Холдинговые компании в Российской Федерации: Теоретические основы, правовое регулирование и анализ деятельности АО НК «РуссНефть»

В мире крупного бизнеса, где доминируют транснациональные корпорации и гигантские промышленные объединения, холдинговые компании выступают краеугольным камнем современной экономической архитектуры. Они формируют сложную, но при этом эффективную систему управления, позволяя объединять множество разнородных бизнесов под единым стратегическим руководством, сохраняя при этом операционную гибкость и ограниченную независимость дочерних структур. В условиях динамично меняющейся российской экономики и глобальных вызовов, понимание сущности, правового статуса и особенностей функционирования холдингов становится не просто актуальной темой, но и необходимостью для студентов, исследователей и практиков.

Особый интерес представляет изучение деятельности таких структур на примере конкретных российских гигантов. В данном исследовании в фокусе внимания будет АО НК «РуссНефть» — вертикально-интегрированный нефтяной холдинг, входящий в число крупнейших игроков отечественной нефтегазовой отрасли. Его многогранная деятельность, охватывающая геологоразведку, добычу нефти и газа на обширных территориях России и за ее пределами, является превосходной иллюстрацией сложных механизмов работы холдинговой модели в условиях высококапиталоемкой и стратегически важной индустрии.

Целью настоящего исследования является разработка исчерпывающего аналитического материала, который позволит углубиться в теоретические аспекты функционирования холдинговых компаний, проанализировать специфику их правового регулирования в Российской Федерации и, используя кейс АО НК «РуссНефть», продемонстрировать практическое применение этих знаний. Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

• Раскрыть сущность и классификацию холдинговых компаний в российской и мировой практике.
• Систематизировать нормативно-правовую базу РФ, регулирующую деятельность холдингов, и выявить ее особенности.
• Оценить преимущества и недостатки холдинговой модели бизнеса, особое внимание уделив вопросам налоговой оптимизации и рискам «дробления бизнеса».
• Провести комплексный анализ АО НК «РуссНефть» как холдинговой структуры, включая ее организационную модель, основные направления деятельности и динамику производственных показателей.
• Исследовать влияние отраслевой специфики и внешних факторов на стратегию развития «РуссНефти».
• Сформулировать выводы и предложить рекомендации по повышению эффективности функционирования холдинга.

Таким образом, работа призвана не только осветить теоретические аспекты, но и предложить практический, глубоко проработанный анализ деятельности одной из ключевых компаний российской экономики, став основой для курсовой работы по экономике, менеджменту или корпоративному праву.

Теоретические и классификационные основы холдинговых компаний

Понятие и сущность холдинга

Исторически сложилось так, что потребность в эффективном управлении разветвленными бизнес-империями привела к появлению особой формы корпоративной организации – холдинга. Само слово «холдинг» происходит от английского «to hold» – держать, владеть, что предельно точно отражает его ключевую функцию. Холдинг – это не просто группа компаний, это форма ведения крупного бизнеса, при которой одна компания, именуемая материнской или головной, управляет другими, дочерними или зависимыми, объединяя их под единым стратегическим управлением. При этом дочерние структуры, как правило, сохраняют ограниченную юридическую и операционную независимость, но извлекают пользу из ресурсов и управленческих компетенций материнской компании.

Ключевым инструментом такого контроля является владение контрольными пакетами ценных бумаг или значительными долями в уставном капитале дочерних компаний. Традиционно под «контрольным пакетом акций» подразумевается доля в 50% плюс одна акция. Такое владение дает право принимать решающие решения на общих собраниях акционеров или участников, определять состав совета директоров и, по сути, полностью контролировать операционную и стратегическую деятельность дочерней компании. Однако важно отметить, что для принятия некоторых наиболее важных решений – таких как внесение изменений в устав, реорганизация или ликвидация компании – законодательство может требовать квалифицированного большинства голосов, часто составляющего более 75%. Это означает, что даже владелец контрольного пакета не всегда обладает абсолютным всевластием.

Более того, на практике понятие «контрольного пакета» может быть гораздо шире. В условиях, когда акции компании распылены среди большого числа мелких акционеров, и большинство из них не проявляет активности в управлении, даже относительно небольшая доля – например, 15-20% или даже 10% акций – может фактически обеспечить контроль над компанией. Это происходит потому, что при низкой явке на собраниях акционеров владелец такого «квази-контрольного» пакета может собрать достаточное количество голосов для проведения нужных решений. Следовательно, реальный контроль над компанией не всегда определяется строгими долями владения, а может зависеть от активности других акционеров.

Основное предназначение холдинга заключается не в самостоятельной производственной или коммерческой деятельности, хотя смешанные холдинги могут ею заниматься. Главная функция холдинга – это координация, стратегическое планирование и контроль над дочерними предприятиями. Характерные черты холдинга включают:

• Централизацию управления: принятие ключевых стратегических решений на уровне головной компании.
• Многоуровневость структуры: наличие дочерних, а иногда и внучатых компаний, образующих своего рода «пирамиду».
• Владение контрольными пакетами: основной механизм контроля материнской компании над дочерними.
• Диверсификация: возможность объединения фирм различных отраслей, сфер экономики или географических регионов, что позволяет распределять риски и расширять присутствие на рынках.

Такая структура позволяет не только эффективно управлять обширными активами, но и достигать синергетического эффекта за счет объединения ресурсов, компетенций и финансовых потоков.

Классификация холдинговых компаний

Многообразие бизнес-моделей и стратегических целей холдингов привело к формированию различных классификаций, позволяющих лучше понять их внутреннюю логику и специфику функционирования. Рассмотрим основные из них:

По способу контроля материнской компании над дочерними фирмами:

• Чистый холдинг: Это структура, где холдинговая компания выступает исключительно как финансовый инвестор и управляющий портфелем активов. Она владеет акциями других компаний, но сама не участвует в их операционной, производственной или торговой деятельности. Ее функция сводится к стратегическому управлению, финансовому контролю и распределению ресурсов. Примером может служить инвестиционный фонд, который владеет долями в различных компаниях, но не вмешивается в их повседневное управление.
• Смешанный холдинг: В этом случае головная компания, помимо владения акциями и осуществления управленческих функций, также активно участвует в собственной коммерческой или производственной деятельности. Это позволяет ей не только контролировать дочерние структуры, но и напрямую генерировать прибыль от своей основной деятельности. Большинство крупных промышленных холдингов, особенно вертикально-интегрированных, относятся именно к смешанному типу.

По функциям головной компании:

• Финансовый холдинг: Основной фокус такой структуры — стратегические инвестиции и управление финансовыми потоками. Более 50% его капитала составляют ценные бумаги других эмитентов и иные финансовые активы. Головная компания здесь редко вмешивается в операционную деятельность дочерних предприятий, оставляя им высокую степень автономии в повседневном управлении. Её задача — формирование портфеля активов, максимизация их стоимости и оптимизация капитальной структуры группы.
• Промышленный (операционный) холдинг: Этот тип холдинга предполагает полный или значительный контроль головной организации над дочерними компаниями. Головная компания не только владеет контрольными пакетами, но и активно участвует в управлении операционной деятельностью, предоставляя дочерним структурам общие услуги (например, маркетинг, HR, IT, юридическое сопровождение, снабжение) и формируя единую производственную или сбытовую стратегию. Примером может служить крупный производственный конгломерат, где головная компания координирует все этапы создания продукта.

По производственной взаимосвязи компаний:

• Вертикальные холдинги: Этот тип объединяет компании, связанные последовательными этапами одного технологического или производственного процесса. Иными словами, продукты или услуги одной дочерней компании являются сырьем или компонентами для другой. Классическим примером являются нефтегазовые холдинги, где одна дочерняя компания занимается геологоразведкой и добычей, другая — транспортировкой, третья — переработкой, а четвертая — сбытом конечных продуктов. Это позволяет оптимизировать всю цепочку создания стоимости, снижать транзакционные издержки и обеспечивать стабильность поставок.
• Горизонтальные холдинги: Такие холдинги объединяют компании, занимающиеся схожими или несвязанными между собой производствами, диверсифицированными по продукту, технологии или географическому расположению. Целью создания горизонтального холдинга часто является расширение рыночной доли, диверсификация рисков за счет выхода в новые сегменты или регионы, а также объединение ресурсов для достижения эффекта масштаба. Например, конгломерат, владеющий предприятиями в пищевой промышленности, ритейле и медиа, будет являться горизонтальным холдингом.

Каждая из этих классификаций помогает анализировать и структурировать сложный мир корпоративных объединений, выявляя их стратегические цели, механизмы управления и потенциальные риски. Понимание этих нюансов критически важно для оценки деятельности любой крупной компании, включая АО НК «РуссНефть».

Правовые и экономические особенности функционирования холдингов в РФ

Правовое регулирование холдингов в российском законодательстве

В отличие от многих зарубежных правовых систем, российское законодательство не содержит единой, легальной дефиниции понятия «холдинг» или «холдинговая компания» как самостоятельной организационно-правовой формы юридического лица. Это создает определенные сложности как для правоприменительной практики, так и для академического анализа, поскольку термин «холдинг» в России чаще всего является скорее экономическим, чем строго юридическим понятием. Фактически, холдингом принято именовать форму объединения коммерческих организаций, основанную на экономическом контроле одного участника (материнской компании) над другими (дочерними).

Тем не менее, элементы, из которых складывается холдинговая структура, детально регулируются Гражданским кодексом РФ. Ключевой нормой в этом контексте является статья 67.3 Гражданского кодекса РФ, которая определяет понятия дочернего и основного (материнского) хозяйственного общества. Согласно этой статье, основное общество признается таковым, если оно имеет возможность определять решения, принимаемые дочерним обществом. Такая возможность может быть обусловлена несколькими факторами:

1. Преобладающее участие в уставном капитале: В отличие от жестких процентных порогов, ГК РФ не устанавливает конкретный порог, оставляя это на усмотрение анализа фактических взаимоотношений. Однако на практике, владение контрольным пакетом акций (более 50% голосующих акций) является наиболее очевидным признаком преобладающего участия.
2. Договор: Возможность определять решения может вытекать из условий заключенного между основным и дочерним обществами договора.
3. Иным образом: Законодатель допускает и другие способы установления контроля, например, через влияние на избрание органов управления, предоставление займов или гарантий, которые ставят дочернее общество в зависимое положение.

Исторический контекст формирования правового поля вокруг холдингов в России также имеет значение. Впервые термин «холдинговая компания» был употреблен в российском законодательстве в Законе РФ от 03.07.1991 № 1531-1 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации». Это было связано с масштабными процессами приватизации, когда создавались крупные объединения на базе бывших государственных предприятий. Дальнейшее развитие получило во Указе Президента РФ от 16.11.1992 № 1392 «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий», который утвердил Временное положение о холдинговых компаниях, определяя их как предприятия, в состав активов которых входят контрольные пакеты акций других предприятий. Эти акты были направлены на регулирование переходного периода и адаптацию бывшей плановой экономики к рыночным реалиям.

Однако попытки создать единый, всеобъемлющий закон о холдингах в России не увенчались успехом. Так, Проект Федерального закона «О холдингах» (№ 99049555-2), который должен был определить правовое положение холдингов, их участников, порядок создания и ликвидации, был отклонен Советом Федерации в 2001 году и снят с рассмотрения Государственной Думой в 2002 году. Основными причинами послужили неточности в формулировках и противоречия действующему Гражданскому кодексу РФ. Таким образом, отсутствие специального закона о холдингах вынуждает правоприменителей использовать общие нормы корпоративного права и ориентироваться на судебную практику.

Несмотря на это, отдельные элементы холдинговой структуры регулируются специальными законами. Например, Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» устанавливает понятие «банковского холдинга» как объединения юридических лиц, не являющегося юридическим лицом, но подпадающего под особый регуляторный надзор. Это указывает на то, что, несмотря на отсутствие общего закона, законодатель признает и регулирует отдельные виды холдинговых образований в специфических отраслях.

В целом, основными элементами холдинга в правовом поле РФ являются головное предприятие, которое управляет подчиненными компаниями, и мелкие структуры, зависящие от основной организации. Управление в холдинге осуществляется головной компанией, которая, используя свои права акционера (участника), имеет право на управление собственностью, контрольными пакетами акций, а также на определение инвестиционной и производственно-хозяйственной деятельности входящих в холдинг юридических лиц. Это позволяет создать единый центр принятия решений, несмотря на юридическую самостоятельность дочерних обществ.

Преимущества холдинговой модели организации бизнеса

Холдинговая модель бизнеса, несмотря на свою юридическую сложность в российском контексте, предлагает ряд неоспоримых преимуществ, которые делают ее привлекательной для крупного и среднего бизнеса, стремящегося к масштабированию, оптимизации и повышению устойчивости.

Одним из ключевых преимуществ является централизация управления и контроля. Создание холдинговой структуры позволяет выстроить прозрачную иерархическую систему управления, где головная компания осуществляет стратегическое планирование, контролирует финансовые потоки и эффективно распределяет ресурсы между дочерними предприятиями. Это обеспечивает синергетический эффект, когда объединенные усилия и ресурсы группы компаний приносят больший результат, чем сумма усилий отдельных независимых предприятий.

Второй важный аспект – это защита и изоляция активов. Концентрация наиболее ценных активов (например, дорогостоящего оборудования, интеллектуальной собственности, недвижимого имущества) на балансе материнской компании или отдельного «активодержателя» внутри холдинга позволяет обезопасить их в случае банкротства или возникновения серьезных финансовых проблем у одной из дочерних компаний. Таким образом, риски отдельных операционных подразделений не распространяются на всю группу активов, что критически важно для долгосрочной стабильности.

Повышение инвестиционной привлекательности также является значимым преимуществом. Прозрачная, хорошо структурированная холдинговая модель воспринимается инвесторами и банковским сообществом как более надежная и предсказуемая. Это упрощает привлечение капитала, получение кредитов на более выгодных условиях и потенциальную продажу холдинга или его отдельных направлений, поскольку инвесторам легче оценить стоимость и риски каждого сегмента бизнеса.

Диверсификация рисков достигается за счет разделения разнородных и потенциально рискованных видов деятельности по разным юридическим лицам. Если один сегмент бизнеса сталкивается с трудностями, это не обязательно ведет к кризису всей группы. Более того, холдинг может объединять предприятия из разных отраслей или географических регионов, что дополнительно снижает зависимость от конъюнктуры одного рынка.

Не менее важным аспектом является оптимизация налогового и финансового планирования. Холдинговая структура предоставляет широкие возможности для законного снижения налоговой нагрузки на всю группу. Дочерние компании могут выбирать наиболее оптимальную для себя систему налогообложения (например, упрощенную систему налогообложения «доходы минус расходы» для предприятий с высокими затратами), использовать налоговые льготы и преференции, доступные в определенных регионах или для конкретных видов деятельности (например, для IT-компаний, резидентов особых экономических зон, предприятий общепита). Среди других законных методов налоговой оптимизации можно выделить:

• Экономически обоснованное увеличение расходов: Например, через внутригрупповые сервисные договоры, лицензионные соглашения, что позволяет перераспределять прибыль между компаниями группы, снижая налогооблагаемую базу в высокодоходных подразделениях.
• Учет убытков прошлых лет: Российское законодательство позволяет переносить убытки прошлых лет на будущие периоды без ограничения по времени, что может существенно снизить налог на прибыль.
• Корректное применение вычетов по НДС: Централизованный учет и контроль за формированием налоговой базы по НДС позволяет максимально эффективно использовать все доступные вычеты.

Помимо вышеперечисленного, холдинги способствуют объединению ресурсов компаний для повышения конкурентоспособности, осуществления масштабных проектов и выхода на новые рынки. Они также позволяют привлекать высококвалифицированных управленцев для каждой из специализированных организаций, улучшают репутацию и привлекают новых клиентов. А благодаря своему масштабу, крупные холдинги часто имеют возможность лоббирования своих интересов в законодательных и правительственных органах, что является важным фактором в регулируемых отраслях.

Недостатки и риски холдинговой структуры

Несмотря на многочисленные преимущества, холдинговая модель бизнеса сопряжена и с рядом существенных недостатков и рисков, которые требуют внимательного анализа и проактивного управления.

Первый и часто неизбежный недостаток — это бюрократия и сложный документооборот. Увеличение количества юридических лиц в группе неизбежно ведет к росту объема документации, необходимости согласования решений между различными уровнями управления и усложнению внутренних процедур. Это, в свою очередь, может негативно влиять на скорость принятия решений, делая холдинг менее гибким и адаптивным к быстро меняющимся рыночным условиям.

Непростая интеграция новых компаний также является серьезной проблемой. Каждое приобретенное или созданное дочернее предприятие имеет собственные устоявшиеся бизнес-процессы, корпоративную культуру и информационные системы. Их гармоничное внедрение в общую структуру холдинга требует значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов.

Ключевым экономическим недостатком являются высокие транзакционные издержки. Ведение бухгалтерии, сдача отчетности, юридическое и административное обслуживание каждой компании в структуре холдинга влекут за собой значительные расходы, которые могут нивелировать часть эффекта от оптимизации. Также возрастают затраты на внутренний аудит, комплаенс и поддержание единой IT-инфраструктуры.

Один из наиболее серьезных рисков в российской практике – это риск признания схемы дробления бизнеса, если холдинг создается без очевидной деловой цели исключительно для налоговой оптимизации. Федеральная налоговая служба (ФНС) России активно борется с такими схемами, и в случае выявления «дробления» последствия могут быть крайне серьезными. Основными признаками, на которые ФНС обращает внимание, являются:

• Отсутствие самостоятельности у вновь созданных субъектов: Например, если дочерние компании не имеют собственных управленческих команд, самостоятельно не принимают решений.
• Использование общих ресурсов: Единое производственное оборудование, помещения, сайт, персонал (включая бухгалтерию, HR-отдел), контакты с контрагентами.
• Единый центр управления: Общие учредители, руководители, которые фактически контролируют деятельность всей группы.
• Ведение одинаковых или тесно связанных видов деятельности: Отсутствие логического обоснования для разделения бизнес-процессов.
• Общие поставщики и покупатели: Отсутствие диверсификации клиентской базы и поставщиков.
• Отсутствие реальной деловой (экономической) цели создания структуры: Если единственная цель – снижение налоговой нагрузки, это становится «красным флагом» для ФНС.

Последствия признания схемы дробления бизнеса незаконной могут быть катастрофическими для компании:

• Доначисление налогов: Налоговая может доначислить НДФЛ, налог на прибыль, НДС, страховые взносы по общей системе налогообложения для всех участников схемы, как если бы это была одна крупная компания.
• Пени и штрафы: Помимо самих налогов, будут начислены пени за просрочку платежей и штрафы в размере от 20% до 40% от неуплаченной суммы.
• Уголовная ответственность: В случаях особо крупных размеров неуплаты налогов может наступать уголовная ответственность для должностных лиц компании.

Еще один недостаток – отсутствие внутренней конкуренции между участниками холдинга. Централизованное управление и гарантированные поставки/сбыт внутри группы могут привести к снижению стимулов для повышения эффективности, сохранению нерентабельных производств и, как следствие, понижению экономической эффективности холдинга в целом. Это серьезный риск, который может подорвать долгосрочную конкурентоспособность.

Наконец, холдинговые структуры могут сталкиваться со сложностями в регулировании трудовых отношений, особенно при наличии компаний в разных регионах или с различными профилями деятельности, что требует сложной кадровой политики и унификации стандартов.

Таким образом, создание и управление холдингом – это компромисс между потенциальными выгодами и неизбежными сложностями и рисками, требующий глубокого понимания как экономических, так и правовых аспектов.

АО НК «РуссНефть» как объект исследования: Структура, деятельность и финансово-экономические показатели

Общая характеристика и организационная структура АО НК «РуссНефть»

Акционерное общество «Нефтяная Компания «РуссНефть» (ПАО НК «РуссНефть») – это одна из ключевых фигур на карте российской нефтегазовой индустрии. Основанная в 2002 году, компания быстро утвердилась на рынке и сегодня позиционируется как вертикально-интегрированный нефтяной холдинг, неизменно входящий в десятку крупнейших нефтегазовых компаний России по объему добычи. Головной офис компании стратегически расположен в Москве, что позволяет эффективно координировать обширную деятельность.

Организационная структура «РуссНефти» представляет собой классический пример промышленного холдинга. В ее состав входят 24 добывающих предприятия, каждое из которых является самостоятельным юридическим лицом, но находится под централизованным управлением головной компании. Эта многоуровневая структура позволяет эффективно распределять задачи, управлять специализированными компетенциями и оптимизировать логистические и производственные процессы.

География деятельности «РуссНефти» обширна и охватывает ключевые нефтегазоносные регионы России: Западную Сибирь (где сосредоточены основные запасы и добыча), Волго-Уральский регион, Центральную Сибирь, а также включает активы в 11 регионах России. Среди них Ханты-Мансийский автономный округ (ХМАО), Ямало-Ненецкий автономный округ (ЯНАО), Томская, Ульяновская, Пензенская, Волгоградская, Брянская, Саратовская, Кировская, Оренбургская области, Краснодарский край и Республика Удмуртия. Кроме того, компания имеет международные проекты, распространяя свое влияние на страны СНГ (в частности, Азербайджан, где реализуются проекты «Зых-Говсаны» и «Бинагады») и Западной Африки (Мавритания). Такая широкая география не только диверсифицирует риски, но и обеспечивает доступ к различным типам месторождений и рынкам сбыта.

В разработке компании находится впечатляющее количество – 167 нефтегазовых месторождений, что свидетельствует о ее значительном ресурсном потенциале и долгосрочных планах по поддержанию объемов добычи. Численность персонала компании, превышающая 17 тысяч сотрудников, подчеркивает ее масштаб и значимость как работодателя.

Критический анализ масштабов и эволюции:

Важно отметить, что общая характеристика «РуссНефти» как «одной из крупнейших» компаний требует критического анализа с учетом ее эволюции. После 2017 года компания прошла через значительные трансформации, включая продажу ряда активов. Например, в 2017 году «РуссНефть» продала 100% долей в своей дочерней компании — ООО «Няганьнефть» — ПАО «НК «Роснефть». Также были другие сделки по оптимизации портфеля активов. Эти события, безусловно, повлияли на общий масштаб холдинга и его место в рейтингах крупнейших производителей.

Хотя компания по-прежнему остается важным игроком, эти изменения могут несколько корректировать восприятие ее как абсолютного гиганта по сравнению с периодом до реструктуризации. Однако даже с учетом этих корректировок, «РуссНефть» сохраняет статус крупного вертикально-интегрированного холдинга с обширным портфелем месторождений и значительными объемами добычи, что подтверждает ее устойчивое положение в отрасли и эффективность холдинговой модели для управления таким сложным бизнесом. Анализ этих трансформаций позволяет глубже понять стратегическую адаптацию холдинга к меняющимся рыночным условиям и его способность сохранять конкурентоспособность.

Основные направления деятельности и ресурсная база

Деятельность АО НК «РуссНефть» сосредоточена на двух ключевых, взаимосвязанных направлениях, которые являются основой функционирования любой нефтегазовой компании: добыча нефти и газа, а также геологоразведка. Эти два столпа обеспечивают не только текущие производственные показатели, но и формируют фундамент для долгосрочного устойчивого развития.

Добыча нефти и газа является основным источником выручки компании. «РуссНефть» оперирует на многочисленных месторождениях, извлекая из недр как традиционные, так и трудноизвлекаемые запасы углеводородов. Именно наличие разветвленной сети добывающих предприятий, объединенных в холдинговую структуру, позволяет оптимизировать логистику, использовать централизованную экспертизу и эффективно распределять ресурсы для поддержания и наращивания объемов производства.

Параллельно с добычей, геологоразведка играет стратегически важную роль. Это непрерывный процесс поиска новых месторождений, уточнения границ уже открытых залежей и оценки их ресурсного потенциала. Успешная геологоразведка напрямую влияет на пополнение ресурсной базы компании, обеспечивая ее будущее.

Ресурсная база «РуссНефти» внушительна. По данным компании, суммарные извлекаемые запасы нефти превышают 600 млн тонн. Если рассматривать запасы нефти и конденсата по российской классификации (категории АВ1С1+В2С2), их объем составляет 632 млн тонн. Эти цифры свидетельствуют о значительном потенциале компании и ее способности обеспечивать стабильные объемы добычи на долгие годы. Для сравнения, по состоянию на 2024 год, Россия занимает одно из ведущих мест в мире по доказанным запасам нефти, и доля таких компаний, как «РуссНефть», в этом общенациональном богатстве значительна.

Инвестиции в геологоразведку и технологии для освоения новых, более сложных запасов – это прямой путь к расширению этой базы. Вертикально-интегрированная модель холдинга позволяет централизованно финансировать эти дорогостоящие направления, а затем эффективно распределять добытые ресурсы по всей цепочке создания стоимости.

Динамика производственных и финансовых показателей АО НК «РуссНефть»

Анализ динамики производственных показателей является ключевым элементом для оценки эффективности деятельности любой нефтегазовой компании. Для АО НК «РуссНефть» эти данные демонстрируют как успехи, так и вызовы, с которыми сталкивается холдинг в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры и специфики ресурсной базы.

Динамика добычи нефти и конденсата:

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год	1-е полугодие 2025 года
Добыча нефти и конденсата (млн тонн)	6,456	6,434	6,092	3,043
Изменение к предыдущему году (%)	+4,5% (к 2021 г.)	−0,3% (к 2022 г.)	−5% (к 2023 г.)	–

• 2022 год: Отмечен значительным ростом добычи нефти и конденсата до 6,456 млн тонн, что составило увеличение на 4,5% по сравнению с 2021 годом. Это свидетельствует об успешной реализации производственных программ и, возможно, благоприятной ценовой конъюнктуре.
• 2023 год: Объем добычи немного снизился до 6,434 млн тонн, показав незначительное падение на 0,3% относительно 2022 года. При этом крайне важно отметить, что 59% всей добычи в этом году пришлось на трудноизвлекаемые запасы (ТРИЗ). Это подчеркивает возрастающую зависимость компании от сложных технологий и высоких капитальных затрат для поддержания текущих объемов.
• 2024 год: Наблюдается более существенное снижение добычи нефти на 5%, до 6,092 млн тонн. Это может быть связано с рядом факторов, включая естественное истощение зрелых месторождений, ограничения ОПЕК+, санкционное давление или изменение инвестиционной политики.
• 1-е полугодие 2025 года: Суммарный объем добычи нефти Компанией составил 3,043 млн тонн. Если экстраполировать эти данные на весь год, можно ожидать, что годовой показатель будет близок к уровню 2024 года, либо продолжит плавное снижение, в зависимости от темпов во второй половине года.

Добыча газа:

• В 1-м полугодии 2025 года суммарный объем добычи природного газа составил 0,139 млрд м³, а попутного нефтяного газа – 0,886 млрд м³. Эти показатели демонстрируют, что «РуссНефть» также является значимым игроком на газовом рынке, причем попутный нефтяной газ (ПНГ) занимает большую долю в газовой добыче. Эффективная утилизация ПНГ является важным экологическим и экономическим аспектом для компании.

Развитие добывающего фонда:

• На 31 декабря 2024 года действующий нефтяной фонд компании составлял более 1900 скважин, а нагнетательный фонд – более 640 скважин. Поддержание такого большого фонда требует значительных инвестиций в бурение и ремонтные работы.
• В 2024 году было введено 108 новых нефтяных скважин, которые обеспечили дополнительную добычу в объеме более 562 тысяч тонн. Это свидетельствует об активной работе по вводу новых мощностей и компенсации естественного падения добычи на старых месторождениях.

Финансовые показатели и численность персонала:

Хотя конкретные актуальные данные по выручке, прибыли и активам за последние годы в предоставленных фактах отсутствуют, можно утверждать, что эти показатели коррелируют с динамикой добычи и мировыми ценами на нефть. В условиях снижения добычи в 2024 году и возможной стабилизации в 2025 году, финансовые результаты компании будут зависеть от эффективности управления издержками и ценовой конъюнктуры мирового рынка.

Численность персонала, составляющая более 17 тысяч сотрудников, является значительным показателем, отражающим масштаб операций холдинга и его вклад в социально-экономическое развитие регионов присутствия.

Таким образом, «РуссНефть» демонстрирует стабильность в поддержании объемов добычи, но сталкивается с вызовами, связанными с необходимостью освоения ТРИЗ и адаптации к рыночным условиям. Инвестиции в новые скважины и геологоразведку являются критически важными для сохранения позиций холдинга в долгосрочной перспективе.

Влияние отраслевой специфики и стратегические перспективы АО НК «РуссНефть»

Влияние специфики нефтегазовой отрасли на холдинг

Нефтегазовая отрасль – это один из наиболее капиталоемких, технологически сложных и политически чувствительных секторов мировой экономики. Эти фундаментальные особенности оказывают прямое и глубокое влияние на формирование и функционирование холдинговой модели АО НК «РуссНефть».

Во-первых, капиталоемкость отрасли требует колоссальных инвестиций на всех этапах – от геологоразведки и бурения до транспортировки и переработки. Холдинговая структура позволяет централизовать привлечение финансовых ресурсов (кредиты, облигации, акционерный капитал) и эффективно распределять их между многочисленными дочерними предприятиями, ведущими деятельность в разных регионах и на разных этапах производственной цепочки. Это снижает риски для каждой отдельной «дочки» и повышает общую инвестиционную привлекательность холдинга.

Во-вторых, технологическая сложность подразумевает необходимость использования передовых технологий и высокой квалификации персонала. Холдинг может концентрировать научные и инженерные компетенции в специализированных центрах или дочерних компаниях, которые затем распространяют свои знания и разработки на всю группу. Например, АО НК «РуссНефть» активно наращивает компетенции в области изучения и промышленного освоения трудноизвлекаемых запасов (ТРИЗ). Это направление становится одним из основных пополнения портфеля запасов в среднесрочной перспективе (1-3 года). Разработка ТРИЗ требует значительных инвестиций в специализированное оборудование, инновационные методы бурения и интенсификации добычи. Холдинговая структура в этом случае позволяет:

• Централизовать НИОКР: Разрабатывать и тестировать новые технологии на уровне головной компании или специализированных дочерних структур.
• Масштабировать решения: Быстро внедрять успешные технологии и практики на всех добывающих предприятиях группы.
• Распределять риски: Осуществлять высокорисковые пилотные проекты по освоению ТРИЗ через отдельные дочерние структуры, минимизируя потенциальный ущерб для всего холдинга в случае неудачи.

В-третьих, государственное регулирование нефтегазовой отрасли в России чрезвычайно жесткое и многогранное, охватывающее лицензирование, налогообложение, экологические стандарты, квоты на добычу и экспорт. Холдинговая структура позволяет создать специализированные юридические и комплаенс-службы на уровне головной компании, которые эффективно взаимодействуют с государственными органами, отслеживают изменения в законодательстве и обеспечивают соблюдение всех норм на уровне всей группы.

Наконец, волатильность мировых цен на нефть создает постоянные вызовы. Холдинг, за счет диверсификации географии добычи и, возможно, наличия перерабатывающих мощностей (если «РуссНефть» имеет такие активы или планирует их развивать), может быть более устойчивым к ценовым шокам. Например, дочерние компании в разных регионах могут иметь разную себестоимость добычи, что позволяет оптимизировать производственные программы в зависимости от рыночной ситуации. Разве это не ключ к выживанию в условиях нестабильного рынка?

Влияние внешних факторов: санкции и геополитика

В условиях текущей геополитической напряженности и беспрецедентного санкционного давления, внешние факторы оказывают критическое влияние на деятельность российских нефтегазовых холдингов, и АО НК «РуссНефть» не является исключением.

Санкционное давление проявляется в нескольких аспектах:

• Ограничение доступа к западным технологиям и оборудованию: Многие передовые технологии для бурения, разработки ТРИЗ, геологоразведки и повышения нефтеотдачи пластов ранее поставлялись западными компаниями. Санкции вынуждают «РуссНефть» активно искать альтернативных поставщиков (прежде всего, из дружественных стран) или развивать собственные компетенции в импортозамещении. Холдинговая структура здесь может способствовать централизации усилий по поиску и адаптации технологий, а также объединению ресурсов для финансирования соответствующих НИОКР.
• Ограничение доступа к западному финансированию: Международные рынки капитала стали практически недоступны для российских компаний. Это вынуждает холдинг опираться на внутренние источники финансирования, российские банки или заимствования в дружественных юрисдикциях. Централизованное управление финансами в холдинге позволяет оптимизировать денежные потоки внутри группы и максимально эффективно использовать доступные средства.
• Кейсы ухода международных партнеров: В условиях санкций некоторые международные компании, ранее сотрудничавшие с российскими нефтяными холдингами (например, Glencore в случае с «РуссНефтью», хотя конкретные детали их текущих взаимоотношений могут меняться), были вынуждены сократить или полностью прекратить свою деятельность. Это создает необходимость перестройки логистических цепочек, поиска новых партнеров по сбыту и адаптации к новым условиям торговли. Холдинговая модель позволяет более гибко реагировать на такие изменения, перераспределяя контракты и ресурсы между дочерними структурами.
• Переориентация финансовых потоков и логистики: Санкции в отношении экспорта нефти и нефтепродуктов из России привели к масштабной переориентации поставок с европейских рынков на азиатские. Для «РуссНефти» это означает изменение маршрутов транспортировки, поиск новых покупателей, адаптацию к новым условиям расчетов (например, переход на национальные валюты). Холдинговая структура, объединяющая различные сбытовые подразделения или торговые компании, позволяет оперативно реагировать на эти изменения и минимизировать потери.

В целом, холдинговая структура помогает «РуссНефти» адаптироваться к изменяющимся геополитическим условиям за счет:

• Централизованного кризисного управления: Головная компания может быстро принимать решения и координировать действия всех дочерних структур.
• Гибкости в реструктуризации активов: Возможность продажи или перепрофилирования отдельных дочерних компаний для снижения рисков или адаптации к новым условиям.
• Юридической и финансовой изоляции: Возможность защиты активов и минимизации рисков распространения санкций на всю группу.

Стратегические направления развития и повышения эффективности

Стратегия АО НК «РуссНефть» в условиях вызовов и возможностей нефтегазовой отрасли ориентирована на устойчивый рост и повышение операционной эффективности. Основные цели и мероприятия по их достижению можно разделить на несколько ключевых направлений.

1. Органический рост объемов добычи и увеличение ресурсной базы:

• Эксплуатационное бурение: Стратегия предусматривает инвестиционную деятельность, направленную на органичный рост объемов эксплуатационного бурения. Это означает бурение новых скважин на уже разрабатываемых месторождениях для поддержания и наращивания текущих объемов добычи, а также оптимизацию режимов работы существующего фонда скважин.
• Ввод в разработку новых запасов: Компания активно работает над вводом в разработку новых запасов в перспективных районах. Это требует значительных капитальных вложений в инфраструктуру, но обеспечивает долгосрочную устойчивость добычи.
• Геологоразведочные работы (ГРР): ГРР сфокусированы на детальном проведении качественных сейсморазведочных работ по методикам МОГТ-2D и 3D. Эти передовые методы позволяют более точно изучать сложнопостроенные ловушки углеводородов, что крайне важно для поиска новых, в том числе нетрадиционных, запасов. Компания активно расширяет границы нефтегазоносности уже установленных залежей и приобретает потенциально перспективные новые участки недр.
• Освоение ТРИЗ: Рост компетенций в области изучения и промышленного освоения трудноизвлекаемых запасов является стратегическим приоритетом. Анализ и обобщение результатов ГРР позволяют оперативно ранжировать проекты и определять наиболее перспективные направления развития, концентрируя инвестиции на тех технологиях и месторождениях, которые обещают наибольшую отдачу.

2. Создание и модернизация инфраструктуры:

• Непрерывное создание новой и модернизация существующей инфраструктуры (трубопроводы, насосные станции, установки подготовки нефти и газа) являются критически важными для обеспечения эффективной добычи и транспортировки углеводородов. Это позволяет снижать операционные издержки и повышать надежность производственных процессов.

3. Оптимизация системы управления и снижение издержек:

• Для достижения стратегических целей разработаны производственные программы, позволяющие сформировать оптимальную систему управления разработкой и добычей. Это включает внедрение цифровых технологий, автоматизацию процессов, повышение эффективности использования ресурсов и снижение операционных издержек по всей цепочке создания стоимости.

Предложения по повышению эффективности деятельности холдинга «РуссНефть» (подробнее в выводах):

С учетом выявленных преимуществ и недостатков холдинговой структуры, а также отраслевой специфики, для «РуссНефти» можно предложить следующие направления повышения эффективности:

1. Усиление технологического суверенитета: В условиях санкций критически важно инвестировать в собственные R&D и партнерства с российскими и дружественными зарубежными технологическими компаниями для разработки и производства оборудования и программного обеспечения, особенно для освоения ТРИЗ. Создание внутрихолдинговых центров компетенций по импортозамещению.
2. Дальнейшая диверсификация рынков сбыта и логистических маршрутов: Продолжать активную работу по расширению географии поставок, развивая инфраструктуру для экспорта в Азию и другие дружественные регионы, а также изучать возможности для более глубокой переработки углеводородов внутри страны для создания продукции с высокой добавленной стоимостью.
3. Оптимизация внутренних транзакционных издержек и бюрократии: Внедрение унифицированных цифровых платформ для документооборота, ERP-систем, централизация вспомогательных функций (бухгалтерия, юристы, HR) с использованием общих сервисных центров. Это поможет снизить издержки и ускорить принятие решений.
4. Развитие внутренних компетенций в области ESG: Инвестиции в экологически чистые технологии, снижение выбросов, эффективная утилизация попутного нефтяного газа. Это не только улучшает репутацию, но и открывает доступ к «зеленому» финансированию и удовлетворяет растущие требования рынка.
5. Система мотивации, стимулирующая внутреннюю конкуренцию и инновации: Создание механизмов, которые поощряют дочерние компании к повышению эффективности и внедрению инноваций, несмотря на централизованное управление. Это может быть система внутренних тендеров, проектных групп, где дочерние компании конкурируют за ресурсы и новые проекты.
6. Углубленный анализ рисков «дробления бизнеса»: Постоянный мониторинг и юридический аудит внутренних взаимоотношений в холдинге для обеспечения полной прозрачности и соответствия требованиям ФНС, особенно в части деловой цели и самостоятельности дочерних структур.

Реализация этих направлений позволит АО НК «РуссНефть» не только успешно справляться с текущими вызовами, но и укрепить свои позиции как одного из лидеров нефтегазовой отрасли, эффективно используя преимущества холдинговой модели.

Выводы и рекомендации

Исследование феномена холдинговых компаний, их правового регулирования в Российской Федерации и практического применения на примере АО НК «РуссНефть» позволило сформировать комплексное представление о данной форме организации бизнеса.

Основные теоретические выводы о холдингах:

1. Сущность и функционал: Холдинг представляет собой эффективную форму крупного бизнеса, позволяющую одной компании (материнской) осуществлять стратегический контроль над другими (дочерними) через владение контрольными пакетами акций. Его основное предназначение – координация и управление, а не самостоятельная операционная деятельность, хотя смешанные холдинги могут сочетать обе функции.
2. Многообразие форм: Классификация холдингов по способу контроля (чистые/смешанные), по функциям головной компании (финансовые/промышленные) и по производственной взаимосвязи (вертикальные/горизонтальные) демонстрирует адаптивность этой модели к различным стратегическим целям и отраслевым особенностям.
3. Преимущества: Холдинговая структура обеспечивает централизацию управления, защиту активов, повышение инвестиционной привлекательности, диверсификацию рисков и значительные возможности для оптимизации налогового и финансового планирования.
4. Недостатки и риски: Наряду с преимуществами, существуют и серьезные недостатки, такие как бюрократия, сложность управления, высокие транзакционные издержки и, что особенно актуально для РФ, риск признания схемы дробления бизнеса со всеми вытекающими налоговыми и юридическими последствиями.

Специфика правового регулирования холдингов в РФ:
Российское законодательство, в отличие от ряда зарубежных систем, не содержит легальной дефиниции «холдинга» как организационно-правовой формы. Регулирование осуществляется через общие нормы Гражданского кодекса РФ, в частности, статьи 67.3, определяющей отношения дочерних и основных хозяйственных обществ. Исторические попытки принятия специального закона о холдингах не увенчались успехом, что создает необходимость опоры на судебную практику и правовую доктрину. Это требует от бизнеса повышенного внимания к юридической чистоте структурирования и прозрачности операций.

Практический анализ деятельности АО НК «РуссНефть» как холдинговой структуры:
АО НК «РуссНефть» является ярким примером вертикально-интегрированного нефтяного холдинга, демонстрирующего эффективность данной модели в высококапиталоемкой отрасли.

• Масштаб и структура: Компания объединяет 24 добывающих предприятия, работающих на 167 месторождениях в обширных регионах России и за рубежом. Ее ресурсная база превышает 600 млн тонн извлекаемых запасов нефти.
• Эволюция: Несмотря на корректировки масштабов после продажи активов в 2017 году, «РуссНефть» сохраняет свои позиции как один из лидеров отрасли.
• Производственная динамика: В последние годы наблюдаются стабильные, но слегка снижающиеся объемы добычи нефти (6,092 млн тонн в 2024 году), что подчеркивает растущую зависимость от трудноизвлекаемых запасов (59% добычи в 2023 году) и необходимость инвестиций в новые скважины (108 новых скважин в 2024 году).
• Влияние отраслевой специфики: Отраслевые особенности, такие как капиталоемкость, технологическая сложность (особенно освоение ТРИЗ), государственное регулирование и волатильность цен, формируют стратегию холдинга, требуя централизации ресурсов и компетенций.
• Внешние факторы: Санкционное давление и геополитические изменения вынуждают «РуссНефть» к технологическому импортозамещению, переориентации финансовых потоков и логистических маршрутов, а также адаптации к уходу международных партнеров. Холдинговая структура помогает справляться с этими вызовами за счет гибкости и централизованного управления.

Рекомендации для дальнейшего исследования или практического применения:

1. Углубленный анализ финансовой отчетности: Для более полного понимания деятельности «РуссНефти» необходимо провести детальный анализ ее консолидированной финансовой отчетности за последние 3-5 лет, чтобы выявить тренды в выручке, прибыли, капитальных затратах и долговой нагрузке.
2. Сравнительный анализ: Провести сравнительный анализ «РуссНефти» с аналогичными российскими и зарубежными нефтегазовыми холдингами по ключевым показателям эффективности, структуре управления и адаптации к внешним вызовам.
3. Детализация стратегии по ТРИЗ: Исследовать конкретные технологии и проекты «РуссНефти» в области освоения трудноизвлекаемых запасов, оценить их экономическую целесообразность и вклад в общую ресурсную базу.
4. Анализ влияния ESG-факторов: Изучить, как «РуссНефть» интегрирует принципы устойчивого развития (экологические, социальные, управленческие) в свою холдинговую стратегию и какие результаты это приносит.
5. Изучение структуры корпоративного управления: Детально рассмотреть структуру органов управления «РуссНефти» и ее дочерних компаний, механизмы принятия решений и распределения полномочий.

В заключение, холдинговые компании, несмотря на сложности в правовом регулировании РФ, остаются мощным и гибким инструментом для управления крупным бизнесом. Пример АО НК «РуссНефть» ярко демонстрирует, как эта модель позволяет эффективно функционировать в условиях высококонкурентной и динамично меняющейся отрасли, адаптируясь к технологическим вызовам и геополитическим реалиям. Какие перспективы ждут холдинг в условиях постоянно меняющегося глобального рынка?

Список использованной литературы

1. Берзон Н.А. Современные тенденции развития холдингов // Управление компанией. 2008. №3.
2. Будылин С.Л. Холдинги в России: правовой и налоговый статус // Коллегия. 2008. №7.
3. Временное положение о холдинговых организациях, которые организовывались при преобразовании госпредприятий в акционерные общества (Указ Президента РФ №1392 от 16.11.1992 г.).
4. Карпачев С.И. Отраслевые холдинги // Международный журнал экспериментального образования. 2012. №5.
5. Келлер Т. Концепции холдинга: Организационные структуры и управление / Пер. с нем. Н.М. Двухшерстновой; Под общ. ред. Ю.П. Руднева. Обнинск: ГЦИПК, 1996.
6. Лаптев В.А. Предпринимательские объединения: холдинги, финансово-промышленные группы, простые товарищества. М.: Волтерс Клувер, 2008.
7. Лаптев В.В. Холдинг как субъект предпринимательского права // Юридический мир. 2007. №3.
8. Лапуста М.Г., Мазурина Т.Ю. Предпринимательство. М: Риор, 2007.
9. Писарева Н.Ю. Холдинговые отношения. М.: Высшее образование и наука, 2007.
10. Портной К. Правовое положение холдингов в России. М.: Волтерс Клувер, 2007.
11. Российский энциклопедический словарь. М., 2007. Т.2.
12. Шиткина И.С. Организация управления холдингом посредством управляющей организации, действующей как единоличный исполнительный орган дочерних обществ // Хозяйство и право. 2008. №10.
13. Шиткина И.С. Холдинги. Правовой и управленческий аспекты. М.: Городец, 2009.
14. Шиткина И.С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление, URL: http://www.ex-jure.ru/law/news.php?newsid=103 (дата обращения: 05.11.2025).
15. Холдинг: что это, виды, плюсы и минусы холдинговой компании // Рег.ру. URL: https://www.reg.ru/blog/chto-takoe-holding (дата обращения: 05.11.2025).
16. Холдинг: что это такое, примеры, плюсы и минусы холдинговых компаний // ADPASS. URL: https://adpass.ru/holding-chto-eto-takoe-primery-plyusy-i-minusy-holdingovyx-kompanij/ (дата обращения: 05.11.2025).
17. Холдинг: зачем нужен, преимущества и недостатки // Бизнес-секреты. URL: https://secrets.tinkoff.ru/biznes/holding-preimushhestva-i-nedostatki/ (дата обращения: 05.11.2025).
18. Холдинг // глоссарий КСК ГРУПП. URL: https://kskgroup.ru/glossary/holding (дата обращения: 05.11.2025).
19. Добыча нефти // РуссНефть. URL: https://russneft.ru/activity/production/ (дата обращения: 05.11.2025).
20. РуссНефть увеличила добычу нефти в 1п 2025г на 1,74% до 3,043 млн т — отчёт компании // Smart-Lab. URL: https://smart-lab.ru/blog/954605.php (дата обращения: 05.11.2025).
21. Русснефть по итогам 2023 года добыла 6,434 миллиона тонн нефти // RCC.ru. URL: https://rcc.ru/news/2023/12/25/russneft-po-itogam-2023-goda-dobyla-6-434-milliona-tonn-nefti-116345 (дата обращения: 05.11.2025).
22. ХОЛДИНГ // Юридическое сопровождение бизнеса в Самаре, услуги юристов адвокатов. URL: https://vashurist163.ru/yuridicheskie-terminy/holding (дата обращения: 05.11.2025).
23. О холдингах от 22 февраля 2002 // docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/901815852 (дата обращения: 05.11.2025).
24. РуссНефть // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F:%D0%A0%D1%83%D1%81%D1%81%D0%9D%D0%B5%D1%84%D1%82%D1%8C (дата обращения: 05.11.2025).
25. Холдинговая структура: польза, риски и заблуждения // Каминский, Иванов и Партнеры. URL: https://kaminskiy.legal/holing-structure-benefit-risks-misconceptions/ (дата обращения: 05.11.2025).
26. Преимущества и недостатки холдинговой модели организации бизнеса // Статьи. «ЮрКонсультант». URL: https://www.urconsultant.ru/articles/123/ (дата обращения: 05.11.2025).
27. Что это, виды холдинговых компаний и черты, примеры холдингов // Банки.ру. URL: https://www.banki.ru/news/daytheme/?id=10986720 (дата обращения: 05.11.2025).
28. Холдинг: все об управлении и преимуществах // Rusbase. URL: https://rb.ru/longread/holding-management/ (дата обращения: 05.11.2025).
29. Русснефть в 2024 г. снизила добычу нефти на 5% // Neftegaz.RU. URL: https://neftegaz.ru/news/companies/835928-russneft-v-2024-g-snizila-dobychu-nefti-na-5-/ (дата обращения: 05.11.2025).
30. Что такое холдинг: ясно и понятно // SendPulse. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/holding-company (дата обращения: 05.11.2025).
31. Преимущества объединения компаний в холдинги // Profiz.ru. URL: https://profiz.ru/sr/2_2016/Preimushhestva_ob_hol/ (дата обращения: 05.11.2025).
32. Какие преимущества и недостатки имеют холдинговые структуры в мировой экономике? // Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru/chat/gpt?query=%D0%9A%D0%B0%D0%BA%D0%B8%D0%B5%20%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B8%D0%BC%D1%83%D1%89%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0%20%D0%B8%20%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%BA%D0%B8%20%D0%B8%D0%BC%D0%B5%D1%8E%D1%82%20%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%B4%D0%B8%D0%BD%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B5%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B%20%D0%B2%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9%20%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B5%3F (дата обращения: 05.11.2025).
33. Типы холдинговых структур // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tipy-holdingovyh-struktur (дата обращения: 05.11.2025).
34. Нарастила добычу нефти и конденсата в 2022 году РуссНефть НК от 16.02.2023 // BlackTerminal. URL: https://www.blackterminal.ru/invest/companies/russia/russneft/news/2023/02/16/narastila-dobychu-nefti-i-kondensata-v-2022-godu-russneft-nk (дата обращения: 05.11.2025).
35. Правовое регулирование холдингов в Российской Федерации // КиберЛенинка. URL: https://moluch.ru/archive/445/97556/ (дата обращения: 05.11.2025).
36. Преимущества и недостатки организации бизнеса в холдинговой компании // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/preimuschestva-i-nedostatki-organizatsii-biznesa-v-holdingovoy-kompanii (дата обращения: 05.11.2025).
37. Холдинг: общая информация, преимущества и недостатки // YB Case. URL: https://ybcase.ru/blog/registratsiya-holdinga-obshchaya-informatsiya-preimushchestva-i-nedostatki (дата обращения: 05.11.2025).
38. Правовое положение холдингов в Российской Федерации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pravovoe-polozhenie-holdingov-v-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 05.11.2025).
39. Холдинговые структуры: выбор приемлемой юрисдикции // YB Case. 2025. URL: https://ybcase.ru/blog/holdingovye-struktury-vybor-priemlemoj-yurisdiktsii (дата обращения: 05.11.2025).
40. Что такое холдинг и группа компаний, нужно ли структурирование группы? // АИП. URL: https://aip-group.ru/blog/chto-takoe-holding-i-gruppa-kompanij-nuzhno-li-strukturirovanie-gruppy/ (дата обращения: 05.11.2025).
41. ПАО «НК «Русснефть»» ИНН 7717133960, КПП 770501001, ОГРН 1027717003467 Москва // saby.ru. URL: https://saby.ru/npd/7717133960 (дата обращения: 05.11.2025).
42. Проект федерального закона N 99049555-2 «О холдингах» (внесен депутатами ГД В.К.Гусевым, А.И.Лукьяновым, А.Г.Пузановским, Н.Н.Савельевым) (не действует) // Документы системы ГАРАНТ. URL: https://base.garant.ru/1583091/ (дата обращения: 05.11.2025).
43. Финансовые холдинговые компании // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_1044/2258ea13a48e7e1f48619379853a479ff70094e9/ (дата обращения: 05.11.2025).
44. Геологоразведка и запасы // РуссНефть. URL: https://russneft.ru/activity/geologorazvedka-i-zapasy/ (дата обращения: 05.11.2025).
45. Понятие холдинга и его участники // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-holdinga-i-ego-uchastniki-the-notion-of-holding-company-and-its-members (дата обращения: 05.11.2025).
46. Трапезникова Д. // vfp.ru. URL: https://www.vfp.ru/images/2021/04/09/2.pdf (дата обращения: 05.11.2025).
47. Деятельность холдингов // Московские юристы. URL: https://mosyurist.com/deyatelnost-holdingov/ (дата обращения: 05.11.2025).
48. Русснефть // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D1%83%D1%81%D1%81%D0%BD%D0%B5%D1%84%D1%82%D1%8C (дата обращения: 05.11.2025).
49. Месторождения ПАО НК «РуссНефть» // energybase.ru. URL: https://energybase.ru/companies/russneft/fields (дата обращения: 05.11.2025).