Формы премирования и стимулирования труда медицинских работников: теория, российская практика и перспективы развития

25,7% — таков средний показатель дефицита медицинских работников в России, который по итогам 2024 года достиг 23 000 врачей и 75 000 среднего медицинского персонала. Эти цифры не просто статистика, они отражают острую системную проблему, угрожающую устойчивости и доступности национальной системы здравоохранения. В условиях столь критической нехватки кадров вопросы привлечения, удержания и, что не менее важно, эффективного стимулирования медицинского персонала приобретают не просто актуальный, но стратегический характер. Качественная медицинская помощь невозможна без мотивированных и высококвалифицированных специалистов, однако современные системы оплаты труда и премирования зачастую не отвечают реалиям профессии, её интенсивности и социальной значимости.

Настоящая работа ставит своей целью глубокий анализ и структурированное представление информации о формах премирования и стимулирования труда медицинских работников. Мы рассмотрим фундаментальные теоретические основы мотивации, изучим основные материальные и нематериальные инструменты стимулирования, а также подробно остановимся на специфике их применения в сфере здравоохранения России. Особое внимание будет уделено государственному регулированию, выявлению текущих проблем и вызовов, а также поиску перспективных направлений развития на основе передового международного опыта. В конечном итоге, исследование призвано не только осветить текущее положение дел, но и предложить научно обоснованные рекомендации по совершенствованию кадрового менеджмента в медицине.

Структура курсовой работы логически выстроена для последовательного раскрытия обозначенных задач. Сначала мы углубимся в теоретические основы, затем перейдем к обзору практических форм и методов стимулирования. Далее последует детальный анализ специфики мотивации медицинских работников и государственной политики в этой сфере. Кульминацией станет рассмотрение проблем, вызовов и путей их решения, а также изучение международного опыта, который может стать источником инновационных подходов для российской практики.

Теоретические основы мотивации и стимулирования труда

В основе любой эффективной системы управления персоналом лежит глубокое понимание человеческой мотивации и механизмов стимулирования. Эти концепции, хоть и тесно связаны, имеют принципиальные различия, определяющие подходы к построению систем вознаграждения. Без осмысления этих фундаментальных теорий невозможно создать по-настоящему действенные механизмы премирования, особенно в такой чувствительной сфере, как здравоохранение, где на карту поставлено здоровье и благополучие каждого человека.

Понятие и сущность мотивации и стимулирования

Прежде чем перейти к детальному анализу, важно четко разграничить два ключевых понятия: мотивация и стимулирование. Мотивация — это внутренний, глубоко личный процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения. Он определяется сложным переплетением внутренних факторов (мотивов, потребностей, ценностей, убеждений) и внешних воздействий (стимулов). Мотивация, таким образом, является внутренней движущей силой, побуждающей человека к действию, направленной на достижение определенных целей или удовлетворение потребностей. Это ответ на вопрос: "Почему человек делает то, что он делает?"

Стимулирование же представляет собой внешний процесс, инструмент воздействия, используемый руководством организации для целенаправленного побуждения сотрудников к определенному поведению, достижению заданных результатов и максимальному использованию их человеческого ресурса. Если мотивация — это "двигатель" внутри человека, то стимулирование — это "ключ зажигания" или "акселератор", призванный запустить этот двигатель или увеличить его обороты. Стимулы могут быть как материальными (деньги, премии), так и нематериальными (признание, карьерный рост). Их главная задача — активизировать существующие мотивы или сформировать новые, направляя энергию сотрудников в нужное русло.

В контексте управления персоналом, эффективное стимулирование не просто побуждает к действию, а создает условия, при которых желаемое поведение становится привлекательным и выгодным для самого сотрудника, тем самым синхронизируя индивидуальные цели с целями организации, что, несомненно, укрепляет её общую эффективность.

Содержательные теории мотивации (потребностный подход)

Содержательные теории мотивации фокусируются на выявлении и анализе потребностей, которые побуждают людей к действию. Они отвечают на вопрос, "что" мотивирует человека. Среди них наиболее известными и влиятельными являются иерархия потребностей А. Маслоу и двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Иерархия потребностей А. Маслоу

Абрахам Маслоу в 1940-х годах предложил одну из самых известных и широко применимых концепций мотивации — иерархию потребностей, или "пирамиду Маслоу". Эта теория постулирует, что человеческие потребности расположены в строгой иерархической последовательности, от базовых, физиологических, до высших, духовных. При этом удовлетворение потребностей низшего уровня является необходимым условием для возникновения и актуализации потребностей более высокого уровня.

Иерархия включает пять основных уровней:

1. Физиологические потребности (Physiological Needs): Самые базовые и примитивные потребности, необходимые для выживания — еда, вода, сон, жилье, одежда. В профессиональной среде это адекватная заработная плата, позволяющая удовлетворять эти нужды.
2. Потребности в безопасности (Safety Needs): Стремление к защищенности от физических и психологических опасностей, стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Включают безопасность труда, стабильное трудоустройство, медицинскую страховку, пенсионные накопления.
3. Социальные потребности / Принадлежности и любви (Love/Belonging Needs): Потребность в социальных связях, дружбе, любви, принадлежности к группе. На работе это хорошие отношения с коллегами, чувство принадлежности к команде, корпоративная культура.
4. Потребности в уважении / Признании (Esteem Needs): Стремление к самоуважению, признанию со стороны окружающих, компетентности, достижениям, статусу. Проявляются через признание заслуг, получение званий, повышение в должности, профессиональный авторитет.
5. Потребности в самоактуализации (Self-Actualization Needs): Высшие потребности, связанные с реализацией своего потенциала, развитием личности, творчеством, поиском смысла жизни. На работе это возможность для профессионального и личностного роста, творческие задачи, самостоятельность в принятии решений, освоение новых навыков.

Применимость в профессиональной среде: Для эффективной мотивации персонала работодателю важно понимать, на каком уровне иерархии находится сотрудник. Бессмысленно предлагать программы саморазвития человеку, который беспокоится о размере своей зарплаты или стабильности работы, ведь только после удовлетворения базовых потребностей сотрудники начинают стремиться к удовлетворению потребностей в признании и самореализации.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг, развивая идеи Маслоу, в своей двухфакторной теории мотивации (1959 год) предложил более нюансированный взгляд на факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность трудом. Он пришел к выводу, что традиционное представление об одном континууме "удовлетворенность — неудовлетворенность" неверно, и существуют два независимых набора факторов.

1. Гигиенические факторы (Hygiene Factors): Это факторы, которые связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа. Они не вызывают удовлетворения сами по себе, но их отсутствие или неадекватность приводит к сильной неудовлетворенности. Герцберг назвал их "гигиеническими", поскольку они подобны гигиеническим процедурам, которые предотвращают болезнь, но не способствуют здоровью. К ним относятся:
   • Политика компании и администрирование
   • Условия труда
   • Заработная плата
   • Межличностные отношения с коллегами, руководителем и подчиненными
   • Безопасность и стабильность работы
   • Статус

   Роль: Гигиенические факторы действуют как минимальные требования. Если они адекватны, человек просто не испытывает неудовлетворенности. Однако их улучшение не приводит к повышению мотивации или удовлетворенности сверх нейтрального уровня.

2. Мотивационные факторы (Motivators): Эти факторы непосредственно связаны с содержанием самой работы и вызывают сильное удовлетворение и высокую мотивацию. Их присутствие стимулирует рост производительности и повышение качества труда. К ним относятся:
   • Достижения
   • Признание
   • Ответственность
   • Продвижение по службе (карьерный рост)
   • Содержание работы (интерес, вызов)
   • Возможность роста и развития

   Роль: Мотивационные факторы способствуют росту удовлетворенности и производительности. Они удовлетворяют потребности в самоактуализации и уважении.

Применимость в профессиональной среде: Теория Герцберга имеет огромное практическое значение. Она учит, что повышение зарплаты (гигиенический фактор) может лишь на время снять неудовлетворенность, но не приведет к долгосрочному росту мотивации и производительности, поскольку истинная мотивация и вовлеченность достигаются через воздействие на мотивационные факторы, такие как предоставление возможностей для развития, признание достижений и расширение полномочий.

Процессуальные теории мотивации (когнитивный подход)

В отличие от содержательных теорий, которые фокусируются на том, "что" мотивирует, процессуальные теории объясняют, "как" происходит процесс мотивации, анализируя мыслительные процессы, предшествующие действиям. Они рассматривают человека как рационального индивида, принимающего решения на основе ожиданий и сравнений.

Теория ожиданий В. Врума

Виктор Врум в своей теории ожиданий (1964 год) предложил одну из наиболее комплексных процессуальных моделей мотивации. Согласно этой теории, мотивация человека к выполнению определенной работы определяется тремя ключевыми элементами: ожиданием, инструментальностью и валентностью. Если хотя бы один из этих компонентов равен нулю, общая мотивация также будет равна нулю.

1. Ожидание (Expectancy, E): Это субъективная оценка вероятности того, что приложенные усилия приведут к желаемому результату. Например, если сотрудник считает, что, как бы он ни старался, он все равно не справится с задачей, его ожидание будет низким. Значение колеблется от 0 (нет связи) до 1 (полная уверенность).
2. Инструментальность (Instrumentality, I): Это субъективная оценка вероятности того, что достижение желаемого результата приведет к получению определенного вознаграждения. Например, если сотрудник успешно выполнит задачу, но не верит, что за это последует обещанная премия, инструментальность будет низкой. Значение также колеблется от 0 до 1.
3. Валентность (Valence, V): Это ценность или привлекательность вознаграждения для конкретного человека. Одно и то же вознаграждение может иметь разную валентность для разных людей. Например, для одного сотрудника повышение зарплаты будет очень ценным (высокая валентность), для другого, уже хорошо обеспеченного, более ценным окажется возможность получить новый проект (также высокая валентность, но другого рода). Валентность может быть положительной (желаемое), отрицательной (нежелаемое) или нейтральной (безразличное).

Мотивационная сила (M) согласно теории Врума может быть выражена формулой:

M = E × I × V

Где:
M — мотивационная сила (степень готовности приложить усилия);
E — ожидание (уверенность в том, что усилия приведут к результату);
I — инструментальность (уверенность в том, что результат приведет к вознаграждению);
V — валентность (ценность вознаграждения).

Практическое значение: Теория Врума подчеркивает важность прозрачности и справедливости систем вознаграждения. Руководство должно убедить сотрудников, что их усилия действительно приведут к результатам, что за эти результаты последует обещанное вознаграждение, и что это вознаграждение будет для них ценным. Для повышения мотивации необходимо работать над всеми тремя компонентами.

Теория справедливости Дж. Адамса

Джон Стейси Адамс в своей теории справедливости (1963 год) утверждал, что люди постоянно оценивают справедливость обмена между своими вкладами (усилия, время, квалификация, опыт) и полученными результатами (зарплата, признание, статус, условия труда) на работе. Эта оценка происходит путем сравнения своего соотношения "вклад/результат" с аналогичными соотношениями других людей (референтных групп), которых они считают сопоставимыми с собой.

Ключевые положения:

• Вклады (Inputs): Всё, что сотрудник вкладывает в работу — время, усилия, образование, опыт, навыки, лояльность, креативность.
• Результаты (Outputs): Всё, что сотрудник получает от работы — зарплата, премии, льготы, признание, статус, безопасность работы, карьерные возможности.
• Сравнение: Сотрудник сравнивает своё соотношение (Результаты / Вклады) с соотношением (Результаты / Вклады) других работников.
• Ощущение несправедливости: Если сотрудник воспринимает своё соотношение как менее благоприятное, чем у других, возникает ощущение несправедливости (неравенства). Это ощущение вызывает психологическое напряжение и дискомфорт.
• Последствия несправедливости: Чтобы восстановить справедливость, человек может предпринять различные действия:
  • Изменить свои вклады (снизить усилия, опаздывать).
  • Изменить свои результаты (потребовать повышения зарплаты, премию).
  • Исказить восприятие своих вкладов или результатов, или вкладов/результатов других (убедить себя, что "они работают усерднее").
  • Изменить объект сравнения (начать сравнивать себя с кем-то другим).
  • Покинуть ситуацию (уволиться).

Практическое значение: Теория Адамса подчеркивает, что сотрудники не оценивают вознаграждение в абсолютных величинах, а сравнивают его с другими. Важна не только объективная справедливость, но и субъективное восприятие. Для поддержания высокой мотивации работодатель должен стремиться к созданию прозрачных и воспринимаемых как справедливые систем вознаграждения, четко объяснять принципы формирования зарплаты и премий, а также быть внимательным к настроениям в коллективе, чтобы своевременно выявлять и устранять источники ощущения несправедливости.

Формы и методы стимулирования труда персонала

После погружения в теоретические основы мотивации логично перейти к практическим инструментам, с помощью которых организации воплощают эти теории в жизнь. Системы стимулирования представляют собой комплекс мер, направленных на повышение продуктивности, лояльности и вовлеченности сотрудников. Традиционно их делят на материальные и нематериальные, каждая из которых имеет свои особенности, преимущества и недостатки.

Материальное стимулирование: виды, преимущества и недостатки

Материальное стимулирование — это наиболее очевидная и прямолинейная форма воздействия на мотивацию, основанная на удовлетворении базовых и социальных потребностей человека. Его суть заключается в предоставлении сотруднику финансовых или эквивалентных им благ в обмен на его труд и результаты.

Основной формой материального стимулирования является заработная плата (оклад). Это базовый элемент вознаграждения, обеспечивающий стабильность и предсказуемость дохода. Однако, как отмечают эксперты, само по себе повышение оклада имеет скорее гигиенический эффект (по Герцбергу) и нуждается в поддержке другими, более динамичными инструментами.

К дополнительным формам материального стимулирования относятся:

• Премии: Это выплаты, носящие стимулирующий характер, закрепленные в статье 129 Трудового кодекса РФ. Премии могут быть регулярными (за достижение плановых показателей, например, ежемесячные, квартальные, годовые) или разовыми (за выполнение особо важного задания, к юбилею, по случаю праздника). Они могут выплачиваться как в денежном, так и в натуральном выражении, например, в виде ценных подарков или сертификатов. Премирование является мощным инструментом, поскольку напрямую связывает результаты труда с дополнительным вознаграждением.
• Надбавки и доплаты: Выплаты за особые условия труда (вредность, ночные смены), высокую квалификацию, ученую степень, стаж работы, интенсивность и высокие результаты труда, качество выполняемых работ.
• Компенсации: Возмещение сотрудникам расходов, связанных с выполнением трудовых обязанностей (например, расходы на проезд, связь, обучение, питание).
• Материальная помощь: Единовременные выплаты в случае трудных жизненных ситуаций (болезнь, рождение ребенка, смерть родственника).
• Льготные кредиты и ссуды: Предоставление финансовой помощи на более выгодных условиях, чем в банках.
• Участие в прибыли или акциях компании: Особенно актуально для крупных коммерческих структур, позволяет сотрудникам чувствовать себя совладельцами бизнеса и напрямую влияет на их заинтересованность в общем успехе.

Преимущества материального стимулирования:

• Универсальное воздействие: Деньги являются универсальным средством обмена и позволяют удовлетворять широкий спектр потребностей, что делает их привлекательными для большинства сотрудников.
• Относительная простота внедрения: Четкие критерии и расчеты позволяют довольно просто администрировать системы материального стимулирования.
• Легкоизмеримый эффект: Влияние материального вознаграждения на производительность и конкретные KPI часто можно измерить в числовом выражении.

Недостатки материального стимулирования:

• Требует значительных затрат: Постоянное увеличение материальных выплат ведет к росту операционных расходов компании.
• Кратковременный эффект: Быстрый рост зарплаты или частые премии могут приводить к привыканию, и их мотивационный эффект со временем ослабевает. Для поддержания мотивации требуется постоянное увеличение вознаграждения, что не всегда экономически целесообразно.
• Потенциал для несправедливости: Если система материального стимулирования непрозрачна или воспринимается как несправедливая (по Адамсу), это может вызвать недовольство, снижение морального духа и конфликты в коллективе.
• Фокус на краткосрочных результатах: Чрезмерное акцентирование на премиях за количественные показатели может привести к игнорированию качественных аспектов работы или стратегических целей.

Нематериальное стимулирование: инструменты и особенности применения

Нематериальное стимулирование ориентировано на удовлетворение высших потребностей человека (по Маслоу) — в уважении, признании, самоактуализации, социальной принадлежности. Эти методы не связаны с прямыми финансовыми выплатами, но оказывают мощное и, зачастую, более долгосрочное влияние на мотивацию, лояльность и вовлеченность сотрудников.

К формам нематериального стимулирования относятся:

• Профессиональное развитие и личностный рост: Обучение, тренинги, семинары, конференции, возможность получения дополнительного образования или сертификации. Это удовлетворяет потребность в самоактуализации и повышает ценность сотрудника на рынке труда.
• Возможность участия в интересных проектах: Предоставление сотрудникам сложных, амбициозных задач, позволяющих проявить свои способности и творческий потенциал.
• Чувство удовлетворения от выполненной работы: Осознание значимости своего труда, видимость результатов. Особенно актуально для профессий с высокой социальной миссией, таких как медицина.
• Признание заслуг: Публичная похвала, награды, благодарственные письма, публикации о достижениях сотрудника, доска почета. Удовлетворяет потребность в уважении и признании.
• Гибкий график и удаленная работа: Возможность самостоятельно регулировать рабочее время или работать из дома, что повышает баланс между работой и личной жизнью.
• Улучшение условий труда: Эргономичное рабочее место, современное оборудование, комфортная атмосфера в офисе.
• Предоставление дополнительного свободного времени: Дополнительные выходные, отгулы за сверхурочную работу.
• Корпоративные мероприятия: Тимбилдинги, праздники, спортивные соревнования, создающие чувство общности и принадлежности к команде.
• Наставничество и менторство: Возможность для опытных сотрудников делиться знаниями и опытом, а для молодых — получать поддержку и развиваться.
• Предоставление возможности брать на себя более интересные и ответственные задачи: Делегирование полномочий, участие в принятии решений.

Преимущества нематериальной мотивации:

• Сокращение расходов компании: Многие методы не требуют прямых финансовых вложений или являются менее затратными по сравнению с материальным стимулированием.
• Создание позитивной атмосферы в коллективе: Способствует формированию корпоративной культуры, укрепляет командный дух и лояльность.
• Развитие работников: Инвестиции в обучение и развитие повышают квалификацию персонала, что выгодно как для сотрудника, так и для организации.
• Отсутствие выделения сотрудников: Многие формы нематериального стимулирования можно применять ко всему коллективу или к группам, что предотвращает внутренние недовольства и ощущение несправедливости, которые могут возникнуть при индивидуальном материальном поощрении.

Для эффективности нематериальной мотивации необходимо, чтобы она соответствовала потребностям сотрудников. Важно не просто внедрять "модные" практики, а проводить регулярный анализ, чтобы понимать, что именно ценят конкретные сотрудники и в какой момент. Например, для молодого специалиста будет важен карьерный рост и обучение, для опытного — признание и возможность наставничества, для сотрудника с семьей — гибкий график и дополнительные выходные. Как же синхронизировать индивидуальные цели с целями организации, чтобы достичь максимальной отдачи?

Специфика систем премирования и мотивации медицинских работников в России

Сфера здравоохранения обладает уникальными характеристиками, которые накладывают особый отпечаток на системы мотивации и стимулирования труда. Работа медицинских работников связана с высокой социальной ответственностью, эмоциональным выгоранием, постоянным стрессом и необходимостью непрерывного профессионального развития. В России эти факторы усугубляются хроническим дефицитом кадров, что делает проблему эффективного стимулирования особенно острой.

Мотивационные предпочтения различных категорий медицинского персонала

Исследования мотивации медицинских работников показывают неоднородность предпочтений в зависимости от их категории. Это критически важно учитывать при разработке стимулирующих программ, чтобы они были максимально адресными и эффективными.

Согласно исследованиям, ядро мотивации профессиональной деятельности медицинских работников бюджетной сферы России образуют мотивы и стимулы, связанные преимущественно с внешними побудителями, а не с активизацией внутренних ресурсов.

Это означает, что внешние факторы, такие как зарплата, условия труда, социальные гарантии, играют более значимую роль, чем внутреннее желание самореализации, хотя последнее также присутствует.

Однако внутри этой общей тенденции наблюдаются существенные различия:

• У врачей в большей степени выражена внутренняя мотивация. Для них более важны мотивы наиболее полной самореализации в трудовой деятельности, стремление к продвижению по службе, получение высоких результатов в работе, моральная удовлетворенность и рекомендации для присвоения категории. Врачи, как правило, ориентированы на профессиональный рост и признание своих достижений, что соответствует высшим уровням пирамиды Маслоу и мотивационным факторам Герцберга (достижения, ответственность, карьерный рост).
• Для среднего медицинского персонала (медицинские сестры) характерны более высокие значения внешней отрицательной мотивации, а также значимость таких мотивов, как стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег, возможных наказаний или неприятностей. Кроме того, для них важны достижение социального престижа и уважения со стороны других. Это указывает на то, что для этой категории критически важны гигиенические факторы (условия труда, безопасность, отношения в коллективе) и потребность в уважении и принадлежности. В структуре мотивации среднего медицинского персонала, по данным исследования 2020 года, 40,2% составляет внешняя положительная мотивация, 30,1% — внутренняя мотивация, а 19,7% — внешняя отрицательная мотивация.

Отмечена высокая значимость неэкономических стимулов. В одном из исследований 68,3% из 407 опрошенных врачей и медицинских сестер государственных поликлиник и больниц указали высокую значимость неэкономических стимулов как факторов, которые могли бы повысить их желание прикладывать к работе больше усилий. Это подтверждает, что при всей важности материального вознаграждения, только его недостаточно для создания полноценной мотивационной среды.

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом и профессиональную активность медиков

Удовлетворенность трудом и профессиональная активность медицинских работников формируются под воздействием множества факторов, как объективных, так и субъективных.

Субъективные факторы, влияющие на активность медицинских работников, включают:

• Получение высоких результатов в работе: Чувство профессионального успеха и видимые результаты своего труда.
• Моральная удовлетворенность: Ощущение значимости своей работы, спасения жизней, облегчения страданий. Это мощный внутренний мотиватор, присущий профессии медика.
• Рекомендации для присвоения категории: Возможность получить признание своей квалификации и повысить профессиональный статус.
• Профессиональный рост: Возможность обучения, освоения новых методик, повышения квалификации.

Однако существует и ряд объективных проблем, которые снижают удовлетворенность и активность:

• Необъективная оценка трудоёмкости деятельности: Проблема стимулирования труда в сфере здравоохранения стоит остро, но методики объективной комплексной оценки трудоёмкости деятельности медицинского персонала представлены крайне ограниченно. Отсутствие четких и справедливых критериев оценки приводит к ощущению несправедливости (по Адамсу), когда усилия не соответствуют вознаграждению, или когда коллеги с меньшей нагрузкой получают сопоставимую оплату.
• Условия труда: Перегруженность, работа со старым оборудованием, бюрократическая волокита, недостаточное количество вспомогательного персонала — все это гигиенические факторы, которые, будучи неудовлетворительными, снижают общую удовлетворённость.
• Психологический климат в коллективе: Конфликты, отсутствие поддержки со стороны руководства или коллег значительно влияют на желание работать.

Исследования показывают, что у врачей на удовлетворенность трудом влияет внешняя отрицательная мотивация, тогда как у среднего медицинского персонала — гигиенические факторы. Это еще раз подчеркивает необходимость дифференцированного подхода к стимулированию различных категорий.

Нормативно-правовое регулирование и государственная политика в сфере оплаты и стимулирования труда в здравоохранении РФ

Государство играет ключевую роль в формировании систем оплаты и стимулирования труда в сфере здравоохранения, устанавливая рамки и определяя основные направления политики.

Основополагающие нормативно-правовые акты:

• Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ): Регулирует общие отношения по оплате труда, включая стимулирующие выплаты. Статья 129 ТК РФ определяет премирование как часть заработной платы, выплачиваемую за достижение определенных показателей.
• Федеральный закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ "Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации": Определяет права медицинских работников и меры их стимулирования. К ним относятся профессиональная переподготовка, аттестация для получения квалификационной категории и стимулирование труда в соответствии с квалификацией, сложностью и качеством работы. Это законодательно закрепляет связь между развитием, качеством труда и вознаграждением.
• Приказ Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 № 818 "Об утверждении Перечня видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях…": Устанавливает четкий перечень стимулирующих выплат, применяемых в отношении медицинского персонала государственных и муниципальных медицинских организаций. К ним относятся:
  • Выплаты за интенсивность и высокие результаты работы.
  • Выплаты за качество выполняемых работ.
  • Выплаты за стаж непрерывной работы (выслугу лет).
  • Премиальные выплаты по итогам работы.

  Эти виды выплат призваны учитывать сложность, ответственность и опыт работы медиков.

Государственная политика и новые инициативы:

• Постановление Правительства РФ от 01.06.2021 № 847 "О реализации пилотного проекта в целях утверждения требований к системам оплаты труда медицинских работников государственных и муниципальных учреждений здравоохранения": Это знаковый документ, который предусматривал поэтапное внедрение новой методологии формирования систем оплаты труда. Изначально пилотный проект был запланирован на 2021-2022 годы в Республике Саха (Якутия), Белгородской, Курганской, Омской, Оренбургской, Тамбовской областях и г. Севастополе.
  • Цель: Выравнивание зарплат и предотвращение дефицита кадров в одних регионах при их избытке в других. Также предполагалось установить гарантированную часть зарплаты (оклада) на уровне не менее 50% от всех выплат, с ожиданием медицинских специалистов до 70%. Размеры должностных окладов должны определяться по группам должностей путем умножения расчётной величины на коэффициенты дифференциации должностных окладов с учётом сложности труда и региональные коэффициенты.
  • Приостановка и перспективы: Важно отметить, что реализация этого пилотного проекта была приостановлена до 1 января 2025 года. Тем не менее, в 2026 году ожидаются значительные изменения в условиях оплаты труда работников медицинских учреждений. Прорабатываются поправки в Трудовой кодекс РФ, предусматривающие повышение зарплат и индексацию выплат. Предлагается установить минимальную оплату труда для младшего и среднего медицинского персонала не ниже 2,5 МРОТ, а для врачей с высшим профильным образованием – не ниже 4 МРОТ. Повсеместное внедрение новой системы оплаты труда в здравоохранении планируется начать после 2026 года, с 2026 года будет происходить доработка и обкатка технологии в пилотных регионах.
• Постановление Правительства РФ от 20.03.2024 № 343: Этим документом установлена специальная социальная выплата некоторым категориям медицинских работников, оказывающим медицинскую помощь в рамках ОМС. Это целенаправленная мера поддержки, призванная стимулировать труд в наиболее востребованных и социально значимых направлениях.
• Дополнительные гарантии: Правительство Российской Федерации, органы государственной власти субъектов РФ и органы местного самоуправления вправе устанавливать дополнительные гарантии и меры социальной поддержки медицинским и фармацевтическим работникам, что позволяет регионам учитывать местную специфику и потребности.

Эти нормативно-правовые акты и инициативы демонстрируют попытки государства системно подойти к регулированию оплаты и стимулирования труда в здравоохранении, реагируя на вызовы и меняющиеся условия. Однако, как показывает практика, между законодательным намерением и реальной эффективностью могут быть значительные разрывы.

Проблемы и вызовы в стимулировании медицинских работников и перспективные направления их решения

Несмотря на теоретические разработки и государственные инициативы, система стимулирования труда медицинских работников в России сталкивается с рядом глубоких и системных проблем. Эти вызовы требуют не только финансовых вливаний, но и комплексного переосмысления подходов к кадровому менеджменту в здравоохранении.

Анализ дефицита и оттока кадров в здравоохранении РФ

Одной из наиболее острых и угрожающих проблем, напрямую связанных с неэффективностью систем стимулирования, является критический дефицит кадров.

• Масштаб проблемы: Средний показатель дефицита медицинских работников в России составляет 25,7%. По итогам 2024 года, дефицит врачей в первичном звене достиг 23 000 человек, а среднего медицинского персонала — 75 000 человек. Эти цифры беспрецедентны и демонстрируют системный кризис.
• Прогнозы: Прогнозируется, что в ближайшие пять-семь лет дефицит врачей может возрасти до 40–45%, если не будут приняты кардинальные меры. Это означает, что к началу 2030-х годов почти половина врачебных должностей может оказаться вакантной.
• География оттока: Отток врачей был отмечен в 25 регионах, а среднего медперсонала — в 57 субъектах РФ по итогам 2024 года. Это свидетельствует о неравномерности распределения проблемы, но в целом о её широком распространении.

Основными причинами оттока кадров являются:

• Низкая оплата труда: Существующая государственная система оплаты труда медицинских работников не всегда соответствует уровню квалификационных требований, интенсивности и социальной значимости их труда. Это нарушает принцип справедливости (по Адамсу) и снижает валентность вознаграждения (по Вруму), приводя к ощущению недооцененности.
• Недостат��чное замещение уходящих на пенсию работников: Демографический фактор играет важную роль. Молодые специалисты не всегда пополняют ряды в достаточном количестве или выбирают другие сферы деятельности.
• Переход в частные клиники с более привлекательными условиями: Частный сектор зачастую предлагает более высокие зарплаты, лучшее оборудование, меньшую бюрократию и более комфортные условия труда, что является мощным стимулом для перехода.

Критический анализ существующих систем стимулирования

Несмотря на меры, принимаемые правительством России, остаются нерешенными вопросы стимулирования качественного труда медиков.

• Несоответствие оплаты труда: Как уже упоминалось, низкий уровень гарантированной части зарплаты (оклада) и сложная система стимулирующих выплат, которые могут быть нестабильными и непрозрачными, создают ощущение несправедливости и снижают общую мотивацию. Когда базовые потребности (по Маслоу) недостаточно удовлетворены, трудно ожидать высокой внутренней мотивации и стремления к самоактуализации.
• Консервативная структура мотивации: Отмечается консервативная структура мотивации медицинских работников бюджетной сферы, где преобладают внешние побудители к работе. Это означает, что для многих медиков работа воспринимается как средство к существованию, а не как возможность для самореализации.
• Проблемы с KPI в частных клиниках: Парадоксально, но даже в частном секторе, где зарплаты выше, системы стимулирования могут иметь свои изъяны. Например, использование KPI, привязанных к количеству и стоимости услуг, может приводить к гипердиагностике и навязыванию ненужных процедур. Это происходит потому, что премиальная часть зарплаты может превышать оклад в 5-6 раз, создавая мощный, но этически спорный стимул. Такая система, по сути, искажает смысл медицинской деятельности, переориентируя её с заботы о пациенте на получение прибыли.

Рекомендации по совершенствованию систем мотивации и стимулирования

Для преодоления существующих проблем и создания по-настоящему эффективной системы стимулирования труда медицинских работников необходим комплексный подход, затрагивающий как материальные, так и нематериальные аспекты.

1. Внедрение справедливой и прозрачной оплаты труда:
   • Увеличение гарантированной части оклада: Как предлагается в рамках пилотного проекта, оклад должен составлять не менее 50-70% от всех выплат. Это обеспечит стабильность и базовое удовлетворение физиологических потребностей, снизив внешнюю отрицательную мотивацию.
   • Четкие и понятные критерии премирования: Система премирования должна быть прозрачной, базироваться на объективных и измеримых показателях качества и интенсивности труда, а не только на количественных. Необходимо разработать методики оценки трудоёмкости, которых сейчас крайне мало.
   • Региональная дифференциация: Учитывать экономические особенности регионов и стоимость жизни при установлении базовых окладов и стимулирующих выплат.
   • Соблюдение принципа справедливости Адамса: Регулярный анализ соотношения "вклад/результат" внутри коллектива и на рынке труда, чтобы предотвращать ощущение несправедливости.
2. Учёт мотивационных предпочтений и потребностей персонала:
   • Дифференцированный подход: Разрабатывать программы стимулирования с учётом специфики мотивации врачей и среднего медицинского персонала. Для врачей акцент на профессиональном росте, научных исследованиях, участии в принятии решений. Для среднего медперсонала – улучшение условий труда, стабильность, признание в коллективе, возможности обучения.
   • Постоянный мониторинг: Необходимость постоянного мониторинга мотивационных предпочтений и потребностей персонала обусловлена их изменчивостью. Регулярные опросы, интервью, фокус-группы помогут выявить актуальные потребности.
   • Развитие нематериального стимулирования: Учитывая высокую значимость неэкономических стимулов, активно внедрять программы профессионального развития, наставничества, признания заслуг, улучшать социально-психологический климат.
3. Укрепление кадрового менеджмента и психологической поддержки:
   • Привлечение квалифицированных руководителей: Руководители медицинских учреждений должны обладать не только клиническими, но и управленческими компетенциями, знаниями в области мотивационного менеджмента.
   • Привлечение психологов: Для более продуктивной работы с персоналом, предотвращения выгорания и решения конфликтов в коллективе.
   • Инвестиции в условия труда и оборудование: Предоставление современного оборудования, комфортных рабочих мест, снижение бюрократической нагрузки. Это гигиенические факторы, которые напрямую влияют на удовлетворенность трудом.
4. Стимулирование профессионального роста и развития:
   • Создание четких карьерных траекторий, программ повышения квалификации, поддержки участия в научных конференциях.
   • Системы грантов и поощрений за научную деятельность или внедрение инновационных методов лечения.

В совокупности, эти меры помогут не только стабилизировать кадровую ситуацию, но и повысить качество медицинских услуг за счёт создания мотивированного и лояльного персонала.

Международный опыт и инновационные подходы к стимулированию медицинского персонала

Изучение международного опыта в области организации труда и стимулирования медицинского персонала позволяет выявить эффективные практики и инновационные подходы, которые могут быть адаптированы для российской системы здравоохранения. Различные страны и системы здравоохранения используют разнообразные модели, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки.

Зарубежные модели организации оплаты труда в первичной медицинской помощи

Анализ международного опыта оплаты деятельности поставщиков услуг первичной медицинской помощи выявляет пять основных альтернатив в организации оказания услуг, которые влияют на выбор системы оплаты труда и, как следствие, на мотивацию:

1. Частнопрактикующие врачи с ассистирующим персоналом: Модель, где врач является индивидуальным предпринимателем, который сам нанимает персонал. Оплата труда врача часто зависит от количества принятых пациентов или оказанных услуг.
2. Частные групповые практики: Несколько врачей объединяются в частную практику, деля расходы и доходы. Система оплаты может быть фиксированной или зависеть от индивидуальной производительности и общего дохода практики.
3. Медицинские центры: Более крупные структуры, предлагающие широкий спектр услуг. Здесь возможны как фиксированные оклады, так и смешанные системы оплаты с бонусной частью.
4. Государственные медицинские центры: Аналогичны российским государственным поликлиникам и больницам, где преобладает окладная система, дополняемая стимулирующими выплатами.
5. Поликлиники: Более широкое понятие, включающее как государственные, так и муниципальные учреждения.

Выбор системы оплаты труда должен стимулировать врача работать качественно. Каждая модель имеет свои особенности влияния на качество и производительность:

• Система работы с твёрдым окладом: Обеспечивает стабильность дохода и снимает давление на количество услуг, но может привести к несвоевременному реагированию на пожелания пациентов и длительному времени ожидания приёма. Мотивация к дополнительным усилиям или инновациям при такой системе снижена, поскольку отсутствует прямая связь с результатами труда (низкая инструментальность и валентность в рамках теории Врума).
• Модель "оплата каждой услуги в отдельности" (fee-for-service): Стимулирует производительность и увеличивает количество оказываемых услуг. Однако, как показал опыт, может привести к гипердиагностике, навязыванию ненужных процедур и снижению качества в погоне за количеством, что является серьёзным этическим и финансовым риском. В этом случае валентность "денег за услугу" становится слишком высокой, перевешивая другие мотиваторы.

Многие развитые страны стремятся к внедрению смешанных систем оплаты труда, которые сочетают стабильность оклада с элементами стимулирования за качество, результаты и удовлетворённость пациентов. Это может быть фиксированная часть + бонусы за достижение определённых показателей качества (например, процент пациентов, достигших целевых показателей по хроническим заболеваниям, или процент проведённых профилактических осмотров).

Применение грейдинга как инструмента мотивации и справедливой оплаты труда

Внедрение грейдинга — это инновационный и всё более распространённый подход к формированию прозрачной и справедливой системы оплаты труда и мотивации, который активно применяется как за рубежом, так и в отечественной практике, в том числе в учреждениях здравоохранения.

Что такое грейдинг? Грейдинг (от англ. grade — степень, класс) — это процедура систематической оценки и группировки должностей по определённым основаниям (их ценности для компании, сложности выполняемой работы, уровня ответственности) с целью построения логичной, прозрачной и справедливой системы оплаты труда и мотивации.

Критерии оценки должностей в системе грейдинга:

• Требуемый уровень квалификации и образования: Какой уровень знаний и навыков необходим для успешного выполнения работы.
• Сложность выполняемой работы: Насколько задачи разнообразны, нестандартны, требуют комплексного мышления.
• Степень ответственности: Уровень ответственности за принимаемые решения, за жизни и здоровье пациентов, за финансовые ресурсы, за оборудование.
• Степень самостоятельности: Насколько сотрудник свободен в принятии решений, или его действия строго регламентированы.
• Влияние на стратегические цели: Насколько работа данной должности важна для достижения общих целей учреждения.
• Аналитическая и коммуникативная нагрузка: Объём работы с информацией, необходимость анализа данных, количество и сложность коммуникаций.
• Условия работы: Наличие вредных факторов, психоэмоциональные нагрузки.

Преимущества грейдинга для медицинских учреждений:

• Прозрачность и справедливость: Создаёт чёткое понимание того, почему одна должность оплачивается выше другой, что снижает ощущение несправедливости (по Адамсу).
• Упорядоченность структуры оплаты труда: Позволяет избежать хаотичного установления окладов и надбавок, приводит систему в соответствие с реальной ценностью должности.
• Мотивация к развитию: Сотрудники видят чёткие карьерные ступени (грейды) и понимают, какие навыки и достижения необходимы для перехода на более высокий грейд с соответствующим повышением оплаты. Это стимулирует профессиональное развитие и рост.
• Управление фондом оплаты труда: Позволяет эффективно планировать и управлять бюджетом на персонал, контролируя расходы.
• Привлечение и удержание кадров: Прозрачная и справедливая система оплаты труда становится конкурентным преимуществом на рынке труда, способствуя привлечению и удержанию квалифицированных специалистов.

Инновационные подходы к формированию мотивации (на примере проекта "Северная Карелия")

Международный опыт демонстрирует, что мотивация медицинских работников может выходить за рамки традиционных схем оплаты труда и быть направленной на более глобальные цели, такие как формирование здорового образа жизни.

Мотивация медицинских работников к здоровому образу жизни: Исследования за рубежом придают особое значение тому, что медицинские работники должны быть образцом поведения для своих пациентов. Это не только этический аспект, но и мощный инструмент для повышения доверия и эффективности профилактических программ. Если врач рекомендует пациенту бросить курить, но сам курит, его слова теряют вес.

• Проект "Северная Карелия" (Финляндия): Яркий пример такого подхода. Этот проект, начатый в 1970-х годах, был направлен на снижение заболеваемости сердечно-сосудистыми заболеваниями в регионе. Одним из ключевых направлений была работа с медицинскими работниками. Проект включал:
  • Обучение медицинских работников: Их обучали принципам здорового образа жизни, методам консультирования пациентов по вопросам питания, физической активности, отказа от курения.
  • Инструменты санитарного просвещения: Разработка и распространение информационных материалов, которые медики могли использовать в работе.
  • Личный пример: Создание условий и стимулирование медиков к ведению здорового образа жизни, чтобы они могли служить примером для своих пациентов. Это включало регулярную диспансеризацию, позитивное изменение образа жизни, улучшение питания, витаминизацию, повышение физической активности и минимизацию вредных привычек.
  • Работа со СМИ: Активное вовлечение медиа для формирования общественного мнения и популяризации здорового образа жизни.

Значение для России: Адаптация подобных подходов в России могла бы стать мощным инструментом нематериального стимулирования, укрепляя имидж профессии, повышая авторитет медицинских работников и формируя культуру здоровья как внутри медицинского сообщества, так и в обществе в целом. Это способствует удовлетворению высших потребностей (самоактуализация, признание), создавая ощущение миссии и значимости своей работы.

Международный опыт показывает, что наиболее эффективные системы стимулирования являются комплексными, сочетая разумное материальное вознаграждение с сильными нематериальными стимулами, ориентированными на профессиональное развитие, признание и чувство значимости труда.

Заключение

Проведённое исследование форм премирования и стимулирования труда медицинских работников позволяет сделать ряд ключевых выводов, подтверждающих необходимость комплексного и системного подхода к управлению персоналом в сфере здравоохранения России.

Прежде всего, теоретические концепции мотивации – иерархия потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, теория ожиданий Врума и теория справедливости Адамса – предоставляют мощную аналитическую базу для понимания глубинных причин поведения человека на работе. Они демонстрируют, что эффективное стимулирование не сводится только к деньгам, а требует учёта целого спектра потребностей, ожиданий и ощущений справедливости.

Анализ материальных и нематериальных форм стимулирования показал, что, несмотря на универсальность денежного вознаграждения, его эффект зачастую кратковременен. Напротив, нематериальные стимулы, такие как профессиональное развитие, признание и комфортные условия труда, способны формировать долгосрочную лояльность и высокую вовлечённость, удовлетворяя высшие потребности сотрудников.

Особое внимание было уделено специфике мотивации медицинских работников. Выявлено, что, при общей ориентации на внешние стимулы, существуют значимые различия между врачами, для которых более важна внутренняя мотивация, самореализация и карьерный рост, и средним медицинским персоналом, чья мотивация в большей степени связана с гигиеническими факторами и стремлением избежать негативных последствий. Отмечена также высокая значимость неэкономических стимулов для медиков в целом.

Нормативно-правовое регулирование в России демонстрирует стремление государства к совершенствованию систем оплаты труда, о чём свидетельствуют положения ТК РФ, ФЗ № 323-ФЗ и приостановленный до 2025 года пилотный проект по новой методологии оплаты труда (Постановление № 847). Однако существующие проблемы, такие как критический дефицит кадров (до 25,7% по итогам 2024 года с прогнозом до 45% к 2030 году), низкая оплата труда, отток специалистов в частный сектор и потенциальные этические риски при использовании KPI, требуют незамедлительного и системного реагирования.

Ключевые рекомендации для совершенствования кадрового менеджмента в здравоохранении России включают:

1. Повышение гарантированной части заработной платы (оклада) до 50-70% от общего дохода, что обеспечит стабильность и базовую удовлетворённость потребностей, снижая влияние внешней отрицательной мотивации.
2. Разработку прозрачных и объективных критериев премирования, основанных на показателях качества и интенсивности труда, а не только на количестве услуг, чтобы предотвратить гипердиагностику и повысить этичность системы.
3. Внедрение дифференцированного подхода к стимулированию, учитывающего уникальные мотивационные предпочтения врачей и среднего медицинского персонала, с акцентом на их профессиональное развитие, возможности самореализации и создание комфортной рабочей среды.
4. Активное развитие нематериального стимулирования, включая программы обучения, карьерного роста, публичного признания заслуг, улучшение условий труда и психологической поддержки.
5. Использование передового международного опыта, такого как внедрение систем грейдинга для справедливой оценки должностей и прозрачного формирования оплаты труда, а также продвижение концепции "медика-образца" здорового образа жизни, как это было реализовано в проекте "Северная Карелия" в Финляндии.
6. Постоянный мониторинг и адаптация систем мотивации к изменяющимся потребностям персонала и рыночным условиям, что позволит своевременно реагировать на вызовы и поддерживать высокую вовлечённость.

Только комплексный подход, объединяющий глубокое понимание человеческой мотивации, эффективные материальные и нематериальные стимулы, а также адаптацию лучших мировых практик, позволит создать устойчивую и высокоэффективную систему здравоохранения, способную привлечь, удержать и мотивировать квалифицированный медицинский персонал, что в конечном итоге скажется на качестве и доступности медицинской помощи для населения.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 21.11.2011 N 323-ФЗ (ред. от 25.12.2023) «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 05.01.2024) // СПС «КонсультантПлюс».
2. Постановление Правительства РФ от 01.06.2021 N 847 (ред. от 26.12.2023) «О реализации пилотного проекта в целях утверждения требований к системам оплаты труда медицинских работников государственных и муниципальных учреждений здравоохранения» (вместе с «Положением о реализации пилотного проекта…») // СПС «КонсультантПлюс».
3. Постановление Правительства Российской Федерации от 20.03.2024 № 343 «О внесении изменений в постановление Правительства Российской Федерации от 28 декабря 2023 г. N 2351» // Правительство России.
4. Приказ Министерства здравоохранения РФ от 29 декабря 2021 г. № 1211н «Об утверждении Положения об оплате труда работников федерального казенного учреждения «Центр стратегического планирования и управления медико-биологическими рисками здоровью» Федерального медико-бизиологического агентства» // Garant.ru.
5. Приказ Минздрава РФ от 24.02.98 N 48 «Об оплате труда работников здравоохранения Российской Федерации» // Контур.Норматив.
6. Артемова М.В. Управление мотивацией – это польза или вред? // Управление персоналом. 2003. № 12. С. 48-51.
7. Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 8. С. 107.
8. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Н. Управление персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002. С. 279-288.
9. Бахарев А.Р. Цель определяет средства // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 3. С. 26-31.
10. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2004. 426 с.
11. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. М.: Финансы и статистика, 2004. 186 с.
12. Бойченко Т.А. Практика разрешения трудовых споров по оплате труда // Справочник кадровика. 2004. № 10. С. 25-27.
13. Будущее завода зависит от нас. «Московский» подвел итоги високосного года // Время ЕПК. 2005. № 1.
14. Валь Е.В., Волгин Н.А. Система оплаты труда на основе экономических показателей // Справочник кадровика. 2004. № 1. С. 77-85.
15. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. 128 с.
16. Грибов В.Д., Грузлнов В.П. Экономика предприятия: Учебное пособие. Практикум. 3-е изд., перераб и доп. М.: Финансы и статистика, 2003. 103 с.
17. Жуков А.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации // Справочник кадровика. 2004. № 6. С. 73-81.
18. Жуков А.Л. Система премирования и критерии ее эффективности // Справочник кадровика. 2004. № 2. С. 88-94.
19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2003. 483 с.
20. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2002. 324 с.
21. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. 126 с.
22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. 243 с.
23. Многое сделано, многое еще только предстоит. А.Н. Алхименков об итогах работы «МП» в 2004 году // Время ЕПК. 2004. № 22.
24. Морозова Ж.А. Заработная плата. Налоги. М.: НалогИнформ, 2003. 74 с.
25. Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений // Человек и труд. 2003. № 9. С. 40-44.
26. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1990. 8 с.
27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2004. 133 с.
28. Щегорцов В.А. Оплата труда: виды стимулирования труда // Экономика и учет труда. 2004. № 1. С. 3-10.
29. Яковлев Р.А. Система заработной платы как правовая категория // Трудовое право. 2004. № 10. С. 21-24.
30. Яковлев Р.А. Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд // Справочник кадровика. 2004. № 9. С. 89-97.
31. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sovremennyh-teoriy-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 24.10.2025).
32. Двухфакторная теория мотивации Герцберга: ее суть и основные положения // Potok.io. URL: https://potok.io/blog/dvuhfaktornaya-teoriya-gertsberga/ (дата обращения: 24.10.2025).
33. Двухфакторная теория мотивации Герцберга // 4brain.ru. URL: https://4brain.ru/blog/%D0%B4%D0%B2%D1%83%D1%85%D1%84%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%BD%D0%B0%D1%8F-%D1%82%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D0%B3%D0%B5%D1%80%D1%86%D0%B1%D0%B5%D1%80%D0%B3%D0%B0/ (дата обращения: 24.10.2025).
34. Иерархия потребностей А. Маслоу // Cfin.ru. URL: http://www.cfin.ru/management/motivation_maslow.shtml (дата обращения: 24.10.2025).
35. ИССЛЕДОВАНИЕ СВЯЗИ МОТИВАЦИИ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-svyazi-motivatsii-i-udovletvorennosti-trudom-meditsinskogo-personala (дата обращения: 24.10.2025).
36. К вопросу о стимулировании качественного труда в медицинской организации // Apni.ru. URL: https://apni.ru/article/4785-k-voprosu-o-stimulirovanii-kachestvennogo-t (дата обращения: 24.10.2025).
37. К проблеме мотивации труда персонала медицинского учреждения // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-probleme-motivatsii-truda-personala-meditsinskogo-uchrezhdeniya (дата обращения: 24.10.2025).
38. Кодекс – Оплата труда медработников // Web-kodeks.ru. URL: https://web-kodeks.ru/oplata-truda-medrabotnikov.html (дата обращения: 24.10.2025).
39. Материальная мотивация персонала: что это, виды, формы, методы и примеры стимулирования сотрудников // Up.business. URL: https://up.business/blog/materialnaya-motivatsiya-personala/ (дата обращения: 24.10.2025).
40. Материальная мотивация: способы, примеры, типичные ошибки // Sales-generator.ru. URL: https://sales-generator.ru/blog/materialnaya-motivatsiya/ (дата обращения: 24.10.2025).
41. Материальное стимулирование персонала, его сильные и слабые стороны // Human.snauka.ru. URL: https://human.snauka.ru/2021/12/47452 (дата обращения: 24.10.2025).
42. Медицина образа жизни и рекомендации, направленные на формирование мотивации медицинских работников к здоровому образу жизни за рубежом // Healthymegapolis.ru. URL: https://healthymegapolis.ru/article/2607-meditsina-obraza-zhizni-i-rekomendatsii-napravlennye-na-formirovanie-motivatsii-meditsinskikh-rabotnikov-k-zdorovomu-obrazu-zhizni-za-rubezhom (дата обращения: 24.10.2025).
43. Модели мотивации персонала // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/articles/modeli-motivatsii-personala (дата обращения: 24.10.2025).
44. МОТИВАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕДИЦИНСКИХ РАБОТНИКОВ РОССИИ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsionnaya-struktura-professionalnoy-deyatelnosti-meditsinskih-rabotnikov-rossii (дата обращения: 24.10.2025).
45. МОТИВАЦИЯ В СРЕДЕ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР // Fundamental-research.ru. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=29607 (дата обращения: 24.10.2025).
46. МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА В СИСТЕМЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25577699 (дата обращения: 24.10.2025).
47. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА МЕДИКОВ: РЕАЛИИ И ПРОБЛЕМЫ СЕГОДНЯШНЕГО ДНЯ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimulirovanie-truda-medikov-realii-i-problemy-segodnyashnego-dnya (дата обращения: 24.10.2025).
48. Мотивация медицинского персонала как важный элемент кадрового менеджмента // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-meditsinskogo-personala-kak-vazhnyy-element-kadrovogo-menedzhmenta (дата обращения: 24.10.2025).
49. Мотивация медицинского персонала как важный элемент кадрового менеджмента // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43799839 (дата обращения: 24.10.2025).
50. Мотивация персонала // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/articles/modeli-motivatsii-personala (дата обращения: 24.10.2025).
51. Мотивация персонала: проверенные методы // Unicraft.org. URL: https://unicraft.org/blog/motivatsiya-personala (дата обращения: 24.10.2025).
52. Мотивация труда: основные теоретические концепции Вэнь Хуань Белорус // Elib.bsu.by. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/26107/1/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%20%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%B0.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
53. Научная основа организация мотивации и стимулирования труда персонала // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nauchnaya-osnova-organizatsiya-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 24.10.2025).
54. Нематериальная мотивация сотрудников — виды и методы // Startexam.ru. URL: https://startexam.ru/blog/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov/ (дата обращения: 24.10.2025).
55. Нематериальная мотивация сотрудников: цели, преимущества, виды // Geekbrains.ru. URL: https://geekbrains.ru/blog/nematerialnaya-motivatsiya (дата обращения: 24.10.2025).
56. Нематериальная мотивация сотрудников и стимулирование: что это, виды, методы, примеры, внедрение системы // Up.business. URL: https://up.business/blog/nematerialnaya-motivatsiya-personala/ (дата обращения: 24.10.2025).
57. Нематериальная мотивация персонала: виды, способы, примеры // Atlants.club. URL: https://atlants.club/blog/nematerialnaya-motivaciya-personala-vidy-sposoby-primery (дата обращения: 24.10.2025).
58. Не только деньги, или О факторах выбора работы в России // Wciom.ru. URL: https://wciom.ru/analytical_reviews/ne-tolko-dengi-ili-o-faktorakh-vybora-raboty-v-rossii (дата обращения: 24.10.2025).
59. Нормативно-правовые документы // Профсоюз работников здравоохранения. URL: http://www.przdravrf.ru/normativnye-dokumenty (дата обращения: 24.10.2025).
60. О системе оплаты труда гражданских служащих, работников организаций, содержащихся за счет средств государственного бюджета, работников казенных предприятий // Adilet.zan.kz. URL: https://adilet.zan.kz/rus/docs/P1500000859 (дата обращения: 24.10.2025).
61. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕДИЦИНСКИХ РАБОТНИКОВ // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=49439641 (дата обращения: 24.10.2025).
62. ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПРОФЕССИЕЙ РОССИЙСКИМИ ВРАЧАМИ КРУПНЫХ МЕГАПОЛИСОВ (НА ПРИМЕРЕ МОСКВЫ И КАЗАНИ) // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-udovletvorennosti-professiey-rossiyskimi-vrachami-krupnyh-megapolisov-na-primere-moskvy-i-kazani (дата обращения: 24.10.2025).
63. Пирамида Маслоу: как использовать популярную теорию мотивации // Unicraft.org. URL: https://unicraft.org/blog/piramida-maslou-kak-ispolzovat-populyarnuyu-teoriyu-motivatsii (дата обращения: 24.10.2025).
64. Пирамида потребностей Маслоу: Ключ к пониманию иерархии потребностей человека // Markwize.ru. URL: https://markwize.ru/blog/piramida-maslou-klyuch-k-ponimaniyu-ierarkhii-potrebnostey-cheloveka (дата обращения: 24.10.2025).
65. ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ // Volgmed.ru. URL: https://www.volgmed.ru/uploads/files/2015-3-2/13590-polozhenie_o_premirovanii.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
66. Положение о премировании сотрудников медицинских организаций 2019 // Zdrav.ru. URL: https://www.zdrav.ru/articles/100806-polozhenie-o-premirovanii-sotrudnikov-meditsinskih-organizatsiy-2019 (дата обращения: 24.10.2025).
67. Премирование как инструмент материального стимулирования работников к труду // Arsenal-business.ru. URL: https://arsenal-business.ru/premirovanie-kak-instrument-materialnogo-stimulirovaniya-rabotnikov-k-trudu (дата обращения: 24.10.2025).
68. Премирование медицинских работников государственных и муниципальных медицинских организаций // Kormed.ru. URL: https://kormed.ru/publikatsii/kadry/premirovanie-meditsinskikh-rabotnikov-gosudarstvennykh-i-munitsipalnykh-meditsinskikh-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
69. Премирование работников: виды, оформление и риски // Bellerage.com. URL: https://bellerage.com/ru/articles/rewarding-employees/ (дата обращения: 24.10.2025).
70. Премирование: виды поощрения работников, как оформить выплату, когда начислять // Finance.mail.ru. 2025. 24 июня. URL: https://finance.mail.ru/2025-06-24/premirovanie-vidy-pooshchreniya-rabotnikov-kak-oformit-vyplatu-kogda-nachislyat-52723708/ (дата обращения: 24.10.2025).
71. Подходы к совершенствованию организации оплаты труда медицинских работников. Зарубежный опыт // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-sovershenstvovaniyu-organizatsii-oplaty-truda-meditsinskih-rabotnikov-zarubezhnyy-opyt (дата обращения: 24.10.2025).
72. Подходы к формированию системы мотивации труда медицинских работников на основе изучения их потребностей // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-formirovaniyu-sistemy-motivatsii-truda-meditsinskih-rabotnikov-na-osnove-izucheniya-ih-potrebnostey (дата обращения: 24.10.2025).
73. Система оплаты труда медицинских работников: оценка и развитие // Dissercat.com. URL: https://www.dissercat.com/content/sistema-oplaty-truda-meditsinskikh-rabotnikov-otsenka-i-razvitie (дата обращения: 24.10.2025).
74. Систематизация научных подходов в современной системе мотивации и стимулирования персонала // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistematizatsiya-nauchnyh-podhodov-v-sovremennoy-sisteme-motivatsii-i-stimulirovaniya-personala (дата обращения: 24.10.2025).
75. Современные проблемы материального стимулирования персонала медицинских учреждений // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-problemy-materialnogo-stimulirovaniya-personala-meditsinskih-uchrezhdeniy (дата обращения: 24.10.2025).
76. Способы и примеры нематериальной мотивации сотрудников // Huntflow.ru. URL: https://huntflow.ru/blog/nematerialnaya-motivatsiya-personala/ (дата обращения: 24.10.2025).
77. СТАНОВЛЕНИЕ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stanovlenie-teoriy-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 24.10.2025).
78. Статья 72. Права медицинских работников и фармацевтических работников и меры их стимулирования // СПС «КонсультантПлюс». URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_121895/43715c0e7f724773489849208a0d20d771dd239e/ (дата обращения: 24.10.2025).
79. Стимулирование труда и премирование // Institut-truda.ru. URL: https://institut-truda.ru/news/2024/stimulirovanie-truda-i-premirovanie/ (дата обращения: 24.10.2025).
80. Сущность и содержание категории «Премирование» // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-soderzhanie-kategorii-premirovanie (дата обращения: 24.10.2025).
81. Теоретические основы мотивации медицинского персонала // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-motivatsii-meditsinskogo-personala (дата обращения: 24.10.2025).
82. Теория Адамса о справедливости к работникам // 4brain.ru. URL: https://4brain.ru/blog/teorija-adamsa-o-spravedlivosti-k-rabotnikam/ (дата обращения: 24.10.2025).
83. Теория ожиданий // Ru.wikipedia.org. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_%D0%BE%D0%B6%D0%B8%D0%B4%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B9 (дата обращения: 24.10.2025).
84. Теория ожиданий Врума: мотивация через рациональность // Platrum.ru. URL: https://platrum.ru/blog/teoriya-ozhidanij-vruma (дата обращения: 24.10.2025).
85. Теория ожиданий Врума кратко // Hr-director.ru. URL: https://hr-director.ru/article/67092-teoriya-ojidaniya-vruma (дата обращения: 24.10.2025).
86. Теория мотивации ожиданий Врума: модель и применение // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/articles/teoriya-motivatsii-ozhidanij-vruma (дата обращения: 24.10.2025).
87. Теория справедливости Дж. С. Адамса // Ru.wikipedia.org. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_%D1%81%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%B5%D0%B4%D0%BB%D0%B8%D0%B2%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8_%D0%94%D0%B6._%D0%A1._%D0%90%D0%B4%D0%B0%D0%BC%D1%81%D0%B0 (дата обращения: 24.10.2025).
88. Теория справедливости С. Адамса // Inventech.ru. URL: http://www.inventech.ru/lib/hr/hr-0036/ (дата обращения: 24.10.2025).
89. Теория справедливости Адамса: как работает мотивация сотрудников // Altsuite.ru. URL: https://altsuite.ru/blog/teoriya-spravedlivosti-adamsa-kak-rabotaet-motivatsiya-sotrudnikov (дата обращения: 24.10.2025).
90. Удовлетворенность трудом медицинского персонала на примере ГАУЗ РКИБ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/udovletvorennost-trudom-meditsinskogo-personala-na-primere-gauz-rkib (дата обращения: 24.10.2025).
91. Уровень удовлетворенности работой в РФ достиг максимума за 20 лет: что привлекает сотрудников // Wciom.ru. URL: https://wciom.ru/materialy/novosti/uroven-udovletvorennosti-rabotoi-v-rf-dostig-maksimuma-za-20-let-chto-privlekaet-sotrudnikov (дата обращения: 24.10.2025).
92. Формы и виды материального стимулирования труда работников 2025 // Pro-personal.ru. URL: https://www.pro-personal.ru/article/1089855-formy-i-vidy-materialnogo-stimulirovaniya-truda-rabotnikov (дата обращения: 24.10.2025).