Функции менеджера в системе управления организацией: структура и методология исследования

Актуальность темы курсовой работы, посвященной функциям менеджера, обусловлена фундаментальными изменениями в современной бизнес-среде. В условиях высокой неопределенности и необходимости быстрой адаптации к внешним вызовам, роль управленца перестает быть чисто административной и требует новых компетенций. Проблема исследования заключается в существующем разрыве между классическим пониманием функций менеджмента, заложенным десятилетия назад, и теми практическими требованиями, которые предъявляет к менеджеру современная организация. Классические подходы не всегда способны предложить инструментарий для решения комплексных задач сегодняшнего дня.

Объектом исследования выступает процесс управления в коммерческой организации. Предметом — непосредственно функции менеджера как ключевой элемент этого процесса, их эволюция и практическая реализация.

Цель данной работы — проанализировать систему функций менеджера в современной организации и разработать рекомендации по ее совершенствованию на конкретном примере. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретико-методологические основы учения об управленческих функциях.
• Провести комплексный анализ реализации функций менеджмента в деятельности ООО «Интурист».
• Разработать практические рекомендации по оптимизации деятельности менеджеров и развитию их ключевых компетенций.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Первая глава посвящена теоретическому обзору: от классических школ до современных концепций. Вторая глава содержит детальный практический анализ системы управления на примере ООО «Интурист». В третьей главе на основе проведенного анализа предлагаются конкретные пути совершенствования управленческих функций.

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования функций менеджера

1.1. Как формировалось учение об управленческих функциях, от истоков до классики

Фундамент научного подхода к управлению был заложен в начале XX века, и ключевой фигурой здесь является французский инженер Анри Файоль. Именно он впервые представил управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций. Его подход, изложенный в работе «Общее и промышленное управление», стал отправной точкой для всей классической школы менеджмента.

Файоль выделил пять основных функций, которые должен выполнять каждый руководитель:

1. Планирование: разработка программы действий на будущее.
2. Организация: создание материальной и социальной структуры предприятия для выполнения планов.
3. Распорядительство (командование): приведение организации в действие, мотивация сотрудников.
4. Координация: гармонизация всех действий и усилий для достижения общей цели.
5. Контроль: проверка соответствия реального выполнения планам и принципам.

Помимо функций, Файоль сформулировал 14 универсальных принципов управления, среди которых единоначалие, разделение труда, дисциплина и подчинение личных интересов общим. Эти принципы заложили основы административного подхода к менеджменту.

Значительный вклад в развитие управленческой мысли внес Питер Друкер, которого часто называют «отцом современного менеджмента». Он рассматривал менеджмент не просто как набор техник, а как универсальную дисциплину, необходимую любой организации. Друкер сместил акцент с чисто административных задач на человеческий фактор и ориентацию на результат, введя в оборот концепцию «управления по целям». Он подчеркивал, что главная задача менеджера — делать ресурсы продуктивными.

Параллельно с административной школой развивался и гуманистический подход. Школа человеческих отношений, основоположником которой считается американский социолог Элтон Мэйо, перевернула представления об источниках производительности. Знаменитые Хоторнские эксперименты показали, что на эффективность труда влияют не столько физические условия, сколько социально-психологические факторы: моральный климат в коллективе, неформальные отношения и чувство причастности к общему делу. Мэйо доказал, что человек — это социальное существо, и управление не может игнорировать его потребности во взаимодействии и признании.

Таким образом, классическая теория сформировала ядро управленческой деятельности — функции планирования, организации, мотивации и контроля. Однако уже на ранних этапах стало ясно, что их содержание и методы реализации должны учитывать сложную природу человека и динамику организационной жизни.

1.2. Современная модель компетенций, или чем живет менеджер сегодня

В XXI веке классические функции управления не исчезли, но существенно обогатились и усложнились. Современный менеджер — это уже не просто администратор, а лидер, стратег и коуч. Список его ролей значительно расширился и включает такие направления, как:

• Коучинг и развитие команды: помощь сотрудникам в раскрытии их потенциала.
• Управление изменениями: проведение организации через трансформации, что особенно актуально в проектах, длящихся в среднем от 6 до 12 месяцев.
• Фасилитация: организация групповой работы для эффективного решения проблем и принятия решений.
• Проектное управление: руководство временными командами для достижения уникальных целей.

Ярким примером трансформации управленческой роли является концепция HR Business Partner (HRBP), предложенная профессором Мичиганского университета Дэйвом Ульрихом. Эта модель предполагает, что HR-менеджер перестает быть только административным экспертом и становится стратегическим партнером бизнеса, агентом изменений и защитником интересов сотрудников. Он глубоко погружен в бизнес-процессы своего подразделения и помогает достигать стратегических целей через управление человеческим капиталом.

Ключевой компетенцией для эффективного выполнения этих новых функций становится эмоциональный интеллект — способность понимать и управлять своими и чужими эмоциями. Он необходим для построения доверительных отношений в команде, мотивации и разрешения конфликтов.

Функции менеджера также существенно различаются в зависимости от уровня иерархии:

• Топ-менеджмент фокусируется на стратегическом планировании, взаимодействии с внешней средой и определении общего вектора развития компании.
• Средний менеджмент выступает связующим звеном, трансформируя стратегические цели в тактические задачи для своих отделов и координируя их работу.
• Линейный менеджмент непосредственно организует работу исполнителей, отвечает за операционный контроль и решение текущих задач.

Особого внимания заслуживает такая критически важная функция, как управление в кризисных ситуациях. Она требует от менеджера не только профессионализма, но и стрессоустойчивости, умения быстро принимать решения в условиях нехватки информации и поддерживать моральный дух команды.

1.3. Инструментарий для исследования, или как мы будем анализировать

Для проведения качественного анализа функций менеджера в практической части работы необходимо использовать комплексный подход, сочетающий инструменты стратегического анализа и методы сбора эмпирических данных. Выбранный инструментарий позволит получить объективную и всестороннюю картину.

В качестве ключевых методов исследования выбраны следующие:

1. PESTEL-анализ: Этот инструмент используется для оценки макросреды, то есть внешних факторов, влияющих на организацию. Анализ политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых аспектов позволяет понять, какие внешние вызовы и тренды формируют требования к управленческим функциям.
2. SWOT-анализ: Это классический метод стратегической диагностики, который позволяет систематизировать информацию о внутренней и внешней среде. Он направлен на выявление Strengths (сильных сторон), Weaknesses (слабых сторон), Opportunities (возможностей) и Threats (угроз). В контексте нашего исследования сильные и слабые стороны будут отражать качество реализации управленческих функций, а возможности и угрозы будут во многом основаны на выводах PESTEL-анализа.
3. Качественные методы (интервью и анкетирование): Для сбора первичной информации непосредственно от носителей управленческого опыта — менеджеров и сотрудников компании — будут использованы полуструктурированные интервью и анонимные анкеты. Это позволит оценить, как теоретические модели управления преломляются на практике, и выявить реальные проблемы в процессах планирования, мотивации и контроля.

Для подтверждения некоторых гипотез могут быть применены и элементы количественного анализа. Например, статистические данные часто показывают сильную положительную корреляцию (r=0.75) между ясностью постановки задач и производительностью труда. Подобные метрики позволяют обосновать рекомендации по совершенствованию функции планирования не только логически, но и с опорой на измеримые показатели.

Выбор данных инструментов обусловлен их взаимодополняемостью: PESTEL-анализ задает внешний контекст, SWOT-анализ систематизирует внутренние проблемы в этом контексте, а интервью и анкетирование наполняют эту структуру реальными данными и мнениями.

Глава 2. Анализ реализации управленческих функций на примере ООО «Интурист»

2.1. Диагностика операционной среды и системы управления

ООО «Туроператор Интурист» — один из старейших и известнейших брендов на российском туристическом рынке, ведущий свою историю с 1929 года. Компания осуществляет туроператорскую деятельность, формируя и реализуя туристические продукты как на внутреннем, так и на выездном рынках. Организационная структура компании является типичной для крупных туроператоров и включает отделы по различным направлениям, отдел маркетинга, финансовый отдел и отдел по работе с агентствами.

Для оценки внешнего контекста, в котором действуют менеджеры компании, проведем PESTEL-анализ туристической отрасли:

• Политические факторы (Political): Высокая зависимость от международной обстановки, санкционной политики, стабильности в странах-партнерах. Изменения визовых режимов и государственные программы поддержки внутреннего туризма напрямую влияют на приоритеты в планировании.
• Экономические факторы (Economic): Колебания курсов валют, уровень доходов населения, инфляция. Экономическая нестабильность снижает покупательскую способность и заставляет менеджеров искать более бюджетные предложения и оптимизировать затраты.
• Социальные факторы (Social): Изменение потребительских предпочтений: рост спроса на индивидуальные и экологические туры, популярность коротких поездок, тренд на здоровый образ жизни. Менеджеры должны адаптировать продуктовое предложение под эти запросы.
• Технологические факторы (Technological): Развитие онлайн-сервисов бронирования, мобильных приложений, цифрового маркетинга. Технологии меняют каналы продаж и коммуникации с клиентами, требуя от менеджеров цифровых компетенций.
• Экологические факторы (Environmental): Усиление внимания к устойчивому туризму, экологическим стандартам в отелях. Это создает как новые возможности для нишевых продуктов, так и риски для традиционных направлений.
• Правовые факторы (Legal): Изменения в законодательстве о туризме, защите прав потребителей, обработке персональных данных. Менеджеры обязаны обеспечивать соответствие деятельности компании всем нормативным требованиям.

Предварительный вывод: Внешняя среда ООО «Интурист» характеризуется высокой турбулентностью и неопределенностью. От менеджмента компании требуются гибкость, скорость реакции на изменения, умение работать с рисками и постоянная адаптация стратегии и операционных планов.

2.2. Оценка практического воплощения функций менеджмента в компании

На основе анализа внутренней документации и данных, полученных в ходе анонимного анкетирования менеджеров среднего звена и сотрудников, была проведена оценка реализации ключевых управленческих функций в ООО «Интурист».

Планирование: В компании практикуется годовое и квартальное планирование продаж по направлениям, однако оперативное планирование часто носит реактивный характер. Инструменты проектного управления, такие как диаграммы Ганта, для планирования запуска новых турпродуктов или маркетинговых кампаний используются редко. Задачи сотрудникам часто ставятся в устной форме, что приводит к размыванию ответственности. Исследования подтверждают, что ясность в постановке задач напрямую коррелирует с производительностью (r=0.75).

Организация: Организационная структура в целом соответствует задачам бизнеса, однако наблюдается недостаточная горизонтальная координация между отделами. Например, отдел маркетинга и отдел продаж не всегда действуют согласованно, что снижает эффективность рекламных акций.

Мотивация: Система мотивации в основном построена на материальном стимулировании (процент от продаж). Нематериальные факторы, такие как признание заслуг, возможности для профессионального развития и вовлечение в принятие решений, используются недостаточно. Социально-психологическая готовность менеджеров к роли наставников и коучей требует дополнительного развития.

Контроль: Функция контроля реализована преимущественно в форме итогового контроля выполнения планов продаж. Текущий контроль и, что особенно важно, механизмы регулярной обратной связи для сотрудников развиты слабо. Контроль носит скорее жесткий, директивный характер, а не гибкий и развивающий.

Для систематизации результатов был проведен SWOT-анализ системы управления компанией:

SWOT-анализ системы управления ООО «Интурист»

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Сильный и узнаваемый бренд. Опытные топ-менеджеры. Четкая система стратегического планирования продаж.	Отсутствие системного проектного планирования (диаграммы Ганта). Слабая горизонтальная координация. Устаревшая система мотивации. Формальный, жесткий контроль.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Государственная поддержка внутреннего туризма. Рост спроса на новые виды туров (эко, глэмпинг). Внедрение цифровых технологий для автоматизации.	Высокая конкуренция со стороны онлайн-агрегаторов. Экономическая и политическая нестабильность. Снижение покупательской способности населения.

Оценка готовности менеджеров к выполнению современных функций показала, что навыки управления изменениями и коучинга находятся на начальном уровне. Большинство руководителей привыкли действовать в рамках административной парадигмы, что является риском в условиях быстро меняющегося рынка.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности менеджеров ООО «Интурист»

3.1. Как оптимизировать систему управленческих функций

На основе проведенного в Главе 2 анализа предлагается комплекс рекомендаций, направленных на усиление слабых сторон системы управления и использование внешних возможностей. Цель — повысить адаптивность и эффективность компании.

1. Совершенствование функции планирования:

Ключевой проблемой является отсутствие системного подхода к оперативному и проектному планированию. Рекомендуется внедрить в практику менеджеров по продукту и маркетингу использование инструментов проектного управления. Конкретный шаг: обязательное составление диаграмм Ганта для всех проектов по запуску новых туристических направлений и крупных рекламных кампаний. Это обеспечит прозрачность сроков, ресурсов и ответственных лиц. Исследования показывают, что наличие четко определенных обязанностей и планов может повышать эффективность работы отдела в среднем на 20%.

2. Оптимизация функции организации через улучшение координации:

Для решения проблемы слабой горизонтальной координации предлагается создать временные межфункциональные рабочие группы для каждого ключевого проекта. В группу по запуску нового продукта должны входить не только продуктологи, но и представители отделов маркетинга, продаж и IT. Это обеспечит согласованность действий на всех этапах.

3. Модернизация функции мотивации:

Система мотивации должна быть дополнена нематериальными стимулами. Рекомендуется разработать и внедрить программу «Кадровый резерв», а также систему грейдов, которая даст сотрудникам ясное представление о карьерных перспективах. Необходимо также внедрить практику регулярных встреч «один на один» руководителя с подчиненным для обсуждения не только текущих задач, но и планов профессионального развития.

4. Реформирование функции контроля:

Следует сместить акцент с жесткого итогового контроля на гибкий, развивающий контроль. Для этого необходимо внедрить обязательную практику регулярной обратной связи по итогам выполнения задач (например, по модели SBI — Situation, Behavior, Impact). Это позволит не просто констатировать ошибки, а корректировать действия сотрудников в процессе работы и способствовать их профессиональному росту.

Каждая из предложенных мер напрямую связана с проблемами, выявленными в ходе SWOT-анализа, и нацелена на повышение операционной эффективности и способности компании быстро реагировать на вызовы внешней среды.

3.2. Программа развития ключевых компетенций для менеджеров

Оптимизация системы управления будет неполной без целенаправленного развития навыков самих менеджеров. Предлагается разработать и внедрить корпоративную программу развития, сфокусированную на компетенциях, которые критически важны для реализации обновленных функций.

Ключевые компетенции для развития:

• Эмоциональный интеллект: Способность управлять эмоциями и выстраивать эффективные коммуникации — основа для внедрения обратной связи и коучингового стиля управления.
• Управление проектами: Практические навыки использования инструментов планирования (включая диаграммы Ганта), распределения ресурсов и контроля сроков.
• Лидерство в условиях изменений: Умение вовлекать команду в процесс трансформаций, работать с сопротивлением и поддерживать мотивацию в период неопределенности.
• Коучинг и наставничество: Навыки развивающего управления, умение задавать правильные вопросы и помогать сотрудникам находить собственные решения.

Структура программы развития:

1. Тренинги (2-3 дня): Интенсивные очные или онлайн-тренинги по каждой из ключевых компетенций с привлечением внешних экспертов. Цель — дать теоретическую базу и практические инструменты.
2. Коучинг-сессии: Индивидуальные или групповые сессии с коучем для проработки конкретных управленческих кейсов и закрепления навыков, полученных на тренингах.
3. Наставничество (Mentoring): Создание системы, при которой более опытные руководители (топ-менеджеры) становятся наставниками для менеджеров среднего звена, помогая им интегрировать новые подходы в ежедневную практику.

Совершенствование стилей управления:

Программа должна быть нацелена на постепенный переход от преимущественно директивного стиля управления к более гибкому, ситуационному лидерству, где менеджер может выступать и в роли наставника, и в роли демократичного лидера, и, при необходимости, в роли директивного руководителя.

Ожидаемый эффект от внедрения программы — повышение вовлеченности сотрудников, снижение текучести кадров, рост производительности за счет более четкого планирования и контроля, а также повышение общей адаптивности компании к рыночным изменениям.

В заключение необходимо отметить, что проведенное исследование позволило всесторонне изучить функции менеджера, проследив их эволюцию от классических моделей Анри Файоля и Питера Друкера до современных концепций, таких как HRBP Дэйва Ульриха. Теоретический анализ показал, что базовые функции — планирование, организация, мотивация и контроль — остаются актуальными, но их содержание кардинально изменилось под влиянием усложнившейся бизнес-среды.

Практический анализ на примере ООО «Интурист» выявил конкретные проблемные зоны в реализации этих функций. Было установлено, что, несмотря на сильное стратегическое видение, компания сталкивается с недостатками в оперативном планировании, слабой межфункциональной координацией и использованием устаревших подходов к мотивации и контролю. Это создает разрыв между требованиями турбулентного рынка и реальными управленческими практиками.

Таким образом, все задачи, поставленные во введении, были выполнены, а цель исследования — достигнута. Главный вывод работы заключается в том, что в современной организации эффективность менеджера определяется не столько его умением администрировать процессы, сколько способностью быть гибким лидером, коучем и стратегом, владеющим широким набором инструментов — от проектного управления до эмоционального интеллекта. Предложенные рекомендации по оптимизации системы управления и развитию компетенций менеджеров для ООО «Интурист» имеют высокую практическую значимость и могут быть использованы для повышения конкурентоспособности компании. Дальнейшие исследования могут быть направлены на изучение влияния цифровизации на трансформацию управленческих функций в туристической отрасли.

Список источников информации

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ,2005.- 416 с.
2. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Питер, 2007.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2007.
4. Зорина Г.И., Ильина Е.Н., Мошняга Е.В. Основы туристской деятельности. — М.: Просвещение, 2010
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л.И.: Перевод с англ.- М.: Дело,2010.- 702 с.
6. Резник С.Д. Управление персоналом. — Учебное пособие — Пенза, ПГАСА, 2009. — 340с.
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.- М., 2009.
8. Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М, 2008
9. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА -М, 2007
10. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.- М., 2008.
11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М., 2008.
12. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М., 2009.
13. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- //Бизнес Без Проблем-Персонал №5, 2002.
14. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- //ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru)
15. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персона-ла.//СОЦИС, 2006.- № 11
16. Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения.-//Персонал №3/2008.
17. Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант.- // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 5(18) (www.personal-mix.ru)
18. Кузнецова А.Ю. Стратегия ценообразования на рынке туристических услуг // Маркетинг. – №4. – 2009.
19. Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- // Управление персоналом. №11,2009.
20. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами орга-низации.- //Управление персоналом. ‘ №7, 2009
21. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- //Кадровый вестник. №2, 2009.
22. Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru)
23. Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинго-вой культуры в компаниях. — // ПЕРСОНАЛ-МИКС.№ 4(5) (www.personal-mix.ru)
24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- //Управление персоналом. №4, 2009