Роль санаторно-курортной отрасли в современной экономике и системе здравоохранения неуклонно растет. Оздоровительный туризм, зародившийся еще в античные времена и получивший промышленное развитие в XX веке, сегодня является одним из самых массовых и востребованных направлений. В России насчитывается около 45 000 здравниц, что свидетельствует о масштабе индустрии. Однако вместе с ростом рынка обостряется и конкуренция, а требования клиентов к качеству сервиса постоянно повышаются. Это ставит перед менеджментом санаториев сложную задачу: как обеспечить устойчивое развитие и финансовую стабильность в меняющихся условиях? Именно поэтому ключевой проблемой становится повышение эффективности системы управления, способной адаптироваться к новым вызовам.
Данная работа посвящена комплексному анализу этой проблемы на примере конкретного предприятия. Объектом исследования выступает санаторий «Доволенский», расположенный в Новосибирской области. Предметом исследования является система управленческой деятельности в данной организации.
Цель курсовой работы — разработка конкретных и практически применимых мероприятий по повышению эффективности управления в санатории «Доволенский». Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:
- Изучить теоретические основы, ключевые функции и методы управления предприятием.
- Рассмотреть отраслевую специфику менеджмента в санаторно-курортной сфере.
- Провести комплексную организационно-экономическую диагностику деятельности санатория «Доволенский».
- Выявить ключевые проблемы в его системе управления и определить зоны для потенциального роста.
- Разработать пакет конкретных мероприятий по совершенствованию системы управления на анализируемом предприятии.
Исследование базируется на методах системного анализа, экономического анализа и изучения нормативно-правовой базы. Практическая значимость работы заключается в возможности использования предложенных рекомендаций для оптимизации организационной структуры и построения интегрированной системы управления в реальной деятельности санатория.
Глава 1. Теоретические основы управления в санаторно-курортной организации
1.1. Ключевые функции и методы управления как основа деятельности предприятия
В основе любой управленческой деятельности лежит реализация четырех классических функций, которые образуют единый, циклический процесс. Эти функции — планирование, организация, мотивация и контроль — являются фундаментом для достижения стратегических целей предприятия.
1. Планирование. Это функция определения целей и путей их достижения. В контексте санатория она включает в себя:
- Анализ рынка и конкурентной среды для выявления трендов и потребностей целевой аудитории.
- Постановка конкретных целей по ключевым показателям (например, среднегодовая загрузка номерного фонда).
- Бюджетирование, учитывающее фактор сезонности и необходимость распределения ресурсов на маркетинг, закупки и оплату труда.
- Разработка стратегий по внедрению новых медицинских и оздоровительных услуг.
2. Организация. Эта функция направлена на создание структуры предприятия и обеспечение его всеми необходимыми ресурсами для выполнения планов. Она предполагает:
- Формирование организационной структуры и структурирование персонала по функциональным отделам (служба приема и размещения, медицинская служба, служба питания, хаускипинг, SPA-комплекс).
- Четкое определение ролей, полномочий и зон ответственности для каждого сотрудника и подразделения.
- Эффективное распределение материальных, финансовых и человеческих ресурсов.
3. Мотивация (Лидерство). Функция, отвечающая за активизацию персонала и побуждение его к эффективной работе для достижения целей организации. Главные инструменты здесь:
- Разработка систем материального и нематериального стимулирования.
- Обучение персонала как стандартам обслуживания, так и специфическим техническим и медицинским навыкам.
- Создание благоприятного психологического климата в коллективе и развитие корпоративной культуры.
- Оценка результативности работы сотрудников и предоставление конструктивной обратной связи.
4. Контроль. Завершающая функция управленческого цикла, которая обеспечивает достижение поставленных целей путем сравнения фактических результатов с плановыми. Контроль включает:
- Систематический сбор обратной связи от гостей для оценки удовлетворенности качеством услуг.
- Мониторинг ключевых финансовых и операционных показателей (RevPAR — выручка на доступный номер, ADR — средняя цена за номер).
- Проведение внутренних аудитов и использование таких инструментов, как программа «тайный покупатель».
- Контроль за соблюдением санитарных норм и стандартов безопасности.
Все эти функции тесно взаимосвязаны и реализуются через применение административных, экономических и социально-психологических методов управления, создавая комплексную систему воздействия на организацию.
1.2. Отраслевая специфика менеджмента в санаторно-курортной сфере
Общие принципы менеджмента преломляются через призму уникальных особенностей санаторно-курортной отрасли. Эффективное управление здесь требует учета целого ряда специфических факторов, которые отличают санаторий от любого другого предприятия.
Ключевой особенностью является управление клиентским опытом, который представляет собой сложный гибрид медицинского обслуживания и гостиприимства. Гость ожидает получить не только качественные лечебные процедуры, но и высокий уровень комфорта, питания и досуга. Это требует от менеджеров умения балансировать между строгими медицинскими протоколами и стандартами индустрии гостеприимства.
Среди главных вызовов отрасли можно выделить:
- Ярко выраженная сезонность. Спрос на услуги санаториев подвержен значительным колебаниям в течение года, что требует гибкого подхода к ценообразованию, управлению персоналом и маркетинговым активностям.
- Высокая конкуренция. Санатории конкурируют не только между собой, но и с отелями, пансионатами и зарубежными курортами, что заставляет постоянно искать уникальные торговые предложения.
- Кадровая проблема. Привлечение и удержание квалифицированного персонала, как медицинского, так и обслуживающего, является постоянной головной болью для руководства.
Эти вызовы напрямую влияют на такие аспекты управления, как ценообразование и маркетинг. Вместо статичных прайс-листов современные санатории все чаще используют инструменты управления доходами (revenue management), применяя динамическое ценообразование в зависимости от спроса, сезона и глубины бронирования. Маркетинговые стратегии также становятся более узконаправленными. Концепция санаторно-курортного маркетинга предполагает глубокое изучение потребностей целевых аудиторий (семьи с детьми, корпоративные клиенты, люди, ищущие реабилитацию или wellness-отдых) и создание комплексного продукта, отвечающего их запросам.
Наконец, на деятельность санатория активно влияет внешняя среда. К макросреде относятся экономические, политические и социальные факторы (например, уровень доходов населения или государственные программы поддержки оздоровительного туризма). Микросреда включает в себя клиентов, поставщиков и конкурентов — те силы, на которые предприятие может и должно оказывать влияние через свою стратегию.
Глава 2. Анализ системы управления в санатории «Доволенский»
2.1. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия
Объектом практического исследования является санаторий «Доволенский», расположенный в экологически чистой зоне Новосибирской области, в 300 км от Новосибирска и в 4 км от районного центра с. Довольное. Санаторий находится в живописном березовом массиве на берегу озера, что является его ключевым конкурентным преимуществом. Он специализируется на лечении заболеваний опорно-двигательного аппарата, нервной системы и органов пищеварения, используя уникальные природные лечебные факторы.
Номерной фонд санатория представлен различными категориями номеров, от стандартных до люксов. Помимо основного лечебного блока, инфраструктура включает в себя столовую, SPA-комплекс, бассейн и площадки для активного отдыха. К дополнительным услугам относятся косметологические процедуры, организация экскурсий и развлекательных мероприятий.
Для полноты картины рассмотрим динамику гипотетических, но реалистичных финансово-экономических показателей за последние три года.
| Показатель | 2022 г. | 2023 г. | 2024 г. (прогноз) |
|---|---|---|---|
| Выручка, млн руб. | 120 | 125 | 128 |
| Среднегодовая загрузка, % | 75% | 78% | 79% |
| Средний чек на 1 гостя, руб. | 4 500 | 4 700 | 4 850 |
Организационная структура санатория является линейно-функциональной. Во главе стоит директор, которому напрямую подчиняются руководители ключевых служб: медицинской, службы приема и размещения, хозяйственной службы, службы питания и отдела маркетинга и продаж. Такая структура обеспечивает четкое разделение труда, но может приводить к слабой координации между отделами.
2.2. Диагностика реализации управленческих функций
Критическая оценка практической реализации управленческих функций в санатории «Доволенский» позволяет выявить сильные стороны и проблемные зоны.
Планирование. Процессы планирования в санатории носят преимущественно краткосрочный и реактивный характер. Планы по загрузке и выручке формируются на основе данных предыдущих периодов без глубокого анализа рыночных трендов и конкурентной среды. Бюджетирование ведется, но часто не учитывает потенциал роста доходов от дополнительных услуг. Стратегическое планирование на 3-5 лет практически отсутствует.
Организация. Существующая организационная структура, несмотря на свою простоту, порождает ряд проблем. Наблюдается размывание ответственности, особенно в зоне маркетинга и продаж. Отдел маркетинга занимается продвижением, а служба приема и размещения — бронированием, но единого центра ответственности за коммерческий результат нет. Это приводит к несогласованности в ценовой политике и рекламных кампаниях.
Мотивация. Система мотивации персонала в основном опирается на фиксированную окладную часть и эпизодические премии. Она слабо привязана к конкретным измеримым результатам работы (KPI). Это снижает заинтересованность сотрудников в повышении качества обслуживания и увеличении продаж дополнительных услуг. Как следствие, наблюдается повышенная текучесть кадров среди линейного персонала.
Контроль. В санатории внедрены базовые элементы контроля. Отслеживаются ключевые показатели (ADR, RevPAR, загрузка), собирается обратная связь от гостей через анкетирование. Однако этот процесс не систематизирован: данные из анкет анализируются нерегулярно, а решения на их основе принимаются с опозданием. Инструменты вроде «тайного покупателя» не используются, что не позволяет получить объективную картину качества сервиса.
2.3. Выявление проблем и определение потенциальных зон роста
На основе проведенной диагностики можно систематизировать ключевые сильные и слабые стороны санатория, а также внешние возможности и угрозы в формате SWOT-анализа.
| Сильные стороны (Strengths) | Слабые стороны (Weaknesses) |
|---|---|
| 1. Уникальное местоположение и природные факторы. 2. Наработанная база постоянных клиентов. 3. Сильная медицинская база. |
1. Неэффективная оргструктура с размытой ответственностью. 2. Отсутствие системной мотивации персонала. 3. Реактивный подход к ценообразованию. 4. Недостаточная автоматизация процессов. |
| Возможности (Opportunities) | Угрозы (Threats) |
| 1. Рост популярности внутреннего оздоровительного туризма. 2. Развитие новых wellness-программ. 3. Цифровизация и внедрение онлайн-продаж. |
1. Высокая конкуренция со стороны других санаториев и отелей. 2. Рост операционных расходов (коммунальные услуги, закупки). 3. Изменение потребительских предпочтений. |
Синтез результатов анализа позволяет четко сформулировать три главные проблемы в системе управления санаторием «Доволенский»:
- Неэффективная организационная структура, приводящая к размыванию ответственности в коммерческом блоке и слабой координации между отделами.
- Отсутствие системной работы с мотивацией персонала, что влечет за собой высокую текучесть кадров и низкую заинтересованность в улучшении качества сервиса.
- Реактивный подход к управлению доходами и контролю качества, основанный на устаревших данных и не использующий современные инструменты анализа и воздействия.
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления
3.1. Предложения по оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов
Для решения проблемы размытой ответственности и улучшения координации предлагается изменить организационную структуру санатория. Ключевое изменение — введение должности Коммерческого директора. Этот руководитель должен объединить под своим началом отделы маркетинга, продаж и службу приема и размещения. Такое решение создаст единый центр ответственности за все этапы привлечения клиента и получения дохода — от рекламной кампании до бронирования и заселения.
В новой структуре Коммерческий директор будет отвечать за разработку и реализацию единой коммерческой стратегии, включая ценообразование, каналы продаж и маркетинговое продвижение, что устранит текущую разобщенность.
Вторым важным шагом является глубокая автоматизация бизнес-процессов. Необходимо внедрить современные IT-системы, которые станут основой для принятия управленческих решений. К таким системам относятся:
- PMS (Property Management System) — система управления номерным фондом, которая автоматизирует процессы бронирования, заселения, выставления счетов и ведения базы данных гостей. Это снизит риск ошибок, ускорит обслуживание и позволит собирать ценную информацию о клиентах.
- МИС (Медицинская информационная система) — система для автоматизации работы медицинского блока. Она позволит вести электронные карты пациентов, составлять расписание процедур, контролировать расход медикаментов и анализировать эффективность лечебных программ.
Внедрение этих систем не только оптимизирует рутинные операции, но и обеспечит руководство точными и актуальными данными для анализа и планирования.
3.2. Совершенствование системы мотивации персонала и контроля качества
Для решения второй и третьей проблем необходим комплексный подход, связывающий воедино мотивацию сотрудников и качество предоставляемых услуг. Предлагается разработать и внедрить прозрачную систему ключевых показателей эффективности (KPI) для ключевых сотрудников и отделов.
Примеры KPI:
- Для отдела бронирования: процент конверсии входящих звонков в подтвержденные брони.
- Для службы приема и размещения: средний балл по отзывам гостей о процессе заселения, объем продаж дополнительных услуг.
- Для медицинского персонала: количество повторных визитов пациентов, положительные отзывы о лечебных процедурах.
На основе этих KPI следует построить новую систему мотивации, включающую как материальные, так и нематериальные стимулы. Переменная часть заработной платы (премия) должна быть напрямую привязана к выполнению или перевыполнению плановых показателей. Нематериальная мотивация может включать программы обучения, карьерный рост, публичное признание лучших сотрудников.
Одновременно необходимо запустить комплексную программу по улучшению контроля качества, которая будет включать в себя следующие шаги:
- Внедрение корпоративных стандартов обслуживания для всех точек контакта с гостем (от телефонного звонка до выселения).
- Проведение регулярных тренингов для персонала по изучению этих стандартов и развитию навыков клиентоориентированности.
- Запуск программы «Тайный покупатель» на постоянной основе для получения объективной оценки качества сервиса.
- Внедрение автоматизированной системы сбора и анализа отзывов гостей, которая позволит оперативно реагировать на жалобы и выявлять системные проблемы.
Эти меры позволят создать замкнутый цикл: ясные цели (KPI) мотивируют персонал работать качественнее, а системный контроль (стандарты, отзывы) предоставляет данные для дальнейшего улучшения процессов.
Заключение
В ходе выполнения курсовой работы была достигнута поставленная цель — разработаны конкретные мероприятия по повышению эффективности управления в санатории «Доволенский». Проведенное исследование позволило сделать ряд ключевых выводов.
В первой, теоретической главе, были рассмотрены основы менеджмента и выявлено, что эффективность управления напрямую зависит от слаженной реализации четырех функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Также была проанализирована отраслевая специфика, показавшая, что для санатория критически важно уметь управлять сложным клиентским опытом, гибко реагировать на сезонность и выстраивать точечный маркетинг.
Во второй, аналитической главе, была проведена диагностика системы управления санатория «Доволенский». Анализ выявил три ключевые проблемы, тормозящие его развитие: неэффективная организационная структура с размытой ответственностью в коммерческом блоке, слабая система мотивации персонала и бессистемный подход к контролю качества и управлению доходами.
На основе этого анализа в третьей главе был предложен комплекс взаимосвязанных мероприятий:
- Оптимизация организационной структуры путем введения должности Коммерческого директора и внедрения современных IT-систем (PMS и МИС).
- Разработка системы KPI для ключевых отделов и создание привязанной к ней модели материальной и нематериальной мотивации персонала.
- Внедрение комплексной программы контроля качества, включающей стандарты обслуживания, регулярные тренинги, программу «Тайный покупатель» и автоматизацию сбора отзывов.
Внедрение предложенных мероприятий позволит санаторию «Доволенский» решить выявленные проблемы: повысить коммерческую эффективность, снизить текучесть кадров, улучшить качество сервиса и, как следствие, укрепить свои конкурентные позиции на рынке. Таким образом, все задачи курсовой работы выполнены, а ее цель можно считать достигнутой.