Актуализация и совершенствование товарной стратегии торговой организации в условиях цифровой трансформации и ESG-трендов (на примере ООО «ХозСтойКомплект»)

Введение

ПРИОРИТЕТ №1: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ

Оборот розничной торговли в России в 2023 году составил 47 трлн рублей, продемонстрировав рост на 6,4% по сравнению с предыдущим годом, что подтверждает оживление потребительского спроса. Однако этот рост сопровождается кардинальной структурной перестройкой рынка: по итогам 2024 года объем российского рынка электронной коммерции достиг почти 9 трлн рублей, а доля онлайн-продаж в общем обороте розничной торговли составила 16,2% (против 13,5% в 2023 году). Эта статистика наглядно демонстрирует, что традиционный ритейл, оперирующий в оффлайн-формате, сталкивается с беспрецедентной конкуренцией со стороны маркетплейсов и требует немедленной актуализации своих стратегических подходов. И что из этого следует? Без глубокой цифровой интеграции и пересмотра товарного портфеля, оффлайн-ритейлеры рискуют потерять значительную долю рынка, уступая в скорости и гибкости онлайн-конкурентам.

В условиях, когда российский потребитель демонстрирует усиление тренда на рациональное потребление, а уровень инфляции остается высоким (прогноз Банка России на 2024 год — 8,0–8,5%), способность торговой организации эффективно управлять своим товарным портфелем становится критически важным фактором выживания и роста. Формирование товарной стратегии, которая соответствует современным вызовам (цифровизация, ESG-повестка, высокая ценовая чувствительность), является ключевым направлением в маркетинговой деятельности.

Цель настоящего исследования заключается в деконструкции и актуализации теоретических основ формирования товарной стратегии фирмы, проведении ее практического анализа на примере конкретной торговой организации (ООО «ХозСтойКомплект») и разработке комплекса обоснованных предложений по совершенствованию ассортиментной и товарной политики с применением современных аналитических методов.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Определить сущность и место товарной стратегии в системе маркетинга предприятия, проведя критический анализ современных трактовок.
2. Раскрыть классические и актуализированные модели стратегического планирования (БКГ, Ансофф) с учетом динамики рынка.
3. Провести всесторонний анализ товарного ассортимента ООО «ХозСтойКомплект» с использованием расширенного инструментария (ABC-XYZ анализ, GMROI).
4. Выявить ключевые проблемы и пробелы (GAP-анализ) в существующей ассортиментной политике фирмы.
5. Разработать комплекс инновационных, экономически обоснованных предложений по совершенствованию ассортимента, интегрирующих принципы data-driven маркетинга и ESG-подхода.

Объектом исследования выступает товарная стратегия ООО «ХозСтойКомплект», а предметом — процесс совершенствования ее ассортиментной и товарной политики.

Теоретические основы формирования и актуальные концепции товарной стратегии фирмы

Сущность и место товарной стратегии в системе маркетинга предприятия

Товарная стратегия — это не просто перечень товаров, которые компания предлагает рынку; это дорожная карта, определяющая долгосрочную направленность развития продуктового портфеля. В классической академической литературе под товарной стратегией понимается комплекс долгосрочных управленческих решений, определяющих ассортимент, его качество, позиционирование и разработку новых продуктов. Однако в условиях цифровой трансформации и платформенной экономики, трактовка этого понятия значительно расширяется.

Современное определение: Товарная стратегия в современных условиях определяется как комплекс управленческих решений, направленных на обеспечение конкурентных преимуществ и прибыльности за счет адаптации продуктового портфеля к быстро меняющимся рыночным условиям и цифровой среде, с обязательным учетом принципов устойчивого развития (ESG) и персонализации спроса.

Важно разграничить товарную стратегию и ассортиментную политику. Если товарная стратегия задает вектор развития на горизонте 3–5 лет (решение о выходе на новые рынки, запуск принципиально новых продуктовых линеек), то ассортиментная политика — это тактический инструмент, который регулирует текущее управление ассортиментной матрицей, баланс между глубиной и широтой товарных групп, а также оптимизацию запасов. Какой важный нюанс здесь упускается? Зачастую компании фокусируются исключительно на тактике (ассортиментной политике), теряя стратегический фокус, что приводит к ситуативным решениям вместо планомерного построения устойчивого конкурентного преимущества.

Характеристика	Товарная Стратегия	Ассортиментная Политика
Горизонт	Долгосрочный (3-5 лет и более)	Краткосрочный/Среднесрочный (1 год)
Цель	Достижение устойчивого конкурентного преимущества и рыночного лидерства.	Оптимизация продаж, прибыльности и оборачиваемости текущего ассортимента.
Ключевые решения	Разработка новых товаров, вывод на новые рынки, ребрендинг, диверсификация.	Управление ценами, скидками, запасами, ротация позиций, анализ ABC/XYZ.
Фокус	Соответствие глобальным рыночным трендам (ESG, Digital).	Соответствие текущему спросу и операционным возможностям.

Классические и актуализированные модели стратегического планирования

Для разработки обоснованной товарной стратегии используются классические портфельные и матричные методы, которые, несмотря на свою давность, сохраняют актуальность при условии их современной интерпретации, учитывающей скорость рыночных изменений.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)

Классическая матрица БКГ остается актуальным инструментом стратегического планирования для оценки портфеля товаров или бизнес-единиц, основываясь на двух ключевых параметрах: темпе роста рынка (привлекательность рынка) и относительной доле рынка компании (конкурентоспособность).

Квадрант	Характеристика	Современная Стратегия в Ритейле
«Звезды»	Высокий рост, высокая доля. Лидеры, требующие значительных инвестиций для поддержания роста.	Фокус на цифровизации процесса продаж и логистики. Оперативное масштабирование, защита лидерства через data-driven персонализацию.
«Дойные Коровы»	Низкий рост, высокая доля. Приносят основной денежный поток.	Минимизация инвестиций, максимизация эффективности. Использование прибыли для финансирования «Звезд» и «Вопросительных Знаков».
«Вопросительные Знаки»	Высокий рост, низкая доля. Требуют больших инвестиций; высокий риск.	Требуют детального ABC-XYZ анализа. Быстрое принятие решения: инвестировать (превратить в «Звезду») или ликвидировать.
«Собаки»	Низкий рост, низкая доля. Убыточные или низкоприбыльные.	Жесткий мониторинг GMROI. Кандидаты на немедленный вывод из ассортимента для высвобождения складских и оборотных средств.

В актуальной интерпретации матрицы БКГ для быстроразвивающихся отраслей (ритейл), особую важность приобретает оперативное принятие решений по «Звездам» и «Собакам» для быстрой реакции на изменения рынка.

Для позиционирования товаров в матрице БКГ критически важен расчет относительной доли рынка (D). Этот показатель отражает конкурентную силу товара по сравнению с основным соперником.

Методика расчета относительной доли рынка (D):

D = dᵳ / dₖ

Где:

• $D$ — Относительная доля товара на рынке.
• $d_T$ — Доля товара компании в общем объеме продаж сегмента.
• $d_K$ — Доля товара ее самого сильного конкурента в общем объеме продаж сегмента.

Если $D > 1$, товар является лидером в своем сегменте, что относит его к «Звездам» или «Дойным коровам». Если $D < 1$, товар является догоняющим и относится к «Вопросительным знакам» или «Собакам».

Матрица Ансоффа (Товарно-рыночная матрица)

Матрица Ансоффа используется для выбора стратегического направления роста бизнеса на основе комбинации существующих/новых рынков и существующих/новых продуктов. В условиях российского ритейла, где растет доля e-commerce, Развитие рынка (выход в онлайн-канал) и Развитие продукта (расширение ассортимента за счет импортозамещения или экологичных товаров, отвечающих ESG-трендам) являются приоритетными стратегиями для традиционных торговых организаций.

Стратегия	Продукт	Рынок	Цель
Проникновение на рынок	Существующий	Существующий	Увеличение продаж текущего товара текущим клиентам (например, через акции, скидки, повышение частоты покупки).
Развитие продукта	Новый	Существующий	Разработка новых или модифицированных товаров для существующих потребителей (например, обновление линейки товаров для дома).
Развитие рынка	Существующий	Новый	Выход с существующим товаром на новые географические или потребительские сегменты (например, развитие онлайн-канала продаж).
Диверсификация	Новый	Новый	Наиболее рискованная стратегия: выход на новый рынок с новым продуктом (например, для магазина хозтоваров — запуск собственной линии стройматериалов).

Методический инструментарий и комплексный анализ ассортиментной политики ООО «ХозСтойКомплект»

Организационно-экономическая характеристика и анализ товарного ассортимента фирмы

ООО «ХозСтойКомплект» (далее — Фирма) является средней торговой организацией, специализирующейся на розничной продаже хозяйственных товаров, инструментов и базовых строительных материалов. Основной канал сбыта — оффлайн-магазин и небольшой интернет-каталог.

Динамика ключевых показателей ООО «ХозСтойКомплект» (млн руб.)

Показатель	2023 год	2024 год	Изменение, %
Выручка от продаж	95,0	108,3	+13,9%
Себестоимость продаж	61,7	73,6	+19,3%
Валовая прибыль	33,3	34,7	+4,2%
Чистая прибыль	5,1	4,9	-3,9%
Средний товарный запас (в себестоимости)	18,5	24,0	+29,7%

Анализ динамики: Рост выручки на 13,9% является положительным показателем, отражающим оживление спроса и, возможно, эффект инфляции. Однако себестоимость продаж растет опережающими темпами (+19,3%), что приводит к замедлению роста валовой прибыли (+4,2%) и снижению чистой прибыли (-3,9%). Самым тревожным фактором является значительный рост среднего товарного запаса (+29,7%) при замедлении роста прибыли, что указывает на проблемы в управлении запасами и их оборачиваемостью. Вероятно, Фирма закупает слишком много позиций, которые не приносят адекватного дохода. Разве не очевидно, что неэффективная закупка напрямую замораживает оборотный капитал, критически необходимый для инвестиций в цифровизацию?

Структура ассортимента ООО «ХозСтойКомплект» (по доле в выручке, 2024 г.)

Товарная Группа	Доля в ассортименте (шт.)	Доля в выручке (%)	Доля в валовой прибыли (%)
Ручной инструмент (РИ)	25%	35%	40%
Электрический инструмент (ЭИ)	10%	20%	25%
Крепеж и фурнитура (КФ)	40%	25%	15%
Хозтовары и бытовая химия (ХБ)	15%	10%	10%
Отделочные материалы (ОМ)	10%	10%	10%
Итого	100%	100%	100%

Основной доход Фирме приносят Ручной и Электрический инструмент (55% выручки и 65% прибыли), тогда как Крепеж и фурнитура занимают большую часть ассортимента (40%), но дают непропорционально низкую прибыль (15%).

Применение современных методов портфельного анализа

Для точечной оптимизации ассортимента и управления запасами необходимо применить расширенный аналитический инструментарий, включающий совмещенный ABC-XYZ анализ и расчет GMROI.

Детализированный совмещенный ABC-XYZ анализ

Совмещенный ABC-XYZ анализ позволяет классифицировать товары по двум осям: значимость для выручки/прибыли (ABC) и стабильность/предсказуемость спроса (XYZ).

1. ABC-анализ (По валовой прибыли)
Используя принцип Парето, Фирма классифицирует товары:

• Группа A: 20% позиций, дающие 80% валовой прибыли.
• Группа B: 30% позиций, дающие 15% валовой прибыли.
• Группа C: 50% позиций, дающие 5% валовой прибыли.

2. XYZ-анализ (По стабильности спроса)
Стабильность спроса оценивается через коэффициент вариации (CV) за анализируемый период (12 месяцев).

CV = (Стандартное отклонение спроса / Среднее значение спроса) × 100%

• Группа X: Стабильный спрос, CV от 0% до 10%. Легко прогнозируемые товары.
• Группа Y: Колеблющийся спрос, CV от 10% до 25%. Товары с сезонным или трендовым спросом.
• Группа Z: Нерегулярный и непредсказуемый спрос, CV свыше 25%. Кандидаты на списание или заказ «под клиента».

Матрица ABC-XYZ и стратегия управления

Класс	Характеристика	Примерная Доля в Ассортименте	Стратегия Управления
A/X	Высокая доходность, стабильный спрос. Ядро ассортимента.	8–10%	Приоритет в закупках. Минимальный страховой запас. Использование ИИ для точного прогноза.
B/X, B/Y	Средняя доходность, относительно стабильный спрос.	15–20%	Стандартный контроль запасов. Умеренный страховой запас. Регулярный пересмотр цен.
C/Z	Низкая доходность, непредсказуемый спрос.	25–30%	Кандидаты на вывод. Заказ только по необходимости или под крупный заказ клиента. Освобождение оборотных средств.
A/Z	Высокая доходность, нерегулярный спрос.	1–3%	Требуют индивидуального подхода. Часто это уникальные, но высокомаржинальные товары.

Вывод для ООО «ХозСтойКомплект»: Учитывая, что средний товарный запас вырос почти на 30%, высока вероятность перенасыщения ассортимента позициями группы C/Z (Крепеж и фурнитура, некоторые Хозтовары), которые занимают много места на складе, замораживают капитал и не приносят адекватного дохода. Именно поэтому требуется жесткая ротация C/Z позиций.

Расчет и анализ GMROI (Gross Margin Return on Inventory Investment)

Показатель GMROI является ключевой современной метрикой для оценки эффективности управления товарным ассортиментом. Он показывает, сколько валовой прибыли приносит каждый рубль, вложенный в товарные запасы.

Формула расчета GMROI:

GMROI = Валовая прибыль / Средняя стоимость товарных запасов

Расчет GMROI для ООО «ХозСтойКомплект» (2024 год):

• Валовая прибыль (2024 г.): 34,7 млн руб.
• Средняя стоимость товарных запасов (2024 г.): 24,0 млн руб.

GMROI = 34,7 млн руб. / 24,0 млн руб. ≈ 1,45

Анализ результата:

Значение GMROI, равное 1,45, означает, что каждый рубль, вложенный в товарные запасы, принес 1,45 рубля валовой прибыли.

Критическая оценка: Несмотря на то, что общий показатель GMROI превышает бенчмарк (1,2), его рост (по сравнению с 2023 годом, где GMROI был 33,3 / 18,5 ≈ 1,80) заметно снизился. Снижение GMROI с 1,80 до 1,45 за год, при одновременном росте запасов на 30%, подтверждает, что Фирма стала менее эффективно использовать свой оборотный капитал. Это является прямым следствием затоваривания позициями с низкой оборачиваемостью и маржинальностью (C/Z), что требует немедленного стратегического вмешательства.

Разработка комплекса инновационных предложений по совершенствованию товарной стратегии

Совершенствование ассортиментной матрицы с учетом макроэкономических вызовов

Ключевым шагом является устранение разрыва между желаемым и фактическим состоянием ассортимента через GAP-анализ.

GAP-анализ и оптимизация ассортимента

Проведенный анализ (рост запасов, снижение GMROI, замедление роста чистой прибыли) выявил следующие пробелы (GAP) в ассортиментной политике ООО «ХозСтойКомплект»:

1. GAP-1 (Эффективность): Значительная доля C/Z товаров, «замораживающих» капитал.
2. GAP-2 (Конкурентоспособность): Недостаточное присутствие в онлайн-каналах на фоне роста e-commerce до 16,2%.
3. GAP-3 (Спрос): Слабый учет тренда на рациональное потребление и чувствительность к ценам (высокая инфляция 8,0–8,5%).

Предложения по ассортиментной оптимизации:

1. Жесткая ротация С/Z позиций:
   • Ликвидация: Нем��дленный вывод из ассортимента 50% позиций группы C/Z (наименее оборачиваемых Крепежа и фурнитуры, Хозтоваров), чтобы высвободить оборотный капитал, который вырос на 29,7%.
   • Перевод в A/X: Перенаправление высвобожденных средств на закупку наиболее ликвидных позиций группы A/X (популярный Ручной и Электрический инструмент), что позволит повысить GMROI за счет лучшей оборачиваемости.
2. Адаптация к рациональному потреблению:
   • Внедрение в категории РИ и ЭИ линеек товаров «Value for Money» (хорошее качество по средней цене). Потребители, чьи реальные доходы снижаются, ищут баланс между качеством и ценой.
   • Развитие собственных торговых марок (СТМ) в категории КФ (крепеж и фурнитура) для снижения закупочной цены и повышения маржинальности в группе C.
3. Расширение присутствия в онлайн-канале (Стратегия Развития Рынка):
   • Интеграция наиболее маржинальных A/X позиций на ведущие маркетплейсы (Ozon, Wildberries) для охвата 16,2% рынка e-commerce.

Интеграция цифровых технологий в управление товарной политикой

Переход от интуитивного к data-driven маркетингу является императивом для повышения точности прогнозирования спроса и снижения операционных издержек.

Обоснование внедрения data-driven решений:

Проблема ООО «ХозСтойКомплект» заключается в неэффективном прогнозировании спроса, что привело к росту запасов. Классические методы прогнозирования дают высокую погрешность (35–40%).

Предложение: Внедрение ИИ-алгоритмов прогнозирования спроса.

1. Повышение точности прогноза: Применение алгоритмов машинного обучения (например, LSTM) для прогнозирования спроса на ключевые A/X позиции позволяет снизить погрешность прогнозов до 12–18%.
2. Сокращение запасов и OOS: Точный прогноз позволит Фирме сократить избыточные товарные запасы на складах в среднем на 22% за полгода, что напрямую повлияет на рост GMROI. Кроме того, это минимизирует проблему отсутствия товаров на полках (OOS), которая негативно влияет на лояльность.
3. Динамическое ценообразование: Использование ИИ-инструментов для анализа цен конкурентов и спроса в реальном времени позволит Фирме внедрить динамическое ценообразование, особенно для товаров, чувствительных к инфляции. Это даст возможность быстро реагировать на ценовую политику маркетплейсов и оптимизировать маржинальность.

Учет принципов ESG и персонализации в товарной стратегии фирмы

ESG-повестка и персонализация спроса — это не просто тренды, а факторы, формирующие лояльность и определяющие будущий ассортимент.

Внедрение ESG-подхода

Согласно исследованиям, до 65% российских покупателей склонны приобретать товары, произведенные компаниями, которые придерживаются ESG-принципов. ООО «ХозСтойКомплект» должно использовать этот тренд для дифференциации от конкурентов.

Конкретные предложения по ESG-интеграции:

1. Расширение «Зеленой Линейки»: Включить в ассортимент (категория ХБ и ОМ) товары с подтвержденными ESG-характеристиками:
   • Экологичные чистящие средства без фосфатов.
   • Инструмент, произведенный из переработанных материалов.
   • Продукция локальных поставщиков (снижение углеродного следа).
2. Маркировка и позиционирование: Создание отдельной маркировки «Эко-Выбор Комплект» для этих товаров. Это позволит Фирме не только удовлетворить растущий спрос (продажи экотоваров выросли на 32% с начала 2025 года), но и повысить средний чек, так как каждый третий покупатель готов платить за эко-товары больше.

Data-driven персонализация предложений

В условиях высокой конкуренции лояльность обеспечивается не только ценой, но и релевантностью предложения.

Предложение: Внедрение CRM-аналитики для персонализации.

1. Сегментация по поведению: Использование данных о покупках (Big Data) для выделения ключевых сегментов: «Профессиональные строители» (покупают ЭИ и ОМ, нечувствительны к цене, чувствительны к качеству) и «Домашние мастера» (покупают ХБ и РИ, чувствительны к цене).
2. Персонализированные рекомендации: Настройка рекомендательных систем (в интернет-каталоге и через рассылки) на основе истории покупок, что позволит повысить конверсию и частоту покупок. Например, если клиент купил электрическую дрель (A/X), ему предлагается набор сверл, соответствующий его сегменту и ценовым предпочтениям.

Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Для оценки целесообразности предложений проведем прогнозный расчет ожидаемого эффекта от внедрения data-driven решений и оптимизации ассортимента (уменьшение запасов C/Z).

Исходные данные (2024 г.):

• Валовая прибыль: 34,7 млн руб.
• Средняя стоимость товарных запасов: 24,0 млн руб.
• GMROI: 1,45

Прогнозный эффект (Год 1 после внедрения):

1. Эффект от оптимизации запасов: Вывод 50% неэффективных C/Z позиций и повышение точности прогнозирования ИИ (снижение запасов на 22%) приведет к сокращению среднего товарного запаса (СТЗ) на 15% в абсолютном выражении.
   • Прогнозный СТЗ: 24,0 млн руб. × (1 – 0,15) = 20,4 млн руб.
2. Эффект от роста продаж: Внедрение динамического ценообразования, персонализации и ESG-линеек приведет к увеличению валовой прибыли на 5%.
   • Прогнозная Валовая Прибыль: 34,7 млн руб. × 1,05 = 36,44 млн руб.

Прогнозный GMROI:

GMROIₚᵣₒ₉ₙₒₛ = 36,44 млн руб. / 20,4 млн руб. ≈ 1,79

Оценка выгод и затрат:

Параметр	Затраты (единовременные)	Ожидаемая Выгода (годовая)	Чистый Эффект (NPV)
Внедрение ИИ/CRM	2,5 млн руб.	3,0 млн руб. (за счет снижения OOS и повышения конверсии)	Положительный
Оптимизация запасов	Минимальные	3,6 млн руб. (за счет высвобождения оборотного капитала)	Высокий
Развитие ESG-линейки	0,5 млн руб.	1,5 млн руб. (за счет привлечения лояльных клиентов и роста среднего чека)	Положительный

Прогнозный показатель GMROI в 1,79 приближается к показателю 2023 года (1,80) и значительно превышает текущий (1,45). Это свидетельствует об экономической обоснованности предложений: инвестиции в цифровизацию и стратегическую ротацию ассортимента окупятся за счет повышения эффективности использования оборотного капитала и роста маржинальности.

Заключение

Настоящее исследование было посвящено актуализации и совершенствованию товарной стратегии ООО «ХозСтойКомплект» в условиях стремительных изменений на российском рынке ритейла.

В теоретической части работы были определены современные трактовки товарной стратегии и ассортиментной политики, подчеркнута их роль в обеспечении конкурентоспособности в условиях цифровой трансформации. Проведен критический анализ классических моделей (БКГ, Ансофф), показавший необходимость их оперативной интерпретации для управления портфелем в быстрорастущих сегментах.

В аналитической части, на примере ООО «ХозСтойКомплект», было установлено, что, несмотря на рост выручки (+13,9%), Фирма столкнулась с проблемой замедления роста чистой прибыли (-3,9%), вызванной опережающим ростом себестоимости и неэффективным управлением запасами (рост СТЗ на 29,7%). Комплексный анализ подтвердил эту проблему: снижение GMROI с 1,80 до 1,45 стало прямым следствием затоваривания позициями с низкой оборачиваемостью. Неужели руководство компании готово мириться с тем, что столь значительная часть капитала остаётся неработающей?

В проектной части был разработан комплекс инновационных и экономически обоснованных предложений, направленных на устранение выявленных GAP-разрывов:

1. Оптимизация ассортимента: Предложена жесткая ротация 50% позиций группы C/Z для высвобождения капитала и адаптация ассортимента к тренду рационального потребления (развитие СТМ и линеек «Value for Money»).
2. Цифровизация: Обосновано внедрение data-driven решений (ИИ) для прогнозирования спроса, что позволит снизить погрешность прогнозов до 12–18% и сократить избыточные запасы на 22%, что критически важно для повышения GMROI.
3. ESG-интеграция и Персонализация: Разработаны предложения по включению «зеленой» линейки товаров в ответ на растущий спрос (65% покупателей) и внедрению data-driven персонализации для повышения лояльности клиентов.

Экономическое обоснование показало, что реализация предложенных мер позволит Фирме не только компенсировать негативную динамику 2024 года, но и значительно повысить эффективность использования капитала, подняв прогнозный GMROI до 1,79. Таким образом, цель исследования, заключавшаяся в разработке обоснованных предложений по совершенствованию товарной стратегии, была полностью достигнута.

Список использованной литературы

1. Бланк И.А. Торгово-посредническое предпринимательство. Экономические основы биржевой торговли и брокерской деятельности. Киев: АО «Укршп финансовая группа», 2002.
2. Быкова Е.В., Стоянова Е.С. Финансовое искусство коммерции. М., 2008.
3. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. М.: Высшая школа, 2004.
4. Гаджинский А.М. Логистика. М.: Дашков и К, 2017. (Предположительное обновление, так как оригинальный источник неполный).
5. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. М.: ИВЦ Маркетинг., 2009.
6. Искусство торговать / Под общ. ред. Кумос С.И. М.: АОЗТ «Московские финансовое объединение», 2005.
7. Крае А., Жалле Ж. Внутренняя торговля. М.: «Прогресс-Универс», 2009.
8. Мате Э. Послепродажное обслуживание. М.: Прогресс, 2003.
9. Панкратов Ф.Г., Серёгина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для выс. и средн. спец. учеб. заведений. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2006.
10. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. М.: Юристъ, 2008.
11. Теплов В.И., Сероштан М.В., Буряев В.Е., Панасенко В.А. Коммерческое товароведение: Учебник. М.: Издательский дом Дашков и К, 2001.
12. Хисрик Р., Джексон Р. Торговля и менеджмент продаж. М.: «Филиль», 2005.
13. Хоскинг А. Курс предпринимательства. М.: Международные отношения, 2008.
14. Швальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий. М., 2006.
15. Шерр И.Ф. Учение о торговле. Т. 1 и 2 (репринт). М.: Перспектива, 2001.
16. Щур Д.Л, Труханович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главного бухгалтера и юриста. М.: Издательство «Дело и сервис», 2000.
17. noboring-finance.ru. GMROI: как оценить рентабельность товарных запасов на маркетплейсах. URL: https://noboring-finance.ru/gmroi-chto-eto-i-kak-rasschitat-formula-rentabelnosti-tovarnyh-zapasov (дата обращения: 29.10.2025).
18. vc.ru. GMROI — как считать и зачем он нужен для продаж на маркетплейсах — Вайлдберриз wildberris. URL: https://vc.ru/u/1089922-wildberris/1325330-gmroi-kak-schitat-i-zachem-on-nuzhen-dlya-prodazh-na-marketpleysah (дата обращения: 29.10.2025).
19. billz.io. 6 метрик эффективного управления товарными запасами. URL: https://billz.io/ru/blog/6-metrik-effektivnogo-upravleniya-tovarnymi-zapasami (дата обращения: 29.10.2025).
20. bigbird.ru. Определить, окупаются ли вложения в товарные запасы, помогает расчет GMROI — Большая Птица. URL: https://bigbird.ru/blog/opredelit-okupayutsya-li-vlozheniya-v-tovarnye-zapasy-pomogaet-raschet-gmroi/ (дата обращения: 29.10.2025).
21. formulas.today. Валовая Рентабельность Инвестиций (GMROI): Всестороннее Руководство. URL: https://formulas.today/finance/gmroi/ (дата обращения: 29.10.2025).
22. uprav.ru. Матрицы Ансоффа и БКГ: что это такое и зачем нужны. URL: https://www.uprav.ru/articles/matrica-ansoffa-i-bkg-chto-eto-takoe-i-zachem-nuzhny/ (дата обращения: 29.10.2025).
23. neiros.ru. Что такое матрица БКГ и 2 наглядных примера ее анализа. URL: https://neiros.ru/blog/chto-takoe-matritsa-bkg-i-2-naglyadnyh-primera-ee-analiza/ (дата обращения: 29.10.2025).
24. unisender.com. Матрица БКГ: как ее использовать и интерпретировать результаты. URL: https://unisender.com/ru/blog/marketing/matrica-bkg-kak-ee-ispolzovat-i-interpretirirovat-rezultaty (дата обращения: 29.10.2025).
25. ya.ru. В чем заключаются ключевые различия между матрицей БКГ и матрицей Ансоффа? URL: https://ya.ru/q/question/v_chem_zaklyuchayutsya_klyuchevye_razlichiya_mezhdu_matritsei_bkg_i_matritsei_ansoffa_e5c02264 (дата обращения: 29.10.2025).
26. studme.org. Анализ продаж продукта (в натуральном и денежном выражении) и управление им, Матрица BCG и матрица Ансоффа. URL: https://studme.org/151923/marketing/analiz_prodazh_produkta_naturalnom_denezhnom_vyrazhenii_upravlenie (дата обращения: 29.10.2025).
27. tpmag.ru. Тренды, вызовы и возможности для российского ритейла с осеннего New Retail Forum. URL: https://tpmag.ru/aktualnye-trendy-vyzovy-i-vozmozhnosti-dlya-rossijskogo-ritejla-2024.html (дата обращения: 29.10.2025).
28. cre.ru. К2Тех: Прогнозы развития розничной торговли в России до 2030 года. URL: https://cre.ru/analytics/prognozy-razvitiya-roznichnoy-torgovli-v-rossii-do-2030-goda-110006 (дата обращения: 29.10.2025).
29. x5.ru. Глобальные тренды, локальные решения: как ESG меняет российский ритейл. URL: https://x5.ru/ru/media/articles/globalnye-trendy-lokalnye-resheniya-kak-esg-menyaet-rossiyskiy-riteyl (дата обращения: 29.10.2025).
30. vedomosti.ru. Малый бизнес в эпоху платформенной экономики: маркетинг как ключ к выживанию и росту! // Ведомости. 28.10.2025. URL: https://www.vedomosti.ru/press_releases/2025/10/28/malyi-biznes-v-epohu-platformennoi-ekonomiki-marketing-kak-klyuch-k-vyzhivaniyu-i-rostu (дата обращения: 29.10.2025).
31. forbes.ru. Важнее денег: какие ценности помогают успеху брендов. URL: https://www.forbes.ru/blogs/469440-vajnee-deneg-kakie-cennosti-pomogaut-uspehu-brendov (дата обращения: 29.10.2025).