Пример готовой курсовой работы по предмету: Управление персоналом
Содержание
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ПРОБЛЕМЫ И ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 5
1.1. Оцнека и подбор персонала на предприятиях 5
1.2. Методы оценки персонала 9
2. ИГРОВЫЕ МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 13
2.1. Игротехнический способ и применение его менеджерами по персоналу13
2.2. Ассессмент-центр и его применение в подборе персонала 14
2.3. Методы оценки поведения персонала 15
2.3.1 Служебный спектакль 15
2.3.2. Взрослые игры 16
2.4. Применение Ассессмент-центра в России 19
3. ВЫБОР ИГРОВЫХ ПРИЕМОВ МЕНЕДЖЕРАМИ ПО ПЕРСОНАЛУ 23
3.1. Подбор менеджерами по персоналу методов проведения ролевых тренингов 23
3.2. Преимущества ролевых игр в консалтинге 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 33
Выдержка из текста
ВВЕДЕНИЕ
Одна из тем интересующая сегодня менеджеров по персоналу — ролевые игры или использование игровых методов в подборе персонала. Безусловно, изначально ролевые игры были предназначены для обучения тем или иным навыкам, но ведь практически любая обучающая процедура может рассматриваться и как метод оценки. Ролевая игра, построенная на активной работе участников в тех или иных ситуациях, тем более позволяет глубже посмотреть на людей.
Итак, ролевая игра, как метод оценки – это импровизированное сценическое представление проблемной ситуации, целью которой является наблюдение за участником в заданной ему роли или (по условиям игры) выбираемой им самим.
Чтобы составить ролевую инструкцию, необходимо сделать описание ситуации, контекста и задания, которое нужно будет выполнить кандидату. Информации в инструкции должно быть минимально и достаточно. Не стоит перегружать инструкцию излишними деталями (если только это не входит в ваш план), цифрами, фактами.
От точности инструкций зависит и получаемый результат (каков вопрос, таков ответ).
Необходимо оценить вариант – можно или нет участникам ее записывать.
Еще важным является вступительное слово – о чем сказать кандидатам перед игрой, на что их настраивать и как это сделать. Необходимо не забывать что в любой момент можно встретиться с сопротивлением, попыткой уронить авторитет и т.д. Необходимо заранее подготовить возможные ответы и мотивирующие установки, продумать обсуждение результатов игры, написать вопросы, определиться с типом обратной связи и сценарием окончания процедуры (благодарность, дальнейшие действия, прощание и т.д.).
Конечно, для того, чтобы освоить этот метод, было бы полезно попробовать это вместе с опытным тренером или инструктором. Но в любом случае, если тренироваться необходимо на практике, тогда достаточно быстро можно освоить новый инструмент работы, который поможет более точно подбирать персонал не только по его деловым характеристикам, но и по степени близости к корпоративной культуре компании.
1.1. Оцнека и подбор персонала на предприятиях
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации[7].
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
- объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
- надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
- достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
- с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
- комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию[14].
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
- предварительную отборочную беседу;
- заполнение бланка заявления;
- беседу по найму (интервью);
- тестирование; профессиональное испытание;
- проверку рекомендаций и послужного списка;
- медицинский осмотр;
- принятие решения.
Ступень
1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы , тогда ее может проводить линейный менеджер , в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.
Список использованной литературы
1.Астахова С. Кто готов управлять: как выявить характерные мотивации / С. Астахова // Кадровый менеджмент — 2007 — № 7 – С.3-16.
2.Беляцкий Н. Управление персоналом: учебник / Н. Беляцкий– М.: Высш. школа, 2008 – 234с.
3.Борисова Е. Подготовка к тренингу/ Е. Борисова // Служба кадров и персонал — № 9 – 2005 – С.3-6.
4.Бряузов К. Массовый подбор. Работать лучше – для лучшей жизни / К.Бряузов // Кадровый Менеджмент — № 5 — 2007. – С.11-12.
5.Демин Ю. М. Ассессмент персонала. Как объективно оценить деловые качества сотрудника и соискателя за
1. минут / Ю. М. Демин — С.-Пб.: Питер, 2008 — 441с.
6.Занковская Т. Опыт отбора и найма персонала в Представительстве иностранной компании/ Т. Занковская // Персонал — № 12 – 2000 – С.45-47.
7.Иванова С. Типовые поведенческие сценарии и эффективная коммуникация / С. Иванова // Персонал-Микс — № 8 – 2005 – С.3-6.
8.Казусы на пути к успеху // Виват персонал — № 6 – 2006 – С.1-13.
9.Краснова С. Тестирование персонала: мифы и реальность/ Е. Борисова // Служба кадров и персонал — № 6 – 2004 – С.2-8.
10.Купер Д. Отбор и наем персонала: Технологии тестирования и оценки/ Д. Купер, И. Т.Робертсон, Г. Тинлайн– М.: Вершина, 2008 – 221с.
11.Мастер-класс по управлению персоналом — М.: Гросс-Медиа, 2006 – С.3-4.
12.ПАСС Ю. Ключи к подбору персонала/ Ю. ПАСС // Кадровое дело — № 4, 2004 – С.10-12.
13.Пьер Морнель, Технологии эффективного найма: Новая система оценки и отбора персонала — читаем, запоминаем, пользуемся!/ Пьер Морнель, — М.: Издательство «Добрая книга», 2005. – 334с.
14.Рудавина Е. Р Книга директора по персоналу: практические рекомендации./ Е. Р.Рудавина, В. В. Екомасов — С.-Пб: Питер, 2008 — 390с.
15.Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника./ Е.Румянцева, — М.: Вершина, 2007. – 218с.
16.Салли Витл Почему традиционные методы обучения не подходят для топ-менеджеров? / Витл Салли // HR менеджмент — № 5 — 2007. – С.2-4.
17.Смирнова И. Оправдывая ожидания: кадровый резерв — стратегический ресурс компании / И. Смирнова // Кадровый менеджмент — 2007 — № 7 – С.12-14.
18.Суматохина И. Менеджер по продажам: как найти лучшего/ И. Суматохина // Кадровый Менеджмент — № 6 – 2007 – С.12.15
19.Шахбазов А. Перспективы HR в России / А. Шахбазов — М.: E-xecutive 2007 – 289с.
20.Шмидт В. Проблемы и технологии оценки персонала / В. Шмидт — М.: Речь 2008 — 211с.
