Анализ системы управления ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург»: рекомендации, SWOT

На стремительно меняющемся ландшафте современной экономики, где потребительские предпочтения трансформируются с головокружительной скоростью, а конкуренция обостряется до предела, способность организации адаптироваться и эффективно управлять своими ресурсами становится ключевым фактором выживания и процветания. Особенно это актуально для гигантов розничной торговли, таких как «Ашан», который, несмотря на внушительные масштабы и глобальное присутствие, постоянно сталкивается с вызовами локального рынка. В 2023 году чистая прибыль российской «дочки» Auchan сократилась более чем в 10 раз – до 460,2 млн рублей, что наглядно демонстрирует турбулентность среды и необходимость постоянного совершенствования управленческих подходов. Именно поэтому изучение и анализ системы управления такой крупной розничной сети, как ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург», приобретает особую актуальность. Какой важный нюанс здесь упускается? Турбулентность рынка и падение прибыли – это не просто статистика, а сигнал к немедленным стратегическим изменениям: без глубокого понимания внутренних процессов и внешних факторов, даже гигант может потерять равновесие.

Целью настоящей работы является всесторонний анализ и характеристика ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» как объекта управления, включая детальное рассмотрение его организационной структуры, миссии, ресурсной базы, внешней и внутренней среды, рыночных позиций, а также разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию действующей системы управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Определить основные организационно-правовые, экономические и отраслевые характеристики ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» как объекта управления.
Выявить миссию, стратегические цели и ключевые ценности ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург», а также проанализировать их реализацию в текущей деятельности.
Проанализировать виды ресурсов (финансовые, кадровые, материальные, информационные), используемые ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург», и оценить их роль в достижении управленческих целей.
Провести анализ внешней и внутренней среды ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» с использованием SWOT-анализа и определить их влияние на стратегию компании.
Охарактеризовать действующую организационную структуру управления ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» и выделить особенности ее функционирования.
Позиционировать основные товарные категории ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» на рынке, используя матрицу БКГ для формулирования выводов.
Разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы управления ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» с целью повышения его конкурентоспособности и эффективности.

Объектом исследования выступает ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» как структурное подразделение глобальной розничной сети. Предметом исследования является система управления данной организацией, включая ее элементы и механизмы функционирования.

Структура курсовой работы логически выстроена в соответствии с поставленными задачами. В первом разделе рассматриваются теоретические основы управления организацией в розничной торговле, закладывая методологическую базу для дальнейшего анализа. Следующие разделы посвящены непосредственной характеристике ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург», последовательно раскрывая его организационно-экономические параметры, миссию, цели, ресурсную базу, а также результаты анализа внешней и внутренней среды. Отдельное внимание уделяется действующей организационной структуре и позиционированию товарных категорий. Завершающий раздел предлагает конкретные рекомендации по совершенствованию системы управления, основанные на проведенном анализе, и завершается обобщающими выводами и перспективами дальнейшего развития.

Теоретические основы управления организацией в розничной торговле

Эффективность торгового предприятия напрямую зависит от того, насколько глубоко его руководство понимает и применяет фундаментальные концепции менеджмента, адаптированные под специфику быстро меняющегося потребительского рынка, превращая их в действенные инструменты стратегического развития и операционного контроля.

Понятие организации, миссии и стратегических целей в менеджменте

В контексте менеджмента организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или набора целей. Это не просто совокупность активов и персонала, а динамичная система, обладающая собственной структурой, культурой и процессами. В розничной торговле организация, такая как ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург», выступает как сложный механизм, где каждый отдел, каждый сотрудник вносит свой вклад в общее дело – удовлетворение потребностей покупателей и получение прибыли.

Миссия организации – это ее фундаментальное предназначение, смысл существования, четко сформулированное утверждение, которое отличает ее от всех других организаций. Миссия не описывает конкретные задачи, но задает вектор развития, философию и основные ценности. Для торгового центра миссия может включать предоставление качественных товаров по доступным ценам, обеспечение комфортного шопинга или даже улучшение качества жизни местного сообщества. Правильно сформулированная миссия служит ориентиром для всех стратегических решений и мотивирует персонал.

Стратегические цели – это конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные во времени результаты, к которым стремится организация. Они являются логическим продолжением миссии, преобразуя ее абстрактные заявления в конкретные ориентиры для действия. В розничной торговле стратегические цели могут включать увеличение доли рынка, повышение рентабельности, расширение ассортимента, улучшение качества обслуживания или развитие онлайн-каналов продаж. Достижение этих целей обеспечивает поступательное развитие и конкурентоспособность предприятия. И что из этого следует? Без четко определенных стратегических целей, миссия останется лишь красивой декларацией, не имеющей практической ценности для развития бизнеса.

Ресурсы организации и их классификация

Для достижения своих миссии и целей любая организация, включая торговый центр, нуждается в разнообразных ресурсах. Ресурсы – это все то, что организация использует для осуществления своей деятельности и создания ценности. Их эффективное управление является краеугольным камнем управленческой эффективности.

Традиционно выделяют следующие виды ресурсов:

Финансовые ресурсы – это денежные средства, необходимые для поддержания операционной деятельности, инвестиций в развитие, оплаты труда и закупок товаров. Для розничного ритейла это оборотные средства, кредитные линии, инвестиционный капитал. Их грамотное планирование и распределение критически важны для поддержания ликвидности и платежеспособности.
Кадровые ресурсы (человеческие ресурсы) – это сотрудники организации с их знаниями, навыками, опытом и мотивацией. В розничной торговле персонал, от линейного продавца до высшего руководства, является лицом компании и основным фактором, формирующим покупательский опыт. Инвестиции в обучение, развитие и удержание персонала напрямую влияют на качество обслуживания и производительность.
Материальные ресурсы – это физические активы, необходимые для функционирования организации. К ним относятся здания (торговые площади, склады), оборудование (кассовые аппараты, холодильники, стеллажи), транспортные средства, а также товарные запасы. В розничной торговле материальные ресурсы включают также инфраструктуру логистики, обеспечивающую своевременную доставку товаров.
Информационные ресурсы – это данные, знания, технологии и программное обеспечение, используемые для принятия решений, управления процессами и взаимодействия с внешней средой. В современном ритейле это системы учета, CRM-системы, аналитические платформы, данные о покупательских предпочтениях, а также платформы электронной коммерции и мобильные приложения. Информационные технологии становятся ключевым конкурентным преимуществом, позволяя оптимизировать операции и персонализировать предложения.

Эффективное сочетание и синергетическое использование этих ресурсов позволяют торговой организации достигать поставленных целей, создавая добавленную стоимость и обеспечивая устойчивое развитие.

Внешняя и внутренняя среда организации: теоретические аспекты SWOT-анализа

Любая организация существует и функционирует в постоянно меняющейся среде, которая делится на внешнюю и внутреннюю. Понимание этих сред и их влияния критически важно для стратегического планирования.

Внешняя среда включает в себя все факторы, находящиеся за пределами организации, которые могут влиять на ее деятельность. Она подразделяется на:

Макросреду (косвенного воздействия): экономические (инфляция, доходы населения), политико-правовые (законодательство, государственное регулирование), социально-культурные (демография, потребительские предпочтения, ЗОЖ-тренды), технологические (развитие e-commerce, автоматизация), экологические факторы.
Микросреду (прямого воздействия): конкуренты, поставщики, потребители, посредники, контактные аудитории.

Внутренняя среда – это факторы, находящиеся внутри организации, которые подконтрольны менеджменту. К ним относятся организационная структура, корпоративная культура, ресурсы (финансовые, кадровые, материальные, информационные), технологии, управленческие процессы.

Для комплексного анализа внешней и внутренней среды широко применяется SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Это метод стратегического планирования, который позволяет систематизировать информацию о состоянии организации и ее окружения.

Этапы проведения SWOT-анализа:

Определение сильных сторон (Strengths): Внутренние характеристики организации, которые дают ей преимущество. Например, сильный бренд, высококвалифицированный персонал, эффективные бизнес-процессы.
Определение слабых сторон (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ограничивают или ухудшают ее деятельность. Это могут быть устаревшее оборудование, недостаток финансирования, высокая текучесть кадров.
Анализ возможностей (Opportunities): Благоприятные факторы во внешней среде, которые организация может использовать для достижения своих целей. Примеры: рост рынка, новые технологии, изменения в законодательстве, рост спроса на определенные категории товаров.
Анализ угроз (Threats): Неблагоприятные факторы во внешней среде, которые могут нанести ущерб организации. Это может быть усиление конкуренции, экономический кризис, изменения в потребительских предпочтениях, дефицит кадров.

Результаты SWOT-анализа обычно оформляются в виде матрицы, которая позволяет визуализировать взаимосвязи между внутренними и внешними факторами и на их основе разработать стратегические решения.

Организационные структуры управления: виды и особенности

Организационная структура управления – это схема взаимосвязей между элементами организации, которая определяет распределение полномочий, ответственности и информационных потоков. Выбор адекватной структуры критически важен для эффективности работы, особенно в крупной розничной сети, где необходима четкая координация между многочисленными подразделениями.

Среди многообразия организационных структур в менеджменте часто выделяют следующие типы:

Линейная структура: Характеризуется строгой вертикальной иерархией, где каждый подчиненный имеет только одного руководителя. Обеспечивает четкость команд, но может страдать от бюрократии и низкой гибкости.
Функциональная структура: Строится по принципу специализации функций (маркетинг, финансы, производство, HR). Каждый отдел отвечает за свою область, что способствует повышению экспертности, но может привести к разобщенности и конфликтам между отделами.
Линейно-функциональная структура: Объединяет преимущества линейной и функциональной структур. Линейные руководители обеспечивают единство целей и принимают основные решения, а функциональные подразделения (штабы, службы) оказывают им экспертную поддержку и разрабатывают рекомендации. Эта структура позволяет эффективно решать сложные, многоцелевые задачи, сохраняя при этом специализацию. Она широко применяется в крупных организациях, включая розничные сети, где требуется как централизованное управление, так и экспертная поддержка в различных областях (например, категорийный менеджмент, логистика).
Дивизиональная структура: Применяется в крупных компаниях с широкой географией или диверсифицированным продуктовым портфелем. Организация делится на автономные дивизионы (по продукту, региону или потребителю), каждый из которых обладает высокой степенью самостоятельности.
Матричная структура: Характеризуется двойной подчиненностью, где сотрудники одновременно подчиняются функциональному руководителю и руководителю проекта/продукта. Обеспечивает гибкость и эффективное использование ресурсов при работе над проектами, но может создавать конфликты полномочий.

Выбор структуры зависит от масштаба, сложности деятельности, стратегических целей и динамики внешней среды организации. Для ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» как части крупной розничной сети, линейно-функциональная структура является наиболее обоснованной, позволяя сочетать централизованное управление с учетом специфики региональной деятельности.

Категорийный менеджмент и матрица БКГ как инструменты анализа рыночных позиций

В условиях насыщенного розничного рынка, где ассортимент товаров исчисляется десятками тысяч наименований, эффективное управление товарными категориями становится критически важным. Именно здесь на помощь приходит категорийный менеджмент.

Категорийный менеджмент – это современная концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой весь предлагаемый ассортимент делится на логические группы схожих продуктов, называемые товарными категориями. Каждая такая категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица, требующая индивидуального подхода к управлению.

Основные цели категорийного менеджмента:

Повышение прибыли и объемов продаж за счет оптимизации ассортимента, ценообразования, промоакций и выкладки товаров внутри каждой категории.
Упорядочивание торгового пространства, что делает процесс покупки более интуитивно понятным и комфортным для покупателей.
Повышение эффективности компании за счет лучшего понимания потребностей покупателей и оптимизации взаимодействия с поставщиками.

Категорийный менеджмент позволяет ритейлеру не просто продавать товары, а предлагать комплексные решения для покупателя, исходя из его потребностей. Например, категория «Завтрак» может включать не только хлопья, но и молоко, йогурты, тосты, джемы, создавая целостный покупательский опыт.

Для стратегического анализа товарных категорий или бизнес-единиц часто используется матрица БКГ (Boston Consulting Group). Это инструмент стратегического анализа, который позволяет классифицировать объекты (в данном случае – товарные категории) по двум ключевым параметрам:

Доля рынка (относительно крупнейшего конкурента): показывает позицию категории на рынке.
Темпы роста рынка (привлекательность рынка): отражает потенциал роста данной категории.

Матрица БКГ делит все категории на четыре квадранта:

«Звезды» (Stars): Высокая доля рынка, высокие темпы роста рынка. Эти категории являются лидерами и требуют значительных инвестиций для поддержания роста. В будущем они могут превратиться в «Дойных коров».
«Дойные коровы» (Cash Cows): Высокая доля рынка, низкие темпы роста рынка. Эти категории генерируют значительный денежный поток при минимальных инвестициях, обеспечивая стабильную прибыль. Их «молоко» можно использовать для финансирования «Звезд» и «Трудных детей».
«Трудные дети» / «Вопросительные знаки» (Question Marks): Низкая доля рынка, высокие темпы роста рынка. Эти категории имеют потенциал для превращения в «Звезды», но требуют больших инвестиций и сопряжены с высоким риском. Требуют тщательного анализа для принятия решения о дальнейших вложениях или выходе.
«Собаки» (Dogs): Низкая доля рынка, низкие темпы роста рынка. Эти категории обычно не приносят значительной прибыли и могут даже быть убыточными. Рекомендуется минимизировать инвестиции или вовсе отказаться от них.

Применение матрицы БКГ в розничной торговле позволяет руководству «Ашан-Екатеринбург» принимать обоснованные решения относительно распределения ресурсов между различными товарными категориями, определять приоритеты в развитии ассортимента, инвестициях в продвижение и ценообразовании. Например, категории, демонстрирующие высокий рост в онлайн-продажах (такие как птица, мясо, молочная продукция, овощи/фрукты), могут быть отнесены к «Звездам» или «Трудным детям», требующим особого внимания и инвестиций для закрепления или наращивания рыночной доли. Что из этого следует? Инструменты, вроде матрицы БКГ, это не просто теоретические схемы, а мощные рычаги для принятия решений, которые напрямую влияют на прибыльность и устойчивость бизнеса в условиях динамичного рынка.

Организационно-экономическая характеристика ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург»

Погружение в деятельность ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» невозможно без понимания его места в глобальной структуре и особенностей функционирования на российском рынке. Это не просто отдельно взятый магазин, а часть огромной международной ритейл-империи, которая на протяжении десятилетий формировала свои принципы и подходы к ведению бизнеса.

Общая характеристика «Ашан Ритейл Россия»

История «Ашан» (фр. Auchan) берет свое начало во Франции в 1961 году, когда Жерар Мюлье основал компанию, ставшую впоследствии одним из крупнейших мировых операторов розничных сетей. С тех пор «Ашан» вырос в транснациональную корпорацию, входящую в Auchan Holding и контролируемую семейной корпорацией «Ассоциация семьи Мюлье», что подчеркивает ее приверженность долгосрочным стратегиям и семейным ценностям.

На российский рынок «Ашан» вышел в 2002 году, создав подразделение «Ашан Ритейл Россия». За более чем два десятилетия присутствия в стране, компания прошла путь активного развития, адаптируясь к местным условиям и расширяя свое присутствие. Значимым этапом стало объединение различных форматов в декабре 2015 года, что позволило «Ашан Ритейл Россия» консолидировать управление классическими гипермаркетами «Ашан», суперсторами «Ашан Сити» и супермаркетами («Атак» и «Ашан Супермаркет»). Это решение отразило стремление к созданию унифицированной, но в то же время гибкой системы, способной отвечать разнообразным потребностям потребителей.

На 2024 год сеть «Ашан Ритейл Россия» представляет собой мощную инфраструктуру, насчитывающую 410 магазинов различных форматов по всей стране: 104 гипермаркета, 248 супермаркетов «Ашан Сити» и 58 магазинов у дома «Ашан Мини». Такое многообразие форматов позволяет охватывать широкий круг покупателей и адаптироваться к специфике различных локаций – от крупных городских центров до более компактных районов.

География присутствия «Ашан Ритейл Россия» охватывает 7 федеральных округов РФ, что свидетельствует о значительном масштабе операций. Компания активно сотрудничает с обширной сетью поставщиков: около 3 тысяч партнеров по продовольственным и непродовольственным товарам, из которых 137 являются импортными. Примечательно, что «Ашан» демонстрирует приверженность поддержке местного производства, увеличив количество региональных поставщиков на 370 компаний по сравнению с 2022 годом, достигнув отметки в 1200. Этот подход не только способствует развитию локальной экономики, но и обеспечивает свежесть и доступность продукции для конечного потребителя.

Важной особенностью функционирования «Ашан Ритейл Россия» на современном этапе является «полная автономия» местного подразделения, зафиксированная в 2022 году. Это означает, что российская команда получила больше свободы в принятии стратегических и операционных решений, что позволяет более гибко реагировать на динамику российского рынка.

Однако, несмотря на масштаб и автономность, 2023 год оказался для «Ашан Ритейл Россия» непростым. Выручка компании по РСБУ составила 226 млрд рублей, что на 4,7% меньше, чем годом ранее. Чистая прибыль сократилась более чем в 10 раз – до 460,2 млн рублей. Валовая прибыль также упала на 5,4%, составив 67,45 млрд рублей, а прибыль от продаж снизилась в два раза, до 6,9 млрд рублей. Эти цифры указывают на определенные вызовы, стоящие перед компанией, такие как инфляционное давление, изменение потребительского поведения и усиление конкуренции. Себестоимость продаж при этом снизилась на 4,4% до 158,6 млрд рублей, что свидетельствует об усилиях по оптимизации затрат. Компания также уплатила налог на сверхприбыль (windfall tax) в размере 209,97 млн рублей.

Несмотря на финансовые сложности, «Ашан» продолжает оставаться значимым игроком на рынке. В 2023 году компания заняла 5-е место в рейтинге крупнейших иностранных компаний в России по версии Forbes и получила «Золотой статус» в рейтинге лучших работодателей России, что подчеркивает ее привлекательность как работодателя и значимость для экономики. В 2016 году Торгово-промышленная палата РФ даже признала «Ашан» «Лучшей иностранной компанией, работающей на российском рынке».

Место ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» в структуре «Ашан Ритейл Россия» и его рыночные позиции

ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» является одним из ключевых звеньев в обширной сети «Ашан Ритейл Россия», представляя интересы корпорации в одном из крупнейших городов Уральского региона. Открытие первого магазина «Ашан» в Екатеринбурге в 2006 году стало важным шагом в экспансии сети на восток страны, что позволило компании занять заметные позиции на местном рынке.

Екатеринбург – это крупный экономический, промышленный и торговый центр, отличающийся высокой конкуренцией в сегменте розничной торговли. На этом рынке ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» сталкивается с давлением со стороны как федеральных, так и региональных игроков. Среди основных конкурентов можно выделить такие федеральные сети, как «Магнит» и X5 Group (включая «Пятерочку» и «Перекресток»), а также сильные региональные игроки, такие как «Кировский» и «Монетка». Каждый из этих конкурентов обладает своими сильными сторонами: «Магнит» и X5 Group – за счет широкой представленности и агрессивной ценовой политики, «Кировский» – за счет глубокого понимания локальных предпочтений и высокого уровня лояльности, «Монетка» – за счет формата дискаунтера и ориентированности на определенный ценовой сегмент.

В этих условиях ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» приходится постоянно искать и укреплять свои конкурентные преимущества. Традиционно «Ашан» ассоциируется с форматом гипермаркета, предлагающим широкий ассортимент товаров по конкурентным ценам, что является его ключевой отличительной чертой. Однако динамика рынка требует от ритейлера постоянной адаптации, в том числе через развитие онлайн-каналов, расширение ассортимента собственных торговых марок (СТМ) и повышение уровня сервиса.

Позиции ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» на местном рынке определяются не только общими стратегиями «Ашан Ритейл Россия», но и эффективностью локального управления, способностью учитывать специфику региональных покупательских предпочтений и адаптировать ассортимент и маркетинговые активности под них. Несмотря на высокую конкуренцию, «Ашан» в Екатеринбурге сохраняет значительную долю рынка, благодаря узнаваемости бренда, масштабу предложения и ценовой политике. Каков важный нюанс здесь упускается? Сохранение значительной доли рынка в условиях жесткой конкуренции – это не повод для расслабления, а призыв к постоянному поиску уникальных преимуществ и гибкости в адаптации к меняющимся потребностям местных потребителей.

Анализ миссии, стратегических целей и ресурсной базы ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург»

Понимание глубинных принципов, которыми руководствуется компания, и того, какими ресурсами она оперирует, является основой для оценки ее эффективности и перспектив развития. Для ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» эти аспекты неразрывно связаны с глобальной философией «Ашан Ритейл Россия», но при этом имеют свою специфику на региональном уровне.

Миссия и ключевые ценности «Ашан Ритейл Россия»

Миссия любой организации – это ее компас, указывающий направление и смысл существования. Для «Ашан Ритейл Россия» она сформулирована как создание и предложение доступных, привлекательных продуктов и услуг для большего числа людей, заботясь о здоровье и планете. Эта миссия не просто декларация, а глубоко интегрированный принцип, который пронизывает все аспекты деятельности компании. «Доступность» здесь означает не только конкурентные цены, но и географическую близость, удобство покупки. «Привлекательность» включает в себя качество, свежесть, разнообразие ассортимента. Аспект «заботы о здоровье и планете» демонстрирует стремление к устойчивому развитию и социальной ответственности, что становится все более важным в современном мире.

Эта миссия находит свое отражение в ключевых ценностях, которые формируют корпоративную культуру и направляют поведение сотрудников:

Доверие: «Ашан» рассматривает доверие как фундамент для эффективного сотрудничества как внутри компании, так и с внешними партнерами. В быстро меняющемся мире, где информация распространяется мгновенно, построение долгосрочных отношений на основе доверия становится критически важным. Это проявляется в прозрачности взаимодействия, честности в отношениях с покупателями и поставщиками.
Открытость: Эта ценность подразумевает готовность к изменениям, любопытство к новым идеям и энтузиазм в освоении неизведанного. Открытость позволяет компании быстро адаптироваться к динамике рынка, принимать инновации и бросать вызов традиционным подходам, чтобы создавать «коммерцию нового поколения». Это особенно важно в ритейле, где потребительские тренды меняются постоянно.
Совершенство: Стремление к совершенству выражается в высокой требовательности к себе и другим, увлеченном отношении к работе с клиентами и партнерами. «Ашан» стремится предложить лучшее каждому, будь то качество продукции, уровень обслуживания или эффективность внутренних процессов. Это постоянный поиск путей улучшения, который обеспечивает конкурентоспособность и лояльность клиентов.

Эти ценности, провозглашенные на уровне «Ашан Ритейл Россия», транслируются и в деятельность каждого торгового центра, включая ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург», формируя единый подход к бизнесу и обслуживанию покупателей.

Стратегические цели и принципы социальной ответственности

Стратегические цели «Ашан Ритейл Россия» вытекают из ее миссии и ценностей, являясь более конкретными ориентирами для достижения долгосрочного успеха. Ключевые цели включают:

Соблюдение требований российского законодательства и международных стандартов качества: Это фундаментальное условие для ведения бизнеса, обеспечивающее законность и этичность операций. В ритейле, где речь идет о продуктах питания и повседневных товарах, качество является залогом здоровья и безопасности потребителей.
Устойчивое развитие и ESG-инициативы: «Ашан» активно интегрирует принципы экологической, социальной и управленческой устойчивости (ESG) в свою стратегию. Компания регулярно публикует Отчеты об устойчивом развитии (например, второй ежегодный отчет за 2023 год), которые консолидируют информацию о прогрессе в этих областях. Это включает усилия по сокращению углеродного следа, управлению отходами, поддержке биоразнообразия.
Социальная ответственность: «Ашан» стремится быть признанным как социально ответственная компания, содействуя интеграции в локальное окружение и укрепляя свои ценности через благотворительные проекты и корпоративное волонтерство. В 2011 году был учрежден благотворительный фонд «Поколение АШАН», который в 2023 году сосредоточился на реализации крупных национальных программ, а в 2024 году проводит такие акции, как «Школа для всех» и «Первоклассный рюкзачок», поддерживая детей и семьи.
Поддержка инклюзии и равных возможностей: Показательным примером является проект «Дело в „Радости“», в рамках которого в 2024 году 14 молодых людей с ментальными особенностями были успешно трудоустроены в магазинах «Ашан». Компания является победителем премии HeadHunter HR-бренд 2022 в номинации «Равные возможности» и конкурса «Дело в людях: компании, инвестирующие в будущее» в номинации «Вклад в создание общества равных возможностей».
Сдерживание наценок на социально значимые товары: В 2023 году «Ашан» сохранил свои обязательства по сдерживанию наценок, обеспечивая доступность качественных продуктов для потребителей, что является важным аспектом социальной ответственности в условиях инфляции. И что из этого следует? Приверженность социальной ответственности не только формирует позитивный имидж, но и способствует долгосрочной устойчивости бизнеса, укрепляя доверие потребителей и создавая ценность для общества, что особенно важно в условиях экономической нестабильности.

«Ашан» проявляет социальную ответственность по четырем основным направлениям: сотрудники (создание достойных условий труда, развитие), клиенты (качество товаров, доступность, безопасность), экология (снижение негативного воздействия на окружающую среду) и внешнее окружение (благотворительность, поддержка местных сообществ). Эти принципы формируют не только имидж компании, но и лежат в основе ее долгосрочной устойчивости.

Анализ ресурсной базы (кадровые, материальные, информационные ресурсы)

Эффективность функционирования ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» напрямую зависит от доступности и качества его ресурсной базы. Рассмотрение каждого вида ресурсов позволяет получить комплексное представление о возможностях и ограничениях компании.

Кадровые ресурсы

«Ашан Ритейл Россия» – это крупный работодатель, в котором работает около 30 000 человек. Компания справедливо рассматривает своих сотрудников как стратегический ресурс и ключевое конкурентное преимущество. В условиях растущей инфляции и дефицита кадров в 2023 году был организован Антикризисный комитет для сохранения справедливого уровня вознаграждения сотрудников и обеспечения достойных условий труда.

Политика работы с персоналом в «Ашан» уделяет особое внимание обучению, которое сопровождает сотрудника на протяжении всей его профессиональной деятельности, обеспечивая постоянное развитие и адаптацию к меняющимся требованиям рынка.

Компания активно внедряет автоматизацию HR-процессов на базе SAP Human Capital Management (HCM), что включает администрирование персонала, организационный менеджмент, учет рабочего времени и расчет заработной платы. Реализация функционала личного кабинета для 42 500 сотрудников (учитывая, вероятно, всех, кто когда-либо взаимодействовал с системой) позволила оптимизировать сбор, хранение данных и наладить эффективный информационный обмен.

В 2023 году «Ашан Ритейл Россия» совместно с Verme реализовала проект по эффективному управлению рабочим временем линейного персонала, что привело к значительному (10%) росту продуктивности в клиентском сервисе. Для привлечения персонала, особенно в условиях дефицита, компания использует аутсорсинговые агентства и платформы для самозанятых, используя модуль «Verme ПВП» для учета и оплаты их рабочих часов, что позволяет гибко реагировать на пиковые нагрузки и специфические потребности.

Материальные ресурсы

Материальная база «Ашан Ритейл Россия» внушительна:

Магазины: Более 200 магазинов различных форматов (гипермаркеты, супермаркеты) по всей стране. Это обеспечивает широкое географическое покрытие и доступность для потребителей.
Логистическая инфраструктура: Включает 8 распределительных центров общей площадью 250 тыс. м², расположенных в стратегически важных городах: Москве, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Самаре, Екатеринбурге и Новосибирске. Через эти центры в 2023 году прошло 184 млн коробов, что свидетельствует о масштабе и сложности логистических операций, требующих высокоэффективного управления.
Собственное производство: Компания владеет собственным мясоперерабатывающим заводом в Тамбовской области, что позволяет контролировать качество продукции, оптимизировать цепочки поставок и развивать собственные торговые марки.
Ассортимент: Более 80 000 наименований товаров, из которых 98% – российского производства. Это подчеркивает ориентацию на локальных поставщиков и поддержку отечественной экономики.
Собственные торговые марки (СТМ): «Ашан Ритейл Россия» активно развивает СТМ, которые играют все более важную роль. В 2024 году портфель СТМ «Ашан» включает 16 торговых марок и свыше 8 500 SKU от более 800 поставщиков, при этом доля СТМ российских производителей составляет более 88%. Доля натуральных продаж СТМ в общем объеме составила порядка 23% (в штуках) в 2024 году, и каждый пятый товар в потребительской корзине покупается под брендом «Ашан». Более 60% всех онлайн-чеков в 2023 году содержали товары СТМ, что говорит об их популярности и значимости для онлайн-торговли. Развитие СТМ позволяет компании предлагать уникальные товары, контролировать качество и ценообразование, повышая тем самым лояльность клиентов.

Информационные ресурсы

В условиях цифровой трансформации информационные ресурсы становятся не менее важными, чем материальные и кадровые. «Ашан Ритейл Россия» активно инвестирует в это направление:

Развитие цифровых сервисов и e-commerce: Компания активно развивает свою онлайн-платформу. По итогам I полугодия 2024 года доля онлайн-продаж в общем товарообороте «Ашан Ритейл Россия» достигла 9,5% (рост на 1,5 п.п. к аналогичному периоду 2023 года), а количество онлайн-заказов увеличилось на 5%.
Мобильное приложение «Мой Ашан»: Является ключевым инструментом для взаимодействия с клиентами, предоставляя им удобный доступ к акциям, каталогам и возможность оформления заказов.
Сервис доставки в багажник «Ашан Авто»: Инновационный подход, позволяющий покупателям забирать онлайн-заказы без выхода из автомобиля. Товарооборот этого сервиса вырос на 25% (LFL), количество заказов на 35%, и к нему подключено 67 гипермаркетов.
Дарксторы: Специализированные склады, предназначенные исключительно для сборки онлайн-заказов, что повышает скоро��ть и эффективность доставки.
Направление B2B-продаж: Компания активно фокусируется на развитии высокопотенциального сегмента B2B-продаж, расширяя свою клиентскую базу за счет корпоративных клиентов.
ИТ-компания «Ашан Тех»: Созданная в октябре 2022 года, эта внутренняя ИТ-структура призвана обеспечивать цифровую трансформацию всех процессов компании, разрабатывая и внедряя инновационные технологические решения.

Комплексный анализ ресурсной базы ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» показывает, что компания обладает значительными возможностями для дальнейшего развития и укрепления своих позиций на рынке. Эффективное управление этими ресурсами является залогом успеха в условиях жесткой конкуренции.

Анализ внешней и внутренней среды ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» (SWOT-анализ)

Для выработки эффективной стратегии развития ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» необходимо провести тщательный анализ внешней и внутренней среды, используя методологию SWOT-анализа. Этот подход позволит систематизировать информацию о ключевых факторах, влияющих на деятельность торгового центра, и выявить стратегические ориентиры.

Методология проведения SWOT-анализа

SWOT-анализ – это фундаментальный инструмент стратегического планирования, используемый для определения четырех ключевых аспектов, влияющих на организацию: сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Threats). Он позволяет получить целостную картину текущего состояния бизнеса и его перспектив.

Методология SWOT-анализа предполагает следующие этапы:

Сбор информации: Детальный анализ всех доступных данных о деятельности организации, рынке, конкурентах, потребителях, экономическом и правовом окружении.
Идентификация внутренних факторов:
- Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики организации, которые дают ей конкурентное преимущество. Это может быть уникальный продукт, сильный бренд, эффективные процессы, квалифицированный персонал, финансовая стабильность.
- Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ограничивают или негативно влияют на деятельность организации. Примеры: нехватка ресурсов, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, неэффективные процессы.
Важно отметить, что сильные и слабые стороны относятся к внутренней среде и находятся под контролем менеджмента.
Идентификация внешних факторов:
- Возможности (Opportunities): Благоприятные тенденции и события во внешней среде, которые организация может использовать для своего развития и роста. Это могут быть новые рынки, технологические инновации, изменения в законодательстве, рост потребительского спроса.
- Угрозы (Threats): Неблагоприятные тенденции и события во внешней среде, которые могут нанести ущерб организации или затруднить достижение ее целей. Примеры: усиление конкуренции, экономический спад, изменения в поведении потребителей, новые регуляторные требования.
Возможности и угрозы относятся к внешней среде и не поддаются прямому контролю со стороны организации, но к ним можно адаптироваться.
Построение SWOT-матрицы: Систематизация всех выявленных факторов в виде таблицы, где внутренние и внешние элементы сопоставляются.
Разработка стратегий: На основе анализа матрицы формируются стратегические решения, которые могут быть:
- Стратегии SO (Strengths-Opportunities): Использование сильных сторон для реализации возможностей.
- Стратегии WO (Weaknesses-Opportunities): Преодоление слабых сторон за счет использования возможностей.
- Стратегии ST (Strengths-Threats): Использование сильных сторон для нейтрализации угроз.
- Стратегии WT (Weaknesses-Threats): Минимизация слабых сторон и угроз, что часто является наиболее сложной ситуацией.

Применение SWOT-анализа для ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» позволит получить структурированную картину текущего положения и определить направления для дальнейшего развития.

Определение сильных сторон ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург»

Анализируя внутреннюю среду ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» в контексте деятельности «Ашан Ритейл Россия», можно выделить ряд ключевых сильных сторон:

Широкая сеть магазинов и развитая логистика: Принадлежность к «Ашан Ритейл Россия», которая на 2024 год насчитывает 410 магазинов различных форматов и 8 распределительных центров общей площадью 250 тыс. м², обеспечивает ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» мощную инфраструктурную поддержку. Это позволяет оптимизировать поставки, снижать транспортные расходы и обеспечивать постоянное наличие широкого ассортимента.
Узнаваемость бренда: Бренд «Ашан» хорошо известен в России и пользуется доверием потребителей, что является значимым конкурентным преимуществом. Лояльность к бренду формировалась на протяжении более чем 20 лет присутствия на рынке.
Акцент на собственные торговые марки (СТМ): «Ашан» активно развивает СТМ, которые в 2024 году включают 16 торговых марок и свыше 8 500 SKU, при этом 88% СТМ производятся в России. Доля СТМ в онлайн-товарообороте превышает 20%, а каждый пятый товар в потребительской корзине покупается под брендом «Ашан». СТМ позволяют предлагать качественные товары по конкурентным ценам, контролировать производственный процесс и повышать маржинальность.
Цифровая трансформация и развитие e-commerce: Компания активно инвестирует в цифровые сервисы, включая мобильное приложение «Мой Ашан», сервис доставки «Ашан Авто», дарксторы и развитие B2B-продаж. Доля онлайн-продаж в I полугодии 2024 года достигла 9,5%, что свидетельствует об успешной адаптации к меняющимся потребительским привычкам. Создание собственной ИТ-компании «Ашан Тех» также говорит о серьезных намерениях в этом направлении.
Программы устойчивого развития и социальной ответственности: «Ашан» активно публикует Отчеты об устойчивом развитии, фокусируясь на ESG-инициативах, борьбе с продуктовым расточительством (более 12 500 тонн «спасенных» продуктов в 2023 году), сокращении использования пластика и выбросов CO₂. Благотворительный фонд «Поколение АШАН» и проекты по трудоустройству людей с ограниченными возможностями также укрепляют имидж социально ответственной компании.
Квалифицированный персонал и система обучения: При численности персонала около 30 000 человек в «Ашан Ритейл Россия», компания уделяет большое внимание обучению и развитию сотрудников. Автоматизация HR-процессов (SAP HCM, Verme) повышает эффективность управления кадрами и продуктивность линейного персонала.

Эти сильные стороны формируют прочный фундамент для поддержания конкурентоспособности ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» на региональном рынке.

Определение слабых сторон ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург»

Несмотря на значительные сильные стороны, деятельность ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» как части «Ашан Ритейл Россия» не лишена и слабых мест, которые требуют внимания и корректирующих действий:

Снижение финансовых показателей: В 2023 году выручка «Ашан» в России по РСБУ сократилась на 4,7% до 226 млрд рублей, а чистая прибыль упала более чем в 10 раз – до 460,2 млн рублей. Валовая прибыль снизилась на 5,4%, а прибыль от продаж – в два раза. Эти данные указывают на снижение операционной эффективности и могут быть связаны с инфляционным давлением, изменением потребительской активности или усилением конкуренции.
Сложности с кадровым дефицитом и ростом заработных плат: Несмотря на усилия по автоматизации HR-процессов и признание как лучшего работодателя, на рынке труда, особенно для линейного персонала, наблюдается дефицит кадров и рост ожиданий по заработной плате. Создание Антикризисного комитета для сохранения справедливого уровня вознаграждения сотрудников в 2023 году подтверждает эти вызовы. Высокая текучесть кадров в розничной торговле может негативно сказываться на качестве обслуживания и требовать дополнительных затрат на подбор и обучение.
Восприятие гипермаркета: Традиционный формат гипермаркета, несмотря на его преимущества в широте ассортимента, может сталкиваться с вызовами, связанными с изменением покупательских привычек – стремлением к быстрой покупке, близости к дому. Это может приводить к снижению трафика в больших магазинах, требуя от ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» адаптации к новым форматам и логистическим решениям (например, доставке).

Эти слабые стороны являются внутренними проблемами, которые, при должном управлении, могут быть скорректированы для улучшения общей эффективности.

Анализ возможностей внешней среды

Внешняя среда постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса, и ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» может использовать их для укрепления своих позиций:

Рост рынка e-commerce: Рынок электронной коммерции в России демонстрирует стремительный рост. Прогноз на 2024 год составляет 10,7 трлн рублей с ростом на 36%, при этом e-grocery (онлайн-продажи продуктов питания) составляет около 10% от общего объема онлайн-заказов. «Ашан» уже активно развивает свои онлайн-каналы, и этот тренд предоставляет огромные возможности для дальнейшего увеличения доли онлайн-продаж и расширения географии доставки в Екатеринбурге и Свердловской области.
Изменение потребительских предпочтений в сторону здорового образа жизни (ЗОЖ): Все больше россиян (до 61%) проявляют интерес к ЗОЖ-товарам и здоровому питанию. Это создает возможность для расширения ассортимента органических продуктов, товаров с низким содержанием сахара, без глютена, а также локальных фермерских продуктов. «Ашан» уже активно развивает эко-линейки СТМ («Органик», «Просто Полезно»), что позволяет ему отвечать на этот тренд.
Развитие партнерских программ с локальными поставщиками: Увеличение количества региональных поставщиков на 370 компаний в 2023 году свидетельствует о потенциале для дальнейшего развития программы «Фильеры». Это позволяет не только поддерживать местную экономику, но и предлагать уникальные, свежие продукты, снижать логистические издержки и повышать лояльность покупателей к местным товарам.
Технологические инновации в ритейле: Развитие технологий, таких как ИИ для персонализации предложений, робототехника для автоматизации складских операций, аналитика больших данных для оптимизации ценообразования и управления запасами, предоставляют новые возможности для повышения эффективности и клиентского сервиса. «Ашан Тех» является ответом на эту тенденцию.
Увеличение спроса на экологически чистые товары и упаковку: Потребители все больше внимания уделяют экологической ответственности компаний. Снижение объема одноразового пластика в упаковке СТМ на 52% и использование перерабатываемого пластика для 79% продукции СТМ показывают, что «Ашан» находится в тренде, и это может быть усилено.

Использование этих возможностей может значительно укрепить конкурентные позиции ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург».

Анализ угроз внешней среды

Наряду с возможностями, внешняя среда также содержит ряд угроз, которые могут негативно повлиять на деятельность ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург»:

Высокая конкуренция на российском рынке ритейла: Рынок розничной торговли в России характеризуется высокой степенью конкуренции. Крупнейшие игроки, такие как X5 Group («Пятерочка», «Перекресток»), «Магнит», Wildberries, Ozon и Mercury Retail Group, постоянно борются за долю рынка. В Екатеринбурге «Ашан» также конкурирует с местными сетями, что требует постоянной адаптации и инноваций. Ценовые войны, агрессивные маркетинговые кампании и быстрые изменения в форматах могут серьезно давить на маржинальность.
Динамичные изменения на рынке труда и дефицит линейного персонала: Розничная торговля традиционно сталкивается с проблемой высокой текучести и дефицита линейного персонала (продавцы, кассиры, работники склада). В условиях демографических изменений и усиления конкуренции за кадры, эта угроза становится все более актуальной, приводя к росту затрат на заработную плату и снижению качества обслуживания.
Инфляционное давление и снижение покупательной способности: Экономическая нестабильность, инфляция и стагнация реальных доходов населения могут привести к сокращению потребительских расходов, изменению структуры покупок (переход на более дешевые товары, сокращение импульсных покупок) и усилению чувствительности к ценам, что напрямую влияет на выручку и прибыль «Ашан».
Изменение законодательства и регуляторных требований: Постоянные изменения в торговом, налоговом и антимонопольном законодательстве могут создавать новые вызовы и увеличивать операционные издержки. Например, ужесточение требований к маркировке товаров, регулирование онлайн-торговли.
Быстрое развитие технологий и необходимость постоянных инвестиций: Хотя технологические инновации являются возможностью, они также представляют угрозу для тех, кто не успевает за их развитием. Необходимость постоянных инвестиций в ИТ-инфраструктуру, логистические системы, кибербезопасность требует значительных финансовых ресурсов и экспертизы.

Учет этих угроз и разработка стратегий по их минимизации являются ключевыми задачами для руководства ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург».

SWOT-матрица для ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург»

Внутренняя среда / Внешняя среда	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Сильные стороны (Strengths)	SO-стратегия: Экспансия e-commerce с СТМ: Использовать развитые цифровые сервисы и популярность СТМ для наращивания доли на растущем рынке онлайн-торговли и e-grocery. SO-стратегия: ЗОЖ-лидерство через СТМ и партнерство: Расширять эко-линейки СТМ и программу «Фильеры» для удовлетворения растущего спроса на ЗОЖ-продукты.	ST-стратегия: Конкурентное преимущество через СТМ и цены: Использовать СТМ и эффективную логистику для поддержания конкурентных цен и противостояния ценовым войнам. ST-стратегия: Удержание кадров и автоматизация: Внедрять WFM-системы и развивать корпоративную культуру для минимизации кадрового дефицита и повышения лояльности сотрудников.
Слабые стороны (Weaknesses)	WO-стратегия: Восстановление рентабельности через онлайн-продажи: Наращивать долю онлайн-продаж, используя рост рынка e-commerce, для компенсации снижения прибыли в традиционных форматах. WO-стратегия: Привлечение кадров через HR-автоматизацию: Использовать автоматизированные HR-системы и гибкие формы занятости (самозанятые) для решения проблемы дефицита персонала, предлагая конкурентные условия.	WT-стратегия: Оптимизация затрат для борьбы с конкуренцией: Пересмотр операционных процессов, усиление контроля себестоимости для повышения конкурентоспособности и противодействия ценовому давлению. WT-стратегия: Гибкость в управлении персоналом: Адаптироваться к изменениям рынка труда, предлагая гибкие условия и конкурентное вознаграждение, чтобы снизить текучесть и дефицит кадров в условиях роста конкуренции.

Действующая организационная структура управления ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» и позиционирование товарных категорий

Глубокое понимание того, как устроена система управления в ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» и как она работает с ассортиментом, позволяет оценить ее эффективность и предложить пути совершенствования. Организационная структура определяет взаимодействие между сотрудниками и отделами, а категорийный менеджмент – ключевой механизм формирования предложения для покупателя.

Характеристика линейно-функциональной структуры управления

Организационная структура – это своеобразный скелет компании, который определяет, как распределены задачи, полномочия и ответственность, а также как осуществляются коммуникации. В «Ашан Ритейл Россия», и, соответственно, в ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург», применяется линейно-функциональная структура управления. Этот тип структуры неслучайно выбран для крупного ритейлера, поскольку он сочетает в себе два важных принципа:

Линейное единство команд: Каждый сотрудник подчиняется только одному непосредственному руководителю, что обеспечивает четкость и однозначность распоряжений, предотвращая дублирование функций и конфликты. Это принцип, взятый из линейной структуры, где директор магазина является ключевой фигурой, отвечающей за все операционные процессы.
Функциональная специализация: Наряду с линейными руководителями существуют функциональные подразделения (отделы маркетинга, финансов, HR, логистики, категорийного менеджмента), которые оказывают экспертную поддержку и разрабатывают стандарты для всей сети. Эти функциональные службы помогают линейным руководителям принимать более обоснованные решения, предоставляя специализированные знания и рекомендации.

Такое сочетание позволяет «Ашан» эффективно решать сложные многоцелевые задачи, характерные для розничной торговли. Например, директор магазина в Екатеринбурге отвечает за общую эффективность, а команда категорийных менеджеров (функциональное подразделение) разрабатывает ассортиментную политику и ценообразование для всей сети, включая и екатеринбургский ТЦ.

В состав организационной структуры входят:

Административно-управленческий персонал: Высшее и среднее звено менеджмента, отвечающее за стратегическое планирование, координацию и контроль.
Специалисты и служащие: Эксперты в различных областях (бухгалтеры, юристы, маркетологи, HR-специалисты), обеспечивающие функциональную поддержку.
Торгово-оперативный персонал: Непосредственно занимается обслуживанием покупателей (продавцы, кассиры, работники торгового зала).
Вспомогательный персонал: Сотрудники, обеспечивающие функционирование магазина (охрана, уборщики, работники склада).

Примечательно, что «Ашан» активно поддерживает инклюзивность и гендерное равенство в своей структуре. В 2023 году в компании работало 786 сотрудников с ограниченными возможностями здоровья, а 75% руководителей составляли женщины, что свидетельствует о прогрессивной кадровой политике.

Подчиненность в магазине «Ашан» выстроена следующим образом, демонстрируя линейно-функциональный принцип:

Директор магазина: Несет полную ответственность за работу торгового центра.
Ассистент директора: Оказывает поддержку директору, может замещать его в отсутствие, отвечает за определенные операционные блоки.
Директор по продажам непродовольственных товаров: Функциональный руководитель, отвечающий за ассортимент, выкладку, продажи и персонал в своем сегменте.
Директор по продажам продовольственных товаров: Аналогично, отвечает за продовольственный сегмент.

Такая структура позволяет гибко реагировать на рыночные изменения, сохраняя при этом централизованный контроль и стандарты качества, заданные «Ашан Ритейл Россия». Процесс цифровой трансформации, включая создание ИТ-компании «Ашан Тех» в октябре 2022 года, также направлен на оптимизацию и повышение эффективности этой структуры, делая ее более адаптивной и технологичной. Но разве централизованный контроль всегда является преимуществом в быстро меняющемся региональном рынке, требующем максимальной гибкости?

Категорийный менеджмент и развитие собственных торговых марок

В условиях современного ритейла, где покупательский выбор огромен, а конкуренция высока, умение грамотно управлять ассортиментом становится ключевым фактором успеха. Именно поэтому категорийный менеджмент играет такую важную роль в стратегии «Ашан Ритейл Россия» и, соответственно, в деятельности ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург».

Категорийный менеджмент – это не просто деление товаров на группы, это стратегический подход к управлению ассортиментом, при котором каждая группа схожих продуктов (товарная категория) рассматривается как отдельная бизнес-единица. Цель такого подхода – максимизировать прибыль и объем продаж, удовлетворяя при этом потребности покупателей. Это достигается за счет:

Оптимизации ассортимента внутри каждой категории, исходя из покупательского спроса.
Эффективного ценообразования, учитывающего конкурентную среду и ценность для потребителя.
Грамотной выкладки товаров (мерчандайзинга), которая облегчает поиск и стимулирует импульсные покупки.
Целенаправленных маркетинговых акций для каждой категории.

«Ашан Ритейл Россия» предлагает широкий ассортимент товаров (более 80 000 наименований), демонстрируя приверженность принципам категорийного менеджмента. Компания уделяет особое внимание подбору поставщиков, обеспечивая как локальное, так и импортное производство.

Особое место в стратегии «Ашан» занимает активное развитие собственных торговых марок (СТМ). Это не просто товары под брендом магазина, это стратегический инструмент, который позволяет:

Предлагать конкурентные цены: За счет отсутствия посредников и оптимизации затрат.
Контролировать качество: «Ашан» стремится предлагать товары, при производстве которых особое внимание уделяется ответственному отношению к окружающей среде, здоровью и качеству жизни потребителей.
Формировать уникальное предложение: СТМ отличаются от брендов конкурентов, создавая лояльность покупателей.
Повышать маржинальность: СТМ, как правило, имеют более высокую прибыльность для ритейлера.

В 2024 году портфель СТМ «Ашан» впечатляет: 16 торговых марок и свыше 8 500 SKU от более 800 поставщиков, при этом доля СТМ российских производителей составляет более 88%. Популярность СТМ подтверждается тем, что их доля в онлайн-товарообороте превышает 20%, и более 60% всех онлайн-чеков в 2023 году включали товары СТМ. Каждый пятый товар в потребительской корзине покупается под брендом «Ашан».

Компания активно развивает эко-направления в СТМ. Например, в 2025 году была запущена эко-линейка бытовой химии «АШАН Красная Птица Эко» (18 SKU с биоразлагаемыми компонентами и добровольной экологической сертификацией). В 2024 году выведены сублинейки СТМ «Органик» (более 20 SKU с российской органической сертификацией), «KIDS» (порядка 30 SKU для детей) и «Просто Полезно» (100 SKU для здорового образа жизни). Эти инициативы отвечают на растущий спрос потребителей на полезные и экологичные продукты.

Программа ответственного партнерства «Фильеры» позволяет «Ашан» сотрудничать с небольшими производителями, которые используют принципы ответственного производства (отказ или ограничение пестицидов и антибиотиков). Это не только расширяет ассортимент уникальными продуктами, но и поддерживает локальных фермеров, соответствуя миссии компании по заботе о здоровье и планете.

Таким образом, категорийный менеджмент в сочетании с активным развитием СТМ и ответственными подходами к производству является мощным инструментом «Ашан» для укрепления своих рыночных позиций и формирования лояльности покупателей в ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург».

Применение матрицы БКГ для анализа товарных категорий

Матрица БКГ (Boston Consulting Group) – это классический стратегический инструмент, который позволяет визуализировать и анализировать портфель продуктов или бизнес-единиц компании на основе двух ключевых параметров: доли рынка и темпов роста рынка. Применение этой матрицы к товарным категориям в розничной торговле, как в случае ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург», позволяет менеджменту принимать обоснованные решения о распределении инвестиций и формировании стратегий для каждой категории.

Матрица БКГ разделяет все категории на четыре квадранта:

«Звезды» (Stars): Категории с высокой долей рынка и высокими темпами роста рынка. Они являются лидерами, но требуют значительных инвестиций для поддержания роста и укрепления позиций. В будущем они могут стать «Дойными коровами».
«Дойные коровы» (Cash Cows): Категории с высокой долей рынка, но низкими темпами роста рынка. Они генерируют стабильный и значительный денежный поток, который может быть использован для финансирования «Звезд» и «Трудных детей». Инвестиции в них минимальны.
«Трудные дети» / «Вопросительные знаки» (Question Marks): Категории с низкой долей рынка, но высокими темпами роста рынка. Они имеют потенциал для превращения в «Звезды», но сопряжены с высоким риском и требуют значительных инвестиций для наращивания доли рынка. Решение о дальнейшем развитии требует тщательного анализа.
«Собаки» (Dogs): Категории с низкой долей рынка и низкими темпами роста рынка. Они, как правило, не приносят значительной прибыли, могут быть даже убыточными и не имеют перспектив роста. Рекомендуется минимизировать инвестиции или выводить их из ассортимента.

Применение матрицы БКГ в розничной торговле позволяет руководству «Ашан» в Екатеринбурге принимать стратегические решения по каждой товарной категории:

Инвестировать в «Звезды» и перспективные «Трудные дети».
«Доить» «Дойных коров», извлекая максимальную прибыль при минимальных вложениях.
Определять судьбу «Трудных детей»: либо инвестировать в них для превращения в «Звезды», либо, если перспективы сомнительны, рассматривать возможность вывода.
Избавляться от «Собак», чтобы высвободить ресурсы для более прибыльных категорий.

Опираясь на данные о лидерах онлайн-продаж «Ашан Ритейл Россия» в I полугодии 2024 года, можно предположить потенциальное позиционирование некоторых товарных категорий:

Потенциальные «Звезды» или «Трудные дети» (высокий рост): Лидерами онлайн-продаж были такие категории, как птица, мясо, бытовая химия и замороженные продукты. В 2023 году наибольший прогресс в онлайн-продажах показали хлеб/выпечка, сезонные товары и мебель. Эти категории, демонстрирующие высокий рост, могут быть «Звездами», если у них уже высокая доля рынка, или «Трудными детьми», если их доля пока не так велика, но потенциал огромен. Они требуют стратегических инвестиций в маркетинг, расширение ассортимента и логистику для закрепления или увеличения доли.
Потенциальные «Дойные коровы» (высокая доля рынка, низкий рост): В 2023 году лидерами среди свежих продуктов в онлайн-продажах были молочная продукция, овощи/фрукты, курица и сыр. Если эти категории занимают значительную долю рынка, но их темпы роста уже не так высоки, они могут быть «Дойными коровами», генерирующими стабильный доход.

Для точного определения позиций необходимо иметь конкретные данные по доле рынка и темпам роста каждой категории на региональном уровне в Екатеринбурге, но общие тренды «Ашан Ритейл Россия» дают представление о потенциальной расстановке. Управление каждой категорией на основе матрицы БКГ позволит ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» более эффективно распределять ресурсы, формировать ценовую и маркетинговую политику, а также оптимизировать ассортимент, повышая общую прибыльность и конкурентоспособность.

Заключение

Проведенный анализ ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» как объекта управления позволяет сделать комплексные выводы о его текущем состоянии и перспективах развития. Будучи частью крупной международной корпорации «Ашан Ритейл Россия», екатеринбургский торговый центр функционирует в соответствии с глобальными принципами, миссией и ценностями, которые ориентированы на создание доступных и привлекательных продуктов, заботу о здоровье и планете.

Организационная структура предприятия, основанная на линейно-функциональном подходе, обеспечивает сочетание централизованного управления с возможностью специализации, что позволяет эффективно координировать деятельность мно��очисленных подразделений. Ресурсная база «Ашан» в России, включающая около 30 000 сотрудников, развитую логистическую инфраструктуру из 8 распределительных центров, собственное производство и широкий ассортимент товаров (более 80 000 наименований, из которых 98% – российского производства), является прочным фундаментом для ее деятельности. Особенно выделяется активное развитие собственных торговых марок (16 брендов, 8 500 SKU), доля которых в онлайн-товарообороте превышает 20%, что служит ключевым конкурентным преимуществом. Информационные ресурсы, включая цифровые сервисы, мобильное приложение «Мой Ашан» и сервис «Ашан Авто», демонстрируют стремление компании к цифровой трансформации.

Однако, несмотря на сильные стороны, 2023 год выявил определенные вызовы: снижение выручки на 4,7% и чистой прибыли более чем в 10 раз, что указывает на необходимость повышения операционной эффективности. SWOT-анализ показал, что, помимо внутренних слабостей, таких как сложности с кадровым дефицитом и ростом заработных плат, внешняя среда представляет как значительные возможности (бурный рост рынка e-commerce до 10,7 трлн рублей в 2024 году, увеличение спроса на ЗОЖ-товары, развитие партнерств), так и угрозы (высокая конкуренция, экономическая нестабильность, изменения на рынке труда).

Система категорийного менеджмента и потенциальное применение матрицы БКГ являются действенными инструментами для оптимизации ассортимента и стратегического распределения ресурсов. Категории, показывающие высокий рост в онлайн-продажах (птица, мясо, бытовая химия, хлеб/выпечка), могут быть идентифицированы как «Звезды» или «Трудные дети», требующие стратегических инвестиций.

Обобщая результаты анализа, предложенные рекомендации по совершенствованию системы управления ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» включают:

Усиление цифровизации: Дальнейшее развитие онлайн-платформ, мобильного приложения и служб доставки для максимального использования потенциала e-commerce.
Оптимизация кадровых процессов: Масштабирование WFM-систем, автоматизация HR-функций и разработка программ по удержанию персонала для повышения продуктивности и снижения текучести кадров.
Стратегическое развитие СТМ и ответственного партнерства: Расширение эко-линеек собственных торговых марок и углубление сотрудничества с локальными производителями для ответа на потребительские тренды и укрепления уникального предложения.
Приоритизация устойчивого развития: Продолжение и масштабирование инициатив по борьбе с продуктовым расточительством, сокращению использования пластика и энергоэффективности, что не только повысит экологическую ответственность, но и укрепит репутацию.
Гибкая адаптация к рынку труда: Разработка конкурентных систем вознаграждения и программ по привлечению талантов для решения проблемы дефицита линейного персонала.

В условиях постоянно меняющегося рынка розничной торговли, ключевыми факторами успеха для ООО ТЦ «Ашан-Екатеринбург» станут гибкость, инновации и способность быстро адаптироваться к новым вызовам. Дальнейшее развитие системы управления должно быть направлено на синергетическое использование всех ресурсов, укрепление связей с потребителями и партнерами, а также последовательную реализацию стратегий, основанных на глубоком анализе внешней и внутренней среды.

Список использованной литературы

Василевский А.И. Экономика. Современная экономическая наука в понятиях и терминах. Школьный справочник. Ярославль: Академия развития, 2006. 256 с.
Винокуров В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование). М.: Благовест – В, 2007. 200 с.
Зельдович Б.З. Менеджмент. М.: Экзамен, 2007. 407 с.
Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование. Ростов н/Д.: Феникс, 2009. 320 с.
Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб: Питер, 2008. 800 с.
Лапыгин Ю.Н. Теория организации. М.: ИНФРА – М, 2008. 312 с.
Липсиц И.В. Экономика. М.: Издательство «Вита-Пресс», 2004. 304 с.
Макарова И.К. Конспект лекций по курсу «Менеджмент». М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. 101 с.
Менеджмент: Учебник для вузов / В.Н. Лавриненко, А.С. Гречин, В.Ю. Дорошенко и др.; Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. М.: ЮНИТИ, 2004. 367 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело ЛТД», 2005. 704 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. СПб: Питер, 2007. 304 с.
Попов С.А. Стратегическое управление. М.: Инфра – М., 2006. 363 с.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 512 с.
Раздорожный А.А. Организация производства и управление предприятием. М.: Экзамен, 2009. 877 с.
Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА – М, 2008. 248 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2007. 312 с.
Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом // Персонал-Микс. 23 января 2003.
Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. М.: ИНФРА-М, 2008. 416 с.
АШАН ритейл в России. URL: https://www.auchan.ru/
О компании АШАН. URL: https://www.auchan.ru/about/
Ашан Россия (AUCHAN) // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F:%D0%90%D1%88%D0%B0%D0%BD_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D1%8F_(AUCHAN)
АШАН Ритейл Россия | Партнёры — Бизнес и Общество. URL: https://www.auchan.ru/partners/business-and-society/
Об устойчивом развитии АШАН Ритейл Россия 2023. URL: https://www.auchan.ru/sustainable-development/report-2023/
Категорийный менеджмент // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%BE%D1%80%D0%B8%D0%B9%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82
СВОТ-анализ на примере магазина (крупный супермаркет сети продуктовых магазинов). URL: https://yandex.ru/q/question/svot_analiz_na_primere_magazina_krupnyi_65306634/
Политика качества — Как стать поставщиком Ашан | Auchan. URL: https://www.auchan.ru/policy/quality-policy/
Наша стратегия — Ашан. URL: https://www.auchan.ru/strategy/
Ответственное партнерство. Как АШАН развивает производство полезного питания? URL: https://www.auchan.ru/responsible-partnership/
Что такое категорийный менеджмент. Принципы, процесс, основные этапы и роль категорийного менеджмента // Лига Коммерсантов. URL: https://ligakommersantov.ru/chto-takoe-kategorijnyj-menedzhment-principy-process-osnovnye-etapy-i-rol-kategorijnogo-menedzhmenta/
Категорийный менеджмент в розничной торговле // Team4Retail.ru. URL: https://team4retail.ru/kategorijnyj-menedzhment-v-roznichnoj-torgovle/
Миссия и цели организации // Grandars.ru. URL: https://grandars.ru/student/menedzhment/missiya-i-celi.html
Сеть магазинов «Ашан»: по итогам I полугодия доля онлайн-продаж выросла до 9,5%. URL: https://retail.ru/news/set-magazinov-ashan-po-itogam-i-polugodiya-dolya-onlayn-prodazh-vyrosla-do-9-5-16-avgusta-2023-231362/ (дата публикации: 16.08.2023)
Чистая прибыль «Ашана» в России в 2023 г. упала в 10 раз // Shopper’s. URL: https://shoppers.media/2024/04/23/chistaya-pribyl-ashana-v-rossii-v-2023-g-upala-v-10-raz/ (дата публикации: 23.04.2024)
Тема №2. Лекция №2 «Цели и миссия организации». URL: https://studfile.net/preview/6686307/page:2/
Управление персоналом в ООО «АШАН» // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1301827/menedzhment/upravlenie_personalom_o_ashan
КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА В РОССИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kategoriynyy-menedzhment-teoriya-i-praktika-v-rossii
Ритейлеры в Екатеринбурге // Деловой квартал. URL: https://ekb.dk.ru/firms/ritaylery
Как сделать SWOT-анализ для розничного магазина. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/kak-sdelat-swot-analiz-dlya-roznichnogo-magazina/
Анализ корпоративной социальной ответственности компании ООО «АШАН» // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/190/47990/
Дарья Дёмина, «Ашан ритейл Россия»: «Люди – это стратегический ресурс и конкурентное преимущество» // Retail.ru. URL: https://www.retail.ru/articles/darya-dyemina-ashan-riteyl-rossiya-lyudi-eto-strategicheskiy-resurs-i-konkurentnoe-preimushchestvo-/
ОТЧЕТ ОБ УСТОЙЧИВОМ РАЗВИТИИ — Ашан. URL: https://www.auchan.ru/upload/iblock/d0e/Otchet-ob-ustoychivom-razvitii-za-2021.pdf (дата публикации: 2022)
Топ-10 розничных сетей Екатеринбурга // Retail.ru. URL: https://retail.ru/articles/top-10-roznichnykh-setey-ekaterinburga-16-maya-2022-217822/ (дата публикации: 16.05.2022)
Продуктовый ритейл в Екатеринбурге на карте: телефоны, отзывы // 2ГИС. URL: https://2gis.ru/ekaterinburg/rubric/159/page/2?m=60.627255%2C56.843657%2F12.39
SWOT-анализ: что это такое и как его провести. Разбираем на примерах из России. URL: https://timeweb.com/ru/community/articles/swot-analiz-chto-eto-takoe-i-kak-ego-provesti-razbiraem-na-primerah-iz-rossii (дата публикации: 2024)
SWOT анализ для розничной торговли // БГПУ им. М. Танка. URL: http://elib.bspu.by/bitstream/doc/7440/1/%D0%A1%D0%92%D0%9E%D0%A2-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7.pdf
Решение для повышения укомплектованности розницы персоналом в «Ашан» // Retail.ru. URL: https://retail.ru/cases/reshenie-dlya-povysheniya-ukomplektovannosti-roznitsy-personalom-v-ashan-11-avgusta-2023-231317/ (дата публикации: 11.08.2023)