Историко-аналитическое исследование организационной структуры и деятельности ПАО «Страховая группа Уралсиб» и ее правопреемников

В динамичном мире финансов и экономики страховые компании выступают не просто как финансовые институты, но и как сложные организмы, чья структура, управление и кадровый потенциал определяют их устойчивость и конкурентоспособность. Исследование таких организаций позволяет не только понять механизмы их функционирования, но и выявить закономерности развития всей отрасли. ПАО «Страховая группа Уралсиб» (далее — СГ «Уралсиб») представляет собой уникальный объект для анализа, поскольку ее история является ярким примером трансформационных процессов, произошедших на российском страховом рынке.

От момента своего основания до структурных изменений и ребрендинга, компания прошла сложный путь, который делает ее кейс особенно ценным для изучения студентами экономических и финансовых вузов. Данная курсовая работа ставит своей целью не просто характеристику, но глубокое историко-аналитическое исследование организационной структуры, системы управления, кадровой политики и операционной деятельности СГ «Уралсиб», а также ее правопреемников. Мы проследим эволюцию компании, детально рассмотрим ее внутренние процессы в различные периоды, а также проанализируем текущие стратегии и вызовы, с которыми сталкиваются ее наследники на современном рынке. Структура работы последовательно раскрывает теоретические основы страхового бизнеса, затем переходит к конкретному кейсу СГ «Уралсиб», анализируя ее прошлое и настоящее, и завершается выводами о перспективах развития. Особое внимание будет уделено тем аспектам, которые остаются «слепой зоной» для большинства открытых источников, предлагая целостную и актуальную картину, а значит, давая читателю максимально полную информацию для формирования собственного мнения о компании.

Теоретические основы функционирования страховых компаний

Понятие и функции страховой компании

В основе любого цивилизованного общества лежит стремление к минимизации рисков и обеспечению стабильности. Именно эту фундаментальную потребность удовлетворяет страхование. Страховая компания — это специализированная финансовая организация, основной целью которой является обеспечение страховой защиты интересов физических и юридических лиц посредством формирования денежных фондов из уплачиваемых страховых премий (взносов) и последующего осуществления страховых выплат при наступлении предусмотренных договором страховых случаев.

Ключевыми функциями страховой компании являются:

• Рисковая функция: принятие на себя рисков страхователей и компенсация ущерба при наступлении страхового случая. Это ядро страхового бизнеса, основанное на законе больших чисел и диверсификации рисков.
• Предупредительная функция: проведение мероприятий по снижению вероятности наступления страховых случаев и уменьшению размера возможного ущерба (например, инвестиции в пожарную безопасность, медицинские программы).
• Сберегательная функция: формирование долгосрочных накоплений у клиентов (особенно актуально для накопительного страхования жизни), играя роль инвестиционного инструмента.
• Контрольная функция: наблюдение за правильностью формирования и расходования страховых фондов, соблюдением условий договоров.
• Инвестиционная функция: временно свободные средства страховых резервов инвестируются в различные финансовые инструменты для получения дополнительного дохода, что позволяет снижать стоимость страховых услуг и обеспечивать финансовую устойчивость компании.

Организационные структуры в страховом бизнесе

Эффективность любой организации, особенно в такой сложной и регламентированной сфере, как страхование, во многом зависит от ее организационной структуры. Она представляет собой совокупность подразделений, их взаимосвязей и иерархии, определяющих распределение полномочий и ответственности.

В страховом бизнесе применяются различные типы организационных структур, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки:

• Линейная структура: характеризуется строгой вертикальной иерархией. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который полностью отвечает за результаты его деятельности. Простота и четкость команд, но недостаток гибкости и высокая нагрузка на высшее руководство.
• Функциональная структура: предполагает разделение труда по функциям (например, отдел продаж, отдел урегулирования убытков, андеррайтинга, маркетинга). Обеспечивает высокую специализацию, но может привести к проблемам координации между функциональными подразделениями и замедлению принятия решений.
• Дивизиональная структура: ориентирована на разделение по продуктам (например, страхование жизни, имущественное страхование), географическим регионам или группам клиентов. Предоставляет большую автономию подразделениям, что способствует гибкости и быстрой реакции на изменения рынка, но может привести к дублированию функций и увеличению административных расходов.
• Матричная структура: сочетает в себе функциональный и продуктовый (или проектный) подходы. Сотрудники подчиняются как функциональному руководителю, так и руководителю проекта/продукта. Обеспечивает высокую гибкость и эффективное использование ресурсов, но может создавать двойное подчинение и конфликты интересов.

Выбор организационной структуры для страховой компании зависит от ее размера, масштаба деятельности, ассортимента продуктов, географического охвата и стратегических целей. Крупные страховые группы, как правило, используют смешанные структуры, сочетая элементы дивизиональной и функциональной, чтобы обеспечить баланс между централизованным контролем и региональной/продуктовой гибкостью. Именно такой подход позволяет эффективно адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, что является критически важным для долгосрочного успеха.

Менеджмент и кадровая политика в страховании

Менеджмент в страховой компании охватывает широкий спектр задач — от стратегического планирования до оперативного управления повседневными процессами. Он включает в себя управление рисками, финансами, продажами, урегулированием убытков, персоналом и информационными технологиями.

Стратегическое управление определяет долгосрочные цели компании, ее место на рынке, продуктовый портфель и способы достижения конкурентных преимуществ. В страховании это означает выбор целевых сегментов, разработку инновационных страховых продуктов и формирование эффективных каналов дистрибуции.
Оперативное управление фокусируется на ежедневной деятельности: обработке заявок, оформлении полисов, сборе премий, проведении выплат, контроле качества обслуживания клиентов.

Кадровая политика является одним из важнейших элементов успешного функционирования страховой компании. Она охватывает:

• Подбор и найм персонала: привлечение высококвалифицированных специалистов (актуариев, андеррайтеров, менеджеров по продажам, юристов).
• Обучение и развитие: регулярное повышение квалификации сотрудников, адаптация к изменениям рынка и новым продуктам. В страховании это критически важно из-за постоянного совершенствования страховых продуктов и регуляторной среды.
• Мотивация и стимулирование: разработка эффективных систем оплаты труда, включающих как фиксированную часть, так и переменные премии, зависящие от достижения ключевых показателей эффективности (KPI). Особое внимание уделяется мотивации агентской сети, которая часто является основным каналом продаж.
• Формирование корпоративной культуры: создание благоприятной рабочей атмосферы, ценностей, способствующих лояльности сотрудников и их вовлеченности в достижение общих целей.
• Управление талантами: выявление и развитие наиболее перспективных сотрудников для формирования кадрового резерва.

Эффективный менеджмент и продуманная кадровая политика позволяют страховой компании не только привлекать и удерживать лучших специалистов, но и адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов и обеспечивать свою финансовую устойчивость. Таким образом, инвестиции в человеческий капитал напрямую трансформируются в конкурентное преимущество.

Общие сведения и этапы развития ПАО «Страховая группа Уралсиб»

Хронология создания и переименований

История ПАО «Страховая группа Уралсиб» — это пример динамичного развития и последующей трансформации, характерной для российского финансового сектора. Ее путь начался 1 ноября 1993 года, когда была учреждена ЗАО «Промышленно-страховая компания» (ПСК). На заре становления российского страхового рынка, когда многие компании только формировали свои основы, ПСК активно занимала свою нишу.

Ключевым этапом в истории компании стал 2002 год, когда 100% акций ЗАО «Промышленно-страховая компания» перешли под контроль Финансовой корпорации «НИКойл». Это событие ознаменовало начало интеграции в более крупную финансовую структуру, что привело к изменению идентичности компании. Уже в 2003 году ЗАО «Промышленно-страховая компания» было переименовано в ЗАО «НИКойл-Страхование», что отразило новую принадлежность и стратегический вектор развития в рамках корпорации.

Следующий значимый шаг произошел в 2004 году. После заключения соглашения о стратегическом партнерстве между корпорацией «НИКойл» и одной из крупнейших банковских групп страны — «Уралсиб», компания вновь изменила свое название, став ЗАО «Страховая группа «Уралсиб». Это изменение не просто отражало новую собственность, но и сигнализировало о формировании мощного финансового конгломерата, где страховые услуги тесно интегрировались с банковскими продуктами.

В 2016 году организационно-правовая форма компании претерпела очередные изменения, и она начала функционировать как Акционерное общество «Страховая группа Уралсиб». Этот статус сохранялся до дальнейших трансформаций, о которых пойдет речь в следующем разделе.

Важно отметить, что страховой бизнес, ассоциируемый с брендом «Уралсиб», продолжился в рамках двух компаний: ООО СК «Уралсиб Страхование» (для нежизненных видов страхования) и СК «Уралсиб Жизнь» (для страхования жизни). Эти компании, в свою очередь, прошли через этап ребрендинга в июне 2021 года, став «Инлайф страхование» и «Инлайф страхование жизни» соответственно. Начиная с 4 августа 2023 года, эти бренды официально закрепили свое новое имя, отражая не только изменения в позиционировании, но и стремление к качественному скачку в цифровизации и автоматизации процессов, что является критически важным для современного страхового рынка. Примечательно, что компании «Инлайф страхование» и «Инлайф страхование жизни» уже несколько лет не входят в состав Финансовой корпорации Уралсиб, что подчеркивает их независимый путь развития.

Лицензирование и прекращение страховой деятельности

Для любой страховой компании наличие действующей лицензии Центрального банка Российской Федерации является безусловным условием законности и возможности осуществления деятельности. АО «Страховая группа «Уралсиб» обладало полным комплектом необходимых лицензий: СИ №0983 (на осуществление добровольного имущественного страхования), СЛ №0983 (на осуществление добровольного личного страхования, за исключением страхования жизни) и ПС №0983 (на осуществление перестрахования), выданных 12 марта 2020 года. Эти лицензии позволяли компании предлагать широкий спектр страховых продуктов и услуг на российском рынке.

Однако история АО «Страховая группа «Уралсиб» как активного страховщика подошла к концу. С 30 апреля 2019 года АО «Страховая группа «Уралсиб» завершило процесс передачи своего страхового портфеля в ООО СК «Уралсиб Страхование». Этот процесс был логическим шагом в рамках реструктуризации и разделения бизнеса. Кульминацией стало решение Банка России от 8 сентября 2021 года (приказ № ОД-1882), согласно которому у АО «Страховая группа «Уралсиб» были отозваны лицензии на осуществление добровольного личного, добровольного имущественного страхования и перестрахования. Причиной отзыва стал добровольный отказ компании от дальнейшего осуществления страховой деятельности.

Это событие стало поворотным пунктом. После отзыва лицензий, 20 октября 2021 года, АО «Страховая группа «Уралсиб» было официально переименовано в Акционерное общество «ПСК» (АО «ПСК»). Таким образом, юридическое лицо, ранее известное как крупная страховая группа, перестало быть таковым, завершив свой путь как активный игрок на страховом рынке. Однако, как уже упоминалось, страховой бизнес, ранее осуществлявшийся под брендом «Уралсиб», продолжился в рамках уже сформированных компаний-правопреемников: ООО СК «Уралсиб Страхование» и СК «Уралсиб Жизнь». В июне 2021 года АО «Страховая группа «Уралсиб» окончательно передало весь свой страховой портфель (включая страхование имущества, финансовых рисков, гражданской ответственности, страхование от несчастных случаев и болезней, медицинское страхование и перестраховочный портфель) в ООО СК «Уралсиб Страхование», что стало финальной точкой в передаче операционной деятельности.

Этот исторический контекст подчеркивает важность разделения анализа между АО «Страховая группа «Уралсиб» (как историческим субъектом, прекратившим страховую деятельность) и ее правопреемниками — «Инлайф страхование» и «Инлайф страхование жизни», которые продолжают развивать страховой бизнес, но уже под новыми брендами и с обновленной стратегией.

Организационная структура и система управления ПАО «Страховая группа Уралсиб» (исторический аспект)

Структура до реорганизации

До своей реорганизации, которая привела к передаче страхового портфеля и отзыву лицензий, Страховая Группа УРАЛСИБ представляла собой крупный и мощный игрок на российском рынке, обладающий одной из самых развитых сетей присутствия. Исторические данные до 2014 года рисуют картину масштабированной и географически распределенной структуры, что было характерно для ведущих страховщиков того времени.

Компания обладала внушительной филиальной сетью, включавшей:

• 69 филиалов: являлись опорными точками в регионах, обеспечивая комплексное обслуживание клиентов и координацию деятельности на местах.
• 63 дополнительных офиса: расширяли доступность услуг в крупных городах и населенных пунктах, приближая страхование к потребителю.
• 208 агентств: представляли собой наиболее гибкий и массовый канал продаж, позволяя охватывать широкий круг клиентов и обеспечивать прямое взаимодействие.

Вся эта обширная сеть была объединена в 7 региональных дирекций, которые осуществляли стратегическое и оперативное управление на уровне макрорегионов. Такое деление позволяло центральному офису эффективно координировать деятельность, адаптировать продукты и тарифы к местным условиям, а также контролировать выполнение плановых показателей. Присутствие СГ «Уралсиб» в 67 субъектах Российской Федерации свидетельствовало о ее амбициях и способности конкурировать на федеральном уровне.

Эта структура, вероятно, была гибридной, сочетающей в себе элементы функциональной и дивизиональной организации. Функциональное деление присутствовало в центральном аппарате (например, департаменты андеррайтинга, урегулирования убытков, финансов, HR), в то время как региональные дирекции и филиалы работали по дивизиональному принципу, отвечая за полный цикл страховых операций на своей территории. Такая модель позволяла эффективно управлять разнообразным продуктовым портфелем и масштабировать бизнес по всей стране, несмотря на сложности географического распределения и региональных особенностей, что подтверждает ее стратегическую прозорливость в тот период.

Функциональные подразделения и их взаимодействие

В крупной страховой группе, такой как СГ «Уралсиб», производственная и организационная структура включала множество функциональных подразделений, каждое из которых выполняло свои специфические задачи. Хотя конкретные схемы и названия отделов могут варьироваться, общие принципы их организации и взаимодействия достаточно универсальны для отрасли.

Основные подразделения, непосредственно участвующие в страховой деятельности:

• Отдел/Департамент андеррайтинга: осуществлял оценку рисков, принимаемых на страхование, устанавливал тарифы и условия страхования. Это «мозг» страховой компании, от качества работы которого зависят финансовые результаты.
• Отдел/Департамент продаж (или Департамент развития бизнеса): отвечал за привлечение новых клиентов, расширение агентской сети, разработку и реализацию стратегий продаж. Включал менеджеров по работе с корпоративными клиентами, розничными продажами, а также координацию работы с брокерами и агентами.
• Отдел/Департамент урегулирования убытков: ключевое подразделение, занимающееся приемом заявлений о страховых случаях, проведением экспертизы, расчетом размера ущерба и осуществлением страховых выплат. Эффективность этого отдела напрямую влияла на лояльно��ть клиентов и репутацию компании.
• Отдел/Департамент перестрахования: отвечал за передачу части принятых рисков другим страховщикам (перестраховщикам) для диверсификации портфеля и снижения собственных обязательств по крупным убыткам.

Вспомогательные (обеспечивающие) подразделения:

• Бухгалтерия и Финансовый департамент: ведение бухгалтерского учета, формирование финансовой отчетности, управление денежными потоками, бюджетирование.
• Кадровая служба (Отдел по работе с персоналом, HR-департамент): найм, обучение, мотивация, развитие сотрудников, а также ведение кадрового делопроизводства.
• Юридический департамент: правовое сопровождение деятельности компании, разработка договоров, представление интересов в судах, консультирование по правовым вопросам.
• Отдел информационных технологий (ИТ-департамент): поддержка и развитие ИТ-инфраструктуры, внедрение программного обеспечения, обеспечение информационной безопасности.
• Маркетинговый отдел: исследование рынка, разработка рекламных кампаний, PR-акции, формирование имиджа компании.
• Административно-хозяйственный отдел: обеспечение функционирования офисов, управление недвижимостью, материально-техническое снабжение.

Взаимодействие между подразделениями строилось на принципах процессного подхода, где каждый отдел являлся звеном в общей цепочке создания ценности для клиента. Например, процесс оформления полиса требовал взаимодействия отдела продаж (прием заявки), андеррайтинга (оценка риска), юридического отдела (разработка договора) и бухгалтерии (прием платежа). Урегулирование убытков задействовало отдел урегулирования, юридический департамент и финансовый отдел. Для обеспечения бесперебойного взаимодействия активно использовались внутренние регламенты, стандарты процедур и, вероятно, уже на ранних этапах внедрялись элементы электронного документооборота.

Принципы управления и документооборот

В период активной деятельности СГ «Уралсиб» как крупной федеральной страховой компании, принципы управления, вероятно, базировались на сочетании классических и современных подходов. С учетом масштаба и географического охвата, компания стремилась к централизации стратегического управления при сохранении оперативной гибкости в регионах.

Общие принципы управления, которые могли применяться:

• Принцип единоначалия: четкое определение ответственности и подчиненности, что важно для поддержания порядка в столь большой организации.
• Делегирование полномочий: передача части управленческих функций на нижестоящие уровни (региональным дирекциям, филиалам), позволяющая ускорять принятие решений на местах.
• Планирование и бюджетирование: разработка годовых и квартальных планов по сборам премий, выплатам, расходам, а также формирование бюджетов для каждого подразделения.
• Контроль и анализ: регулярный мониторинг выполнения плановых показателей, анализ эффективности деятельности, выявление отклонений и принятие корректирующих мер. Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки работы отделов и сотрудников.
• Процессный подход: управление деятельностью как совокупностью взаимосвязанных процессов (например, процесс страхования, процесс урегулирования убытков, процесс работы с клиентами).
• Клиентоориентированность: ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, что является залогом успешности в конкурентной среде.

Система документооборота и взаимодействия:
В условиях обширной филиальной сети, эффективный документооборот был критически важен. Вероятно, использовалась комбинированная система, сочетающая традиционные бумажные документы с элементами электронного документооборота.

• Регламентация: все процессы, связанные с созданием, обработкой, хранением и передачей документов, были строго регламентированы внутренними положениями и инструкциями.
• Централизованный архив: для важных документов (договоры, финансовая отчетность) существовал централизованный архив, а также локальные архивы в филиалах.
• Системы внутренней связи: для оперативного обмена информацией между подразделениями и регионами использовались корпоративная почта, телефонная связь, а также внутренние порталы и, возможно, уже на тот момент, базовые системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и системы электронного документооборота (СЭД).
• Отчетность: существовала развитая система внутренней отчетности, обеспечивающая сбор, агрегацию и анализ данных со всех уровней организации для принятия управленческих решений.

Хотя специфические данные о системе документооборота СГ «Уралсиб» до реорганизации не представлены, можно предположить, что она соответствовала общеотраслевым стандартам для крупных финансовых учреждений, постепенно эволюционируя от традиционных методов к более автоматизированным решениям, что в итоге и стало одним из ключевых направлений развития их правопреемников. С учетом современных требований к скорости и безопасности обработки данных, переход к полностью цифровому документообороту стал не просто желательным, но необходимым условием конкурентоспособности.

Кадровая политика и персонал ПАО «Страховая группа Уралсиб» (исторический аспект)

Численность и состав персонала

Масштаб Страховой Группы УРАЛСИБ до ее реорганизации лучше всего иллюстрируется численностью ее персонала и агентской сети. По данным до 2014 года, в компании работало свыше 3,5 тыс. сотрудников. Это огромный штат, включающий специалистов по андеррайтингу, урегулированию убытков, продажам, юристов, финансистов, ИТ-специалистов и административный персонал, распределенный по всей филиальной сети. Такое количество сотрудников свидетельствует о значительных масштабах операционной деятельности и высокой степени специализации внутри компании.

Помимо штатных сотрудников, СГ «Уралсиб» активно развивала агентскую сеть, насчитывающую более 6 тыс. агентов. Агенты являются ключевым элементом дистрибуции страховых продуктов, особенно в розничном сегменте. Они выступают в роли связующего звена между компанией и клиентом, предлагая продукты, консультируя и помогая в оформлении договоров. Развитая агентская сеть позволяла компании значительно расширять свое присутствие на рынке, достигая клиентов даже в удаленных регионах, и эффективно конкурировать за долю рынка.

Общая численность персонала (штатные сотрудники + агенты) превышала 9,5 тыс. человек, что подчеркивает статус СГ «Уралсиб» как одного из крупнейших работодателей в страховой отрасли и значимого игрока на рынке труда. Такой состав требовал серьезных усилий по управлению человеческими ресурсами, разработке эффективных систем мотивации и обучения, а также поддержанию единой корпоративной культуры. Эти цифры ясно показывают, насколько масштабной и влиятельной была компания до начала своей трансформации.

Система мотивации и развития

Кадровая политика крупной страховой компании, такой как СГ «Уралсиб» (и ее правопреемников), всегда была направлена на привлечение, удержание и развитие высококвалифицированных специалистов, а также на стимулирование их эффективной работы. Хотя прямые исторические данные о деталях системы мотивации СГ «Уралсиб» до реорганизации ограничены, можно экстраполировать общие принципы, характерные для отрасли, и использовать доступные данные о ее правопреемниках для формирования представления.

Система оплаты труда и должностные обязанности:
В страховой отрасли система оплаты труда обычно строится на комбинации фиксированного оклада и переменной части (премии, бонусы). Для менеджеров и специалистов переменная часть часто привязана к выполнению плановых показателей (KPI), таких как объемы продаж, качество обслуживания клиентов, отсутствие ошибок в работе или соблюдение сроков. Для агентов основной доход составляет комиссионное вознаграждение от заключенных договоров страхования, что является мощным стимулом для активных продаж. Должностные обязанности каждого сотрудника четко регламентировались должностными инструкциями, что обеспечивало прозрачность ожиданий и ответственности.

Возможности профессионального и карьерного роста:
Крупные компании, как правило, предоставляют возможности для профессионального и карьерного роста. Это включает в себя программы обучения и повышения квалификации, внутренние тренинги, а также возможность перехода на более высокие должности или в другие подразделения. Для СГ «Уралсиб», с ее широкой региональной сетью, это означало потенциальные возможности для ротации и развития как на региональном, так и на федеральном уровне.

Пример из практики правопреемника (ООО СК «Уралсиб Страхование», ныне «Инлайф страхование»):
Наивысший рейтинг привлекательности работодателя A.hr, полученный ООО СК «Уралсиб Страхование» в 2022 году от аналитического центра «БизнесДром», дает ценное представление о принципах, которые, вероятно, формировались еще в историческом контексте СГ «Уралсиб» и были унаследованы ее правопреемником. Этот рейтинг был обусловлен рядом факторов:

• Высокая доля обучения: 70% сотрудников прошли обучение за последние 12 месяцев. Это свидетельствует о серьезном подходе к развитию персонала и адаптации к изменениям.
• Возможности роста: компания активно предоставляла возможности для профессионального и карьерного развития.
• Система премирования: наличие прозрачной и эффективной системы премирования, ориентированной на результат.
• Имидж и прозрачность: высокий имидж компании и прозрачность ее деятельности способствовали привлечению и удержанию талантливых сотрудников.
• Социальный пакет: наличие добровольного медицинского страхования (ДМС), корпоративных тарифов на страховые продукты для семей работников, а также партнерских скидочных программ (фитнес-клубы, кино, театры) значительно повышало привлекательность компании как работодателя.

Единственным сдерживающим фактором для рейтинга было отсутствие компенсации расходов сотрудников на транспорт. Этот момент указывает на то, что даже в компаниях с высоким уровнем привлекательности могут быть отдельные аспекты, требующие доработки.

По данным на 2022 год, в ООО СК «Уралсиб Страхование» работало 168 сотрудников в центральном офисе в Москве и дополнительном офисе в Брянске. Это значительно меньше, чем историческая численность СГ «Уралсиб» до 2014 года, что отражает трансформацию бизнеса и, вероятно, оптимизацию структуры после отделения и специализации. Тем не менее, принципы кадровой политики, направленные на развитие и мотивацию персонала, остаются центральными. Таким образом, историческая кадровая политика СГ «Уралсиб», вероятно, заложила основы, которые позволили ее правопреемникам успешно развивать свою HR-стратегию, фокусируясь на непрерывном обучении, прозрачной системе мотивации и привлекательном социальном пакете.

Операционная деятельность и стратегическое планирование (исторические аспекты и текущие тенденции правопреемников)

Виды страхования и объем деятельности

В период своей активной деятельности до 2020 года, «Страховая группа «Уралсиб» предлагала обширный и диверсифицированный продуктовый портфель, охватывающий 22 вида страхования. Это свидетельствовало о ее статусе универсального страховщика, способного удовлетворять самые разнообразные потребности клиентов — как физических, так и юридических лиц.

Среди ключевых направлений деятельности были:

• Страхование различных видов имущества: включало страхование недвижимости (квартиры, дома, коммерческие объекты), транспортных средств (КАСКО, ОСАГО, страхование водного и воздушного транспорта), грузов, оборудования и других материальных активов от широкого спектра рисков (пожар, кража, стихийные бедствия, аварии).
• Страхование гражданской ответственности: покрытие рисков, связанных с причинением вреда третьим лицам (например, ответственность владельцев транспортных средств, ответственность предприятий за причинение вреда окружающей среде, профессиональная ответственность).
• Добровольное медицинское страхование (ДМС): предоставление доступа к качественной медицинской помощи в частных клиниках, что было востребовано как корпоративными клиентами для своих сотрудников, так и частными лицами.
• Страхование от несчастных случаев и болезней: финансовая защита на случай временной или постоянной утраты трудоспособности, а также смерти в результате несчастного случая или болезни.
• Перестрахование: как уже упоминалось, компания также занималась перестрахованием, что позволяло управлять крупными рисками и обеспечивать финансовую устойчивость.

Такой широкий ассортимент продуктов позволял СГ «Уралсиб» охватывать значительную долю рынка, предлагая комплексные решения для защиты имущественных интересов, здоровья и жизни своих клиентов. Объем деятельности измерялся миллиардами рублей страховых взносов, что подтверждало ее место среди ведущих игроков отрасли. Важно отметить, что именно диверсификация продуктов позволила компании сохранять устойчивость на рынке, несмотря на меняющиеся экономические условия.

Стратегические направления развития правопреемников

После трансформации и формирования отдельных страховых компаний – ООО СК «Уралсиб Страхование» и СК «Уралсиб Жизнь» (ныне «Инлайф страхование» и «Инлайф страхование жизни») – их стратегическое развитие получило новый вектор. Эти компании, уже не входящие в состав ФК «Уралсиб», сфокусировались на построении федеральной компании, ориентированной на страхование жизни, и объединенной розничной дистрибуции.

Ключевые направления стратегии включают:

• Развитие классических видов страхования: Несмотря на акцент на новых направлениях, компании продолжают укреплять свои позиции в традиционных сегментах, которые обеспечивают стабильную базу доходов.
• Расширение розничных и корпоративных продаж: Это предполагает активное развитие каналов дистрибуции, привлечение новых клиентов как среди физических лиц, так и среди предприятий.
• Развитие региональной сети: В условиях, когда историческая филиальная сеть СГ «Уралсиб» претерпела изменения, правопреемники стремятся восстановить и усилить свое присутствие в регионах, но, вероятно, с использованием более гибких и технологичных моделей.
• Разработка и внедрение новых страховых и банко-страховых продуктов: Ориентация на интересы разных групп потребителей требует постоянного обновления продуктовой линейки, создания уникальных предложений, в том числе в партнерстве с банками (банко-страхование).
• Фокус на личном страховании и инвестиционных продуктах: В частности, «Инлайф страхование жизни» активно развивает личные виды страхования, предлагая инновационные инвестиционные продукты, такие как Инвестиционное страхование жизни (ИСЖ) «Верное решение» и стратегии с дополнительным инвестиционным доходом, включая «Бивалютный депозит» и «Лукойл. Фиксированный купон». Эти продукты сочетают страховую защиту с возможностью получения инвестиционного дохода, что делает их привлекательными для клиентов, стремящихся к сохранению и приумножению капитала.
• Ускоренный рост и развитие агентской сети: Агентская сеть остается одним из наиболее эффективных каналов продаж в страховании, и ее активное развитие является стратегическим приоритетом для увеличения объемов бизнеса.
• Увеличение портфеля корпоративных клиентов по страхованию жизни: Это направление предполагает работу с крупными компаниями, предлагая им комплексные решения по страхованию жизни и здоровья сотрудников.
• Дальнейшее развитие цифровых технологий: Особое внимание уделяется улучшению взаимодействия с клиентами через цифровые каналы, что является ключевым элементом современного конкурентного преимущества.

Таким образом, стратегический курс правопреемников СГ «Уралсиб» направлен на инновации, расширение присутствия и глубокую адаптацию к меняющимся требованиям рынка, с акцентом на технологичность и клиентоориентированность. Это позволяет им не просто сохранять позиции, но и активно наращивать конкурентные преимущества в условиях современной экономики, где цифровые решения становятся определяющим фактором успеха, что подробно рассмотрено в разделе Цифровизация и автоматизация операционной деятельности.

Цифровизация и автоматизация операционной деятельности

Одним из наиболее ярких и конкурентных преимуществ компаний-правопреемников — «Инлайф страхование» и «Инлайф страхование жизни» (ранее ООО СК «Уралсиб Страхование» и СК «Уралсиб Жизнь») — стало их активное внедрение современных цифровых технологий и автоматизация операционной деятельности. Этот подход не только повышает эффективность, но и значительно улучшает качество обслуживания клиентов, а также снижает операционные издержки.

Важные шаги в этом направлении были предприняты уже в 2020 году, что является показателем проактивной стратегии в условиях растущей цифровой трансформации финансовой отрасли:

• Внедрение систем BPM (Business Process Management): Управление бизнес-процессами позволяет компаниям моделировать, выполнять, контролировать, анализировать и оптимизировать все свои операции. Для страхового бизнеса это означает более быструю обработку заявок, сокращение времени на урегулирование убытков и повышение прозрачности всех этапов взаимодействия с клиентами. BPM способствует стандартизации процессов и снижению человеческого фактора.
• Использование CRM-систем (Customer Relationship Management): Системы управления взаимоотношениями с клиентами позволяют собирать, хранить и анализировать информацию о каждом клиенте, его предпочтениях и истории взаимодействия. Это дает возможность персонализировать предложения, улучшать качество обслуживания, оперативно реагировать на запросы и строить долгосрочные отношения с клиентами.
• Внедрение СЭД (Системы Электронного Документооборота): СЭД значительно сокращает время на обработку документов, минимизирует риски их потери, обеспечивает централизованное хранение и быстрый доступ к информации. В страховании, где объемы документов огромны, СЭД критически важна для оптимизации внутренних процессов и соблюдения регуляторных требований.
• Роботизированная автоматизация процессов (RPA) с использованием платформы UiPath: Внедрение RPA в 2020 году стало одним из самых передовых решений. RPA позволяет программным роботам выполнять рутинные, повторяющиеся задачи, которые ранее требовали участия человека. Это может быть обработка заявок, ввод данных, сверка информации, генерация отчетов. Использование платформы UiPath демонстрирует серьезный подход к выбору технологических решений. Преимущества RPA очевидны:
  • Повышение скорости: роботы выполняют задачи значительно быстрее человека.
  • Снижение ошибок: исключается человеческий фактор, что повышает точность данных.
  • Освобождение персонала: сотрудники могут сосредоточиться на более сложных, творческих и стратегических задачах, требующих аналитического мышления и взаимодействия с клиентами.
  • Масштабируемость: роботов легко масштабировать для обработки возрастающих объемов данных.

Эти инвестиции в цифровизацию и автоматизацию не только повышают внутреннюю эффективность, но и формируют уникальное конкурентное преимущество компаний «Инлайф страхование» и «Инлайф страхование жизни» на рынке. Они позволяют быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям, предлагать более современные и удобные услуги клиентам, а также обеспечивать более высокую прибыльность за счет оптимизации затрат. Это направление является ключевым для их текущей и будущей стратегии развития, активно восполняя «слепую зону» конкурентов, которые могут быть менее продвинуты в этих областях. Неужели именно эти инновации станут решающим фактором в борьбе за лидерство на страховом рынке?

Корпоративная культура и система обеспечения безопасности (анализ на основе общих принципов и доступных данных)

Формирование корпоративной культуры в страховой компании

Корпоративная культура является невидимым, но мощным фактором, определяющим поведение сотрудников, их отношение к работе, коллегам и клиентам. В финансовом секторе, и особенно в страховании, где ключевую роль играют доверие, надежность и этика, формирование сильной и позитивной корпоративной культуры приобретает особое значение. Хотя специфические данные о корпоративной культуре непосредственно ПАО «Страховая группа Уралсиб» в историческом контексте не были найдены, можно с высокой долей уверенности описать ее потенциальные аспекты, исходя из общих тенденций отрасли и потребностей крупного финансового института.

В крупной страховой группе, вероятно, формировалась культура, основанная на следующих ценностях:

• Клиентоориентированность: Фокус на удовлетворении потребностей клиентов, стремление к предоставлению качественных услуг и оперативному урегулированию убытков. Это достигается через обучение персонала, внедрение стандартов обслуживания и постоянную обратную связь.
• Профессионализм и экспертиза: Высокие требования к квалификации сотрудников, поощрение непрерывного обучения и развития в области страхования, права, финансов и риск-менеджмента.
• Надежность и ответственность: В страховании крайне важно, чтобы компания выполняла свои обязательства перед клиентами. Культура ответственности проявляется в строгом соблюдении внутренних регламентов, законодательства и этических норм.
• Командная работа: С учетом сложной организационной структуры и необходимости координации между различными подразделениями и регионами, эффективная командная работа является залогом успеха.
• Инновационность и адаптивность: Готовность к изменениям, внедрению новых технологий и продуктов, а также адаптации к меняющимся рыночным условиям. Исторический путь СГ «Уралсиб» и ее правопреемников демонстрирует именно такой подход.
• Социальная ответственность: Участие в благотворительных проектах, поддержка социальных инициатив, что способствует формированию позитивного имиджа компании.

Пример привлекательности работодателя ООО СК «Уралсиб Страхование» (ныне «Инлайф страхование») в 2022 году, где отмечались возможности профессионального и карьерного роста, система премирования, имидж и прозрачность компании, а также наличие ДМС и партнерских скидок, косвенно подтверждает, что компания стремилась к созданию культуры, ценящей сотрудников и обеспечивающей им комфортные условия труда. Эти аспекты, вероятно, являются продолжением лучших практик, заложенных еще в СГ «Уралсиб», и были адаптированы к новым реалиям. Что из этого следует? Инвестиции в благополучие и развитие персонала напрямую влияют на лояльность и продуктивность, создавая устойчивое конкурентное преимущество.

Система обеспечения безопасности и внутренние регламенты

В финансовой, особенно в страховой, сфере обеспечение безопасности является одним из ключевых приоритетов. Речь идет не только о физической безопасности активов и сотрудников, но и о кибербезопасности, защите конфиденциальных данных клиентов, предотвращении мошенничества и обеспечении финансовой стабильности.

Общие подходы к обеспечению безопасности в страховых компаниях:

• Защита данных: Страховые компании работают с огромными объемами персональных данных клиентов (ПДн) и конфиденциальной финансовой информацией. Соответственно, внедряются многоуровневые системы защиты данных, включая шифрование, контроль доступа, системы обнаружения вторжений, регулярные аудиты безопасности. Соблюдение Федерального закона «О персональных данных» является обязательным.
• Кибербезопасность: В условиях цифровизации, защита от кибератак (фишинг, вредоносное ПО, DDoS-атаки) становится критически важной. Это включает в себя использование современного антивирусного ПО, фаерволов, систем управления информационной безопасностью (ISMS), а также обучение сотрудников правилам кибергигиены.
• Физическая безопасность: Охрана офисов, контроль доступа, видеонаблюдение, системы пожарной безопасности для защиты сотрудников, документов и оборудования.
• Предотвращение мошенничества: Разработка и внедрение внутренних процедур и систем для выявления и предотвращения мошенничества как со стороны клиентов (страховое мошенничество), так и со стороны сотрудников. Это включает в себя аналитические инструменты, проверку данных и кросс-функциональное взаимодействие.
• Финансовая безопасность: Обеспечение финансовой устойчивости компании, соблюдение нормативов достаточности капитала, формирование адекватных страховых резервов, управление инвестициями для минимизации рисков.
• Внутренние регламенты и комплаенс: Разработка и строгое соблюдение внутренних политик, процедур и инструкций, регулирующих все аспекты деятельности компании. Это включает политики по информационной безопасности, политику AML (противодействие отмыванию денег), кодекс этики, регламенты работы с конфликтами интересов. Все это направлено на обеспечение соответствия законодательным и регуляторным требованиям (комплаенс).

Хотя прямые факты о системе безопасности СГ «Уралсиб» не были представлены, ее статус крупного финансового института обязывал к наличию развитой системы безопасности. Внедрение в правопреемниках таких систем, как BPM, CRM, СЭД и RPA, подчеркивает высокий уровень автоматизации и, как следствие, необходимость усиленной киберзащиты и регламентации доступа к данным. Эти современные решения не только повышают эффективность, но и предъявляют новые требования к обеспечению информационной и операционной безопасности.

Финансовые показатели и позиция на рынке (исторические данные и для правопреемников)

Динамика страховых взносов и выплат

Анализ финансовых показателей позволяет оценить успешность и устойчивость страховой компании на рынке. На примере ПАО «Страховая группа Уралсиб» и ее правопреемников мы можем наблюдать динамику, отражающую как периоды роста, так и трансформационные изменения.

Исторические данные ПАО «Страховая группа Уралсиб»:

• По итогам 6 месяцев 2011 года: Страховая группа «Уралсиб» собрала 5,5 млрд рублей страховых взносов. Это был значительный объем, позволивший компании занять 13-е место среди российских страховщиков по данным рейтингового агентства «Эксперт РА». Это свидетельствовало о ее сильных позициях на рынке.
• В первом полугодии 2018 года: СГ «Уралсиб» занимала 23 место в рэнкинге российских страховых компаний по размерным классам. Снижение позиции относительно 2011 года может указывать на усиление конкуренции или изменение стратегии, но компания по-прежнему оставалась в числе заметных игроков.
• За 2020 год: Сборы АО «Страховая группа «Уралсиб» составили 991,7 млн рублей, выплаты — 27,5 млн рублей. На этом этапе компания уже находилась в процессе передачи страхового портфеля, что объясняет снижение объемов по сравнению с предыдущими периодами. Значительно более низкий объем выплат относительно сборов может свидетельствовать о специфике оставшегося портфеля или эффективном управлении убыточностью перед прекращением деятельности.
• За первое полугодие 2021 года: Сборы АО «Страховая группа «Уралсиб» составили 243,5 млн рублей, выплаты — 9,3 млн рублей. Это был последний период активной деятельности перед окончательным отзывом лицензий и переименованием. Объемы продолжали снижаться по мере завершения передачи портфеля.

Финансовые показатели правопреемников:

• ООО СК «Уралсиб Страхование» (ныне «Инлайф страхование»): По итогам 2022 года компания заняла 44 место среди российских страховых компаний по совокупной величине взносов. Это отражает ее текущую позицию после отделения и фокусировки на определенных сегментах.
  • Структура взносов: Важно отметить, что основная часть взносов ООО СК «Уралсиб Страхование» за 2022 год (свыше 80%) приходилась на программы страхования от несчастных случаев и болезней. Это указывает на высокую специализацию и концентрацию усилий в этом сегменте рынка, что является частью новой стратегии.
• «Уралсиб Жизнь» (ныне «Инлайф страхование жизни»): По итогам 2016 года компания вошла в ТОП-15 по страхованию жизни, заняв 13 позицию. Это свидетельствует о ее сильных позициях в сегменте страхования жизни, который часто требует долгосрочных инвестиций и специализированных продуктов.

Рейтинги надежности и доли рынка

Рейтинги надежности являются ключевым индикатором доверия к страховой компании со стороны клиентов, партнеров и инвесторов. Они отражают способность компании выполнять свои обязательства.

Исторические рейтинги ПАО «Страховая группа Уралсиб»:

• В 2014 году: Страховой Группе УРАЛСИБ был присвоен рейтинг надежности А++ «Исключительно высокий уровень надежности» ведущим национальным рейтинговым агентством «Эксперт РА». Этот рейтинг является одним из самых высоких и свидетельствует о высокой финансовой устойчивости, надежности и способности компании выполнять свои обязательства даже в условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры. Это был период расцвета компании как универсального страховщика.
• В 2011 году: Рейтинговое агентство «Эксперт РА» подтвердило рейтинг Страховой группы «УРАЛСИБ» на уровне А+, что также являлось высоким показателем.

Актуальные рейтинги правопреемников:

• ООО СК «Уралсиб Страхование» (ныне «Инлайф страхование»): В марте 2023 года «Эксперт РА» повысило кредитный рейтинг компании до уровня ruBBB+ со стабильным прогнозом. Этот рейтинг указывает на умеренно высокий уровень кредитоспособности и финансовой надежности. Повышение рейтинга после трансформации и отделения от ФК «Уралсиб» свидетельствует об успешной адаптации компании к новым условиям и укреплении ее финансового положения, несмотря на меньшую долю рынка по сравнению с историческими данными СГ «Уралсиб». Стабильный прогноз означает высокую вероятность сохранения рейтинга на текущем уровне в среднесрочной перспективе.

Доля рынка:
Анализ доли рынка показывает конкурентную позицию компании. Исторически, СГ «Уралсиб» занимала значительную долю рынка, входя в ТОП-15 по общим сборам и ТОП-25 по размерным классам. После реорганизации и специализации, ее правопреемники сосредоточились на определенных сегментах. Например, высокая доля взносов «Инлайф страхование» в сегменте страхования от несчастных случаев и болезней указывает на ее лидерские позиции или стремление к ним именно в этой нише. «Инлайф страхование жизни» также занимает прочное место в сегменте страхования жизни, что подтверждается ее вхождением в ТОП-15.

Таким образом, финансовые показатели и рейтинги надежности демонстрируют, что, несмотря на кардинальные изменения в структуре и статусе, страховой бизнес, ассоциированный с бывшей СГ «Уралсиб», успешно продолжает развиваться в лице своих правопреемников, адаптируясь к рыночным условиям и укрепляя свои позиции в выбранных сегментах.

Вызовы и перспективы развития

Исторические вызовы и факторы трансформации

История ПАО «Страховая группа Уралсиб» — это не просто хроника успехов, но и иллюстрация сложных вызовов, которые привели к глубокой трансформации компании. Анализ этих факторов позволяет понять, почему некогда крупный универсальный страховщик изменил свой статус.

Ключевые исторические вызовы и факторы трансформации:

• Ужесточение регулирования рынка: Российский страховой рынок, как и весь финансовый сектор, постоянно подвергается ужесточению регулирования со стороны Банка России. Это включает в себя повышение требований к капиталу, резервам, внутреннему контролю и прозрачности. Компании, не способные соответствовать этим требованиям, вынуждены либо уходить с рынка, либо существенно реструктурироваться.
• Усиление конкуренции: Рынок страхования всегда отличался высокой конкуренцией. В условиях стагнации экономики или замедления роста, борьба за каждого клиента становится острее, что требует от компаний большей эффективности, инновационности и клиентоориентированности.
• Необходимость специализации: Универсальная модель страхования, когда одна компания предлагает все виды продуктов, со временем стала менее эффективной. Многие игроки рынка осознали преимущества специализации на определенных видах страхования (например, только страхование жизни или только корпоративное страхование), что позволяет глубже разбираться в потребностях клиентов и предлагать более релевантные продукты.
• Интеграция с банковским бизнесом: Изначально, СГ «Уралсиб» была частью крупной финансовой корпорации, тесно связанной с банком. Такие «банкостраховщики» имеют преимущества в дистрибуции, но также подвержены рискам, связанным с общим состоянием финансовой группы. Решение об отзыве лицензий у АО «Страховая группа «Уралсиб» в 2021 году и добровольный отказ от страховой деятельности, вероятно, был частью более широкой стратегической реструктуризации всей ФК «Уралсиб», направленной на оптимизацию активов и фокусировку на ключевых направлениях бизнеса.
• Передача страхового портфеля: Крупные объемы страховых обязательств и необходимость их эффективного обслуживания могли стать причиной решения о передаче портфеля в другие компании. Это позволяло управляющей структуре (ныне АО «ПСК») избавиться от регуляторной нагрузки и рисков, связанных со страховой деятельностью.
• Потребность в цифровой трансформации: До 2020 года, вероятно, СГ «Уралсиб» уже сталкивалась с необходимостью масштабной цифровизации, которая требовала значительных инвестиций и перестройки бизнес-процессов. Возможно, решение о передаче бизнеса более «гибким» и технологически ориентированным структурам было продиктовано стремлением к ускоренной модернизации.

Эти факторы в совокупности привели к отзыву лицензий у АО «Страховая группа «Уралсиб» и ее последующему переименованию в АО «ПСК», что ознаменовало прекращение ее деятельности как активного страховщика. Однако, как показано далее, страховой бизнес не исчез, а продолжился в новой, более специализированной и технологичной форме.

Перспективы развития «Инлайф страхование» и «Инлайф страхование жизни»

Компании-правопреемники, «Инлайф страхование» и «Инлайф страхование жизни», не просто унаследовали часть бизнеса, но и получили возможность построить новую стратегию развития, учитывающую современные требования рынка и накопленный опыт. Их перспективы тесно связаны с амбициозными планами, направленными на инновации и рост.

Ключевые стратегические приоритеты и перспективы:

• Дальнейшая цифровизация и автоматизация: Уже достигнутые успехи во внедрении BPM, CRM, СЭД и RPA (на базе UiPath) являются лишь началом. Перспективы включают дальнейшее развитие этих систем, интеграцию искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения для улучшения андеррайтинга, урегулирования убытков, персонализации предложений и прогнозирования рисков. Это позволит значительно сократить операционные расходы, повысить скорость и качество обслуживания.
• Роботизация процессов: Продолжение внедрения RPA для автоматизации рутинных операций позволит высвободить человеческие ресурсы для более сложных и интеллектуальных задач, таких как работа с ключевыми клиентами, разработка новых продуктов и стратегический анализ.
• Развитие личных видов страхования: «Инлайф страхование жизни» активно фокусируется на этом сегменте, предлагая продукты инвестиционного страхования жизни (ИСЖ) и другие накопительные программы. Перспектива заключается в расширении линейки этих продуктов, адаптации их к изменяющимся потребностям населения и активному продвижению через различные каналы.
• Построение федеральной компании по страхованию жизни: Это амбициозная цель, предполагающая значительное расширение географического присутствия, укрепление позиций на рынке страхования жизни и становление в качестве одного из лидеров отрасли.
• Развитие агентской сети: Агенты остаются ключевым звеном в продажах страховых продуктов. Перспективы включают инвестиции в обучение, мотивацию и технологическую поддержку агентской сети, чтобы сделать ее более эффективной и конкурентоспособной.
• Увеличение портфеля корпоративных клиентов: Развитие отношений с корпоративным сегментом, предлагая комплексные решения по страхованию жизни и здоровья сотрудников, является важным направлением для стабильного роста и диверсификации портфеля.
• Расширение продуктовой линейки: Постоянный мониторинг рынка и разработка новых, адаптированных к потребностям клиентов продуктов, особенно в условиях меняющейся экономической ситуации и демографических трендов.
• Партнерства: Дальнейшее развитие банко-страхования и других партнерских программ для расширения каналов дистрибуции и увеличения охвата аудитории.

Таким образом, «Инлайф страхование» и «Инлайф страхование жизни» демонстрируют четкую стратегию, основанную на инновациях, специализации и клиентоориентированности. Их путь, отдельный от ФК «Уралсиб», позволяет им быть более гибкими и быстрыми в принятии решений, что является залогом успешного развития в условиях современного, высокотехнологичного страхового рынка.

Заключение

Исследование организационной структуры и деятельности ПАО «Страховая группа Уралсиб» и ее правопреемников раскрывает перед нами не просто историю одной компании, но и демонстрирует глубокие трансформационные процессы, характерные для всей российской страховой отрасли. Мы увидели, как от основания в 1993 году в качестве ЗАО «Промышленно-страховая компания» до статуса крупного федерального игрока под брендом «Уралсиб», организация прошла путь динамичного развития, становления обширной филиальной сети и формирования комплексного продуктового портфеля.

Однако, как показал наш анализ, рынок не стоит на месте, и вызовы ужесточения регулирования, усиления конкуренции и необходимости специализации привели к кардинальным изменениям. Отзыв лицензий у АО «Страховая группа Уралсиб» в 2021 году и его переименование в АО «ПСК» ознаменовали завершение одной эпохи. Тем не менее, страховой бизнес не исчез, а был успешно передан и трансформирован в лице правопреемников – ООО СК «Уралсиб Страхование» и СК «Уралсиб Жизнь», которые впоследствии провели ребрендинг и стали «Инлайф страхование» и «Инлайф страхование жизни».

Уникальность этого кейса заключается в том, что он позволяет проследить не только исторический путь, но и увидеть, как лучшие практики в области кадровой политики (подтвержденные высоким рейтингом привлекательности работодателя) и управления были адаптированы и развиты в новых структурах. Особое значение в текущей стратегии правопреемников приобретает глубокая цифровизация и автоматизация операционной деятельности – внедрение систем BPM, CRM, СЭД и RPA. Эти технологии не просто повышают эффективность, но и формируют основу для конкурентного преимущества, позволяя компаниям быть более гибкими, быстрыми и клиентоориентированными.

Таким образом, история ПАО «Страховая группа Уралсиб» и ее правопреемников является ценным уроком для понимания эволюции страхового бизнеса в России. Она демонстрирует, что успешность в долгосрочной перспективе зависит не только от масштаба, но и от способности к адаптации, специализации и активному внедрению инноваций, особенно в сфере цифровых технологий. Полученные результаты исследования имеют значимую ценность для студентов, изучающих менеджмент, страхование и экономику предприятия, поскольку представляют собой комплексный и актуализированный анализ реального рыночного кейса.

Список использованной литературы

1. Андреева О.В. Менеджмент. Москва: Юнити, 2009. 480 с.
2. Веснин Р.В. Менеджмент: учеб. 5-е изд., перераб. и доп. Москва: ТК Велби, Проспект, 2011. 504 с.
3. Воронов Е.С., Архипова Ю.А. Основы менеджмента. Санкт-Петербург: Питер, 2008. 680 с.
4. Ларина П.А. Система управления фирмой. Москва: Дело, 2008. 205 с.
5. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 7-е изд., перераб. и доп. Москва: ИНФРА-М, 2008. 684 с.
6. Орлова Л.В. Менеджмент. Москва: Академия, 2009. 620 с.
7. Прокошин В. А., Косаренко Н. Н. Финансово-правовое регулирование страховой деятельности в современной России. Москва: Флинта, 2011.
8. Романова Н.А. Коммерческое дело. Москва: Академия, 2008. 545 с.
9. Сечкина Е.Б. Менеджмент. Москва: Сфера, 2007. 180 с.
10. Уварова П.В. Экономика фирмы. Санкт-Петербург: Феникс, 2009. 530 с.
11. Сведения о деятельности АО «Страховой группы «Уралсиб». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/svedeniya-o-deyatelnosti-ao-strahovoy-gruppy-uralsib (дата обращения: 27.10.2025).
12. ПСК (экс-«Страховая группа «УралСиб») – Досье компании. АСН. URL: https://www.asn-news.ru/dossier/160 (дата обращения: 27.10.2025).
13. Инлайф Страхование (ранее Уралсиб Страхование). TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F:%D0%98%D0%BD%D0%BB%D0%B0%D0%B9%D1%84_%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%85%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_(%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%B5_%D0%A3%D1%80%D0%B0%D0%BB%D1%81%D0%B8%D0%B1_%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%85%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5) (дата обращения: 27.10.2025).
14. Общество с ограниченной ответственностью «УРАЛСИБ Страхование». URL: https://www.insur-info.ru/companies/uralsib (дата обращения: 27.10.2025).
15. История изменений названия компании УралСиб в реестре ФССН. Страхование сегодня. URL: https://www.insur-info.ru/about/changes/uralsib (дата обращения: 27.10.2025).
16. «Эксперт РА» повысил кредитный рейтинг ООО СК «Уралсиб Страхование» до уровня ruBBB+. 28 марта 2023. URL: https://raexpert.ru/releases/2023/mar28b/ (дата обращения: 27.10.2025).
17. СГ «Уралсиб» после отказа от страховых лицензий превратилась в АО ПСК. АСН. URL: https://www.asn-news.ru/news/80407 (дата обращения: 27.10.2025).
18. СГ «УРАЛСИБ» — позиции в рейтингах. Рейтинговое агентство RAEX. URL: https://raexpert.ru/database/companies/uralsib/ (дата обращения: 27.10.2025).
19. СК УРАЛСИБ Страхование и УРАЛСИБ Жизнь запускают ребрендинг. URL: https://sovcom.ru/press/news/sk-uralsib-strahovanie-i-uralsib-zhizn-zapuskayut-rebrending (дата обращения: 27.10.2025).
20. «Страховая группа «УРАЛСИБ». URL: https://www.uralsib.ru/upload/ib/2ea/per_str_gr_uralsib_ooo_sk_uralsib_strahovanie_1_1.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
21. Страховая Группа УРАЛСИБ. БДФ — Детский фонд «Виктория». URL: https://fond-victoria.ru/partners/strahovaya-gruppa-uralsib/ (дата обращения: 27.10.2025).