Функции менеджмента в современной организации: теоретические основы, взаимосвязь, динамизм и практическое применение в условиях изменяющейся среды

В условиях стремительно меняющегося мира, где турбулентность и неопределенность стали новой нормой, способность организации эффективно управлять своими процессами и ресурсами становится критически важной для выживания и процветания. Современный бизнес сталкивается с беспрецедентными вызовами: от геополитических потрясений и экономических сдвигов до технологических революций и изменения потребительских предпочтений. Именно поэтому изучение функций менеджмента – того фундаментального каркаса, на котором держится любая успешная компания – приобретает особую актуальность. Более того, российский косметический рынок в 2024 году, несмотря на общий рост объемов продаж товаров по уходу за собой на 20%, столкнулся с падением маржинальности бизнеса для многих игроков, что является ярким примером того, как даже в условиях роста необходимо тонкое и адаптивное управление для сохранения прибыльности, поскольку увеличение объемов продаж без контроля над издержками и ценообразованием может привести к финансовым потерям. Это лишь один из множества индикаторов, демонстрирующих, что традиционные подходы к управлению требуют переосмысления и дополнения новыми концепциями.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью не только систематизировать теоретические основы функций менеджмента, но и глубоко проанализировать их взаимосвязь, динамизм и адаптивность в контексте современных реалий. Мы рассмотрим, как классические управленческие функции эволюционировали под влиянием времени и как они интегрируются в единый управленческий цикл. Особое внимание будет уделено факторам, определяющим динамизм функций менеджмента в условиях турбулентной внешней среды, а также практическим методам их оценки и совершенствования, включая применение модели жизненного цикла организации И. Адизеса.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Раскрыть понятие и сущность функций менеджмента, представив их основные классификации и расширенный состав, включающий функцию «улучшение».
2. Проследить историческое развитие представлений о функциях менеджмента, от классических школ до современных процессного, системного и ситуационного подходов.
3. Проанализировать взаимосвязь и динамизм управленческих функций, подчеркнув роль коммуникаций и принятия решений как связующих процессов.
4. Исследовать факторы адаптивности функций менеджмента в условиях изменяющейся внешней среды, иллюстрируя их актуальными примерами из российской экономики.
5. Представить методы и подходы к оценке эффективности реализации функций менеджмента, включая авторские методики и учет стадий жизненного цикла организации.
6. Сформулировать практические рекомендации по совершенствованию системы управления на основе оптимизации функций менеджмента.

Структура работы построена таким образом, чтобы последовательно и логично раскрыть все аспекты заявленной темы, переходя от общих теоретических положений к детальному анализу и конкретным рекомендациям.

Понятие, сущность и классификации функций менеджмента

Менеджмент как процесс и вид деятельности

В основе любой успешной организации лежит эффективное управление. Менеджмент, в своем фундаментальном понимании, представляет собой искусство и науку достижения поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это не просто набор административных процедур, а динамичная функция и вид деятельности, направленный на руководство людьми в самых разнообразных организациях – от крупных корпораций до небольших стартапов. Сущность менеджмента проявляется в целенаправленном воздействии на процессы и ресурсы для обеспечения скоординированного движения к желаемому результату.

Функции менеджмента, в свою очередь, являются тем устойчивым составом специфических видов управленческой деятельности, которые характеризуются однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они выступают в качестве скелета, на котором строится вся система управления, обеспечивая системность и последовательность управленческого воздействия. Каждая функция выполняет свою уникальную роль, но их истинная сила проявляется в синергии, в том, как они переплетаются и дополняют друг друга, создавая единый, непрерывный процесс управления.

Основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль

Классический подход к менеджменту, который остается актуальным и по сей день, выделяет четыре фундаментальные функции, образующие ядро управленческого цикла. В современной теории менеджмента управление определяется именно как процесс, включающий планирование, организацию, мотивацию и контроль, необходимые для формирования и достижения целей организации. Рассмотрим каждую из этих функций более детально.

• Планирование — это отправная точка любого управленческого цикла. Это вид деятельности, направленный на установление целей организации и определение наиболее эффективных путей их достижения. Планирование включает в себя разработку стратегий, тактик и оперативных планов, прогнозирование будущих событий, а также распределение ресурсов. Без четко сформулированных целей и продуманных шагов к их реализации, деятельность организации становится хаотичной и неэффективной. Планирование отвечает на вопросы: «Что нужно сделать?», «Как это сделать?», «Когда это сделать?» и «Кто это будет делать?».
• Организация (организовывание) — это процесс создания структуры, необходимой для реализации разработанных планов. Эта функция менеджмента сосредоточена на разработке структуры управления, распределении полномочий и ответственности между сотрудниками и подразделениями. Она включает в себя группировку задач, определение должностных обязанностей, установление иерархических связей и координацию деятельности. Эффективная организация гарантирует, что каждый сотрудник понимает свою роль, имеет необходимые ресурсы и полномочия для выполнения своих задач, а также работает в условиях четко определенных процессов и процедур.
• Мотивация — это сердце управленческого процесса, поскольку именно она побуждает людей к эффективной деятельности, имеющей определенную целевую направленность. Эта функция связана с созданием таких условий, при которых сотрудники добровольно и с энтузиазмом будут стремиться к достижению организационных целей. Мотивация включает в себя использование различных стимулов – как материальных (заработная плата, премии), так и нематериальных (признание, карьерный рост, интересная работа, благоприятная рабочая атмосфера). От того, насколько успешно менеджмент справляется с задачей мотивации, напрямую зависит производительность, вовлеченность и лояльность персонала.
• Контроль — завершающая, но не менее важная функция управленческого цикла. Это вид деятельности, направленный на обеспечение достижения организацией своих целей. Контроль включает мониторинг текущей деятельности, сравнение фактических результатов с запланированными, выявление отклонений и принятие корректирующих действий. Эффективный контроль позволяет не только выявить проблемы, но и предотвратить их на ранних стадиях, обеспечить соответствие действий планам и стандартам, а также оценить эффективность всей системы управления.

Расширенный состав функций: «улучшение» и связующие процессы

Хотя классические четыре функции составляют основу, современная управленческая наука и практика значительно расширили этот перечень, признавая необходимость новых видов деятельности для обеспечения конкурентоспособности и устойчивого развития. Так, расширенный состав функций менеджмента может включать целеполагание, планирование, организовывание, контроль, мотивацию, улучшение, а также связующие функции, такие как принятие решений и коммуникации.

Особое внимание заслуживает функция «улучшение», или постоянное совершенствование. В контексте систем менеджмента качества, например, ГОСТ Р ИСО 9001, улучшение означает повторяющуюся деятельность по увеличению способности организации выполнять требования к качеству, реагировать на изменения внутренних и внешних условий и создавать новые возможности. Этот принцип часто иллюстрируется циклом Деминга (PDCA — Plan-Do-Check-Act):

• Планируй (Plan): Определи цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями и политикой организации.
• Делай (Do): Реализуй процессы.
• Проверяй (Check): Отслеживай и измеряй процессы и продукцию на соответствие целям, требованиям и отчитывайся о результатах.
• Действуй (Act): Принимай меры по постоянному улучшению результатов.

Улучшение рассматривается как непрерывный процесс, направленный на совершенствование продукции, процессов, системы менеджмента качества и бизнеса в целом. Оно позволяет организации не просто адаптироваться к изменениям, но и активно формировать свое будущее, постоянно повышая эффективность и конкурентоспособность.

Помимо основных и расширенных функций, существуют конкретные (специфические) функции управления, которые зависят от специфики управляемого объекта. Они связаны с управлением определенной сферой деятельности, такой как производство, маркетинг, финансы, персонал или инновации. Эти функции представляют собой более детализированные управленческие задачи, выполняемые в рамках каждой из общих функций.

Наконец, ключевую роль в интеграции всех функций играют связующие процессы: коммуникации и принятие решений. Коммуникации обеспечивают обмен информацией между всеми уровнями и подразделениями организации, делая возможным планирование, координацию, мотивацию и контроль. Принятие решений — это непрерывный процесс выбора оптимальных вариантов действий из множества альтернатив, который пронизывает каждую управленческую функцию и обеспечивает целенаправленность всей деятельности. Без эффективных коммуникаций и своевременных, обоснованных решений управленческий цикл не может функционировать слаженно.

Историческая эволюция и современные концепции функций менеджмента

Классические подходы: вклад Анри Файоля

История представлений о функциях менеджмента неразрывно связана с именем Анри Файоля (1841-1925), французского горного инженера, который по праву считается одним из основателей административной (классической) школы управления. Именно Файоль в своей знаковой работе «Общее и промышленное управление» (1916) впервые систематизировал управленческую деятельность, предложив универсальный набор функций. До него управление часто воспринималось как набор разрозненных задач, но Файоль предложил стройную концепцию, которая до сих пор лежит в основе многих современных теорий.

Файоль выделил пять исходных функций управления, которые, по его мнению, применимы к любой организации, независимо от ее размера и сферы деятельности:

1. Предвидение (планирование): Это способность заглядывать в будущее, составлять программы действий, предсказывать, что произойдет. По сути, это зародыш современного планирования.
2. Организация: Построение двойного организма предприятия – материального и социального. Эта функция касалась структурирования ресурсов и людей для достижения целей.
3. Распорядительство: Приведение персонала в движение, руководство его действиями, обеспечение выполнения планов. В современном понимании это функция, близкая к руководству или лидерству.
4. Координирование: Установление гармонии между всеми подразделениями предприятия. Это обеспечение согласованности усилий и взаимодействие между различными частями организации.
5. Контроль: Наблюдение за тем, чтобы все действия соответствовали установленным правилам и отданным распоряжениям. Это проверка выполнения, выявление отклонений и принятие мер.

Вклад Файоля был революционным. Он не только предложил четкую структуру управленческой деятельности, но и подчеркнул ее универсальность, что позволило рассматривать менеджмент как отдельную научную дисциплину. Его идеи легли в основу так называемого «функционального подхода», который доминировал в управленческой мысли на протяжении десятилетий.

Процессный, системный и ситуационный подходы в развитии теории менеджмента

Изначально теоретики менеджмента, вдохновленные Файолем, рассматривали функции управления как относительно отдельные и независимые виды деятельности. Однако со временем стало ясно, что такой взгляд недостаточен для описания всей сложности и динамизма управленческих процессов. В середине XX века начали формироваться новые концепции, которые предложили более глубокое и целостное понимание менеджмента.

Процессный подход к управлению, появившийся во второй половине XX века, стал поворотным моментом. Он рассматривает управление как непрерывный процесс взаимосвязанных действий, то есть управленческих функций, которые не существуют изолированно, а переплетаются между собой. Именно в рамках процессного подхода сформировалось преобладающее мнение о необходимости рассматривать функции менеджмента в комплексе, как взаимосвязанные и взаимозависимые, объединенные принципами организационных коммуникаций и принятия решений. Этот подход подчеркивает цикличность и непрерывность управленческого процесса, где каждая функция логически вытекает из предыдущей и является основой для последующей.

Развитие процессного подхода шло рука об руку с появлением системного подхода в менеджменте. Системный подход рассматривает организацию как сложную открытую систему, состоящую из взаимосвязанных элементов (подсистем), которая взаимодействует с внешней средой. В этом контексте функции менеджмента перестали быть просто списком действий; они стали элементами единой системы управления, цель которой — поддержание баланса и достижение целей организации в условиях постоянных изменений. Системный подход позволяет увидеть, как изменения в одной функции влияют на другие и на организацию в целом.

Дополнением к системному и процессуальному стало развитие ситуационного подхода. Если системный подход фокусируется на внутренних взаимосвязях и внешнем взаимодействии, то ситуационный подход акцентирует внимание на том, что не существует универсального «лучшего» способа управления. Эффективность той или иной управленческой функции или метода зависит от конкретной ситуации – внешних и внутренних факторов, таких как размер организации, технология, стратегия, культура, состояние внешней среды. Ситуационный подход учит менеджеров гибкости, необходимости адаптировать свои действия к уникальным условиям, вместо того чтобы слепо следовать шаблонным решениям. Он подталкивает к освоению существующих методов и способов выполнения функций, использованию нестандартных решений и творческого подхода к решению проблем.

Таким образом, историческое развитие представлений о функциях менеджмента демонстрирует переход от простого перечисления отдельных действий к пониманию их как сложной, взаимосвязанной и адаптивной системы, которая постоянно взаимодействует с внешней средой и требует гибкого, ситуационного подхода.

Взаимосвязь и динамизм функций менеджмента в управленческом цикле

Цикличность и взаимозависимость управленческих функций

Менеджмент в своем современном понимании — это не просто сумма отдельных функций, а непрерывный, динамичный цикл взаимосвязанных и взаимозависимых действий. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть эту глубокую взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Каждая из ключевых функций — планирование, организация, мотивация и контроль — не просто следует друг за другом, а образует единый, неразрывный управленческий контур.

Эта цикличность проявляется следующим образом:

• Планирование всегда находится в начале цикла, определяя, что необходимо сделать, какие цели поставить и какие ресурсы потребуются. Оно задает направление и формирует основу для всех последующих действий.
• Организация является логическим продолжением планирования, определяя, как это сделать. На этом этапе создается структура, распределяются задачи, полномочия и ответственность, формируются команды. Без четкого плана организовывать нечего, а без адекватной организации даже самый блестящий план останется на бумаге.
• Мотивация вступает в действие, чтобы побудить людей к выполнению того, что было спланировано и организовано. Она стимулирует сотрудников к достижению поставленных целей, обеспечивая их вовлеченность и продуктивность. Слабая мотивация может свести на нет усилия по планированию и организации.
• Контроль замыкает цикл, обеспечивая проверку выполнения планов и коррекцию действий. Он сравнивает фактические результаты с запланированными, выявляет отклонения и помогает понять, насколько эффективно были реализованы предыдущие функции. Полученная в результате контроля информация становится основой для нового цикла планирования, обеспечивая тем самым постоянное улучшение и адаптацию.

Таким образом, качество выполнения предыдущего этапа является необходимы�� условием обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). Например, неточное планирование неизбежно приведет к проблемам в организации, снижению мотивации и, как следствие, к неудовлетворительным результатам, которые выявит контроль. Осуществление многоконтурной обратной связи, inherent в управленческом процессе, приводит к одновременному осуществлению функций, поскольку решения, принятые на этапе контроля, могут инициировать перепланирование, реорганизацию или изменение мотивационных программ.

Роль коммуникаций и принятия решений в интеграции функций

Вся эта сложная система функций не могла бы существовать без двух важнейших связующих процессов: коммуникаций и принятия решений. Они выступают в роли невидимого цемента, который скрепляет все элементы управленческого цикла, обеспечивая его целостность и эффективность.

Коммуникации – это процесс обмена информацией между всеми участниками организации. Они являются кровеносной системой менеджмента, без которой невозможно представить ни одну из функций:

• В планировании коммуникации необходимы для сбора информации, формулирования целей и доведения планов до исполнителей.
• При организации – для разъяснения ролей, обязанностей и процедур взаимодействия.
• В мотивации – для передачи целей, обратной связи по результатам и поддержания морального духа.
• При контроле – для сбора данных о выполнении, сообщения об отклонениях и обсуждения корректирующих действий.

Эффективные коммуникации устраняют недопонимания, способствуют координации усилий и создают единое информационное поле, в котором все сотрудники работают в одном направлении.

Принятие решений – это еще один сквозной процесс, пронизывающий все функции менеджмента. Каждое действие менеджера, будь то выбор стратегии, распределение ресурсов, решение о стимулировании или корректировка плана, является результатом принятия решения:

• В планировании принимаются решения о целях, стратегиях и тактиках.
• В организации – о структуре, распределении полномочий и формировании команд.
• В мотивации – о системах вознаграждения, развитии персонала и создании благоприятного климата.
• При контроле – о выявлении проблем, анализе причин и выборе корректирующих мер.

Принятие решений обеспечивает направленность и осмысленность всех управленческих действий. Качество принимаемых решений напрямую влияет на эффективность реализации всех функций и, как следствие, на общие результаты деятельности организации. Неудивительно, что именно способность к принятию своевременных и обоснованных решений отличает эффективного руководителя от посредственного.

Таким образом, функции менеджмента представляют собой сложную, динамичную и взаимосвязанную систему, где каждый элемент работает в синергии с остальными, а процессы коммуникаций и принятия решений выступают в качестве мощных интеграторов, обеспечивающих бесперебойное функционирование всего управленческого цикла.

Адаптивность функций менеджмента в условиях турбулентности внешней среды

Влияние турбулентности внешней среды на управленческие функции

Современный мир характеризуется беспрецедентной скоростью изменений, высокой степенью неопределенности и сложной взаимосвязанностью факторов, что часто описывается как VUCA-мир (Volatility – изменчивость, Uncertainty – неопределенность, Complexity – сложность, Ambiguity – неоднозначность). В таких условиях функции менеджмента перестают быть статичным набором правил; они требуют постоянной подстройки и адаптации под возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня имеют характер турбулентности.

Турбулентность внешней среды в экономике характеризуется как крайне нестабильная ситуация, включающая неравномерность и непредсказуемость ключевых экономических факторов. Это требует от бизнеса задействования максимального количества сил и ресурсов для выживания и развития. В условиях турбулентности традиционные, ригидные подходы к планированию, организации и контролю могут оказаться неэффективными или даже контрпродуктивными. Организации вынуждены постоянно анализировать внешние сигналы, пересматривать стратегии и оперативно реагировать на новые вызовы.

Например, в условиях турбулентности:

• Планирование становится более гибким и краткосрочным, с акцентом на сценарное планирование и адаптивные стратегии, способные быстро меняться. Долгосрочные планы могут быстро терять актуальность.
• Организация требует создания более гибких, децентрализованных структур, способных быстро перегруппировывать ресурсы и команды для решения новых задач. Классические иерархии могут замедлять принятие решений.
• Мотивация должна быть направлена не только на достижение текущих целей, но и на развитие у сотрудников способности к изменениям, инициативности и стрессоустойчивости.
• Контроль смещается от жесткой проверки соответствия к мониторингу ключевых показателей, раннему выявлению отклонений и быстрой корректировке курса, с акцентом на «обучающийся» контроль.

Для обеспечения динамизма и адаптивности требуется не только освоение существующих методов и способов выполнения функций, но и использование нестандартных решений, а также развитие творческого подхода к решению проблем. Менеджеры должны стать не просто администраторами, а лидерами, способными вдохновлять команды на поиск инновационных ответов в условиях неопределенности.

Актуальные примеры турбулентности в российской экономике

Российская экономика за последние несколько лет является ярким примером проявления турбулентности внешней среды, что неизбежно влияет на реализацию функций менеджмента.

• Динамика российского косметического рынка. В 2024 году российский косметический рынок продемонстрировал впечатляющий рост объемов продаж товаров по уходу за собой в среднем на 20%, а косметики, парфюмерии и товаров для ухода за телом — на 16,8%, достигнув объема в 1,11 трлн рублей. Доля отечественных парфюмерно-косметических товаров превысила 40%. Однако, несмотря на этот рост, наблюдалось падение маржинальности бизнеса для многих игроков. Этот парадокс – рост рынка при снижении прибыльности – является классическим индикатором турбулентности. Менеджерам приходится пересматривать стратегии ценообразования, оптимизировать производственные издержки, искать новые каналы сбыта и активно развивать бренды для поддержания рентабельности. Функции планирования и контроля здесь особенно важны для быстрого реагирования на изменения в себестоимости и потребительском спросе.
• Структурные изменения в экономике РФ 2022–2024 годов. Экономика России претерпела значительные структурные изменения: выросла значимость государственного управления, строительства, обрабатывающей промышленности, информационных технологий, при снижении роли сельского хозяйства, добычи полезных ископаемых и части торговли. Произошла кардинальная переориентация экспортных и импортных потоков, когда основные сдвиги произошли за полтора года, и страны БРИКС заместили западные страны в качестве основных торговых партнеров России для не менее 40% экспорта и импорта. Такие глобальные сдвиги требуют от компаний пересмотра всей цепочки поставок, поиска новых рынков сбыта, адаптации продуктовой линейки. Функция организации здесь проявляется в необходимости реструктуризации, перераспределения ресурсов и создания новых логистических цепочек.
• Влияние санкций на фондовый рынок. Актуальный пример турбулентности включает падение индекса МосБиржи на 3,1% в октябре 2025 года на фоне новостей о согласовании 19-го санкционного пакета ЕС против РФ и новых рестрикциях со стороны США, затронувших крупные российские компании. Такие события оказывают прямое влияние на инвестиционную привлекательность, доступ к капиталу и общие экономические настроения. Для финансовых менеджеров это означает необходимость оперативного пересмотра инвестиционных стратегий, управления рисками и защиты активов. Функция планирования здесь должна быть максимально адаптивной, а контроль – непрерывным и проактивным.

Эти примеры ярко демонстрируют, что в условиях турбулентности функции менеджмента не могут быть статичными. Они должны быть динамичными, адаптивными и интегрированными в единую систему, способную быстро реагировать на внешние изменения.

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса как инструмент адаптации

В условиях турбулентности внешней среды особую ценность приобретают инструменты, позволяющие менеджерам понять внутренние изменения организации и адаптировать управленческие подходы к ним. Одной из таких фундаментальных концепций является модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса, представленная в его работе «Corporate Lifecycles» (1988 г.). Эта модель подчеркивает, что подобно живым организмам, организации проходят через предсказуемые стадии развития, каждая из которых имеет свои уникальные особенности, цели, задачи, стиль руководства и проблемы.

Знание этапов жизненного цикла организации позволяет менеджменту более обоснованно подходить к разработке стратегии развития, предвидеть потенциальные «болезни роста» или «болезни старения» и избегать значительных ошибок. Адизес описывает стадии, начиная от «Ухаживания» и «Младенчества» до «Расцвета» и, наконец, «Аристократизма» и «Бюрократии», каждая из которых требует различных управленческих подходов и фокуса на определенных функциях.

Ключевым элементом модели Адизеса является PAEI-код, который представляет собой аббревиатуру из четырех управленческих ролей или функций, необходимых для успешного функционирования любой организации:

• P (Producer) – Производитель: Роль, ориентированная на достижение конечного результата, выполнение задач и обеспечение эффективности. «P» отвечает за создание продукта или услуги.
• A (Administrator) – Администратор: Фокусируется на процессах, порядке, соблюдении регламентов, контроле сроков и обеспечении системности. «A» делает компанию предсказуемой и управляемой.
• E (Entrepreneur) – Предприниматель: Отвечает за инновации, создание будущего компании, готовность к изменениям и рискам. «E» видит новые возможности и двигает компанию вперед.
• I (Integrator) – Интегратор: Занимается созданием гармоничного климата в коллективе, разрешением конфликтов, объединением людей для достижения общих целей и формированием корпоративной культуры. «I» обеспечивает сплоченность команды.

По мнению Адизеса, ни один человек не может быть одинаково силен во всех четырех ролях. Для успешного управления компанией необходима сбалансированная команда, где эти роли дополняют друг друга. На разных стадиях жизненного цикла организации доминируют разные PAEI-роли. Например, на стадии «Младенчества» преобладает «P» и «E», так как требуется быстрое создание продукта и поиск новых рынков. На стадии «Расцвета» важно равновесие всех четырех ролей. При переходе к «Бюрократии» может доминировать «A», что приводит к излишней регламентации и потере гибкости.

Таким образом, модель Адизеса предлагает мощный инструмент для диагностики текущего состояния организации и адаптации функций менеджмента. Она позволяет понять, какие функции (или роли) необходимо усилить, а какие — скорректировать, чтобы организация могла успешно пройти через каждую стадию жизненного цикла, эффективно реагировать на внешние изменения и избегать кризисов.

Методы оценки эффективности реализации функций менеджмента

Общие принципы и подходы к оценке качества менеджмента

В условиях динамичной и турбулентной внешней среды, о которой шла речь ранее, способность организации не просто выполнять управленческие функции, но и делать это эффективно, становится критически важной. Именно поэтому оценка эффективности менеджмента является не роскошью, а необходимостью. Она позволяет выявить проблемы в управлении, оценить результативность принимаемых решений и своевременно внести необходимые корректировки, предотвращая тем самым более серьезные кризисы.

Вопрос качества менеджмента и его оценки является актуальной темой исследования, поскольку менеджмент напрямую влияет на основные показатели деятельности организации: от финансовой устойчивости и производительности труда до удовлетворенности клиентов и инновационного потенциала. Эффективный менеджмент способен превратить вызовы в возможности, тогда как неэффективный может привести к стагнации или даже краху.

Особенность оценки качества менеджмента заключается в том, что менеджмент – это вид деятельности, процесс. Следовательно, оценивать нужно не только результат, но и сам процесс выполнения управленческих функций. Это подразумевает многосторонний подход, учитывающий как количественные, так и качественные аспекты. К общим принципам оценки можно отнести:

• Целенаправленность: Оценка должна быть ориентирована на достижение конкретных целей (например, повышение прибыли, снижение издержек, улучшение корпоративной культуры).
• Системность: Оценивать необходимо не отдельные функции, а систему менеджмента в целом, учитывая их взаимосвязи.
• Объективность: Используемые методы и критерии должны быть максимально независимыми от субъективных предпочтений.
• Комплексность: Учитывать множество факторов – экономические, социальные, организационные.
• Регулярность: Оценка должна проводиться периодически для отслеживания динамики и своевременного реагирования.

Функциональный подход к оценке и авторские методики

Одним из наиболее логичных и распространенных подходов к оценке качества менеджмента является функциональный подход. Он предполагает оценку качества выполнения каждой из базовых функций (планирования, организации, мотивирования, контроля) и связующих процессов (принятия решений, коммуникаций). Этот подход позволяет детализировать анализ и точно определить, какая из функций «проседает» и требует особого внимания.

В рамках функционального подхода к оценке качества менеджмента существуют разработанные авторские методики, которые предлагают структурированный инструментарий для проведения такой оценки. Например, А.А. Борейшо разработал методики, включающие:

1. Сформулированные критерии качества для каждой функции и связующего процесса. Эти критерии представляют собой конкретные параметры, по которым можно оценить эффективность выполнения функции. Например, для функции «Планирование» это могут быть: «наличие стратегического плана», «реалистичность целей», «участие сотрудников в планировании».
2. Шкалы для экспертной оценки критериев. Обычно используются балльные шкалы (например, от 1 до 5), где эксперты (менеджеры, специалисты, внешние консультанты) присваивают баллы каждому критерию.
3. Технологии интерпретации полученных экспертных оценок. Это алгоритмы для обработки данных, позволяющие преобразовать балльные оценки в более общие выводы.

Особое внимание в методиках А.А. Борейшо уделяется детализации показателей. Например, для функции «Организация» были впервые структурированы показатели качества департаментализации (процесса формирования подразделений) и делегирования полномочий. Это позволяет глубоко проанализировать эффективность построения организационной структуры и распределения ответственности.

Кульминацией функционального подхода может быть расчет интегрального показателя качества менеджмента. Этот показатель, также предложенный в рамках функционального подхода, позволяет интегрировать экспертные оценки по всем показателям (критериям) в единую меру качества управления. Например, для его расчета может использоваться взвешенная сумма баллов по всем функциям:


Икач = Σ (Wi * Oi)


где:

• И_кач — интегральный показатель качества менеджмента;
• W_i — весовой коэффициент i-й функции или процесса (отражает ее значимость для организации);
• O_i — оценка качества выполнения i-й функции или процесса по шкале.

Пример расчета:

Функция	Весовой коэффициент (W)	Оценка (O)	W * O
Планирование	0.3	4	1.2
Организация	0.25	3	0.75
Мотивация	0.25	4	1.0
Контроль	0.2	3	0.6
Итого	1.0		3.55

В данном примере интегральный показатель качества менеджмента составил 3.55. Эта цифра сама по себе не имеет абсолютного значения, но ее можно сравнивать с эталонными значениями, показателями других организаций или динамикой этой же организации во времени. Низкий балл по отдельной функции, например, по «Организации» (3 балла), указывает на проблемную зону, требующую особого внимания и корректировки.

Учет жизненного цикла организации при оценке эффективности функций

Важным аспектом, который необходимо учитывать при оценке эффективности функций менеджмента, является стадия жизненного цикла организации. Модель И. Адизеса, о которой говорилось ранее, подчеркивает, что цели, задачи, приоритеты и даже «болезни» компании меняются в зависимости от того, находится ли она на стадии «Младенчества», «Юности», «Расцвета» или «Бюрократии».

Следовательно, система оценки эффективности функций менеджмента должна быть адаптивной и учитывать эти изменения. Например:

• На стадии «Младенчества» (характеризующейся высоким «P» и «E» в PAEI-коде) оценка функции планирования должна фокусироваться на гибкости, скорости реакции и способности генерировать новые идеи, а не на строгом соблюдении долгосрочных планов. Эффективность контроля может оцениваться по способности быстро корректировать ошибки, а не по абсолютному их отсутствию.
• На стадии «Расцвета» (где все четыре роли PAEI сбалансированы) оценка будет более комплексной, учитывая как эффективность процессов («A»), так и способность к инновациям («E»), результативность («P») и корпоративную культуру («I»).
• На стадии «Бюрократии» (где доминирует «A») оценка должна выявлять избыточную регламентацию, отсутствие инициативы и низкую адаптивность, предлагая корректировки в сторону усиления «E» и «I».

Таким образом, учет жизненного цикла организации позволяет не только более точно интерпретировать результаты оценки, но и разрабатывать адекватные критерии и показатели, которые соответствуют текущим потребностям и вызовам, стоящим перед компанией. Это делает процесс оценки более релевантным и полезным для принятия обоснованных управленческих решений.

Рекомендации по совершенствованию системы управления на основе оптимизации функций менеджмента

Стратегии совершенствования на основе модели жизненного цикла Адизеса

Оптимизация функций менеджмента не может быть универсальной для всех организаций. Ее успешность во многом зависит от того, насколько точно менеджмент понимает текущее состояние компании и ее положение на кривой жизненного цикла. Именно здесь модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса становится мощным инструментом для разработки персонализированных стратегий совершенствования.

Знание этапов жизненного цикла организации позволяет избежать значительных ошибок в её развитии и не допустить преждевременного старения. Менеджерам необходимо постоянно проводить диагностику, чтобы определить текущую стадию и предвидеть следующую. Основываясь на этом анализе, можно предложить следующие рекомендации по принятию управленческих решений, используя PAEI-код:

• Для стадии «Младенчества» и «Юности» (фокус на P и E):
  • Планирование: Необходимо акцентировать внимание на гибком планировании, быстрой адаптации стратегий к меняющимся рыночным условиям. Избегать излишней формализации и жестких долгосрочных планов. Развивать способность к сценарному планированию.
  • Организация: Создавать адаптивные, проектные команды, способные быстро реагировать на новые задачи. Делегировать полномочия, поощрять инициативу. Избегать построения громоздких иерархий.
  • Мотивация: Ориентироваться на признание достижений, возможность самореализации, участие в инновационных проектах. Создавать культуру, поощряющую риск и эксперименты.
  • Контроль: Фокусироваться на контроле ключевых показателей эффективности, скорости реакции на изменения и обучении на ошибках, а не на тотальном контроле процессов.
• Для стадии «Расцвета» (баланс PAEI):
  • Планирование: Развивать стратегическое планирование, но с элементами гибкости. Создавать долгосрочные видения, но регулярно пересматривать их.
  • Организация: Совершенствовать процессы департаментализации и делегирования. Создавать сбалансированную структуру, сочетающую эффективность и гибкость.
  • Мотивация: Сочетать материальные и нематериальные стимулы. Развивать лидерские качества у менеджеров, поддерживать командный дух и интеграцию.
  • Контроль: Внедрять комплексные системы контроля, направленные на оптимизацию процессов и повышение качества, с сохранением фокуса на результативности и инновациях.
• Для стадии «Аристократизма» и «Бюрократии» (избыток A, дефицит E и I):
  • Планирование: Целенаправленно искать новые рынки и продукты. Инвестировать в НИОКР, стимулировать идеи, которые бросают вызов текущему положению.
  • Организация: Дебюрократизировать процессы, сокращать количество уровней управления, пересматривать правила и процедуры, которые замедляют работу. Развивать межфункциональное взаимодействие.
  • Мотивация: Возвращать «предпринимательский дух», поощрять инициативу, рисковать. Восстанавливать чувство общности и принадлежности к компании.
  • Контроль: Избегать избыточного контроля ради контроля. Переориентировать контрольные функции на поддержку инноваций и повышение эффективности, а не на наказание за отклонения.

Внедрение принципов постоянного улучшения и процессного подхода

Вне зависимости от стадии жизненного цикла, постоянное улучшение является краеугольным камнем эффективной системы управления. Оно может быть обеспечено путем регулярной диагностики и оценки качества менеджмента, что позволяет своевременно вносить необходимые корректировки.

Рекомендации по внедрению принципов постоянного улучшения (на основе цикла PDCA и стандартов ISO 9001):

1. Систематическая диагностика: Регулярно проводить оценку качества выполнения всех функций менеджмента (планирования, организации, мотивации, контроля, улучшения) с использованием авторских методик, например, А.А. Борейшо. Особое внимание уделять проблемным зонам, выявленным по интегральным показателям.
2. Формирование культуры улучшений: Внедрять философию «Кайдзен» (постоянные небольшие улучшения). Поощрять сотрудников на всех уровнях предлагать идеи по оптимизации процессов и повышению эффективности.
3. Применение цикла Деминга (PDCA): Использовать PDCA в качестве основного инструмента для управления изменениями и проектами по улучшению. Каждый проект или инициатива должны проходить этапы планирования, выполнения, проверки и корректировки.
4. Вовлеченность руководства: Высшее руководство должно демонстрировать приверженность принципам постоянного улучшения, активно участвовать в процессах оценки и реализации изменений.

Параллельно с этим, применение процессного подхода имеет решающее значение для оптимизации бизнес-процессов и устранения потерь, что ведет к повышению эффективности управления.

Рекомендации по внедрению процессного подхода:

1. Картирование бизнес-процессов: Четко определить и визуализировать все ключевые бизнес-процессы в организации, от входящих запросов до выдачи готовой продукции/услуги.
2. Анализ и оптимизация: Проводить регулярный анализ процессов для выявления узких мест, дублирования функций, избыточных операций и других источников потерь (например, используя методы «бережливого производства»).
3. Автоматизация: Внедрять информационные системы и технологии для автоматизации рутинных операций, повышения скорости и точности выполнения процессов.
4. Обучение персонала: Обучать сотрудников принципам процессного управления и их роли в оптимизации процессов.

Развитие адаптивных управленческих практик

Для эффективного управления в условиях динамичной внешней среды, которая часто проявляет черты турбулентности, необходимо постоянно развивать адаптивные управленческие практики. Это означает отход от жестких, догматичных подходов в пользу гибкости, инноваций и способности к быстрому реагированию.

Рекомендации по развитию адаптивных управленческих практик:

1. Освоение существующих методов и инструментов: Менеджеры должны быть в курсе последних тенденций и методик в управлении, таких как Agile, Lean, Design Thinking. Регулярное обучение и повышение квалификации должны стать нормой.
2. Использование нестандартных решений: Поощрять творческий подход к решению проблем. Создавать условия для «мозговых штурмов», генерации идей, нетрадиционных подходов. Возможно, это потребует создания специальных команд для решения сложных, неструктурированных проблем.
3. Развитие предпринимательского мышления: Культивировать в организации дух предпринимательства, готовность к риску и поиску новых возможностей. Это особенно важно в условиях, когда внешняя среда меняется быстрее, чем традиционные методы могут на это отреагировать.
4. Развитие эмоционального интеллекта и лидерских качеств: В условиях неопределенности возрастает роль человеческого фактора. Менеджеры должны уметь вдохновлять, мотивировать и поддерживать команды, строить эффективные коммуникации и принимать решения в условиях стресса.
5. Создание обучающейся организации: Формировать культуру, где ошибки рассматриваются как возможность для обучения, а не как повод для наказания. Поощрять обмен знаниями, опытом и лучшими практиками внутри компании.

Оптимизация функций менеджмента, таким образом, должна быть комплексным и непрерывным процессом, интегрирующим анализ жизненного цикла организации, принципы постоянного улучшения и развитие адаптивных управленческих практик. Только такой подход позволит организации не просто выживать, но и процветать в условиях современного, постоянно меняющегося мира, повышая свою конкурентоспособность и удовлетворяя интересы всех заинтересованных сторон.

Заключение

Изучение функций менеджмента в современной организации выходит за рамки простого теоретического осмысления, превращаясь в критически важный элемент устойчивого развития и конкурентоспособности в условиях динамичной и непредсказуемой внешней среды. Настоящая курсовая работа позволила не только систематизировать фундаментальные представления о функциях менеджмента, но и глубоко проанализировать их взаимосвязь, динамизм и адаптивность к вызовам XXI века.

Мы установили, что менеджмент – это целенаправленный процесс, состоящий из устойчивых видов деятельности, таких как планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции, изначально выделенные Анри Файолем, эволюционировали от разрозненных действий к единому, взаимосвязанному циклу в рамках процессного, системного и ситуационного подходов. Особое значение в этом контексте приобретает функция «улучшение», понимаемая как постоянное совершенствование в соответствии со стандартами ГОСТ Р ИСО 9001 и циклом Деминга, а также связующие процессы коммуникаций и принятия решений, которые интегрируют все управленческие действия.

Ключевым выводом работы является то, что эффективность управленческих функций неразрывно связана с их динамизмом и адаптивностью к турбулентной внешней среде. Актуальные примеры из российской экономики, такие как рост косметического рынка при падении маржинальности, структурные сдвиги 2022-2024 годов и влияние санкций на фондовый рынок, ярко демонстрируют необходимость гибкости и нестандартных решений. В этом контексте модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса и его PAEI-код выступают мощным инструментом для понимания внутренних потребностей компании и адаптации управленческих практик к ее текущей стадии развития.

Анализ методов оценки эффективности функций менеджмента показал, что функциональный подход, дополненный авторскими методиками (например, А.А. Борейшо), позволяет не только выявить проблемные зоны, но и оценить качество менеджмента с учетом специфики жизненного цикла организации.

В результате исследования были предложены практические рекомендации по совершенствованию системы управления. Они включают стратегии, основанные на модели Адизеса для каждой стадии жизненного цикла, внедрение принципов постоянного улучшения через цикл PDCA и процессный подход, а также развитие адаптивных управленческих практик, таких как использование нестандартных решений и формирование предпринимательского мышления.

Таким образом, поставленные цели и задачи курсовой работы были достигнуты. Обобщая, можно заключить, что в современной организации успех менеджмента определяется не только знанием классических функций, но и способностью к их комплексному пониманию, динамичной реализации и постоянной адаптации к меняющимся условиям. Только такой подход обеспечит устойчивое развитие и процветание в условиях возрастающей сложности и неопределенности.

Список использованной литературы

1. Борейшо А. А. Функциональный подход к оценке качества менеджмента // Вестник факультета управления СПбГЭУ. 2021. № 10. URL: https://sciup.org/148323074
2. Борейшо А. А. Инструментарий оценки качества менеджмента: функционный подход // Электронный научный журнал «Век качества». 2021. №4. С. 153-184. Режим доступа: http://www.agequality.ru/pdf/2021/421009.pdf
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во МГУ, 2005.
4. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 2002.
5. Вудкок М., Фрэнсис Л. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. М.: Дело, 2001.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2006. 502 с.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МНИИПУ, 2006.
8. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 2003.
9. Гримак Л.П. Резервы человеческой психики. М.: Политиздат, 1989.
10. Если Вы – руководитель … Элементы психологии менеджмента в повседневной практике. М.: ДЕЛО, 2006. 210 с.
11. Завьялова Е. В., Логинова А. В. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу как инструмент управления открытой социальной системой // Системный анализ в проектировании и управлении. 2023. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-zhiznennogo-tsikla-organizatsii-po-i-adizesu-kak-instrument-upravleniya-otkrytoy-sotsialnoy-sistemoy
12. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб.: Изд-во Санкт-Петербург. ун-та экономики и финансов, 2002.
13. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. М.: Экономика, 2000.
14. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2003.
15. Казакова Т. В. Функции менеджмента на стадиях жизненного цикла // LIFE CYCLES IN ENTERPRISE MANAGEMENT. 2020. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43806968
16. Карнеги Дэйл. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.
17. Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. М.: Машиностроение, 2001.
18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2004.
19. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА-М, 2007.
20. Кузнецов Ю. В. Менеджмент : учебник для вузов / под редакцией Ю. В. Кузнецова. Москва : Издательство Юрайт, 2022. 448 с. (Высшее образование). ISBN 978-5-534-03372-4. Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. URL: https://urait.ru/bcode/489310
21. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 6. С. 109.
22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. М.: Дело, 2004.
23. Норбет Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом. // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 6. С. 95-99.
24. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики. // Управление персоналом. 2001. № 7. С. 34–35.
25. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2006.
26. Процессный подход в менеджменте: ретроспектива и тенденции // Журнал Management. 2018. № 1 (45). URL: https://cert-group.ru/articles/protsessnyy-podkhod-v-menedzhmente-retrospektiva-i-tendentsii/