Функции управления персоналом в современных организациях: эволюция, вызовы и стратегии совершенствования в условиях цифровизации и гибридного формата работы

В XXI веке, когда мир стремительно меняется под влиянием технологических прорывов, геополитических сдвигов и социальных трансформаций, эффективное управление персоналом перестало быть лишь административной функцией. Оно стало стратегическим императивом, залогом устойчивого развития и конкурентоспособности любой организации. При этом, по итогам 2024 года, совокупная выручка 80 крупнейших российских HRtech-компаний, работающих в сфере автоматизации HR-функций, составила 99,3 млрд рублей, увеличившись на 38% по сравнению с предыдущим годом. Этот факт красноречиво свидетельствует о глубине и скорости цифровой трансформации, охватившей сферу управления человеческими ресурсами, и подчеркивает актуальность нашего исследования, раскрывая масштабы инвестиций в HR-технологии.

В условиях, когда 65% российских компаний в 2024 году столкнулись с кадровым дефицитом, а гибридный формат работы стал нормой для 38% работодателей, традиционные подходы к управлению кадрами оказываются несостоятельными. Современные HR-специалисты вынуждены не только адаптироваться к новым реалиям, но и активно формировать их, превращая вызовы в возможности. Данная работа призвана дать глубокий теоретический анализ сущности и эволюции функций управления персоналом, выявить ключевые вызовы, диктуемые стремительными изменениями внешней среды (прежде всего, цифровизацией и повсеместным распространением гибридных форматов работы), а также разработать конкретные, методологически обоснованные предложения по совершенствованию HR-функций в контексте российского рынка труда.

Цель исследования состоит в комплексном изучении функций управления персоналом в современных организациях. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Раскрыть теоретические основы и методологические подходы к пониманию сущности и содержания управления персоналом, а также проследить его историческую эволюцию.
• Детально проанализировать ключевые теоретические концепции, лежащие в основе современного управления персоналом, включая теории человеческого и социального капитала.
• Систематизировать и классифицировать основные функции управления персоналом в современной практике, выявив их взаимосвязь и интеграцию со стратегией организации.
• Исследовать влияние внешней среды и глобальных вызовов, специфичных для российского рынка труда, на содержание и приоритетность HR-функций.
• Глубоко изучить процесс цифровизации управления персоналом, его влияние на трансформацию HR-функций, а также возможности и риски применения искусственного интеллекта и геймификации.
• Проанализировать роль гибридного формата работы и его влияние на методы управления персоналом.
• Осветить трансформацию роли HR-менеджера и HR-отдела, а также требования к их компетенциям в условиях новой реальности.
• Детально рассмотреть этические и социальные аспекты реализации функций управления персоналом, особенно в контексте применения алгоритмических технологий и искусственного интеллекта.
• Разработать практические предложения по совершенствованию функций управления персоналом в российских компаниях.

Структура работы включает введение, три главы, последовательно раскрывающие теоретические основы, практические аспекты и вызовы, а также заключение с выводами и предложениями.

Глава 1: Теоретические и методологические основы функций управления персоналом

1.1. Сущность и содержание управления персоналом как системы

Управление персоналом (УП) — это не просто набор административных процедур, а многогранная профессиональная деятельность, нацеленная на достижение максимальной эффективности работы сотрудников в организации. В своей основе, УП охватывает весь жизненный цикл сотрудника в компании: от момента возникновения потребности в трудовых ресурсах до планирования его карьеры и даже процессов высвобождения. Эта система включает в себя планирование потребности в кадрах, стратегический подбор и расстановку специалистов, организацию труда, а также разработку и реализацию комплексных мер по мотивации и стимулированию их деятельности.

В более широком контексте, управление персоналом простирается за пределы традиционного HR-отдела, вовлекая в себя всех лиц, принимающих решения, касающиеся оценки, планирования и реализации проектов, связанных с человеческим фактором. Это означает, что каждый линейный руководитель, каждый менеджер, управляющий командой, является частью этой системы, внося свой вклад в создание эффективной рабочей среды.

Фундаментом, на котором строится вся система управления персоналом, является его концепция. Концепция управления персоналом — это не что иное, как целостная система взглядов, которая определяет сущность, содержание, цели, задачи, критерии эффективности, принципы и методы работы с человеческими ресурсами, а также механизмы их реализации в специфических условиях конкретной организации. Эта концепция служит своего рода «дорожной картой», направляющей все усилия по работе с людьми.

Система управления персоналом является стержнем любой организации. Она интегрирует в себя как специализированные функциональные подразделения (HR-отдел), так и всех линейных руководителей, формируя сложную сеть взаимосвязей. От эффективности этой системы напрямую зависят общие результаты деятельности предприятия, его производительность труда и способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Актуальность ее изучения и совершенствования обусловлена не только возрастающей сложностью бизнес-процессов, но и динамично меняющимися ожиданиями самих сотрудников: они хотят не просто выполнять задачи, но и чувствовать свою ценность, видеть перспективы развития и быть частью значимого целого.

1.2. Эволюция концепций управления персоналом

История управления персоналом — это увлекательный путь от сугубо утилитарного отношения к работнику как к «винтику» производственной машины до признания его ключевым стратегическим активом и главной ценностью организации. Эта эволюция отражает не только изменение экономических моделей, но и глубокие социальные, философские и технологические сдвиги.

1. Технократический менеджмент (20-40-е гг. ХХ в.): Работник как «придаток машины».
На заре индустриализации, в период 20-40-х годов ХХ века, доминировал технократический подход, во многом вдохновленный принципами научного менеджмента Ф. Тейлора. В этот период работник воспринимался преимущественно как «живой придаток машины», носитель сугубо трудовой функции. Управление кадрами сводилось к стандартизации и рационализации процедур:

• Внедрялись строгие рациональные процедуры, направленные на оптимизацию каждого движения рабочего.
• Усиливался внешний контроль, призванный обеспечить неукоснительное выполнение нормативов.
• Внедрялась равная система оплаты труда, зачастую не учитывающая индивидуальные особенности и вклад.
• Тейлористская концепция того времени рассматривала труд как индивидуальную деятельность, предполагая даже деструктивное воздействие коллектива на производительность рабочего, что подчёркивало механистичность подхода.

2. Этап признания субъективности (50-70-е гг. ХХ в.): Работник как субъект и личность.
Середина ХХ века ознаменовалась постепенным пересмотром этих взглядов. В период 50-70-х годов ХХ века, по мере внедрения новых технологий и усложнения производственных процессов, стало очевидно, что чисто механистический подход не позволяет в полной мере использовать потенциал человека. Управление персоналом начало рассматривать работника не только как исполнителя, но и как субъекта трудовых отношений и личность. Это привело к:

• Усложнению механизма трудовой мотивации, с акцентом на поощрение творчества и повышение квалификации.
• Созданию систем непрерывного профессионального образования, призванных развивать навыки и компетенции сотрудников.

3. Управление человеческими ресурсами (УЧР) (80-90-е гг. ХХ в.): Персонал как стратегический ресурс.
Переломным моментом стало развитие концепции управления человеческими ресурсами (УЧР) в 1980-х годах. Этот переход был вызван обострением противоречий между традиционной бюрократической системой управления и ускорением научно-технического прогресса, особенно после экономического кризиса 1970-х годов, что потребовало пересмотра технократических принципов. Персонал стал признаваться ключевым стратегическим ресурсом организации. Основные отличия УЧР от предыдущих подходов:

• Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации. HR-функция перестала быть вспомогательной и стала напрямую влиять на достижение бизнес-целей.
• Признание сотрудников важнейшим достоянием, которое нужно сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.
• Глобальные изменения как драйверы трансформации: этот период характеризовался глобализацией экономики, обострением рыночной конкуренции, быстрыми изменениями и нововведениями, развитием технологий, основанных на новых знаниях, информации, а также ростом социальной ответственности бизнеса и гуманизацией труда.

4. Современный этап (ХХI век): Гуманистическая концепция и цифровизация.
ХХI век продолжает развивать идеи УЧР, смещая акцент в сторону гуманистической концепции, которая утверждает, что организация существует для людей, а не наоборот. Это означает максимальное внимание к благополучию, развитию и самореализации каждого сотрудника. Однако главным отличием современного этапа стала повсеместная цифровизация. Оцифрованные системы управления персоналом и переведенные в онлайн кадровые технологии стали нормой деятельности практически всех компаний. По итогам 2024 года, совокупная выручка 80 крупнейших российских HRtech-компаний, работающих в сфере автоматизации HR-функций, увеличилась на 38%, что подтверждает глубину этого тренда.

Современные концепции управления персоналом, таким образом, базируются на синтезе принципов административного управления и возрастающей роли личности работника, глубоком знании его мотивационных установок и умении их эффективно формировать. Разве не это является ключом к раскрытию полного потенциала каждой команды?

1.3. Теоретические концепции, лежащие в основе управления персоналом

Современное управление персоналом опирается на ряд фундаментальных теоретических концепций, которые помогают осмыслить роль человека в организации и разработать эффективные стратегии работы с ним. Среди них особое место занимают теория человеческого капитала, а также концепции управления человеческим капиталом и социального капитала.

Теория человеческого капитала: инвестиции в будущее

Теория человеческого капитала, основоположниками которой считаются нобелевские лауреаты Теодор Шульц (Нобелевская премия по экономике в 1979 году) и Гэри Беккер (в 1992 году за «распространение сферы микроэкономического анализа на целый ряд аспектов человеческого поведения и взаимодействия, включая нерыночное поведение»), кардинально изменила взгляд на работников. Вместо того чтобы рассматривать их исключительно как статью затрат, эта теория предложила иной ракурс: образование, развитие навыков и опыта — это инвестиции в человека, его знания, умения и способности, которые впоследствии приносят соответствующий доход, как самому индивиду, так и организации.

Т. Шульц определял человеческий капитал как ценные врожденные или приобретенные человеческие способности, которые могут быть развиты посредством соответствующих вложений. Он рассматривал образование как важнейший фактор экономического роста и дополнительный источник дохода, создаваемый с помощью знаний, навыков и способностей человека. Таким образом, концепция человеческого капитала подразумевает, что как сама компания, так и работник начинают активно инвестировать в образование и развитие, ожидая от этих инвестиций отдачи в будущем.

Ключевые составляющие инвестиций в человеческий капитал включают:

• Образование: формальное и неформальное обучение, повышение квалификации, переподготовка.
• Накопление производственного опыта: получение новых навыков и знаний непосредственно в процессе работы.
• Охрана здоровья: инвестиции в поддержание физического и психического здоровья сотрудников, что влияет на их производительность и продолжительность трудовой деятельности.
• Географическая мобильность: затраты на переезд в поисках лучших возможностей, что также является формой инвестиций.
• Поиск информации: время и ресурсы, потраченные на сбор информации о рынке труда, вакансиях, образовательных программах.

Человеческий капитал рассматривается как запас знаний, умений, навыков, опыта, который способен накапливаться через инвестиции, но при этом также подвержен моральному и физическому износу. Это требует постоянных инвестиций в его обновление и развитие.

Управление человеческим капиталом (УЧК) vs. Управление человеческими ресурсами (УЧР)

Понимание человеческого капитала привело к формированию концепции Управления человеческим капиталом (УЧК), которая является следующим этапом развития после УЧР. Хотя эти термины часто используются взаимозаменяемо, между ними существуют принципиальные различия:

Критерий сравнения	Управление человеческими ресурсами (УЧР)	Управление человеческим капиталом (УЧК)
Основной фокус	Управление сотрудниками как источником затрат, необходимых для выполнения работы.	Управление сотрудниками как активом, создающим добавленную стоимость и конкурентные преимущества.
Отношение к персоналу	Рассматривает персонал как ресурс, который нужно эффективно использовать.	Рассматривает персонал как инвестицию, которую нужно развивать и приумножать.
Стратегическая роль	Поддерживающая функция, обеспечивающая кадровые потребности бизнеса.	Стратегическая функция, напрямую влияющая на достижение бизнес-целей через развитие человеческого потенциала.
Ключевые задачи	Подбор, адаптация, мотивация, оценка, администрирование.	Выявление и развитие ценных навыков, отслеживание и прогнозирование потребностей, связь обучения с бизнес-задачами, автоматизация рутинных HR-процессов, создание конкурентных преимуществ.
Цель	Оптимизация затрат на персонал и обеспечение операционной эффективности.	Максимизация отдачи от инвестиций в человеческий потенциал, повышение ценности бизнеса.

Таким образом, УЧК — это набор мероприятий, призванных выявлять и развивать ценные навыки в сотрудниках, превращая их в ключевой фактор успеха. Измерение человеческого капитала включает идентификацию источников ценности (компетенций и способностей) и анализ связей между управленческими практиками, результатами и эффективностью организации. Методология оценки социального капитала работников и компании в России, например, учитывает факторы межличностного и институционального доверия, вовлеченности в социальные сети и трудовых ценностей, основываясь на статистической обработке объективных данных и субъективной информации из анкетирования.

Социальный капитал: «Клей», удерживающий институты общества вместе

Помимо индивидуального человеческого капитала, все большее значение приобретает концепция социального капитала. Социальный капитал — это совокупность реальных или потенциальных ресурсов, связанных с обладанием прочной сетью более или менее институционализированных отношений взаимного знакомства и признания. Это «клей», удерживающий институты общества вместе, а в контексте бизнеса — развитие знаний во время взаимодействия между людьми, существующее в виде потока и запаса.

В контексте бизнеса социальный капитал может эффективно трансформироваться в материальный капитал. Его накопление, выражающееся в количестве людей, которые знают человека (как очно, так и заочно), является важным фактором успеха. Интеллектуальный капитал, тесно связанный с социальным, со временем изменяется и развивается, и в этом процессе совместная деятельность людей играет ключевую роль.

Однако, по результатам анализа социальной отчетности 18 крупнейших российских компаний, ключевые корпоративные субъекты пока не в полной мере вовлечены в практику управления социальным капиталом. Тем не менее, существуют подходы к анализу социального капитала как ресурса социального управления, измеряемого социологическими методами, что открывает перспективы для более глубокого его изучения и практического применения в российских организациях.

Глава 2: Современные функции управления персоналом и влияние внешней среды

2.1. Классификация и взаимосвязь основных функций управления персоналом

В современной организации функции управления персоналом представляют собой сложную, взаимосвязанную систему, направленную на достижение стратегических целей компании через эффективное использование человеческого потенциала. Эти функции не существуют изолированно, а образуют единый контур, где изменения в одной области неизбежно влекут за собой корректировки в других.

1. Планирование потребности в кадрах:
Эта функция является отправной точкой всей системы. Она включает определение качественной и количественной потребности организации в персонале на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. В условиях цифровизации в России активно используются:

• Автоматизированные системы: ERP-системы (Enterprise Resource Planning) с интегрированными модулями управления персоналом, HCM-системы (Human Capital Management) для комплексного управления человеческими ресурсами, а также ATS-системы (Applicant Tracking Systems) для автоматизации подбора.
• Методика прогноза Правительства РФ: Распоряжением от 12 сентября 2024 года №2461-р утверждена методика формирования прогноза потребности экономики в кадрах, которая включает использование данных Росстата, опросов работодателей, макроэкономических показателей, демографических данных и информации из документов стратегического планирования. Это позволяет компаниям ориентироваться на макроэкономические тренды.

2. Подбор, наем персонала и формирование кадрового резерва:
После определения потребности следует этап привлечения наиболее подходящих кандидатов. Это включает поиск, отбор, оценку и найм. Современные цифровые инструменты существенно трансформировали этот процесс:

• ИИ-инструменты: Российские компании активно внедряют AI-программы, такие как «Робот Вера» или Garmony, для анализа резюме, проведения первичных интервью и предиктивной аналитики, что позволяет сократить время на подбор на 30-50%.
• Платформы для онлайн-тестирования: iSpring, StartExam, Indigo используются для оценки компетенций кандидатов.
• Геймификация и Big Data: Применение игровых элементов и анализ больших данных помогают выявлять наиболее релевантных кандидатов и прогнозировать их успешность.
• Формирование кадрового резерва обеспечивает устойчивость компании в долгосрочной перспективе, минимизируя риски, связанные с уходом ключевых сотрудников.

3. Адаптация персонала:
Эффективная адаптация новых сотрудников критически важна для их быстрой интеграции в коллектив и культуру компании, а также для снижения текучести. Она включает ориентацию, наставничество и поддержку.

4. Обучение и развитие персонала:
Эта функция направлена на непрерывное повышение квалификации, развитие новых компетенций и поддержание конкурентоспособности сотрудников.

• Использование ИИ в обучении: В 2024 году 40% российских компаний применяют ИИ в обучении и развитии сотрудников, тогда как год назад этот показатель составлял 13%. ИИ персонализирует учебные программы и создает адаптивные курсы.
• Геймификация обучения: 44% компаний уже внедрили элементы геймификации для повышения вовлеченности, а еще 11% планируют это сделать. Геймификация делает процесс обучения более увлекательным и эффективным через внутренние корпоративные порталы.
• Корпоративное обучение по-прежнему является одной из важнейших опций социального пакета (48% в 2024 году).

5. Оценка и аттестация персонала:
Регулярная оценка позволяет определить соответствие сотрудников занимаемым должностям, выявить сильные стороны и зоны развития, а также оценить эффективность их труда.

• Цифровые платформы: Российские HR-платформы, такие как Proaction.pro, предлагают диагностику знаний, навыков, потенциала, 360-градусную оценку и Performance & Talent Review.
• Инструменты ИИ: Решения вроде delta.ai используются для оценки компетенций с помощью ИИ, а FADE — для измерения уровня выгорания.
• Виртуальные центры оценки: Web@ssessment и кейс-тесты позволяют проводить комплексную оценку удаленно.
• Аттестация персонала, введенная в СССР в 1973 году, изначально была направлена на определение соответствия работников занимаемой должности и повышение эффективности их труда. Современные подходы сохраняют эти цели, но используют более гибкие и технологичные методы.

6. Мотивация и стимулирование труда:
Эта функция направлена на создание такой системы вознаграждений и поощрений, которая будет побуждать сотрудников к достижению высоких результатов и лояльности к компании.

• Социальный пакет: В 2024 году для российских сотрудников наиболее важными опциями социального пакета стали ДМС (79%), возможность удаленной работы (64%) и корпоративное обучение (48%). Расширенный соцпакет может включать компенсации расходов на питание, проезд, спорт, негосударственное пенсионное страхование, беспроцентные займы на жилье и другие льготы.
• Эффективное использование творческого и рабочего потенциала сотрудников и справедливое вознаграждение являются ключевыми аспектами.

7. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением:
Эта функция включает планирование карьерного роста сотрудников, создание возможностей для их вертикального и горизонтального развития.

8. Управление конфликтами и стрессами:
Создание благоприятного социально-психологического климата и умение разрешать конфликты — важная часть работы с персоналом.

9. Обеспечение социального развития организации и высвобождение персонала:
Эти функции касаются создания комфортного микроклимата, демократичной корпоративной культуры и этичного управления процессами увольнения.

Все эти функции взаимосвязаны и в совокупности образуют систему работы с персоналом. Изменения в одной функции неизбежно требуют корректировки остальных сопряженных функциональных задач и обязанностей. Например, кадровый дефицит напрямую влияет на функции подбора и мотивации, а цифровизация требует пересмотра всех процессов – от найма до оценки и развития. Таким образом, система управления персоналом предполагает постоянное формирование целей, функций, организационной структуры, а также установление эффективных вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей между всеми участниками процесса.

2.2. Влияние внешней среды и глобальные вызовы на HR-функции

Современная экономика, отличающаяся беспрецедентной динамикой, геополитическая обстановка и хроническая нестабильность на рынке труда, формируют уникальный ландшафт вызовов для управления персоналом в российских компаниях. Эти внешние факторы оказывают прямое и опосредованное влияние на содержание, приоритетность и эффективность всех HR-функций.

Специфика российского рынка труда: Кадровый дефицит и конкуренция за таланты

Один из наиболее острых вызовов на российском рынке труда — это кадровый дефицит. В 2024 году 65% российских компаний столкнулись с этой проблемой, и, как ожидается, она останется актуальной и в 2025 году. При этом, безработица в России находится на исторически низком уровне (2,3–2,4%), а соотношение резюме и вакансий составляет 5,5 резюме на позицию, что указывает на структурный дефицит специалистов. Это особенно заметно:

• В возрасте 25–40 лет: эта возрастная группа, являющаяся основой трудового потенциала, испытывает наибольший дефицит.
• В критически важных секторах: массовые профессии (ритейл, медицина) и высокотехнологичные отрасли (ИТ, логистика) наиболее остро ощущают нехватку кадров.

Этот дефицит приводит к завышенным ожиданиям кандидатов (39% компаний отмечают эту проблему в 2024 году) и усиливает «зарплатную гонку», когда работодатели вынуждены предлагать все более конкурентные условия вознаграждения. По данным на 2024-2025 годы, 76% работодателей признают высокие требования кандидатов по вознаграждениям, а 55% отмечают, что привлекать персонал стало сложнее. Это напрямую влияет на функции подбора, мотивации и удержания.

Проблемы текучести кадров и вовлеченности

Высокая текучесть кадров, особенно линейного персонала, остаётся болевой точкой для многих российских компаний (34% компаний в 2024 году озабочены снижением текучести и удержанием кадров). Причины этого многогранны: недостаточная оплата труда, отсутствие перспектив карьерного роста, слишком строгие санкции за ошибки, а также неблагоприятный социально-психологический климат.

• Центры Общего Обслуживания (ОЦО): Исследования показывают, что текучесть кадров существенно выше в ОЦО с преобладанием офисного формата работы (20,22% текучести при 75% офисных сотрудников) по сравнению с центрами, где менее 25% сотрудников работают в офисе (12,8% текучести). Это подчеркивает важность гибкости и условий труда.

Помимо текучести, HR-специалисты сталкиваются с низким уровнем мотивации, ответственности и исполнительности сотрудников, а также с общей нехваткой линейного и квалифицированного персонала. Все это требует от HR-функций разработки комплексных программ по вовлеченности, развитию корпоративной культуры и улучшению условий труда.

Дефицит компетенций и необходимость непрерывного развития

Стремительное технологическое развитие обусловливает дефицит компетенций, особенно в цифровой сфере. Компании активно ищут пути закрытия этих пробелов:

• Переподготовка и повышение квалификации: Инвестиции в обучение становятся обязательным условием.
• Микрообучение: Краткие, целевые обучающие программы позволяют быстро осваивать новые навыки.
• Привлечение фрилансеров: Использование внешних экспертов для выполнения специфических задач.

Необходимость непрерывного повышения операционной эффективности и производительности труда также является ключевым вызовом. В условиях дефицита ресурсов каждая компания стремится максимально использовать потенциал существующих сотрудников, что требует от HR-функций постоянного анализа и оптимизации процессов.

Таким образом, главными HR-вызовами на 2025 год в России названы усугубление кадрового голода, зарплатная гонка, завышенные ожидания новичков, возросший отток сотрудников и демотивация персонала. Для успешного привлечения и удержания талантов работодателям необходимо персонализировать предложения, укреплять бренд и предлагать конкурентную оплату труда, а также активно инвестировать в развитие компетенций своих сотрудников. Почему же многие компании до сих пор медлят с внедрением этих критически важных изменений?

2.3. Цифровизация как ключевой фактор трансформации HR-функций

Цифровизация охватила практически все сферы современной жизни, и управление персоналом не стало исключением. Это не просто внедрение отдельных инструментов, а глубокая трансформация, которая меняет методы работы с кадрами, подходы к организации трудовых процессов, подбору, обучению, мотивации и оценке сотрудников. Сущность цифровизации управления персоналом заключается во внедрении новых технологий и инструментов, которые кардинально меняют взаимодействие с сотрудниками на всех уровнях.

Автоматизация и HR-аналитика:

Внедрение цифровых технологий в HR позволяет автоматизировать рутинные и операционные задачи, высвобождая время HR-специалистов для стратегической работы. Это реализуется через:

• Системы управления персоналом (HRIS/HRMS): Комплексные платформы для ведения кадрового учета, расчета заработной платы, управления отпусками, больничными и другими административными процессами.
• HR-аналитику: Использование данных для принятия обоснованных решений. По данным совместного исследования «СберЗдоровья» и Atsearch Group, в 2023 году 51% HR-директоров крупных российских компаний назвали цифровизацию HR-процессов главным трендом 2024 года, а 65% компаний отметили, что автоматизация рабочих процессов принесла наибольший результат в рекрутменте. Цифровые технологии позволяют сосредоточиться на стратегических задачах управления персоналом вместо решения текущих задач кадрового менеджмента.

Искусственный интеллект (ИИ) в HR:

Искусственный интеллект является одним из наиболее мощных драйверов цифровизации HR. Он не призван заменить людей, но значительно расширяет возможности HR-специалистов. По состоянию на 2024 год, 44% российских компаний уже используют искусственный интеллект в HR.

• Сферы применения ИИ в HR:
  • Рекрутмент: ИИ применяется в 24% случаев. Он позволяет автоматизировать скрининг резюме, проводить первичные интервью (например, через чат-ботов), предсказывать успешность кандидатов на основе анализа данных, что сокращает время на подбор персонала на 30-50% и снижает затраты на рекрутинг на 20-35%.
  • Обучение и развитие персонала: ИИ используется в 26% случаев. В 2024 году 40% российских компаний применяют ИИ в обучении (по сравнению с 13% год назад). ИИ персонализирует учебные программы, предлагает индивидуальные траектории развития, создает адаптивные курсы и системы оценки знаний.
  • Удержание сотрудников и снижение текучести: ИИ может анализировать данные для выявления рисков увольнения и предлагать превентивные меры, что способствует снижению текучести кадров на 15-25% и повышению общей эффективности HR-департамента на 25-40%.
  • HR-аналитика: ИИ обрабатывает большие объемы данных для выявления закономерностей, прогнозирования трендов и предоставления инсайтов для стратегического планирования.
• Преимущества внедрения ИИ:
  • Существенное сокращение времени и затрат на рутинные HR-процессы.
  • Повышение качества подбора и оценки персонала за счет объективности алгоритмов.
  • Персонализация обучения и развития сотрудников.
  • Снижение текучести кадров и повышение вовлеченности.
  • Повышение общей эффективности HR-департамента.
• Ключевые барьеры внедрения ИИ в HR:
  • Риски информационной безопасности (50%): Обработка чувствительных персональных данных требует высочайшего уровня защиты.
  • Отсутствие компетенций (47%): Нехватка специалистов, способных разрабатывать, внедрять и управлять ИИ-решениями.
  • Недостаточный объем и качество данных (36%): Для эффективного обучения ИИ требуются большие и качественные наборы данных.
  • Отсутствие готового решения (35%): На рынке не всегда присутствуют коробочные решения, удовлетворяющие специфическим потребностям компании.
  • Высокая стоимость решений (30%): Внедрение ИИ может быть капиталоемким проектом.

Геймификация:

Геймификация, или применение игровых механик в неигровых контекстах, становится мощным инструментом для повышения вовлеченности сотрудников и эффективности обучения. В 2024 году 44% компаний уже внедрили элементы геймификации, а еще 11% планируют это сделать. Геймификация через внутренние корпоративные порталы позволяет сделать процесс обучения более интерактивным, мотивировать сотрудников к достижению целей и укреплять командный дух.

Таким образом, цифровизация, а особенно развитие ИИ и геймификации, кардинально меняет облик HR-функций, переводя их на новый уровень эффективности и стратегической значимости. Это требует от HR-специалистов не только технических знаний, но и умения критически осмысливать возможности и риски новых технологий.

2.4. Гибридный формат работы и его влияние на управление персоналом

Пандемия COVID-19 стала катализатором глубоких изменений в подходах к организации труда, сделав гибридный формат работы одним из главных HR-трендов последних лет. Гибридный формат, сочетающий офисное присутствие и удаленную работу, оказался не просто временной мерой, а стратегическим решением, позволяющим оптимизировать производительность, повышать удовлетворенность сотрудников и эффективно привлекать/удерживать таланты.

Актуальность и распространенность в России:
В 2024 году доля работодателей в России, предоставляющих гибридный формат работы, выросла с 33% до 38%. Этот тренд поддерживается и самими сотрудниками: по данным исследования Русской Школы Управления и Зарплата.ру, 44% россиян предпочитают гибридный формат работы. Для сравнения, 20% выбирают исключительно офисный формат, а 19% — только удаленный. Актуальность подтверждается и тем, что в 2024 году каждая 10-я вакансия на российском рынке труда открыта с удаленным или гибридным форматом, при этом самый большой прирост таких вакансий наблюдается в категориях «Финансы и бухгалтерия» (114%) и «Медицина и фармацевтика» (89%).

Переход от контроля рабочего времени к управлению результатами:
Одним из наиболее значимых изменений, принесенных гибридным форматом, стал переход организаций от традиционного контроля над рабочим временем сотрудников к управлению результатами их работы. В условиях, когда сотрудники находятся в разных локациях и работают по гибким графикам, фокусировка на достижении целей и ключевых показателях эффективности (KPI) становится более приоритетной, чем отслеживание часов присутствия в офисе. Это требует от HR-специалистов пересмотра систем оценки производительности, внедрения более гибких инструментов планирования и отчетности, а также развития культуры доверия и самостоятельности.

Основные модели гибридной работы:
Существует несколько распространенных моделей гибридного формата, каждая из которых имеет свои особенности и вызовы для HR:

• Фиксированные дни в офисе: Например, 2 или 3 дня в офисе и оставшиеся дни удаленно (2/3 или 3/2). Эта модель обеспечивает регулярное личное взаимодействие, но требует четкого планирования рабочих мест и ресурсов в офисе.
• Гибкий подход: Сотрудник сам определяет дни присутствия в офисе, исходя из потребностей команды и личных предпочтений. Эта модель предоставляет максимальную свободу, но может усложнять координацию командной работы и поддержание корпоративн��й культуры.

Вызовы для HR-специалистов:
Гибридный формат работы, при всех его преимуществах, ставит перед HR-специалистами ряд серьезных вызовов:

• Поддержание вовлеченности и корпоративной культуры: Разрозненность команд может привести к снижению чувства принадлежности и ухудшению коммуникаций. HR должен разрабатывать новые форматы взаимодействия, виртуальные мероприятия и инструменты для поддержания связей.
• Управление производительностью: Оценка результатов работы в гибридных командах требует четких метрик и инструментов для отслеживания прогресса.
• Обеспечение равных возможностей: Важно гарантировать, что сотрудники, работающие удаленно, не будут ущемлены в возможностях карьерного роста или доступа к информации по сравнению с офисными коллегами.
• Развитие навыков самоуправления и самоорганизации: Сотрудники, работающие гибридно, должны обладать высокой степенью ответственности и умением эффективно организовывать свое время.
• Обеспечение информационной безопасности: Работа вне офиса повышает риски утечки данных, что требует усиления мер безопасности и обучения сотрудников.
• Соблюдение баланса между работой и личной жизнью: Гибридный формат может приводить к размыванию границ между личным и рабочим временем, что требует от HR программ по поддержанию благополучия сотрудников.

Таким образом, гибридный формат работы — это не просто новый график, а комплексная парадигма, требующая пересмотра многих HR-функций, от планирования и организации труда до мотивации и развития. Его успешное внедрение и управление становятся ключевым фактором конкурентоспособности компаний на современном рынке труда.

Глава 3: Роль HR-менеджера и HR-отдела в реализации функций управления персоналом и этические аспекты

3.1. Трансформация роли HR-подразделений в современной организации

Традиционное представление об HR-отделе как о сугубо административной структуре, занимающейся кадровым делопроизводством и соблюдением политик, осталось в прошлом. В условиях стремительных изменений, характерных для XXI века, роль HR-подразделений претерпела кардинальную трансформацию, превратившись из реактивной в проактивную, из операционной в стратегическую. Сегодня HR-подразделение не просто поддерживает бизнес, а становится его полноценным партнером, активно участвующим в формировании и реализации общей стратегии компании.

От стандартизации к проектированию организационных процессов:

Зрелое HR-подразделение, выступая в роли бизнес-партнера, выходит за рамки стандартизации и обеспечения соблюдения политик. Его ключевая задача заключается в проектировании организационных процессов, которые напрямую влияют на достижение высоких бизнес-результатов. Это означает, что HR-специалисты не только реагируют на текущие потребности, но и формируют будущее компании, разрабатывая новые подходы к организационной структуре, системам вознаграждения, моделям обучения и развития. Управление персоналом как дисциплина проникает во все сферы бизнеса, делая HR-экспертизу востребованной на всех уровнях управления.

Необходимость адаптации и новые компетенции HR-специалистов:

В быстро меняющейся рабочей среде HR-специалисты должны обладать исключительной адаптивностью и умением применять актуальные подходы для эффективного управления командами и достижения поставленных целей. Цифровизация, как главный драйвер изменений, предъявляет новые требования к их компетенциям:

• HR-аналитика: Умение собирать, обрабатывать и интерпретировать большие данные для принятия обоснованных решений.
• Системы управления персоналом (HRIS/HRMS): Глубокое знание и умение эффективно использовать комплексные HR-платформы.
• Искусственный интеллект (ИИ) и облачные сервисы: Понимание принципов работы ИИ, его возможностей и рисков в HR, а также навыки работы с облачными решениями для хранения и обработки информации.
• Проектное управление: Способность управлять сложными HR-проектами, связанными с внедрением новых технологий, изменением организационных структур или разработкой программ развития.
• Стратегическое мышление: Умение видеть HR-функцию в контексте общих бизнес-целей и вносить вклад в их достижение.
• Digital-навыки: Общая цифровая грамотность, знание современных IT-инструментов и способность их применять.

Реализация направлений цифровизации системы управления персоналом требует привлечения специалистов, имеющих соответствующие знания и навыки разработки и внедрения цифровых технологий в управленческий процесс. В 2025 году успешные HR-команды будут представлять собой междисциплинарные группы специалистов, способных эффективно сочетать человеческий опыт и технологические инновации. HR-специалистам необходимо работать на стыке с аналитикой данных, проектным управлением и информационными технологиями, что подчеркивает необходимость непрерывного обучения и развития.

Таким образом, HR-менеджер сегодня — это не просто кадровик, а стратегический партнер, консультант, аналитик и новатор, чья роль критически важна для успеха организации в условиях постоянных изменений.

3.2. Этические и социальные аспекты реализации функций управления персоналом

В эпоху тотальной цифровизации и повсеместного внедрения алгоритмических технологий в управление персоналом, вопросы этики и социальной ответственности приобретают первостепенное значение. Этические дилеммы возникают на каждом этапе HR-процессов, где используются автоматизированные системы, и требуют глубокого осмысления и разработки соответствующих механизмов контроля.

Этические проблемы использования ИИ в HR:

Алгоритмические технологии, в частности искусственный интеллект, при всей своей эффективности и способности к оптимизации, несут в себе значительные этические риски. Научная литература активно обсуждает необходимость учета этих аспектов в условиях цифровизации управления человеческими ресурсами. Среди ключевых этических проблем выделяются:

1. Предвзятость алгоритмов (algorithmic bias):

• Природа проблемы: Алгоритмы ИИ обучаются на существующих данных. Если эти данные содержат историческую предвзятость или дискриминацию (например, преобладание мужчин на определенных должностях в прошлом), ИИ может воспроизводить и даже усиливать эти предубеждения.
• Примеры: Дискриминация по полу, возрасту, расе или другим признакам при отборе кандидатов. Например, система может отдавать предпочтение кандидатам с определенными демографическими характеристиками, которые статистически чаще успешно проходили отбор в прошлом, даже если эти характеристики не имеют отношения к реальной производительности.
• Последствия: Несправедливое отношение к кандидатам, потеря талантов, ухудшение репутации компании, юридические риски.
• Решение: Компании должны активно проверять ИИ-рекомендации, проводить аудит алгоритмов, корректировать модели и обеспечивать их обучение на сбалансированных и непредвзятых данных.

2. Непрозрачность принимаемых решений («черный ящик»):

• Природа проблемы: Часто алгоритмы ИИ работают как «черный ящик», и бывает крайне сложно объяснить, почему система приняла то или иное решение (например, отказала кандидату или рекомендовала конкретного сотрудника к повышению).
• Последствия: Снижение доверия к HR-процессам, ощущение несправедливости у сотрудников, невозможность оспорить решение.
• Решение: Компании, использующие ИИ в рекрутменте и других HR-процессах, должны стремиться к прозрачности алгоритмов, предоставляя детальные объяснения причин принятия решений. Это не всегда означает полное раскрытие кода, но подразумевает четкое информирование о критериях, на основе которых система делает выводы.

3. Конфиденциальность и безопасность данных:

• Природа проблемы: HR-системы оперируют огромными объемами чувствительных персональных данных (медицинские сведения, финансовая информация, результаты оценок, личные характеристики). Внедрение ИИ увеличивает риски несанкционированного доступа, утечек или неправильного использования этих данных.
• Последствия: Нарушение законодательства о персональных данных, ущерб репутации, финансовые потери, потеря доверия сотрудников.
• Решение: Усиление мер информационной безопасности, строгое соблюдение регламентов (например, ФЗ №152 «О персональных данных» в РФ), использование шифрования, ограничение доступа и проведение регулярных аудитов безопасности.

Важность человеческого контроля и аудита:

Крайне важно, чтобы HR-специалисты не просто доверяли ИИ, но и активно проверяли его рекомендации. Человек должен оставаться в центре процесса принятия решений, особенно в вопросах, касающихся судьбы сотрудников. Это означает:

• Активная проверка и корректировка алгоритмов: Регулярный пересмотр и доработка моделей ИИ, чтобы устранять выявленные предвзятости и повышать их справедливость.
• Аудит: Проведение независимых аудитов для оценки этичности и эффективности работы ИИ-систем.
• Обучение HR-специалистов: Подготовка HR-команд к работе с ИИ, развитие их критического мышления и понимания этических рисков.

Таким образом, реализация функций управления персоналом в цифровую эпоху требует не только технологической продвинутости, но и глубокого понимания этических принципов. Корпоративная социальная ответственность в этом контексте означает стремление к справедливости, прозрачности и защите прав каждого сотрудника, даже при использовании самых передовых алгоритмических решений. Это является залогом формирования доверительной и этичной рабочей среды.

Заключение

Исследование функций управления персоналом в современных организациях выявило их динамичную эволюцию и стратегическую значимость в условиях беспрецедентных изменений внешней среды. Мы проследили путь от технократического менеджмента, где работник был «живым придатком машины», до современной гуманистической концепции, акцентирующей внимание на человеке как главном активе и источнике конкурентных преимуществ. Центральное место в этом переходе заняла концепция управления человеческими ресурсами (УЧР) и, в особенности, управления человеческим капиталом (УЧК), которая рассматривает инвестиции в знания и навыки как ключ к долгосрочному успеху. Разграничение УЧР и УЧК подчеркнуло переход от управления затратами к управлению добавленной стоимостью, создаваемой сотрудниками. Мы также осветили роль социального капитала, который, хоть и недостаточно активно управляется в российских компаниях, представляет собой важный ресурс для взаимодействия и трансформации в материальный капитал.

Анализ современных вызовов показал, что российский рынок труда сталкивается с острым кадровым дефицитом (65% компаний в 2024 году), завышенными ожиданиями кандидатов, низкой безработицей при дефиците квалифицированных специалистов 25–40 лет. Проблемы текучести кадров, особенно линейного персонала и в Центрах Общего Обслуживания, а также дефицит цифровых компетенций, требуют от HR-функций гибкости и проактивности.

Ключевым фактором трансформации HR-функций стала цифровизация. Внедрение автоматизированных систем (ERP, HCM, ATS), HR-аналитики, геймификации и, прежде всего, искусственного интеллекта, изменило подходы к найму, обучению, оценке и мотивации персонала. ИИ уже используется 44% российских компаний, сокращая время на подбор на 30-50% и снижая затраты на рекрутинг на 20-35%, однако его внедрение сопряжено с такими барьерами, как риски информационной безопасности (50%) и отсутствие компетенций (47%). Гибридный формат работы, предпочитаемый 44% россиян и активно внедряемый 38% работодателей, требует перехода от контроля рабочего времени к управлению результатами и ставит новые задачи по поддержанию вовлеченности и корпоративной культуры.

Роль HR-менеджера и HR-отдела эволюционировала от административной к стратегической, превратившись в полноценного бизнес-партнера, активно участвующего в проектировании организационных процессов. Это требует от HR-специалистов междисциплинарных компетенций, включая HR-аналитику, знание ИИ, проектное управление и цифровую грамотность.

Вместе с тем, мы детально рассмотрели этические и социальные аспекты, возникающие при реализации HR-функций, особенно в контексте применения ИИ. Предвзятость алгоритмов, непрозрачность принимаемых решений и вопросы конфиденциальности данных требуют особого внимания. Была подчеркнута необходимость прозрачности алгоритмов, проведения аудита и сохранения человеческого контроля для предотвращения дискриминации и повышения доверия.

Предложения по совершенствованию функций управления персоналом в российских компаниях:

1. Интеграция HR-стратегии с бизнес-целями: Разработка и внедрение HR-стратегии, которая не просто поддерживает, но и активно формирует конкурентные преимущества компании, учитывая актуальные вызовы рынка труда (кадровый дефицит, демографические тренды).

2. Расширение применения HRtech-решений с акцентом на ИИ:

• В рекрутменте: Активное использование ИИ-инструментов (например, «Робот Вера», Garmony) для автоматизации первичного отбора, анализа резюме и предиктивной аналитики, что позволит значительно сократить время и затраты на подбор персонала.
• В обучении и развитии: Внедрение ИИ для персонализации учебных программ, создания адаптивных курсов и использования геймификации для повышения вовлеченности сотрудников (учитывая, что 44% компаний уже используют геймификацию).
• В оценке персонала: Применение российских HR-платформ (например, Proaction.pro, delta.ai) для более точной и объективной оценки компетенций и потенциала сотрудников.

3. Развитие HR-аналитики и Big Data: Инвестиции в аналитические компетенции HR-команд для принятия данных-ориентированных решений, позволяющих прогнозировать текучесть, оценивать эффективность HR-практик и оптимизировать затраты.

4. Адаптация к гибридному формату работы:

• Разработка четких политик и моделей гибридной работы (например, фиксированные дни в офисе или гибкий подход), учитывающих специфику компании.
• Переход к управлению по результатам, с акцентом на четкие KPI и регулярную обратную связь.
• Инвестиции в технологии для удаленной работы и поддержание цифровых коммуникаций.
• Разработка программ по поддержанию вовлеченности и корпоративной культуры в условиях распределенных команд.

5. Повышение компетенций HR-специалистов: Создание программ обучения и переподготовки для HR-менеджеров, направленных на развитие цифровых навыков (работа с HRIS/HRMS, ИИ, облачными сервисами), HR-аналитики, проектного управления и стратегического мышления. Формирование междисциплинарных HR-команд.

6. Управление социальным капиталом: Разработка методик и инструментов для оценки и управления социальным капиталом внутри организации, включая факторы межличностного доверия, вовлеченности в социальные сети и трудовые ценности, что позволит укрепить внутренние связи и повысить эффективность командной работы.

7. Разработка этических стандартов для ИИ в HR:

• Внедрение внутренних политик, регулирующих использование ИИ в HR-процессах, с акцентом на прозрачность алгоритмов, предотвращение предвзятости и защиту конфиденциальности данных.
• Обязательное проведение аудита ИИ-решений и сохранение человеческого контроля над ключевыми решениями.
• Обучение HR-персонала этическим аспектам работы с ИИ.

8. Персонализация предложений для сотрудников: В условиях «зарплатной гонки» и завышенных ожиданий кандидатов, компаниям необходимо персонализировать социальные пакеты (учитывая важность ДМС, удаленки, корпоративного обучения) и предлагать индивидуальные траектории развития, укрепляя бренд работодателя.

Перспективы дальнейших научных исследований:

Для дальнейшего углубления знаний в области HR-менеджмента представляются перспективными следующие направления:

• Более глубокое изучение влияния социального капитала на инновационность и производительность труда в российских организациях, включая разработку унифицированных методик его измерения.
• Детальная разработка этических стандартов и механизмов контроля для применения искусственного интеллекта в HR-процессах, особенно в контексте российского законодательства и культурных особенностей.
• Исследование долгосрочных эффектов гибридного формата работы на организационную культуру, производительность и благополучие сотрудников в различных отраслях экономики РФ.
• Анализ эффективности различных стратегий удержания талантов и снижения текучести кадров в условиях кадрового дефицита, с учетом региональной специфики и демографических изменений в России.

В заключение, функции управления персоналом находятся в постоянном развитии, адаптируясь к новым реалиям. Их эффективная реализация требует комплексного подхода, сочетающего глубокое теоретическое понимание, активное внедрение передовых технологий и неукоснительное соблюдение этических принципов. Именно такой подход позволит российским компаниям успешно справляться с вызовами современности и обеспечивать устойчивый рост в будущем.

Список использованной литературы

1. Веснин, В. Р. Менеджмент: Учебник. – Москва: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
2. Герасимов, Б. Н., Чумак, В. Г., Яковлева, Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 448 с.
3. Доронина, И. В., Черноскутов, В. Е. Стимулирование и развитие персонала. – Новосибирск: СибАГС, 2007. – 99 с.
4. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2006. – 320 с.
5. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. – Москва: Инфра-М, 2006. – 373 с.
6. Коул, Д. Управление персоналом в современных организациях. – Москва: Вершина, 2004.
7. Магура, М. И. Поиск и отбор персонала. – Москва: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 252 с.
8. Одегов, Ю., Маусов, Н., Кулапов, М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). – Москва: РЭА им. Плеханова, 2005. – 359 с.
9. Пархимчик, Е. П. Кадровая служба предприятия (организаций). – Минск: НИИ труда, 2007. – 173 с.
10. Практикум по теории управления: Учебное пособие / Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – Москва: Финансы и статистика, 2005. – 304 с.
11. Пугачев, В. П. Руководство персоналом: Учебник. – Москва: АспектПресс, 2006. – 416 с.
12. Самоукина, Н. В. Управление персоналом: российский опыт. – Санкт-Петербург: Питер, 2005. – 297 с.
13. Седегов, Р. С., Кабушкин, Н. И., Кривцов, В. Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. – Минск: БГЭУ, 2007. – 211 с.
14. Соломанидина, Т. О., Соломанидин, В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – Москва: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 278 с.
15. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. – Москва: Инфра-М, 2006. – 317 с.
16. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом. – Москва: Интел-Синтез, 2006. – 268 с.
17. Травин, В. В., Дятлов, В. А. Основы кадрового менеджмента. – Москва: Дело, 2004. – 321 с.
18. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2006. – 351 с.
19. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом. – Москва: ЮНИТИ, 2007. – 253 с.
20. Чемеков, В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом. – Москва: Вершина, 2008. – 208 с.
21. Чемеков, В. П., Кузнецова, Т. Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала // Персонал Микс. 2004. №3(12). С. 28-31.
22. Чемеков, В. П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру // Кадровый вестник. 2008. №8(20). С. 20-25.
23. Шаховой, В. А., Шапиро, С. А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – Москва: ООО «Вершина», 2004. – 224 с.
24. Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – 4-е изд. – Москва: изд-во КВЕСТА, 2005. – 374 с.
25. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – Москва: ЗАО «Бизнес-школа» – «Интел-Синтез», 2005. – 355 с.
26. Гибридный график (формат) работы: что это такое и какие бывают виды. FriendWork. URL: https://www.friend.work/blog/gibridnyy-grafik-raboty (дата обращения: 21.10.2025).
27. Гибридный график работы – это что и как работать с командой на гибриде? URL: https://www.potok.io/blog/gibridnyy-grafik-raboty (дата обращения: 21.10.2025).
28. Гибридный или удаленный формат работы: новые методы для внедрения. HR-Академия. URL: https://hr-akademiya.com/blog/gibridnyy-ili-udalennyy-format-raboty-novye-metody-dlya-vnedreniya (дата обращения: 21.10.2025).
29. Гибридный режим работы: как сохранить продуктивность и вовлечённость команды. TheHRD.ru. URL: https://thehrd.ru/articles/gibridnyy-rezhim-raboty-kak-sohranit-produktivot-i-vovlechennost-komandy/ (дата обращения: 21.10.2025).
30. Как изменились методы управления персоналом в условиях цифровизации? ЕЦВДО. URL: https://ecvdo.ru/blog/kak-izmenilis-metodyi-upravleniya-personalom-v-usloviyah-tsifrovizatsii (дата обращения: 21.10.2025).
31. Ключевые тренды в управлении персоналом на 2024 год. Happy Job. URL: https://happyjob.ru/blog/trendy-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 21.10.2025).
32. Основные тенденции цифровизации процессов управления персоналом. Научно-исследовательский журнал. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50073289 (дата обращения: 21.10.2025).
33. Основные этапы эволюции управления персоналом Особенности современного этапа в развитии управления персоналом. URL: https://www.ng.ru/ (дата обращения: 21.10.2025).
34. Российская модель управления персоналом: предпосылки формирования и особенности. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rossiyskaya-model-upravleniya-personalom-predposylki-formirovaniya-i-osobennosti (дата обращения: 21.10.2025).
35. РОЛЬ ТЕОРИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОР. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_11707572_77595300.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
36. Современный подход к управлению персоналом. Dar-Link. URL: https://dar-link.ru/upravlenie-personalom/ (дата обращения: 21.10.2025).
37. СУЩНОСТЬ И СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-sovremennaya-kontseptsiya-upravleniya-personalom-organizatsii (дата обращения: 21.10.2025).
38. Сущность, цели и концепция управления персоналом. Электронный учебник. URL: https://uchebnik.online/menedzhment/suschnost-tseli-kontseptsiya-upravleniya-personalom-24515.html (дата обращения: 21.10.2025).
39. ТОП-7 трендов в управлении персоналом. Онлайн-курсы для HR и руководителей. URL: https://hr.link/blog/top-7-trendov-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 21.10.2025).
40. Тренды и вызовы в сфере управления персоналом — 2024. ДРТ. URL: https://drt.ru/media/374528/HR-Trends_2024_DRT_Consulting.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
41. Управление персоналом в России. история и современность / Кибанов Ардальон Яковлевич, Дуракова Ирина Борисовна. OZON. URL: https://www.ozon.ru/product/upravlenie-personalom-v-rossii-istoriya-i-sovremennost-kibanov-ardalon-yakovlevich-durakova-irina-borisovna-391247428/ (дата обращения: 21.10.2025).
42. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Томский политехнический университет. URL: https://esg.tpu.ru/wp-content/uploads/2021/03/Upravlenie-personalom.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
43. Управление персоналом: современные вызовы и механизмы модернизации. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=54477420 (дата обращения: 21.10.2025).
44. Управление человеческим капиталом: теория и практика. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-chelovecheskim-kapitalom-teoriya-i-praktika (дата обращения: 21.10.2025).
45. Что такое гибридная работа и как ее организовывать. HURMA. URL: https://hurma.system/ru/blog/gibridna-robota/ (дата обращения: 21.10.2025).
46. Что такое управление человеческим капиталом или HCM. Эквио. URL: https://www.equio.co/blog/chto-takoe-upravlenie-chelovecheskim-kapitalom (дата обращения: 21.10.2025).
47. Эволюция подходов к управлению персоналом. Стратегии бизнеса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-podhodov-k-upravleniyu-personalom (дата обращения: 21.10.2025).
48. Эволюция системы управления персоналом: функциональные особенности — Носырева И.Г., Белобородова Н.А. // Лидерство и менеджмент. 2024. № 4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-sistemy-upravleniya-personalom-funktsionalnye-osobennosti (дата обращения: 21.10.2025).