Функции менеджмента в условиях трансформации: академический анализ эволюции, содержания и влияния современных вызовов

В условиях, когда мировая экономика ежечасно переписывает свои правила, а динамичность бизнес-среды достигает невиданных ранее масштабов, способность организации адаптироваться и эффективно управлять своими процессами становится критически важной. Сегодня уже недостаточно просто следовать классическим постулатам управления; необходимо постоянно переосмысливать, трансформировать и обогащать инструментарий менеджмента. Возрастающая сложность внешней среды, обусловленная цифровизацией, глобализацией, появлением гибридных форматов работы и повсеместным внедрением Agile-методологий, ставит перед руководителями принципиально новые вызовы.

Настоящая работа призвана обеспечить глубокий, всесторонний и актуальный академический анализ функций менеджмента. Ее ключевая цель — не только раскрыть историческую эволюцию, классификацию и содержание этих функций, но и детально исследовать, как современные вызовы трансформируют каждую из них. Мы стремимся представить наиболее полную и критически осмысленную картину современного управленческого процесса, что будет особенно ценно для студентов гуманитарных, экономических и управленческих вузов, формирующих свою профессиональную компетенцию.

Для достижения этой цели нами были поставлены следующие исследовательские вопросы:

  1. Какова историческая эволюция концепций функций менеджмента и какие подходы к их классификации существуют в современной управленческой мысли?
  2. В чем заключается содержание и значение каждой из основных функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль) для обеспечения эффективности деятельности предприятия?
  3. Какова взаимосвязь и синергетический эффект между различными функциями менеджмента, и как их интеграция способствует достижению стратегических целей организации?
  4. Какое влияние оказывают современные вызовы, такие как цифровизация, глобализация, устойчивое развитие, гибридные форматы работы и Agile-подходы, на трансформацию и реализацию классических функций менеджмента?
  5. Какие новые или модифицированные функции и подфункции менеджмента приобретают актуальность в условиях изменяющейся бизнес-среды и развития новых организационных моделей?
  6. Каковы практические инструменты и методики, используемые для эффективной реализации функций менеджмента в различных отраслях, и как оценивается их эффективность?

Структура данной работы последовательно ведет читателя от фундаментальных основ к самым актуальным тенденциям, обеспечивая целостное понимание предмета исследования. Мы начнем с исторического экскурса, затем перейдем к подробному анализу каждой базовой функции, рассмотрим их взаимосвязь, а после погрузимся в изучение влияния современных вызовов и новых управленческих парадигм, завершив работу обзором практических инструментов оценки эффективности.

Современные вызовы и их влияние на управленческую практику

Сегодняшний мир — это арена стремительных перемен. Цифровизация, проникающая во все сферы жизни, глобализация, стирающая национальные границы для бизнеса, повсеместное внедрение гибридных форматов работы, смещающих акценты с физического присутствия на результат, и широкое распространение Agile-подходов, требующих гибкости и адаптивности, — все это не просто тренды, а мощные драйверы трансформации, которые переопределяют классические функции менеджмента. Эти вызовы требуют от управленцев не только глубокого понимания традиционных методов, но и способности к постоянному обучению, инновациям и быстрой адаптации к новым реалиям, что является ключевым для поддержания конкурентоспособности и развития организации.

Историческая эволюция и теоретические подходы к классификации функций менеджмента

Изучение функций менеджмента начинается с погружения в историю управленческой мысли, поскольку именно оно позволяет понять, как менялись взгляды на управление, какие задачи ставились перед руководителями в разные эпохи и как формировались концепции, легшие в основу современного понимания управленческой деятельности. От первых попыток систематизации труда до сложных моделей, учитывающих психологию и социологию, эволюция менеджмента отражает путь человечества в стремлении к эффективности и порядку.

Ранние концепции и школы управленческой мысли

Корни современного менеджмента уходят в конец XIX – начало XX века, когда на фоне индустриальной революции возникла острая потребность в систематизации и оптимизации производства. Именно тогда сформировались первые школы управленческой мысли.

Школа научного управления (1885-1920 гг.) стала революционным этапом, сосредоточившись на повышении производительности труда. Ключевые фигуры этой школы — Фредерик Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилбрет, Генри Гантт, Генри Эмерсон, Генри Форд. Фредерик Тейлор, которого часто называют «отцом научного менеджмента», в 1911 году опубликовал свою знаковую работу «Принципы научного управления». Он впервые предложил научное изучение затрат времени и движений для разработки оптимальных методов работы, научный отбор и обучение персонала, а также отделение функции планирования от фактического выполнения задач. Впервые было доказано, что систематизированное управление может значительно повысить эффективность организации, переведя управление из искусства в науку, и это стало прорывом, изменившим подходы к организации труда. Супруги Гилбрет дополнили Тейлора, изучая движения рабочих и разрабатывая эргономичные подходы.

Административная (классическая) школа (1920-1950 гг.) переключила внимание с индивидуального рабочего на управление организацией в целом. Её выдающимся представителем стал Анри Файоль, французский инженер и теоретик. Файоль, обобщив свой обширный опыт, выделил пять основных функций управления:

  1. Предвидение (Planning): формулирование программы действий на будущее.
  2. Организация (Organizing): создание структуры предприятия, обеспечение ресурсами.
  3. Распорядительство (Commanding): побуждение персонала к работе.
  4. Координация (Coordinating): согласование всех действий и усилий.
  5. Контроль (Controlling): проверка соответствия результатов планам.

Эти функции, по сути, легли в основу современного понимания управленческого цикла. Файоль также сформулировал 14 принципов управления, которые до сих пор остаются актуальными. Среди них: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие (подчинение работника только одному начальнику), единство действий, подчиненность личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава служащих, инициатива и корпоративный дух. Эти принципы, наряду с теорией бюрократического построения организации Макса Вебера, заложили фундамент для создания рациональных иерархических структур.

Школа человеческих отношений (1920-1950 гг.) и поведенческих наук (с 1950 г.) стала реакцией на чисто механистический подход предыдущих школ. Представители, такие как Элтон Мэйо (известный своими Хоторнскими экспериментами), Мэри Фоллет, Дуглас Мак-Грегор, Крис Арджирис и Ренсис Лайкерт, осознали, что человек на производстве — это не просто винтик, а сложная личность с потребностями и эмоциями. Они сосредоточились на изучении групповых отношений, психологических мотивов поведения, проблем конфликтов и сотрудничества, неформальной организации и коммуникативных процессов. Главной целью было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов, а Элтон Мэйо разработал основы гуманистического подхода к управлению, сместив фокус с задач на людей.

Эволюция управленческой мысли от школы научного управления до школы человеческих отношений демонстрирует постепенное осознание многогранности управленческой деятельности: от механистического к социально-психологическому, от анализа отдельных операций к пониманию целостной организации и человеческого фактора.

Современные классификации функций менеджмента

В XXI веке, несмотря на стремительное развитие управленческой теории, классификация функций менеджмента, предложенная Файолем, остается фундаментальной, хотя и претерпела некоторые модификации и дополнения. Управление в современной теории менеджмента определяется как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации. Функция управления, в свою очередь, — это определенный вид управленческой деятельности, выполняемый специальными приемами и способами, необходимый для организации и руководства объектом управления.

Наиболее распространенной является классификация, включающая пять основных функций:

  1. Планирование: определение целей и путей их достижения.
  2. Организация: формирование структуры и распределение ресурсов.
  3. Мотивация: побуждение к эффективной деятельности.
  4. Контроль: оценка и корректировка результатов.
  5. Координация: обеспечение согласованности всех действий.

Эта классификация часто дополняется такими функциями, как прогнозирование, регулирование, учет и анализ, что подчеркивает динамичность и многогранность управленческого процесса.

Важно отметить, что функции управления имеют циклический характер. Они не являются статичными, а действуют в соответствии со сроком управления — будь то стратегическое (долгосрочное), текущее (среднесрочное) или оперативное (краткосрочное) планирование и контроль. Эта цикличность обеспечивает непрерывность и адаптивность управленческой системы.

Помимо этих общих, или универсальных, функций управления, которые отражают содержание процесса управленческой деятельности и характерны для любой организации независимо от ее специализации, существуют также конкретные (производственные) функции управления. Они осуществляются соответствующими функциональными подразделениями и направлены на решение специфических задач. Примерами таких функций являются:

  • управление производством;
  • управление маркетингом;
  • управление качеством;
  • управление кадрами (HR-менеджмент);
  • управление сбытом продукции;
  • управление финансами;
  • управление исследованиями и разработками;
  • проектный менеджмент;
  • стратегический менеджмент (как отдельное направление).

Эти конкретные функции являются детализацией общих функций применительно к специализированным областям деятельности организации.

При системном рассмотрении функции менеджмента можно также разделить на три более широкие группы, отражающие различные аспекты управленческого труда:

  1. Общие функции менеджмента: Отражают содержание основных стадий процесса управления на всех иерархических уровнях. К ним относятся формирование целей, планирование, организация и контроль. Они формируют каркас любой управленческой деятельности.
  2. Социально-психологические функции менеджмента: Связаны с характером производственных отношений в коллективе и человеческим фактором. Включают в себя делегирование (передача полномочий и ответственности) и мотивацию (побуждение сотрудников к деятельности). Эти функции подчеркивают важность работы с людьми и их потенциалом.
  3. Технологические функции менеджмента: Включают два основных вида деятельности, составляющих содержание труда менеджера, независимо от его уровня: принятие решений и коммуникации. Эти функции являются сквозными и пронизывают все остальные виды управленческой деятельности, обеспечивая их реализацию.

Современный менеджмент значительно сложнее традиционного. Он возник на рубеже XIX-XX веков в поиске средств повышения конкурентоспособности и эффективности. Отличия современного менеджмента от классического заключаются в:

  • Интеллектуальном характере процессов принятия решений: переход к многоцелевым планам, учитывающим противоречивость решений, а не однокритериальный подход и готовые шаблоны.
  • Акценте на человеческом факторе: гибкость, адаптивность, инновации, этика и вовлеченность сотрудников становятся ключевыми, а не простое исполнение предписаний.
  • Расширении и постоянном пополнении функций менеджеров: реакция на изменения и угрозы внешней и внутренней среды, а также конкуренция требуют новых подходов.
  • Появлении новых видов менеджмента: таких как управление знаниями, инновационный менеджмент, управление изменениями.

Таким образом, если классические школы заложили фундамент, то современные подходы к классификации функций менеджмента развивают и углубляют его, учитывая возрастающую сложность и динамичность бизнес-среды.

Содержание и значение базовых функций менеджмента в современной организации

Функции менеджмента — это не просто набор разрозненных действий, а целостная система взаимосвязанных процессов, каждый из которых играет свою уникальную и критически важную роль в обеспечении жизнеспособности и эффективности организации. Отсутствие или некачественное выполнение хотя бы одной из них может привести к дисбалансу и снижению общей результативности. Основные функции менеджмента, традиционно включающие планирование, организацию, мотивацию и контроль, объединены связующими процессами коммуникаций и принятия решений, которые пронизывают каждый этап управленческого цикла.

Планирование как основа управленческого цикла

Планирование — это первая и, пожалуй, наиболее критически важная функция менеджмента, которая прокладывает путь для всей последующей деятельности. Она заключается в определении целей организации и наиболее эффективных путей их достижения. Планирование отвечает на фундаментальные вопросы: «Где мы находимся?», «Куда мы хотим двигаться?», «Как мы собираемся это сделать?».

Процесс планирования включает в себя несколько ключевых этапов:

  1. Всесторонний анализ текущего положения компании: оценка внутренних ресурсов (финансовых, человеческих, материальных) и внешних факторов (рыночных тенденций, конкуренции, законодательства).
  2. Детализация целей: постановка четких, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) целей.
  3. Согласование очередности и сроков работ: разработка дорожной карты, определение приоритетов и временных рамок для каждого этапа.
  4. Определение необходимых ресурсов: планирование бюджета, потребности в персонале, оборудовании, технологиях.
  5. Разработка стратегии действий: выбор оптимальных методов и тактик для реализации поставленных целей.

В зависимости от горизонта планирования различают несколько его видов:

  • Стратегическое (перспективное) планирование: ориентировано на долгосрочную перспективу (до 5 лет и более). Оно определяет миссию, видение и ключевые стратегические направления развития организации. Как правило, осуществляется топ-менеджерами.
  • Текущее планирование: охватывает среднесрочный период (обычно на 1 год) с разбивкой по кварталам и месяцам. Детализирует стратегические цели до конкретных задач для подразделений. Осуществляется руководителями структурных подразделений.
  • Оперативное планирование: рассчитано на короткий период (месяц, декада, смена, день). Определяет конкретные задачи для исполнителей. Реализуется на исполнительном уровне.

Планирование обеспечивает не только предсказуемость и направление движения, но и служит основой для обеспечения согласованности в работе подразделений и стимулирования трудовой активности, поскольку четко сформулированные цели позволяют лучше мотивировать сотрудников и оценивать их вклад.

Организация: создание эффективной структуры и распределение ресурсов

После того как цели определены, на сцену выходит функция организации (организовывания). Это процесс создания или изменения структуры, установления обязанностей, делегирования полномочий и ответственности, а также распределения ресурсов для достижения целей, установленных на этапе планирования. Главная задача организации – упорядочить совместную деятельность людей, превратив ее в скоординированный и продуктивный процесс.

Функция организации оперирует двумя ключевыми категориями:

  • Процесс: последовательность действий и процедур, необходимых для выполнения задач.
  • Структура: формальное строение организации, определяющее взаимосвязи между подразделениями и сотрудниками.

К основным типам организационных структур управления относятся:

  • Линейная: простая иерархическая структура с прямым подчинением.
  • Функциональная: специализация подразделений по видам деятельности (например, маркетинг, финансы, производство).
  • Линейно-функциональная: комбинация двух предыдущих, где функциональные подразделения оказывают консультативную поддержку линейным руководителям.
  • Дивизиональная: деление организации на относительно автономные подразделения по продуктам, рынкам или географическим регионам.
  • Проектная: временная структура, создаваемая для реализации конкретного проекта.
  • Матричная: сочетание функциональной и проектной структур, где сотрудники подчиняются как функциональным, так и проектным руководителям.
  • Сетевая: децентрализованная структура, основанная на внешних связях и партнерствах.
  • Множественная: комбинация различных структур в зависимости от потребностей.

    • В условиях изменяющейся бизнес-среды, особенно под влиянием цифровизации и гибридных форматов работы, организационные структуры становятся более гибкими и адаптивными. Организация – это не просто распределение задач, а живой механизм, который должен постоянно настраиваться для достижения максимальной эффективности.

    Мотивация: активизация потенциала человеческих ресурсов

    Мотивация — это сердце управленческой деятельности, направленной на то, чтобы вдохновить и побудить людей в организации эффективно трудиться для выполнения запланированных целей или миссии. Это управленческая деятельность, целью которой является активизация внутренних ресурсов сотрудников через формирование мотивов поведения, что в конечном итоге способствует достижению как личных целей, так и целей организации.

    Мотивация имеет огромное значение, поскольку именно человеческий капитал является ключевым конкурентным преимуществом в современной экономике. К наиболее известным теориям мотивации относятся:

    • Иерархия потребностей Абрахама Маслоу: постулирует, что люди стремятся удовлетворить свои потребности в определенной последовательности: физиологические, безопасности, социальные, уважения и самоактуализации.
    • Двухфакторная теория Фредерика Герцберга: разделяет факторы, влияющие на удовлетворенность работой, на гигиенические (предотвращают недовольство, но не мотивируют) и мотивирующие (приводят к удовлетворению и росту производительности).
    • Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда: выделяет три основные потребности, которые формируются в течение жизни: потребность в достижении, потребность во власти и потребность в причастности.

    В 2025 году компании, внедряющие системы персонализированной мотивации, отмечают снижение текучести кадров на 27% и рост производительности на 18%. Эти статистические данные ярко демонстрируют практическую ценность и экономическую целесообразность инвестиций в эффективные мотивационные программы. Персонализированная мотивация, учитывающая индивидуальные потребности, ценности и карьерные устремления каждого сотрудника, значительно повышает их вовлеченность, лояльность и продуктивность, тем самым укрепляя конкурентные позиции компании.

    Мотивационный подход к управленческой деятельности рассматривается как центральная функция менеджмента, поскольку даже самые совершенные планы и организационные структуры остаются неэффективными без активного участия и самоотдачи сотрудников. Может ли организация достичь своих стратегических целей, если её сотрудники не чувствуют себя вовлеченными и ценными?

    Контроль: обратная связь и корректировка

    Завершает цикл основных функций менеджмента контроль – управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. По своей сути, контроль означает процесс измерения фактически достигнутых результатов и их сопоставления с запланированными показателями деятельности организации.

    Контроль выполняет несколько важнейших функций:

    • Обеспечение обратной связи: предоставление информации о том, насколько успешно реализуются планы и достигаются цели.
    • Выявление отклонений: обнаружение расхождений между фактическими и запланированными показателями.
    • Корректировка действий: принятие решений о необходимости внесения изменений в планы или методы работы.

    Выделяют различные виды контроля, которые обеспечивают комплексную оценку деятельности:

    • Предварительный контроль: осуществляется до начала работ. Он включает проверку наличия необходимых ресурсов (финансовых, материальных, человеческих), компетентности персонала, а также финансового обеспечения проекта. Его цель – предотвратить потенциальные проблемы.
    • Текущий контроль: проводится в процессе выполнения работ. Он сопоставляет фактические результаты с промежуточными целями и нормативами, позволяя оперативно корректировать действия.
    • Заключительный контроль: проводится после завершения работ или этапов. Его задача – анализ эффективности, выявление ошибок и накопление опыта для будущих проектов.
    • Стратегический контроль: оценивает соответствие деятельности организации долгосрочным стратегическим целям.
    • Тактический контроль: фокусируется на выполнении среднесрочных планов.
    • Оперативный контроль: следит за выполнением краткосрочных, ежедневных задач.

    Контроль не является карательной функцией; это необходимый инструмент для обучения, развития и повышения эффективности. Он замыкает цикл основных функций менеджмента, предоставляя данные для нового витка планирования и обеспечивая постоянное совершенствование управленческих процессов. Без эффективного контроля организация рискует потерять курс, растратить ресурсы и не достичь поставленных целей.

    Взаимосвязь и синергетический эффект функций менеджмента

    Представлять функции менеджмента как отдельные, изолированные процессы было бы глубоким заблуждением. Напротив, они образуют динамичную, неразрывную систему, где каждая функция питает и поддерживает другие, создавая мощный синергетический эффект. Этот эффект заключается в том, что совместное действие всех функций дает значительно больший результат, чем простая сумма их индивидуальных вкладов. Именно взаимосвязанность и интеграция функций позволяют организации не просто существовать, но и успешно достигать своих стратегических целей в условиях постоянно меняющейся среды.

    Процессный подход к управлению

    Согласно процессному подходу, управление представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций. Игнорирование или ослабление любой из них может разрушить всю систему управления. Планирование, организация, мотивация и контроль не просто следуют друг за другом, они образуют циклический процесс, где результат одной функции является входом для следующей, и так по кругу.

    Представим эту взаимосвязь:

    • Планирование задает вектор: определяет, что нужно сделать и почему.
    • Организация создает структуру: отвечает на вопрос, кто и как будет это делать, распределяя ресурсы и обязанности.
    • Мотивация приводит в движение: побуждает людей выполнять задачи, обеспечивая желание достигать целей.
    • Контроль замыкает круг: оценивает, насколько успешно были выполнены задачи, и предоставляет информацию для корректировки планов.

    Эти четыре функции являются стержневыми, но они не могут существовать в вакууме. Их бесперебойное функционирование обеспечивается двумя сквозными, связующими процессами: коммуникациями и принятием решений.

    • Коммуникации – это кровеносная система организации. Они обеспечивают эффективный обмен информацией между всеми уровнями и подразделениями, необходимый для планирования (сбора данных), организации (передачи инструкций), мотивации (обратной связи) и контроля (отчетности).
    • Принятие решений – это нервная система управления. Каждая функция требует принятия множества решений: от выбора стратегических направлений на этапе планирования до корректирующих действий в рамках контроля.

    Таким образом, все основные и конкретные функции требуют постоянного обмена информацией и принятия обоснованных решений, что подчеркивает их глубокую взаимозависимость. Процессный подход превращает управление из статичного набора задач в живой, развивающийся организм.

    Координация как интегрирующая функция

    Среди всех функций менеджмента, координация занимает особое место как мощный интегрирующий фактор. Её можно рассматривать как отдельную, пятую функцию, или как сквозной процесс, пронизывающий все остальные. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Координация обеспечивает бесперебойность и непрерывность всего процесса управления.

    Представьте оркестр: каждый музыкант виртуозно играет свою партию (выполняет свою функцию), но без дирижера (координатора) и слаженного взаимодействия между инструментами получится какофония, а не симфония. Точно так же и в организации:

    • Координация в планировании: обеспечивает, чтобы планы различных подразделений не противоречили друг другу и были направлены на общую стратегическую цель. Процесс планирования позволяет более четко сформулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности для обеспечения согласованности в работе подразделений и стимулирования трудовой активности.
    • Координация в организации: выстраивает эффективное взаимодействие между отделами и сотрудниками, устраняя дублирование функций и конфликты полномочий.
    • Координация в мотивации: гармонизирует индивидуальные цели сотрудников с общеорганизационными, создавая единое мотивационное поле.
    • Координация в контроле: обеспечивает сбор и анализ информации из различных источников, чтобы получить целостную картину и принять обоснованные корректирующие меры.

    Эффективный контроль, в свою очередь, позволяет своевременно выявлять отклонения от намеченного курса и вносить необходимые изменения, что дает начало новому циклу планирования. Например, регулярный мониторинг и отчетность, являющиеся частью функции контроля, помогают не только отслеживать цели, но и выявлять тренды. Это критически важно для своевременного принятия решений об организационных изменениях, что запускает новый виток планирования и реорганизации. В конечном итоге, функции менеджмента образуют единый управленческий цикл, где результат одной функции является входом для другой. Эта неразрывная связь и постоянное взаимодействие генерируют синергетический эффект, который многократно повышает шансы организации на достижение стратегических целей, устойчивое развитие и адаптацию к меняющимся условиям.

    Трансформация функций менеджмента под влиянием современных вызовов

    Современная бизнес-среда не просто эволюционирует – она переживает революционные преобразования. Цифровизация, проникающая во все аспекты деятельности, гибридные форматы работы, переопределяющие традиционные модели взаимодействия, и Agile-методологии, требующие беспрецедентной гибкости, – все эти вызовы кардинально меняют содержание и механизмы реализации классических функций менеджмента. Управленцам приходится переосмысливать привычные подходы, интегрировать новые технологии и адаптировать свои стратегии для поддержания конкурентоспособности и достижения эффективности.

    Цифровизация и искусственный интеллект в управлении

    В эпоху цифровой трансформации, которая определяется как процесс изменения бизнес-моделей и бизнес-процессов посредством внедрения цифровых технологий, интеллектуализация и искусственный интеллект (ИИ) становятся неотъемлемыми инструментами стратегического менеджмента. Это открывает беспрецедентные возможности для роста, оптимизации и трансформации управленческих систем.

    Влияние ИИ на стратегическое управление:

    • Сбор и анализ данных: ИИ-системы способны обрабатывать огромные массивы данных (Big Data), выявляя скрытые закономерности, тренды и корреляции, что невозможно для человеческого мозга. Это дает руководству глубинное понимание рынка, потребителей, конкурентов и внутренних процессов.
    • Интерпретация и инсайты: ИИ превращает сырую аналитику в полезные инсайты, предлагая рекомендации, например, в прогнозировании спроса, анализе поведения потребителей, оптимизации логистики или выявлении рисков.
    • Партнер по размышлениям и симулятор: ИИ может выступать в роли «виртуального советника», позволяя моделировать различные сценарии развития событий, оценивать потенциальные последствия стратегических решений до их реализации и выбирать оптимальные пути.
    • Автоматизация рутинных операций: Многие задачи, ранее требовавшие человеческого участия (например, сбор отчетов, формирование простых прогнозов, управление расписаниями), теперь могут быть автоматизированы с помощью ИИ. Это высвобождает время менеджеров для более сложных, творческих и стратегических задач.
    • Повышение эффективности управленческих решений: В условиях цифровой экономики многократно возрастает эффективность управленческих решений на уровне высшего руководства. Использование цифровых технологий, алгоритмов и даже возможностей применения виртуальной реальности для визуализации данных и сценариев позволяет принимать более обоснованные, быстрые и точные решения.

    Цифровизация затрагивает все бизнес-процессы предприятия, включая управление человеческими ресурсами (HR), менеджмент качества и менеджмент знаний. Она способствует переходу к новым организационным структурам управления (более плоским, сетевым, адаптивным) и кардинальному изменению функций менеджмента, делая их более аналитическими, проактивными и технологически ориентированными.

    Гибридные форматы работы и адаптация управленческих функций

    После пандемии COVID-19 гибридный формат работы, совмещающий работу в офисе и удаленно, стал новым стандартом для многих компаний. Несмотря на свои преимущества, он несет и значительные вызовы для традиционных управленческих функций.

    Вызовы и трансформации для менеджмента:

    • Планирование: Требует большей детализации и гибкости. Для каждого сотрудника может составляться персональный график. Возникает необходимость в планировании совместных встреч и активностей для поддержания командного духа, что часто возлагается на HR-специалистов. Планирование ресурсов (офисных мест, оборудования) также усложняется.
    • Организация: Сложности в управлении командой, распределенной географически. Необходимо создание четких должностных инструкций и определения обязанностей для удаленных сотрудников. Требуется внедрение новых организационных инструментов для виртуального взаимодействия и обеспечения единого информационного пространства.
    • Мотивация: Поддержание корпоративной культуры и вовлеченности становится труднее при отсутствии ежедневного личного контакта. Менеджерам приходится искать новые способы мотивации, акцентируя внимание на результативности, автономии и персонализированных подходах. Важно обеспечить справедливую оценку труда как офисных, так и удаленных сотрудников.
    • Контроль: Переход на гибридную модель работы требует трансформации внутренних процессов и подходов к оценке эффективности. Акцент смещается с контроля присутствия на контроль результатов. Менеджерам нужно развивать навыки управления по целям (Management By Objectives) и использовать специализированные инструменты для мониторинга задач и проектов. Разрывы в коммуникации могут усложнять получение оперативной обратной связи.

    Успешная адаптация к гибридному формату работы требует от менеджеров развития новых компетенций, таких как управление виртуальными командами, цифровое лидерство, умение поддерживать баланс между гибкостью и структурой.

    Agile-методологии и гибкость управления

    Agile-методология управления проектами, изначально разработанная для IT-команд, нашла широкое применение и в других областях, включая маркетинг, производство и финансы. Ее ключевая особенность – способность команд работать с высокой скоростью, подстраиваться под меняющиеся требования и быстро реагировать на обратную связь.

    Влияние Agile-подхода на функции менеджмента:

    • Планирование: Agile переворачивает традиционное долгосрочное планирование, акцентируя внимание на краткосрочных итерациях (спринтах). Планирование становится более адаптивным, ориентированным на интересы заказчика и регулярное внесение изменений в продукт. Вместо жестких планов формируются бэклоги, которые постоянно пересматриваются и приоритизируются. Это требует от менеджеров умения быстро менять приоритеты и корректировать рабочие процессы.
    • Контроль: В Agile-менеджменте контроль интегрирован в ежедневные процессы. Ежедневные стендапы, обзоры спринтов и ретроспективы обеспечивают постоянную обратную связь и возможность для оперативной корректировки. Акцент делается на прозрачности процесса и самоорганизации команды, а не на микроменеджменте. Диаграммы Burndown и другие визуальные инструменты используются для оценки прогресса.
    • Организация: Agile способствует созданию самоорганизующихся, кросс-функциональных команд, где структура часто менее иерархична. Роли (например, Product Owner, Scrum Master) четко определены, но полномочия распределены, а ответственность лежит на всей команде.
    • Мотивация: В Agile-командах высокая мотивация достигается за счет автономии, возможности влиять на продукт, постоянного обучения и чувства причастности к ценному результату.

    В Agile-менеджменте акцент делается на совместной работе и непрерывной коммуникации. Умение эффективно общаться крайне важно для всех членов команды, так как именно через диалог формируются решения, устраняются препятствия и поддерживается динамика развития продукта. Гибкость, адаптивность и клиентоориентированность становятся определяющими характеристиками управленческого подхода.

    Таким образом, современные вызовы не просто дополняют классические функции менеджмента, а требуют их глубокой трансформации, переосмысления и интеграции новых инструментов и подходов. Успешный менеджер сегодня – это не только тот, кто владеет классическими функциями, но и тот, кто способен эффективно применять их в условиях цифровой, гибридной и Agile-среды.

    Новые и модифицированные функции менеджмента в динамичной бизнес-среде

    Стремительное усложнение внешней и внутренней среды организации, а также непрерывная необходимость в максимальном использовании всех внутренних резервов приводят к естественному расширению функций менеджеров. Их содержание обогащается, а также возникают совершенно новые функции, которые приобретают критическое значение для выживания и процветания компаний.

    Управление изменениями (Change Management)

    Одной из наиболее актуальных и быстро развивающихся функций является управление изменениями (Change Management). Это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее. В условиях высокого уровня конкуренции и постоянных технологических сдвигов проекты по трансформации или любые другие изменения должны реализовываться в максимально короткие сроки, чтобы не потерять рыночные позиции. Это особенно актуально в IT-сфере, где планирование, согласование и выполнение изменений (например, исправление ошибок в интеграции или замена сервера) проводятся в сжатые сроки для поддержания конкурентоспособности и операционной эффективности.

    Управление изменениями может использоваться для трансформации:

    • Организационной структуры (реорганизация, слияния, поглощения).
    • Бизнес-среды (внедрение новых рынков, изменение конкурентной стратегии).
    • Технологий (цифровая трансформация, внедрение ИИ).
    • Рабочих функций (изменение должностных обязанностей, внедрение новых процессов).

    Существует несколько ключевых моделей управления изменениями, которые помогают структурировать этот процесс:

    1. Модель Курта Левина (1940-е): описывает три стадии изменений:
      • Разморозка (Unfreeze): осознание необходимости перемен, разрушение старых привычек и убеждений.
      • Изменение (Change): непосредственное внедрение новых процессов, систем, структур.
      • Заморозка (Refreeze): закрепление новых изменений, их интеграция в повседневную практику, чтобы они стали новой нормой.
    2. Теория Джона Коттера (1990-е): предлагает восемь шагов для успешного внедрения изменений:
      • Создание ощущения срочности.
      • Формирование команды лидеров изменений.
      • Разработка видения и стратегии изменений.
      • Пропаганда видения.
      • Расширение прав и возможностей сотрудников.
      • Обеспечение краткосрочных побед.
      • Закрепление достигнутых успехов и стимулирование дальнейших изменений.
      • Внедрение изменений в корпоративную культуру.
    3. Модель ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement): разработанная Джеффом Хайаттом, фокусируется на индивидуальных аспектах изменений и включает пять последовательных этапов:
      • Awareness (Осведомленность): понимание необходимости изменений.
      • Desire (Желание): стремление участвовать и поддерживать изменения.
      • Knowledge (Знания): понимание того, как осуществлять изменения.
      • Ability (Способность): возможность реализовать изменения на практике.
      • Reinforcement (Укрепление): закрепление изменений, чтобы они стали новой нормой.

    В команду, занимающуюся реализацией крупного проекта по трансформации, необходимо вводить особую роль — специалиста по управлению изменениями (Change Manager). Этот менеджер отвечает за организацию и внедрение изменений, их планирование, координацию и контроль, а также за минимизацию рисков и негативных последствий, связанных с изменениями в организационной структуре или процессах. Ключевые навыки такого специалиста включают коммуникационные, лидерские, аналитические способности, а также гибкость и адаптивность. Он выступает связующим звеном между руководством, инициаторами изменений и сотрудниками, помогая им пройти через процесс трансформации с наименьшими потерями.

    Цифровой менеджмент и управление данными

    В контексте повсеместной цифровизации возникает и активно развивается концепция цифрового менеджмента. Это не просто использование цифровых инструментов, а принципиально новый подход к управлению, который включает в себя:

    • Управление данными: данные становятся стратегическим активом компании. Цифровой менеджмент требует создания систем для сбора, хранения, обработки, анализа и защиты данных, а также формирования культуры принятия решений на основе данных (data-driven decisions). Управление данными вызывает необходимость изменения модели развития компании, требуя использования данных как стратегического актива, что позволяет принимать более обоснованные решения и оптимизировать бизнес-процессы.
    • Использование искусственного интеллекта для автоматизации и анализа: ИИ интегрируется в процессы планирования, контроля, оптимизации операций, прогнозирования и принятия решений.
    • Адаптация организационных структур к цифровым технологиям: переход к более гибким, сетевым и децентрализованным структурам, способным быстро реагировать на технологические изменения и рыночные вызовы.

    Цифровой менеджмент трансформирует все традиционные функции: планирование становится более динамичным и основанным на предиктивной аналитике, организация – более виртуальной и автоматизированной, мотивация – персонализированной и опирающейся на цифровые платформы, а контроль – непрерывным и проактивным, с использованием больших данных и ИИ.

    Инновации как сквозная функция

    В постоянно меняющемся мире способность к инновациям перестает быть прерогативой отдельных подразделений и становится сквозной функцией, пронизывающей всю организацию. Инновации должны стать главными ежедневными инструментами роста внутренней эффективности и конкурентоспособности всех подразделений.

    Это означает:

    • Интеграция инноваций во все бизнес-процессы: от производства и маркетинга до HR и финансов.
    • Постоянный поиск новых подходов: внедрение новых технологий (например, автоматизация производственных линий), разработка новых продуктов и услуг (например, запуск цифровых платформ), оптимизация бизнес-моделей (например, переход на подписочную модель).
    • Формирование инновационной культуры: поощрение экспериментов, толерантность к ошибкам, развитие креативности и инициативы сотрудников на всех уровнях.

    Инновации в современном менеджменте — это не просто одноразовые проекты, а непрерывный процесс, который требует постоянного внимания со стороны руководства, систематических инвестиций и интеграции в общую стратегию развития компании. Только так организация сможет оставаться релевантной и конкурентоспособной в условиях динамичной бизнес-среды.

    Инструменты и методики оценки эффективности функций менеджмента

    Эффективность управления – это не абстрактное понятие, а измеримый показатель, от которого напрямую зависит успех и устойчивость организации. Оценка эффективности управленческих решений и реализации функций менеджмента играет важную роль в деятельности предприятия, поскольку неэффективное решение может привести к неэффективной работе всех подразделений. Чтобы обеспечить постоянное совершенствование, менеджерам необходим арсенал инструментов и методик, позволяющих объективно оценивать результаты своей деятельности.

    Подходы к оценке эффективности управленческих решений

    Прежде чем перейти к конкретным инструментам, важно понять, что эффективность управленческих решений рассматривается в двух ключевых аспектах:

    1. Целевой аспект: Это мера достижения поставленных целей. Насколько принятое решение приблизило организацию к желаемому результату? Например, если целью было увеличение доли рынка на 5%, то целевая эффективность будет определяться фактическим приростом доли рынка.
    2. Затратный аспект: Отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты. С какой ценой (временной, финансовой, человеческой) было достигнуто решение? Эффективное решение – это не только достижение цели, но и минимизация затрат при ее достижении.

    Кроме того, выделяют различные виды эффективности управления:

    • Организационная эффективность: Достижение целей за счет меньших усилий, меньшего количества работников или меньшего времени. Это оптимизация внутренних процессов, повышение гибкости и адаптивности структуры.
    • Экономическая эффективность: Связана с финансовыми результатами, такими как внедрение высокопроизводительной техники, повышение производительности труда, снижение издержек, увеличение прибыли.

    Гармоничное сочетание этих подходов позволяет получить наиболее полную картину эффективности управленческой деятельности.

    Методы и инструменты оценки

    Для оценки эффективности управленческих решений и функций применяются как общие методики, которые компании адаптируют под свои нужды, так и специализированные инструменты.

    Среди наиболее распространенных методов выделяют:

    • Индексный метод: Используется для анализа сложных явлений, включающих элементы, которые не всегда поддаются прямому измерению. Индексы выступают в роли относительных показателей, позволяя оценивать выполнение плановых заданий и динамику процессов. Например, индекс производительности труда может агрегировать данные о выпуске продукции и затратах времени.
    • Балансовый метод: Заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей для выявления влияния различных факторов и определения резервов. Например, анализ баланса доходов и расходов для оценки финансовой эффективности управленческих решений.
    • Методы оценки по результатам ключевых показателей эффективности (KPI): KPI – это измеримые показатели, отражающие степень достижения стратегических и оперативных целей. Оценка по KPI позволяет объективно судить о результативности менеджеров и подразделений. Примеры: объем продаж, удовлетворенность клиентов, текучесть кадров, рентабельность инвестиций.
    • Экспертная оценка: Применяется в случаях, когда количественные методы затруднены или невозможны. Группа опытных экспертов (внутренних или внешних) оценивает управленческие решения и их последствия на основе своих знаний и опыта. Это может быть мозговой штурм, метод Дельфи.
    • Опросы и интервью: Используются для сбора качественной информации от сотрудников, клиентов, партнеров. Помогают понять восприятие управленческих решений, выявить проблемы и получить обратную связь.
    • Анализ экономических показателей бизнеса: Включает расчет и анализ таких показателей, как рентабельность, ликвидность, оборачиваемость активов, для оценки финансового воздействия управленческих решений.

    Специфические инструменты для современных подходов

    В условиях трансформации менеджмента появляются и активно используются специфические инструменты, адаптированные под новые вызовы:

    Для управления изменениями активно используется модель ADKAR. Ее применение включает:

    • Awareness (Осведомленность): Оценка текущего уровня понимания сотрудниками необходимости изменений.
    • Desire (Желание): Формирование плана коммуникации, стимулирующего желание участвовать в изменениях.
    • Knowledge (Знания): Подготовка обучающих программ, тренингов для освоения новых навыков.
    • Ability (Способность): Организация пилотных проектов, менторство, поддержка для развития практических способностей.
    • Reinforcement (Укрепление): Настройка системы мотивации и мониторинга для закрепления новых практик.

    В Agile-управлении проектами для отслеживания хода работы команд используются такие инструменты, как:

    • Scrum-доски и Kanban-доски: Визуальные инструменты для управления задачами, позволяющие отслеживать прогресс, видеть узкие места и обеспечивать прозрачность работы. Популярные таск-трекеры, поддерживающие эти функции: Яндекс Трекер, Kaiten, Weeek, Projecto, Плаnfix.
    • Бэклоги (Product Backlog, Sprint Backlog): Списки задач и требований, приоритизированные по ценности, которые команда должна реализовать.
    • Agile-отчеты и диаграммы Burndown: Графики, показывающие объем оставшейся работы и темп ее выполнения, позволяющие команде и стейкхолдерам оценивать прогресс и прогнозировать сроки завершения.
    • Методики оценки сложности: Для вычисления трудоемкости задач многие Agile-команды используют уникальные методики, такие как покер планирования (оценка сложности в относительных «историях», а не в часах), оценка в идеальных часах (сколько часов потребуется без прерываний) или в баллах сложности (Story Points).

    Для гибридных команд для эффективной организации процессов и оценки эффективности необходимы:

    • Четкие должностные инструкции, график работы и определенные обязанности сотрудников: чтобы избежать недопониманий и обеспечить ясность ожиданий.
    • Специальные инструменты для взаимодействия:
      • Таск-трекеры: Яндекс Трекер, Kaiten, Weeek, Projecto, Плаnfix для постановки, отслеживания и управления задачами.
      • CRM-системы: для управления клиентскими взаимодействиями, обеспечивая единую базу данных и автоматизацию процессов независимо от формата работы.
      • Программы для видеоконференций: Zoom, Google Meet, Яндекс Телемост, Microsoft Teams, Skype для проведения встреч, совещаний и поддержания личного контакта.
      • Онлайн-библиотеки документов и платформы для совместной работы: для централизованного хранения информации и эффективного взаимодействия над общими проектами.

    Таким образом, современные инструменты и методики оценки эффективности функций менеджмента становятся все более комплексными и технологически продвинутыми. Они позволяют не только измерять результаты, но и анализировать причины отклонений, прогнозировать будущие тенденции и, самое главное, непрерывно совершенствовать управленческие процессы в соответствии с динамикой бизнес-среды.

    Заключение

    Исследование функций менеджмента в условиях современной трансформации показало, что управление, будучи одной из древнейших форм человеческой деятельности, продолжает развиваться и адаптироваться к новым реалиям. От первых попыток систематизации труда Фредерика Тейлора и универсальных принципов Анри Файоля до гуманистических подходов школы человеческих отношений, управленческая мысль прошла долгий путь, заложив фундамент для современного понимания управленческого процесса.

    Классические функции менеджмента — планирование, организация, мотивация и контроль — остаются стержневыми элементами любой эффективной системы управления. Мы подробно рассмотрели содержание каждой из них, подчеркнув их значение для формирования целей, структурирования деятельности, активизации человеческого потенциала и обеспечения обратной связи. Однако в XXI веке эти функции уже не могут рассматриваться в отрыве от глобальных трендов.

    Наиболее значимым выводом работы является подтверждение комплексности и динамичности функций менеджмента. Взаимосвязь между планированием, организацией, мотивацией и контролем, объединенная сквозными процессами коммуникаций и принятия решений, формирует синергетический цикл. Этот цикл усиливается интегрирующей ролью координации, которая обеспечивает согласованность и непрерывность всех управленческих процессов, способствуя достижению стратегических целей.

    Особое внимание было уделено трансформации функций менеджмента под влиянием современных вызовов. Цифровизация и искусственный интеллект кардинально меняют подходы к стратегическому планированию, анализу данных, автоматизации рутинных операций и принятию решений, делая их более точными и оперативными. Гибридные форматы работы требуют адаптации всех функций, порождая новые сложности в управлении командами, поддержании корпоративной культуры и оценке эффективности. Agile-методологии трансформируют планирование и контроль, акцентируя внимание на гибкости, клиентоориентированности и совместной работе.

    В условиях такой динамичной среды возникают и новые, или модифицированные, функции менеджмента, приобретающие критическое значение. Среди них выделяются:

    • Управление изменениями (Change Management), ставшее неотъемлемым элементом любой трансформации, с его моделями Левина, Коттера и ADKAR, а также ролью специалиста по изменениям.
    • Цифровой менеджмент, фокусирующийся на управлении данными, использовании ИИ и адаптации организационных структур к цифровым реалиям.
    • Инновации как сквозная функция, пронизывающая все бизнес-процессы и обеспечивающая постоянный рост конкурентоспособности.

    Наконец, мы представили обзор практических инструментов и методик оценки эффективности функций менеджмента, начиная от целевого и затратного подходов, экономических и организационных показателей, до специфических инструментов для современных подходов: модель ADKAR для управления изменениями, Scrum- и Kanban-доски, диаграммы Burndown для Agile-проектов, а также таск-трекеры, CRM-системы и платформы для видеоконференций для гибридных команд.

    Практическая значимость полученных результатов для студентов, будущих и действующих управленцев заключается в формировании целостного, актуального и критического взгляда на управленческую деятельность. Понимание этой комплексной картины позволит им более эффективно адаптироваться к изменяющейся бизнес-среде, принимать обоснованные решения и успешно управлять организациями в условиях непрерывной трансформации.

    Перспективы дальнейших исследований видятся в углубленном изучении влияния квантовых технологий на функции менеджмента, этических аспектов применения искусственного интеллекта в управлении, а также в разработке новых моделей оценки эффективности в условиях метавселенных и децентрализованных автономных организаций. Мир менеджмента постоянно меняется, и непрерывное исследование его функций — залог будущих успехов.

    Список использованной литературы

    1. Ботавина, Р.Н. Этика менеджмента: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 207 с.
    2. Боссиди, Л., Чаран, Р. Искусство результативного управления. – М.: Добрая книга, 2004. – 214 с.
    3. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2006. – 281 с.
    4. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2007. – 502 с.
    5. Глухов, В.В. Менеджмент: учебник для вузов. – 3-е изд. – Санкт-Петербург: Питер, 2007. – 600 с.
    6. Лагунова, Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – №9. – C. 90–98.
    7. Максименко, Г.Б. Менеджмент: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Дашков и К, 2007. – 363 с.
    8. Маслов, В.И. Концептуальные установки менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №1. – С. 3–19.
    9. Мельникова, Е.В. Менеджмент успешного бизнеса // Методы менеджмента качества. – 2008. – №2. – С. 60.
    10. Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – Москва: Юниты, 2007. – 254 с.
    11. Одинцов, А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учебное пособие. – Москва: Академия, 2007. – 238 с.
    12. Румянцева, З.П., Соломатин, Н.А., Акбердин, Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2001.
    13. Хомяков, П.М. Менеджмент: экспресс-курс лекции. – Изд. 3-е, стер. – Москва: КомКнига, 2007. – 147 с.
    14. Щербаков, В. Менеджмент успешного бизнеса // Стандарты и качество. – 2008. №1. – С. 7.
    15. Юрасов, И.А. Особенности управления российскими социально-трудовыми отношениями на современном этапе // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. – №2. – С. 127–131.
    16. Трансформация менеджмента в условиях цифровой экономики // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-menedzhmenta-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki (дата обращения: 12.10.2025).
    17. Agile менеджмент: как работать в смешанной команде // Клерк.Ру. URL: https://www.klerk.ru/boss/articles/583577/ (дата обращения: 12.10.2025).
    18. Управление изменениями // Центр “Кайдзэн”. URL: https://www.kaizen.com.ua/ru/upravlenie-izmeneniyami/ (дата обращения: 12.10.2025).
    19. Что такое управление проектами по методологии Agile и с чего начать? // Atlassian. URL: https://www.atlassian.com/ru/agile/project-management/agile-project-management-roles (дата обращения: 12.10.2025).
    20. Эффективность управленческих решений: подходы, методы и критерии оценки // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/effektivnost-upravlencheskih-reshenii-podhody-metody-i-kriterii-ocenki/ (дата обращения: 12.10.2025).
    21. Отличия современного менеджмента от классического // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/otlichija-sovremennogo-menedzhmenta-ot-klassicheskogo/ (дата обращения: 12.10.2025).
    22. Функции менеджмента // www.e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/Функции_менеджмента (дата обращения: 12.10.2025).
    23. Что такое управление изменениями? Шесть шагов на пути к успеху // Asana. URL: https://asana.com/ru/resources/change-management (дата обращения: 12.10.2025).
    24. 4 функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль // Skypro. URL: https://sky.pro/media/4-funkcii-menedzhmenta/ (дата обращения: 12.10.2025).
    25. Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль // Grandars.ru. URL: https://www.grandars.ru/student/menedzhment/funkcii-menedzhmenta.html (дата обращения: 12.10.2025).
    26. Функции управления — планирование, организация, мотивация, контроль // HR-Portal. URL: https://www.hr-portal.ru/article/funkcii-upravleniya-planirovanie-organizaciya-motivaciya-kontrol (дата обращения: 12.10.2025).
    27. Менеджер по Управлению Изменениями: Роль в Успешной Трансформации // HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/menedzher-po-upravleniyu-izmeneniyami-rol-v-uspeshnoy-transformacii (дата обращения: 12.10.2025).
    28. Что Значит Гибридный Формат Работы [Плюсы и Минусы Графика] // TestWork. URL: https://testwork.io/blog/gibridnyy-format-raboty/ (дата обращения: 12.10.2025).
    29. Эволюция управленческой мысли в xx — начале xxi В. : философско-педагогический аспект // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-upravlencheskoy-mysli-v-xx-nachale-xxi-v-filosofsko-pedagogicheskiy-aspekt (дата обращения: 12.10.2025).
    30. Эволюция управленческой мысли. Теория управления // Bodrenko.org. URL: https://bodrenko.org/uchebnik-po-menedzhmentu/lekciya-2-evoluciya-upravlencheskoj-mysli/ (дата обращения: 12.10.2025).
    31. Что такое управление изменениями (Change management): процесс, методы и модели // SimpleOne. URL: https://simpleone.ru/blog/change-management/ (дата обращения: 12.10.2025).
    32. Гибридный формат работы: плюсы и минусы // Содействие занятости. URL: https://trudvsem.ru/articles/gibridnyj-format-raboty-plyusy-i-minusy (дата обращения: 12.10.2025).
    33. Гибридный формат работы: плюсы и минусы // Timeweb. URL: https://timeweb.com/ru/community/articles/gibridnyy-format-raboty-plyusy-i-minusy (дата обращения: 12.10.2025).
    34. Гибридный график (формат) работы: что это такое и какие бывают виды // FriendWork. URL: https://friend.work/blog/gibridnyy-format-raboty-chto-eto-takoe-i-kakie-byvayut-vidy (дата обращения: 12.10.2025).
    35. Основные функции управления в менеджменте // Worldsamo. URL: https://worldsamo.ru/biznes/osnovnye-funktsii-upravleniya-v-menedzhmente (дата обращения: 12.10.2025).
    36. Гибридный формат работы: что это, плюсы и минусы, как внедрить // Weeek. URL: https://weeek.com/blog/gibridnyy-grafik-raboty/ (дата обращения: 12.10.2025).

    С этим материалом также изучают

    Функция менеджера в управлении организации

    ... методической основой работы явились учебные пособия по менеджменту организации, а также Интернет-источники по изучаемой теме. Список источников информации1.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов/Т.Ю. ...

    Формирование механизма аутсорсинга в управлении административно-управленческих процессов органов государственной власти.

    ... управлении административно-управленческих процессов, в основном затронуты в работах: Б.А.Аникина, И.Л.Рудая, Л.А.Василенко, Д.В.Михайлова, Г.Папирян, и других. В целом исследования рассматривают институт аутсорсинга, его понятие, функции, ...

    Формирование механизма аутсорсинга в управлении административно-управленческих процессов органов государственной власти 2

    ... управлении административно-управленческих процессов является достаточно изученной как в отечественной, так и зарубежной литературе. Участие в гражданском процессе органов государственной власти, органов местного самоуправления, организаций ...

    Функции менеджера в управлении организацией 2

    ... к определению роли ТОП-менеджера в управлении компанией;Теоретической и методической основой работы явились учебные пособия по менеджменту организации, а также Интернет-источники по изучаемой ...

    Применение экономико-математических моделей в управлении организацией: структура и содержание дипломной работы

    Узнайте все о дипломной работе по экономико-математическому моделированию. В статье — подробный разбор структуры, ключевых методов и практического применения моделей в управлении.

    Анализ финансового менеджмента в строительной организации: структура и пример курсовой работы

    Ищете пример курсовой по финменеджменту в строительстве? В статье — полная структура, ключевые методики анализа и наглядный разбор на примере реальной компании.

    Стратегическое планирование в управлении организацией: Руководство по написанию курсовой работы

    Изучите роль, принципы и этапы стратегического планирования. Статья содержит детальный разбор структуры курсовой работы и поможет вам написать глубокое исследование.

    Финансовый контроль в управлении организацией как написать идеальную курсовую работу

    Подробно разбираем все для курсовой работы по финансовому контролю — от сущности, методов и видов до организации системы внутреннего контроля на предприятии. Изучите академически выверенную структуру и теоретические основы для вашего исследования.

    Планирование и оценка эффективности рекламной кампании для страховой организации: структура и содержание курсовой работы

    Детальный разбор структуры курсовой работы по рекламе в страховой сфере. Рассматриваем теоретическую базу, медиапланирование, digital-каналы и методы оценки эффективности кампании.

    Синергетический подход к управлению организацией: структура и содержание курсовой работы

    Раскрываем суть синергетического подхода в менеджменте. Готовая структура для курсовой работы, ключевые концепции и примеры применения инновационных технологий.

Похожие записи