Организационная культура и имидж в международном поведении: Анализ взаимосвязей на примере компании Henkel

В эпоху глобализации, когда границы между национальными рынками стираются, а конкуренция становится всё более ожесточённой, успех транснациональных компаний определяется не только их финансовыми показателями и технологическими инновациями, но и невидимыми, но мощными движущими силами: организационной культурой и имиджем. Эти два феномена, подобно неразрывным нитям, сплетают ткань идентичности компании, формируя её внутренний дух и внешнее восприятие. Их влияние распространяется от мотивации сотрудников до лояльности клиентов, от привлечения инвестиций до устойчивости на рынке. Именно поэтому изучение этих категорий в контексте международного бизнеса становится не просто актуальным, а жизненно необходимым для понимания механизмов долгосрочного успеха.

Настоящая работа посвящена всестороннему исследованию теоретических основ организационной культуры и имиджа, а также их глубокого анализа на примере международной компании Henkel. Цель состоит в том, чтобы выявить сложные взаимосвязи между этими концепциями и продемонстрировать их критическую значимость для успешной деятельности в глобальной среде. В ходе исследования будут последовательно рассмотрены ключевые теоретические концепции, историческое развитие и современные типологии организационной культуры, сущность и структура имиджа. Особое внимание будет уделено факторам, влияющим на формирование культуры и имиджа транснациональных компаний, включая влияние национальных особенностей и феномен «софтизации» экономики. Центральное место в работе займёт эмпирический анализ деятельности, корпоративной культуры и стратегии устойчивого развития Henkel, который позволит проиллюстрировать, как эти элементы формируют её международный имидж и способствуют достижению стратегических целей. Завершится исследование обсуждением вызовов и лучших практик в управлении культурой и имиджем в условиях непрерывных изменений и глобальной интеграции.

Теоретические основы организационной культуры

Понятие и сущность организационной культуры

В фундаменте любой успешной организации лежит невидимый, но мощный каркас — её организационная культура. Это не просто набор правил или директив, а сложный комплекс глубоко укоренившихся предположений, общих норм и ценностей, которые бездоказательно принимаются большинством членов коллектива и задают общие рамки их поведения. Организационная культура проявляется как во внутренних процессах взаимодействия, так и во внешнем поведении, формируя уникальный «характер» компании, отличающий её от других.

Её можно рассматривать как своеобразный «код ДНК» организации, включающий в себя:

  • Миссию и цели: Фундаментальное предназначение компании и её стратегические ориентиры.
  • Ценности и нравственные принципы: Общие убеждения, определяющие, что считается важным и правильным.
  • Деловую этику: Стандарты поведения в профессиональной среде.
  • Методы мотивации работников: Подходы к стимулированию и поощрению персонала.
  • Организацию труда: Принципы структурирования рабочих процессов.
  • Способы контроля и стиль руководства: Методы управления и принятия решений.

Организационная культура существует в двух измерениях:

  • Явная (формальная) культура: Отражена в официальных документах, кодексах, положениях, миссии компании.
  • Неявная (синтетическая) культура: Проявляется в неформальных традициях, обычаях, неписаных правилах и повседневном поведении сотрудников.

Сильная организационная культура выполняет множество функций, жизненно важных для успеха:

  • Внутренняя интеграция: Объединяет сотрудников, создавая чувство принадлежности и общности.
  • Внешняя адаптация: Помогает организации приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
  • Мотивационная: Стимулирует сотрудников к высокой производительности и лояльности.
  • Воспроизводственная: Передаёт ценности и нормы новым членам команды.
  • Системообразующая: Формирует единую структуру и порядок.
  • Стабилизирующая и защитная: Обеспечивает устойчивость и защищает от внешних угроз.
  • Оптимизирующая: Повышает эффективность всех процессов.

В основе культуры лежит философия, разработанная лидерами, которая гармонично сочетает законодательство страны, трудовое право, устав организации и общепринятые этические нормы. Сильная и здоровая культура является мощным катализатором для достижения лидерства как на национальном, так и на международном уровнях, ведь именно она определяет способность компании к устойчивому развитию и адаптации в постоянно меняющемся мире.

История развития концепции организационной культуры

История изучения организационной культуры — это увлекательное путешествие, начавшееся задолго до того, как сам термин стал общеупотребительным. Первые научные наблюдения, предвосхитившие концепцию культуры, относятся к началу 1930-х годов.

  • Хоуторнские эксперименты (1927-1932 гг.): Отправной точкой можно считать знаменитые Хоуторнские эксперименты, проведённые под руководством американского учёного Элтона Мейо на заводе Western Electric в Чикаго. Исследования выявили, что не только физические условия труда, но и социальные, психологические факторы, такие как групповые нормы, неформальные отношения и чувство принадлежности, оказывают колоссальное влияние на производительность труда. Это было первое эмпирическое доказательство существования неформальной, но мощной системы ценностей и правил внутри организации.
  • Вклад Эллиотта Джакуса (1952 г.): Британский психоаналитик и социолог Эллиотт Джакус стал одним из пионеров, который в своих исследованиях пришёл к выводу, что организационная культура — это совокупность образа мышления и способа действия, традиционных для конкретного предприятия. Он фактически описал феномен, не давая ему ещё современного названия.
  • Введение термина Эдгаром Шейном (1970-е годы): Широкое признание концепция получила благодаря работам американского учёного Эдгара Шейна, который в 1970 году ввёл понятие «организационная культура» и в дальнейшем развил одну из наиболее влиятельных моделей её изучения. Шейн определил культуру как набор базовых предположений, изобретённых, обнаруженных или разработанных группой при обучении справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, которые сработали достаточно хорошо, чтобы считаться ценными и передаваться новым членам как правильный способ восприятия, мышления и чувства по отношению к этим проблемам.
  • Концепция пяти сил Чарльза Хэнди (1976 г.): В 1976 году британский теоретик управления Чарльз Хэнди предложил свою концепцию пяти сил, формирующих организационную культуру, углубив понимание её многомерности.
  • Расцвет концепции в 1980-х: К началу 1980-х годов концепция корпоративной культуры прочно заняла одно из ведущих мест в литературе по теории организации. Это произошло благодаря плодотворным работам таких исследователей, как:
    • Теренс Дил и Аллан Кеннеди: В своей книге «Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни» (1982) они популяризировали идею о том, что культура является ключом к успеху.
    • Линда Смирчич и Джоан Мартин: Внесли значительный вклад в понимание многообразия подходов к изучению культуры, от функционалистских до интерпретативных.
  • Истоки термина «корпоративная культура»: Интересно, что сам термин «корпоративная культура» имеет более ранние корни и был сформулирован немецким фельдмаршалом Гельмутом фон Мольтке ещё в 1870-х годах для описания специфических взаимоотношений и норм поведения в офицерской среде. Это подчёркивает, что идеи о коллективных ценностях и нормах присутствовали в общественном сознании задолго до их академического оформления.

Таким образом, концепция организационной культуры прошла долгий путь развития, эволюционируя от неявных наблюдений до всесторонних теоретических моделей, что свидетельствует о её фундаментальной значимости для понимания функционирования и успеха организаций, а также способности адаптироваться к изменяющимся условиям ведения бизнеса.

Классификации и типологии организационных культур

Для более глубокого понимания феномена организационной культуры исследователи разработали различные классификации и типологии, которые помогают систематизировать её многообразие и выявлять характерные черты. Среди наиболее известных и влиятельных можно выделить модели Уильяма Оучи, а также К. Камерона и Р. Куинна.

1. Классификация Уильяма Оучи:

Американский профессор Уильям Оучи, известный своей Теорией Z, предложил классификацию, которая изначально была призвана сравнить и объединить восточные и западные подходы к управлению. Его типология включает три основных вида культур:

  • Рыночная культура (Тип А): Характеризуется ориентацией на прибыль, конкуренцию, количественные показатели и стоимостные отношения. В такой культуре основное внимание уделяется достижению финансовых результатов, эффективности и индивидуальной ответственности за результат. Примерно соответствует традиционной американской модели менеджмента.
  • Бюрократическая культура (Тип Б): Приоритет отдаётся регламентам, правилам, процедурам и иерархической структуре. Главная цель — стабильность, предсказуемость и контроль. Решения принимаются сверху вниз, а сотрудники следуют чётко определённым инструкциям.
  • Клановая культура (Тип J): Основывается на внутренних ценностях организации, взаимном доверии, лояльности, долгосрочных отношениях и коллективной ответственности. Эта культура характерна для японских компаний, где большое значение придаётся гармонии в коллективе, пожизненному найму и участию сотрудников в принятии решений.

Теория Z (1981): Оучи также разработал Теорию Z как попытку объединить преимущества японской (Тип J) и американской (Тип А) культур управления, создавая эффективный вариант американской деловой организации. Теория Z предполагает:

  • Долгосрочную занятость.
  • Коллективное принятие решений.
  • Индивидуальную ответственность.
  • Медленную оценку и продвижение.
  • Неспециализированную карьеру.
  • Всестороннюю заботу о сотрудниках.

2. Типология К. Камерона и Р. Куинна (Модель конкурирующих ценностей):

Эта типология, разработанная Кимом Камероном и Робертом Куинном, является одной из наиболее широко используемых для диагностики и изменения организационной культуры. Она основывается на рамочной конструкции конкурирующих ценностей, которая строится вокруг двух полярностей:

  • Гибкость против стабильности и контроля: Первая ось определяет, насколько организация стремится к адаптивности, инновациям и органическому росту, или же к порядку, предсказуемости и эффективности.
  • Внутренняя ориентация против внешней направленности: Вторая ось отражает фокус организации — на внутренних процессах, интеграции сотрудников и их благополучии, или же на внешнем рынке, конкуренции и взаимодействии с клиентами.

Пересечение этих осей формирует четыре основных типа организационной культуры:

  1. Клановая культура (Clan Culture):
    • Характеристики: Ориентация на внутренние процессы и гибкость. Это дружелюбная рабочая среда, напоминающая большую семью. Лидеры выступают в роли наставников и поощряют командную работу, лояльность и консенсус. Высокое значение придаётся развитию сотрудников и их участию.
    • Пример: Многие стартапы на ранних стадиях развития, где все работают в тесной связке.
  2. Адхократическая культура (Adhocracy Culture):
    • Характеристики: Ориентация на внешнюю среду и гибкость. Динамичная, предпринимательская и инновационная среда. Лидеры — новаторы и рискованные экспериментаторы. Цель — быстро адаптироваться, создавать новые продукты и захватывать рынки.
    • Пример: Технологические компании, рекламные агентства, исследовательские лаборатории.
  3. Рыночная культура (Market Culture):
    • Характеристики: Ориентация на внешнюю среду и стабильность/контроль. Это среда, сфокусированная на результате и конкуренции. Лидеры — жёсткие, требовательные конкуренты. Основные цели — рост доли рынка, прибыльность и достижение амбициозных внешних показателей.
    • Пример: Компании в высококонкурентных отраслях (например, телекоммуникации, финансовые услуги).
  4. Иерархическая (Бюрократическая) культура (Hierarchy Culture):
    • Характеристики: Ориентация на внутренние процессы и стабильность/контроль. Формализованная и структурированная среда. Лидеры — координаторы и мониторы, обеспечивающие соблюдение правил и процедур. Цель — эффективность, надёжность, стандартизация и контроль.
    • Пример: Государственные учреждения, крупные производственные корпорации с длительной историей.
Тип культуры Фокус Основные ценности Стиль руководства Преимущества Недостатки
Клановая Внутренняя, гибкость Сотрудничество, лояльность, команда Наставник, фасилитатор Высокая вовлеченность, синергия, адаптивность Медленное принятие решений, потенциал для фаворитизма
Адхократическая Внешняя, гибкость Инновации, риск, предпринимательство Визионер, новатор Быстрый рост, инновационность, адаптация к рынку Высокая неопределенность, стресс, нестабильность
Рыночная Внешняя, стабильность/контроль Результативность, конкуренция, прибыль Жёсткий конкурент, целеустремлённый Высокая производительность, чёткие цели Низкая лояльность, выгорание, высокая текучесть
Иерархическая Внутренняя, стабильность/контроль Порядок, эффективность, процедуры, контроль Координатор, монитор Предсказуемость, надёжность, контроль качества Бюрократия, медленная адаптация, низкая креативность

Эти типологии предоставляют ценный инструментарий для анализа и управления организационной культурой, позволяя компаниям не только диагностировать текущее состояние, но и целенаправленно формировать желаемый культурный профиль для достижения стратегических целей в динамичной международной среде.

Теоретические основы имиджа организации

Понятие и сущность имиджа организации

В современном деловом мире, где информация распространяется со скоростью света, а внимание потребителя стало самым ценным ресурсом, имидж организации приобретает первостепенное значение. Имидж — это не просто внешняя оболочка или красивая картинка. Это сложный, многогранный образ, который формируется в сознании целевой аудитории при каждом упоминании названия бренда или компании. Это совокупность представлений, ассоциаций, чувств и ожиданий, возникающих у клиентов, партнёров, инвесторов и даже конкурентов при взаимодействии с организацией.

Понятие «имидж» было впервые предложено американским экономистом Кеннетом Болдингом в 1961 году. Болдинг рассматривал имидж как субъективное представление человека о мире, которое определяет его поведение. Применительно к организации, имидж — это её ментальная проекция в сознании общественности.

Ключевые характеристики имиджа:

  • Субъективность: Имидж существует в сознании аудитории и может отличаться от реального положения дел.
  • Динамичность: Он не статичен и может быстро меняться под воздействием различных факторов (новостей, событий, кампаний).
  • Целенаправленность: Имидж часто создаётся и корректируется целенаправленными усилиями (PR, маркетинг).

В отличие от репутации, которая формируется на основе долгосрочного опыта и реальных достижений компании, имидж может быть более поверхностным и подверженным быстрым изменениям. Репутация — это глубоко укоренившееся доверие и уважение, тогда как имидж — это первое впечатление и актуальное восприятие. Однако эти понятия тесно связаны, и сильный положительный имидж со временем трансформируется в прочную репутацию. Понимаем ли мы, что это означает для построения долгосрочных отношений с потребителями?

Структура и виды имиджа

Имидж организации — это многокомпонентная конструкция, которая включает в себя различные аспекты восприятия. Для удобства анализа его можно разделить на два основных вида: внешний и внутренний, каждый из которых имеет свои составляющие.

1. Внешний имидж

Внешний имидж — это восприятие компании людьми, которые не являются её сотрудниками: клиентами, партнёрами, инвесторами, конкурентами, СМИ и широкой общественностью. Он складывается из следующих элементов:

  • Образ продукта/услуги: Качество, дизайн, инновационность, надёжность, цена, упаковка, реклама. Это первое, с чем сталкивается потребитель.
  • Социальный портрет компании: Её роль в обществе, социальная ответственность, участие в благотворительности, экологические инициативы. Современные потребители всё больше обращают внимание на этические аспекты деятельности компаний.
  • Деловая репутация: Надёжность, честность, соблюдение обязательств в отношениях с партнёрами, инвесторами и государственными органами. Это основа долгосрочных деловых связей.
  • Визуальный стиль (фирменный стиль): Логотип, брендбук, цветовая гамма, дизайн офисов, веб-сайта, рекламных материалов. Визуальные элементы создают первое и наиболее стойкое впечатление.
  • Личный бренд основателя/руководителя: Публичный образ и авторитет ключевых фигур компании. Например, Илон Маск является неотъемлемой частью имиджа Tesla и SpaceX.
  • Поведение персонала: Взаимодействие сотрудников с внешним миром — от продавцов до представителей службы поддержки. Каждое такое взаимодействие формирует впечатление о компании.
  • Внешний вид сотрудников: Униформа, дресс-код, аккуратность, соответствие корпоративному стилю.

2. Внутренний имидж

Внутренний имидж — это представления сотрудников о своей собственной компании. Он отражает внутрикорпоративную политику и атмосферу внутри организации. Это то, как сотрудники воспринимают своего работодателя, его ценности, условия труда и возможности для развития. Ключевые составляющие внутреннего имиджа:

  • Привлекательность рабочих мест: Условия труда, возможности для карьерного роста, уровень заработной платы, социальный пакет, баланс работы и личной жизни.
  • Корпоративная культура: Ценности, нормы, традиции, стиль руководства, атмосфера в коллективе. Насколько сотрудники разделяют и живут этими ценностями.
  • Справедливость и открытость: Честность руководства, прозрачность процессов, равные возможности для всех.
  • Уважение и признание: Отношение к сотрудникам, оценка их труда и вклада.

Взаимосвязь между внешним и внутренним имиджем критически важна: положительный внутренний имидж способствует формированию положительного внешнего, поскольку удовлетворённые и мотивированные сотрудники становятся амбассадорами бренда.

Аспект имиджа Фокус Ключевые элементы Целевая аудитория
Внешний имидж Общественное восприятие Образ продукта, деловая репутация, социальный портрет, визуальный стиль, поведение персонала Клиенты, партнёры, инвесторы, конкуренты, СМИ, общественность
Внутренний имидж Восприятие сотрудниками Привлекательность рабочих мест, корпоративная культура, справедливость, уважение Сотрудники компании

Цели и значение формирования имиджа

Формирование имиджа — это не просто дань моде, а стратегически важный процесс, который напрямую влияет на устойчивость и конкурентоспособность компании. Цели и значение создания позитивного имиджа многогранны и проникают во все аспекты деятельности организации.

Основные цели формирования имиджа фирмы:

  1. Создание необходимого впечатления на рынке: Позиционирование бренда и его продуктов в сознании потребителей таким образом, чтобы он соответствовал стратегическим целям компании. Это помогает дифференцироваться от конкурентов и занять определённую нишу.
  2. Повышение узнаваемости бренда: Чем ярче и уникальнее имидж, тем легче потребителям запомнить и идентифицировать компанию среди множества других. Высокая узнаваемость — это первый шаг к лояльности.
  3. Привлечение новых клиентов и удержание существующих: Положительный имидж вызывает доверие, снижает воспринимаемые риски и мотивирует к покупке. Люди склонны выбирать компании, которые вызывают у них симпатию и с которыми они разделяют ценности.
  4. Привлечение и удержание талантливых сотрудников: Компания с хорошим имиджем воспринимается как желаемый работодатель. Это особенно важно в условиях «войны за таланты», когда высококвалифицированные специалисты выбирают не только зарплату, но и корпоративную культуру, возможности для развития.
  5. Укрепление отношений с партнёрами и инвесторами: Надёжный и респектабельный имидж способствует установлению долгосрочных и взаимовыгодных партнёрских связей, а также привлекает инвестиции, так как снижает риски для потенциальных инвесторов.
  6. Формирование лояльности и адвокации бренда: Клиенты, которые положительно воспринимают компанию, не только продолжают пользоваться её продуктами, но и становятся её «адвокатами», рекомендуя её другим и защищая в случае критики.
  7. Повышение стоимости бренда (Brand Equity): Сильный, позитивный имидж напрямую влияет на нематериальную стоимость бренда, что отражается на рыночной капитализации компании.
  8. Снижение рисков в кризисных ситуациях: Компании с крепким, позитивным имиджем обладают «иммунитетом» к кризисам. Общественность более склонна прощать мелкие ошибки и поддерживать бренд, которому доверяет.

Имидж как инструмент конкурентной борьбы:
В условиях жёсткой конкуренции имидж становится мощным стратегическим инструментом. Он позволяет:

  • Создать уникальное торговое предложение (УТП): Имидж может стать тем самым УТП, которое отличает компанию, даже если её продукты схожи с конкурентами.
  • Обосновать премиальную цену: Потребители готовы платить больше за продукты компаний с сильным и положительным имиджем, ассоциируя его с высоким качеством и надёжностью.
  • Затруднить выход на рынок для конкурентов: Устоявшийся положительный имидж создаёт барьеры для входа, так как новым игрокам требуется значительные усилия для построения аналогичного доверия.

Таким образом, положительный имидж — это не просто приятное дополнение, а критически важный актив, способствующий росту и развитию компании, привлечению новых клиентов, укреплению доверия к бренду и обеспечению устойчивого конкурентного преимущества на рынке. Что же конкретно это даёт бизнесу в долгосрочной перспективе, кроме перечисленных выгод?

Взаимосвязь организационной культуры и имиджа в международной среде

Роль корпоративной культуры в формировании внутреннего и внешнего имиджа

Организационная культура и имидж — это две стороны одной медали, взаимосвязанные и взаимообусловленные понятия, особенно в сложной динамике международной среды. Культура служит не просто фоном, а является мощным стержневым структурным элементом, формирующим как внутреннее самоощущение компании, так и её внешнее восприятие.

1. Формирование внутреннего имиджа:

Корпоративная культура является главным архитектором внутреннего имиджа компании. Именно она определяет, как сотрудники воспринимают своего работодателя, насколько они отождествляют себя с организацией и её целями.

  • Система ценностей: Ценности, закреплённые в культуре (например, инновационность, клиентоориентированность, социальная ответственность), формируют у сотрудников чувство сопричастности к чему-то большему, чем просто работа. Когда сотрудники разделяют эти ценности, они испытывают гордость за свою компанию.
  • Микроклимат и атмосфера: Корпоративная культура напрямую влияет на эмоциональную атмосферу в коллективе. Поддерживающая, открытая и уважительная культура создаёт комфортную рабочую среду, повышает уровень удовлетворённости и лояльности сотрудников.
  • Стиль руководства: Лидерские практики, интегрированные в культуру (например, демократический, авторитарный, трансформационный), определяют уровень доверия к менеджменту, прозрачность коммуникаций и возможности для участия сотрудников в принятии решений.
  • Нормы и правила, производственные традиции: Чётко определённые или негласно принятые правила поведения, рабочие традиции, ритуалы — всё это создаёт ощущение стабильности, предсказуемости и справедливости, что укрепляет внутренний имидж.

Когда внутренний имидж компании высок, сотрудники чувствуют себя ценными, мотивированными и готовы вкладывать максимум усилий в достижение общих целей.

2. Влияние на внешний имидж:

Хотя внешний имидж формируется в сознании внешних стейкхолдеров, его корни глубоко уходят в организационную культуру.

  • Поведение сотрудников: Сотрудники являются живыми носителями корпоративной культуры. Их поведение, отношение к работе, взаимодействие с клиентами и партнёрами — всё это является прямым отражением внутренних ценностей. Вежливый, компетентный, заинтересованный сотрудник, разделяющий ценности компании, значительно улучшает её внешний имидж. И наоборот, равнодушный или неэтичный сотрудник может нанести непоправимый ущерб.
  • Качество продуктов и услуг: Культура, ориентированная на качество, инновации и совершенствование, неизбежно приводит к созданию высококачественных продуктов и услуг. Это напрямую влияет на восприятие бренда на рынке.
  • Социальная ответственность: Если в культуре компании заложены принципы устойчивого развития и социальной ответственности, это проявляется в её реальных действиях и проектах, что формирует имидж социально ответственного и этичного бизнеса.
  • Реакция на внешние события: Способность компании реагировать на кризисы, изменения на рынке или критику также является проявлением её культуры. Прозрачность, честность и готовность к диалогу укрепляют доверие.

Таким образом, корпоративная культура выступает не просто фоном, а мощным драйвером формирования как внутренней идентичности компании, так и её внешнего образа. Менеджмент не только зависит от культуры, но и активно влияет на её формирование и адаптацию к новой стратегии, признавая её роль как ключевого инструмента в управлении имиджем.

Функции организационной культуры, способствующие формированию имиджа

Организационная культура не пассивно существует в компании, а активно выполняет ряд функций, которые напрямую или опосредованно способствуют формированию её имиджа. Эти функции представляют собой мощные механизмы, через которые ценности и нормы организации проецируются вовне и закрепляются в сознании целевых аудиторий.

Рассмотрим ключевые функции организационной культуры, непосредственно связанные с формированием имиджа:

  1. Содержательная функция:
    • Суть: Организационная культура наполняет имидж конкретным содержанием, отличным от конкурентов. Она определяет, что именно компания хочет транслировать о себе: свои ценности, принципы работы, уникальные черты. Например, культура, основанная на инновациях, будет порождать имидж лидера в своей отрасли, а культура, ориентированная на клиента, — имидж надёжного и заботливого партнёра.
    • Влияние на имидж: Эта функция помогает создать глубокий, а не поверхностный имидж. Она даёт внешним стейкхолдерам понимание того, «кто мы есть» и «что мы делаем», формируя более осмысленные и устойчивые ассоциации.
  2. Функция формирования положительного отношения к компании:
    • Суть: Сильная и позитивная организационная культура создаёт благоприятную внутреннюю среду, которая, в свою очередь, проецируется вовне. Счастливые и мотивированные сотрудники естественным образом формируют положительное отношение к компании.
    • Влияние на имидж: Когда сотрудники довольны своей работой, они становятся «амбассадорами» бренда, распространяя положительные отзывы о компании. Это влияет на внешний имидж через «сарафанное радио», отзывы в социальных сетях, а также через более качественное обслуживание клиентов.
  3. Функция дифференциации среди конкурентов:
    • Суть: В условиях насыщенного рынка, где продукты и услуги часто имеют схожие характеристики, организационная культура может стать уникальным конкурентным преимуществом. Она создаёт неповторимый «характер» компании, который невозможно скопировать.
    • Влияние на имидж: Эта функция позволяет компании выделиться. Если культура способствует исключительной клиентоориентированности, инновациям или устойчивому развитию, это становится частью её уникального имиджа, привлекающего определённые сегменты потребителей и партнёров.
  4. Функция наделения дополнительными «психологическими ценностями»:
    • Суть: Организационная культура способна придавать продуктам и услугам компании неосязаемые, эмоциональные или символические значения, которые выходят за рамки их функциональных характеристик. Это могут быть чувства принадлежности, надёжности, престижа, этичности.
    • Влияние на имидж: Потребители часто выбирают бренды, которые резонируют с их собственными ценностями и убеждениями. Культура, транслирующая, например, заботу об окружающей среде, наделяет продукты «зелёными» ценностями, привлекая эко-сознательных потребителей и формируя имидж ответственной компании.

Эти функции показывают, что организационная культура не является второстепенным элементом, а выступает мощным стратегическим инструментом в управлении имиджем. Она формирует основу для долгосрочного, устойчивого и глубокого позиционирования компании в сознании всех её стейкхолдеров.

Влияние сотрудников на имидж компании

Сотрудники являются живым воплощением организации, её голосом и лицом в повседневном взаимодействии с внешним миром. Их роль в формировании имиджа компании трудно переоценить, поскольку они не просто выполняют свои обязанности, но и представляют её деятельность изнутри, транслируя её ценности, нормы и отношение.

1. Сотрудники как «послы бренда»:

Каждый сотрудник, от генерального директора до линейного персонала, является потенциальным «послом бренда». Любое взаимодействие — телефонный разговор с клиентом, электронное письмо партнёру, общение в социальных сетях, даже личные беседы вне работы — формирует определённое впечатление о компании.

  • Прямое взаимодействие: Продавцы, менеджеры по работе с клиентами, служба поддержки — это первые точки контакта, где имидж формируется в режиме реального времени. Вежливость, компетентность, оперативность и готовность помочь напрямую влияют на восприятие качества обслуживания и надёжности компании.
  • Непрямое влияние: Даже сотрудники, не имеющие прямого контакта с внешним миром (например, разработчики или бухгалтеры), влияют на имидж. Их удовлетворённость работой, энтузиазм или, наоборот, недовольство могут быть транслированы через личные связи, социальные сети или отзывы на специализированных платформах (например, Glassdoor), формируя общественное мнение о компании как работодателе.

2. Влияние на внутренний и внешний имидж:

  • Внутренний имидж: Когда сотрудники разделяют ценности компании, чувствуют себя уважаемыми и видят возможности для развития, это создаёт сильный внутренний имидж. Такая позитивная внутренняя атмосфера снижает текучесть кадров, повышает вовлечённость и производительность.
  • Внешний имидж: Удовлетворённые сотрудники с большей вероятностью будут транслировать положительный образ компании вовне. Они становятся естественными адвокатами бренда, что значительно эффективнее любой рекламной кампании. И наоборот, негативные отзывы сотрудников могут быстро подорвать репутацию и отпугнуть потенциальных клиентов или соискателей.

3. Важность «Кодекса корпоративного поведения»:

Для управления этим влиянием многие компании разрабатывают «Кодекс корпоративного поведения», который определяет ожидаемые стандарты этики и поведения сотрудников как внутри организации, так и во взаимодействии с внешними стейкхолдерами. Это помогает унифицировать образ и гарантировать, что все сотрудники действуют в соответствии с ценностями бренда.

Например, если в культуре компании заложена ценность «клиентоориентированности», то сотрудники будут стремиться предоставить максимально качественный сервис, решать проблемы клиентов, а не уходить от них. Это формирует имидж надёжной и заботливой компании. Если же культура поощряет лишь достижение краткосрочных показателей без учёта долгосрочных отношений, это может привести к формальному отношению к клиентам и, как следствие, к негативному имиджу.

В конечном итоге, инвестиции в развитие корпоративной культуры, в обучение и мотивацию сотрудников — это прямые инвестиции в формирование устойчивого и позитивного имиджа компании, что является краеугольным камнем её долгосрочного успеха.

Влияние на бизнес-показатели

Связь между организационной культурой, имиджем и бизнес-показателями не является абстрактной концепцией, а находит своё подтверждение в конкретных исследованиях и финансовых результатах компаний. Сильный, позитивный имидж, подкреплённый здоровой корпоративной культурой, способен стать мощным катализатором роста и прибыльности.

1. Прямое влияние на продажи и долю рынка:

Исследования убедительно показывают, что когда внутренний имидж компании выше внешнего, продажи увеличиваются, а в обратном случае — снижаются в среднем на 18%. Этот феномен объясняется следующим:

  • Высокий внутренний имидж: Сотрудники, которые гордятся своей компанией, чувствуют себя ценными и мотивированными, работают более продуктивно и качественно. Это приводит к созданию лучших продуктов и услуг, повышению уровня обслуживания клиентов, что, в свою очередь, ведёт к увеличению удовлетворённости клиентов и росту продаж.
  • Низкий внутренний имидж: Если сотрудники не удовлетворены работой, не верят в ценности компании или чувствуют себя недооценёнными, это неизбежно отражается на их работе. Низкая мотивация, текучесть кадров, некачественное обслуживание — все эти факторы негативно сказываются на внешнем имидже и, как следствие, приводят к снижению продаж и потере доли рынка.

2. Привлечение и удержание талантов:

Компании с сильной организационной культурой и положительным имиджем становятся «магнитом» для лучших специалистов на рынке труда.

  • Снижение затрат на найм: Привлекательный имидж работодателя уменьшает потребность в дорогостоящих рекрутинговых кампаниях, так как талантливые кандидаты сами стремятся попасть в такую компанию.
  • Повышение продуктивности: Высококвалифицированные и мотивированные сотрудники, которых привлекает сильная культура, вносят больший вклад в инновации, качество и эффективность, что прямо влияет на финансовые показатели.
  • Снижение текучести кадров: Лояльные сотрудники остаются в компании дольше, сокращая затраты на обучение и адаптацию новых работников.

3. Привлечение инвестиций и партнёрств:

Корпоративная культура способствует формированию положительного имиджа организации среди деловых партнёров и инвесторов.

  • Доверие инвесторов: Инвесторы всё чаще оценивают не только финансовые отчёты, но и нематериальные активы, такие как корпоративная культура и репутация. Компании с сильной культурой, ориентированной на устойчивое развитие и этику, воспринимаются как менее рискованные и более перспективные.
  • Успешные партнёрства: Партнёры предпочитают сотрудничать с компаниями, которые демонстрируют надёжность, честность и разделяют схожие ценности. Сильная культура способствует формированию такого образа.

4. Устойчивость и адаптивность:

Компании, опережающие конкурентов, ставят во главу угла благополучие клиентов, инвесторов и сотрудников. Их культура быстро адаптируется к изменениям бизнес-среды. Эта адаптивность, заложенная в культуре, позволяет компании быстрее реагировать на рыночные вызовы, внедрять инновации и поддерживать свою конкурентоспособность.

Таким образом, инвестиции в развитие организационной культуры и целенаправленное управление имиджем — это не расходы, а стратегические инвестиции, которые окупаются через повышение эффективности бизнеса, рост продаж, привлечение лучших талантов и укрепление позиций на рынке.

Факторы формирования культуры и имиджа транснациональных компаний

Влияние национальной культуры на корпоративную

В условиях глобализации, когда компании оперируют на самых разных континентах, национальная культура становится одним из наиболее мощных и фундаментальных факторов, формирующих организационную культуру транснациональных компаний (ТНК) и их международный имидж. Эффективность международного бизнеса во многом зависит от глубокого понимания этих культурных различий и способности к адаптации.

Глобализация и культурное многообразие:
Расширение деятельности ТНК на международную арену сталкивает их с многообразием национальных ценностей, традиций, норм поведения и систем коммуникации. Организационная культура, изначально сформированная в стране происхождения компании, неизбежно подвергается влиянию местных культур в странах присутствия. Это создаёт уникальные вызовы и возможности:

  • Адаптация против стандартизации: Компании должны найти баланс между сохранением своих базовых корпоративных ценностей и адаптацией к местным культурным особенностям. Полная стандартизация может привести к отторжению со стороны местных сотрудников и клиентов, тогда как чрезмерная адаптация может размыть уникальность корпоративной идентичности.
  • Управление кросс-культурными командами: Национальные различия влияют на стили общения, принятия решений, мотивацию и восприятие власти. Непонимание этих нюансов может привести к конфликтам, снижению производительности и ошибкам в управлении.

Теория культурных измерений Герта Хофстеде:
Одной из наиболее влиятельных и широко используемых моделей для анализа влияния национальной культуры на бизнес является теория культурных измерений Герта Хофстеде. Разработанная на основе масштабного исследования сотрудников IBM в 50 странах в 1960-1970-х годах, эта модель позволяет количественно оценить и сравнить культурные профили различных наций по шести ключевым измерениям:

  1. Индекс дистанции власти (Power Distance Index, PDI):
    • Суть: Отражает степень, в которой менее влиятельные члены организаций и институтов (таких как семья) ожидают и принимают неравномерное распределение власти.
    • Высокий PDI: Культуры с высокой дистанцией власти (например, в большинстве азиатских и латиноамериканских стран) характеризуются чёткой иерархией, авторитарным стилем управления, уважением к старшим по должности и нежеланием оспаривать решения руководства.
    • Низкий PDI: Культуры с низкой дистанцией власти (например, в скандинавских странах, Германии) стремятся к равенству, участию в принятии решений, более демократичному стилю управления и открытой коммуникации.
  2. Индивидуализм против коллективизма (Individualism vs. Collectivism, IDV):
    • Суть: Определяет, насколько общество интегрировано в группы и насколько сильны связи между людьми.
    • Индивидуализм: Общества, где люди ценят личную независимость, достижения и самореализацию. Основная забота — о себе и своей ближайшей семье.
    • Коллективизм: Общества, где люди интегрированы в сильные, сплочённые группы, которые защищают их в обмен на безусловную лояльность. Приоритет отдаётся интересам группы, а не индивидуальным.
  3. Мужественность против женственности (Masculinity vs. Femininity, MAS):
    • Суть: Отражает распределение ролей между полами и ценности, которые преобладают в обществе.
    • Мужественность: Общества, ценящие достижения, героизм, напористость, соревновательность и материальный успех. Роли между полами чётко разделены.
    • Женственность: Общества, ценящие сотрудничество, скромность, заботу о качестве жизни и благополучии других. Роли между полами пересекаются.
  4. Индекс избегания неопределённости (Uncertainty Avoidance Index, UAI):
    • Суть: Показывает, насколько члены культуры чувствуют угрозу от неопределённых или неизвестных ситуаций и стремятся их избегать.
    • Высокий UAI: Культуры с высоким избеганием неопределённости (например, Япония, Греция) склонны к строгим правилам, формализованным процедурам, традициям и не любят рисковать.
    • Низкий UAI: Культуры с низким избеганием неопределённости (например, США, Великобритания) более толерантны к риску, изменениям, инновациям и неопределённости.
  5. Долгосрочная против краткосрочной ориентации (Long Term Orientation vs. Short Term Orientation, LTO):
    • Суть: Описывает горизонт планирования и ценности, связанные с временем.
    • Долгосрочная ориентация: Ценности, связанные с будущим, такие как бережливость, настойчивость, адаптация к обстоятельствам. Характерна для азиатских культур.
    • Краткосрочная ориентация: Ценности, связанные с прошлым и настоящим, такие как уважение к традициям, сохранение лица, выполнение социальных обязательств.
  6. Снисходительность против сдержанности (Indulgence vs. Restraint, IVR):
    • Суть: Отражает степень, в которой общество позволяет своим членам удовлетворять свои базовые и естественные человеческие желания, связанные с получением удовольствия от жизни.
    • Снисходительность: Общества, где люди свободно наслаждаются жизнью, имеют более высокий уровень счастья и контроля над своей жизнью.
    • Сдержанность: Общества, где удовлетворение желаний сдерживается строгими социальными нормами, и где существует меньший акцент на свободном выражении эмоций.

Применение модели Хофстеде позволяет ТНК осознанно подходить к формированию своей организационной культуры в различных странах, адаптируя HR-практики, стили управления и маркетинговые стратегии, что значительно повышает шансы на успех в международной среде.

Роль основателей и лидеров в формировании корпоративной культуры

История бизнеса изобилует примерами, когда видение, ценности и личность основателей или харизматичных лидеров становились краеугольным камнем, на котором строилась вся корпоративная культура компании. Эти выдающиеся личности не просто создавали успешные предприятия; они закладывали этический, философский и операционный фундамент, который определял «душу» организации на десятилетия вперёд.

Их влияние проявляется в нескольких аспектах:

  1. Формирование базовых ценностей и миссии: Основатели часто привносят свои личные убеждения, принципы и мировоззрение в ДНК компании. Эти ценности становятся негласными, а иногда и официально закреплёнными правилами, определяющими принятие решений, отношение к сотрудникам, клиентам и обществу.
    • Генри Форд (Ford Motor Company): Его стремление к массовому производству доступных автомобилей не только революционизировало промышленность, но и заложило культуру эффективности, стандартизации и ориентации на потребителя. Его знаменитая фраза: «Клиент может иметь автомобиль любого цвета, если этот цвет — чёрный», отражает не только производственные возможности, но и определённый подход к продукту и рынку.
    • Томас Ватсон-старший (IBM): Создал культуру, основанную на строгой этике, профессионализме, уважении к личности и безупречному обслуживанию клиентов. Его знаменитый девиз «THINK» стал неотъемлемой частью идентичности IBM.
    • Уолт Дисней (The Walt Disney Company): Заложил культуру инноваций, творчества, волшебства и исключительного внимания к деталям и клиентскому опыту. Каждый аспект компании, от анимации до тематических парков, пропитан его видением создания счастья.
  2. Установление стиля руководства и организационной структуры: Лидеры определяют, как будет управляться компания: будет ли это иерархическая структура с чёткими правилами, или более плоская, гибкая и инновационная.
    • Акио Морита и Масару Ибука (Sony): Эти сооснователи заложили в Sony культуру инноваций, инженерного совершенства и стремления к созданию продуктов, «которых мир ещё не видел». Их лидерство стимулировало постоянный поиск новых идей и готовность идти на риск.
    • Коносуке Мацусита (Panasonic): Создал уникальную культуру, основанную на пожизненном найме, постоянном обучении, вовлечённости сотрудников и миссии компании по улучшению жизни через технологии. Его «философия Мацусита» стала образцом для многих японских корпораций.
  3. Создание традиций и ритуалов: Основатели часто инициируют определённые традиции, которые со временем становятся частью корпоративной культуры и передаются из поколения в поколение. Эти ритуалы могут быть связаны с празднованием успехов, обучением, принятием новых сотрудников и т.д.
  4. Пример для подражания: Лидеры, демонстрирующие приверженность ценностям компании, становятся ролевыми моделями для всех сотрудников. Их поведение, решения и реакции на вызовы формируют эталоны для подражания.

Однако стоит отметить, что по мере роста и развития компании культура может эволюционировать. Изначальные ценности могут быть переосмыслены, дополнены или даже изменены под влиянием новых лидеров, рыночных условий или глобализации. Тем не менее, «отпечаток» основателей часто остаётся глубоко вшит в ДНК компании, продолжая влиять на её идентичность и имидж.

Ключевые составляющие корпоративной культуры в ТНК

Корпоративная культура транснациональных компаний (ТНК) представляет собой сложное переплетение универсальных бизнес-принципов и специфических национальных особенностей. Для достижения единства сотрудников по всему миру и формирования целостного рыночного восприятия бренда, ТНК должны уделять пристальное внимание формированию и поддержанию нескольких ключевых составляющих своей корпоративной культуры.

1. Групповые нормы:

  • Суть: Это неписаные правила поведения, ожидания и стандарты, которые разделяются большинством членов рабочей группы или организации. Они определяют, что считается приемлемым, а что нет в общении, работе и отношении к задачам.
  • В ТНК: Групповые нормы могут значительно различаться в зависимости от национальных подразделений. Задача ТНК — создать набор универсальных базовых норм (например, открытая коммуникация, взаимное уважение, ориентация на результат), которые будут приняты во всех регионах, одновременно допуская гибкость для адаптации к местным культурным особенностям. Например, в одной стране принят более прямой стиль общения, в другой — более косвенный и иерархический.

2. Миссия компании:

  • Суть: Это фундаментальное предназначение организации, её основная цель существования, которая выходит за рамки получения прибыли. Миссия объясняет, почему компания существует и какую ценность она приносит миру.
  • В ТНК: Чётко сформулированная и широко распространённая миссия становится объединяющим фактором для сотрудников по всему миру. Она задаёт единое направление, вдохновляет и мотивирует, помогая людям чувствовать себя частью одной большой глобальной цели. Это особенно важно, когда сотрудники находятся в разных часовых поясах и работают над разными проектами.

3. Правила поведения (традиции, ограничения):

  • Суть: Это формализованные и неформализованные стандарты, определяющие, как сотрудники должны вести себя в различных ситуациях. Традиции — это устоявшиеся обычаи и ритуалы, которые укрепляют чувство общности. Ограничения — это рамки дозволенного, обеспечивающие этичное и безопасное поведение.
  • В ТНК: Правила поведения могут быть закреплены в «Кодексе корпоративного поведения» или в различных политиках. Важно, чтобы эти правила были понятны и применимы в различных культурных контекстах, избегая культурных противоречий. Например, традиции празднования успеха могут быть адаптированы к местным обычаям, но базовые принципы честности и добросовестности должны быть универсальными.

4. Корпоративная символика:

  • Суть: Это визуальные и аудиальные элементы, которые помогают идентифицировать компанию и её бренд: логотип, фирменные цвета, слоганы, гимны, униформа, дизайн офисов.
  • В ТНК: Корпоративная символика играет ключевую роль в создании единого глобального имиджа и узнаваемости бренда. Она служит визуальным якорем, объединяющим сотрудников по всему миру под единым флагом. Например, узнаваемый логотип или слоган становятся общими для всех рынков, несмотря на языковые и культурные различия.

Значение для рыночного восприятия:
Эти составляющие корпоративной культуры не только обеспечивают внутреннюю интеграцию, но и формируют рыночное восприятие бренда. Исследования показывают, что компании с сильной культурой на 20-30% успешнее своих конкурентов с менее продуманной системой ценностей. Это объясняется тем, что целостная и последовательная культура:

  • Привлекает и удерживает лучших кандидатов: Сотрудники, разделяющие ценности компании, становятся её наиболее ценным активом.
  • Улучшает обслуживание клиентов: Культура, ориентированная на клиента, приводит к повышению качества услуг.
  • Стимулирует инновации: Культура, поощряющая риск и творчество, способствует созданию новых продуктов.
  • Создаёт надёжный имидж: Последовательность в ценностях и поведении формирует доверие у партнёров и инвесторов.

Таким образом, продуманное управление этими ключевыми составляющими позволяет ТНК не только эффективно функционировать в условиях глобального разнообразия, но и укреплять свой международный имидж, обеспечивая долгосрочный успех.

«Софтизация» экономики как современный фактор

Современная глобальная экономика претерпевает кардинальные изменения, и одним из наиболее значимых трендов является так называемая «софтизация». Этот термин описывает фундаментальную трансформацию, при которой нематериальные ресурсы — знания, информация, компьютерные сети, средства телекоммуникаций, программное обеспечение — становятся важнейшим фактором экономического развития, доминируя над прямым воздействием на материальный предмет труда.

Сущность «софтизации»:
В рамках «софтизации» происходит смещение акцентов от индустриального производства к интеллектуальной деятельности.

  • Доминирование информации и знаний: Менее одной трети работников непосредственно заняты в материальном производстве. Основная часть человеческой активности сводится к «игре между людьми», где продукт представлен знаниями и информацией. Это означает, что ценность создаётся не столько физическим трудом, сколько интеллектуальным капиталом.
  • Интеллектуальный капитал как ключевой актив: Исследования показывают, что ценность интеллектуальных фондов компании может превышать материальные и финансовые ресурсы в 5-6 раз. Это включает патенты, ноу-хау, бренды, базу данных клиентов, а также корпоративную культуру и компетенции сотрудников.
  • Цифровизация как двигатель: «Софтизация» тесно связана с цифровизацией экономики, которая подразумевает внедрение цифровых технологий во все сферы жизни и бизнеса, от автоматизации процессов до создания новых бизнес-моделей.

Влияние «софтизации» на формирование культуры и имиджа:
Этот сдвиг имеет глубокие последствия для формирования корпоративной культуры и имиджа транснациональных компаний:

  1. Культура, ориентированная на знания и инновации: В условиях «софтизации» процветают компании, чья культура поощряет постоянное обучение, обмен знаниями, творчество и инновации. Культуры, которые ценят интеллектуальную собственность, открытость к новым идеям и готовность к экспериментам, становятся более конкурентоспособными.
  2. Гибкость и адаптивность: Быстрые изменения в информационных технологиях требуют от компаний высокой степени гибкости. Культура должна быть способна быстро адаптироваться к новым инструментам, методологиям и рыночным требованиям. Жесткие, иерархические структуры замедляются, тогда как адхократические и клановые культуры (по Камерону и Куинну) могут процветать.
  3. Важность «человеческого капитала»: В экономике знаний люди являются главным активом. Культура, которая ценит и развивает своих сотрудников, предоставляет им возможности для роста, создаёт комфортную и стимулирующую среду, становится критически важной для привлечения и удержания талантов. Имидж компании как «работодателя мечты» (employer brand) становится центральным элементом её общего имиджа.
  4. Прозрачность и открытость: Информационные технологии и социальные сети делают компании более прозрачными. Любая информация о внутренней кухне, будь то отзывы сотрудников или данные о социальной ответственности, быстро становится достоянием общественности. Это требует от компаний формирования культуры открытости и честности.
  5. Цифровая культура: Развитие цифровых инструментов приводит к формированию «цифровой культуры» — набора ценностей и норм, связанных с использованием технологий, цифровой грамотностью, кибербезопасностью и удалённой работой. Это влияет на способы коммуникации, управления проектами и взаимодействия в глобальных командах.
  6. Имидж как инновационного лидера: Компании, успешно внедряющие цифровые технологии и использующие нематериальные активы, формируют имидж инновационных лидеров. Это привлекает не только клиентов, но и инвесторов, которые ищут перспективные, технологичные бизнесы.

В условиях «софтизации» экономики, управление культурой и имиджем становится не просто функцией HR или PR, а стратегической задачей, которая определяет долгосрочный успех и устойчивость компании на глобальном рынке.

Анализ деятельности и корпоративной культуры компании Henkel в международном контексте

Общие сведения о компании Henkel

Henkel — это имя, которое на протяжении почти полутора веков ассоциируется с инновациями, качеством и устойчивым развитием. Основанная в 1876 году Фрицем Хенкелем в Ахене, Германия, компания начинала свой путь с производства стирального порошка. Сегодня Henkel — это глобальный транснациональный гигант, чья штаб-квартира расположена в Дюссельдорфе, Германия, и чья продукция присутствует практически во всех уголках мира.

Ключевые факты о Henkel:

  • Основание: 1876 год, Фриц Хенкель.
  • Штаб-квартира: Дюссельдорф, Германия.
  • Глобальное присутствие: Компания оперирует на пяти континентах и имеет представительства в более чем 75 странах. Около 80% сотрудников Henkel работают за пределами Германии, что подчёркивает её международный характер.
  • Известные бренды: Портфель Henkel включает в себя множество мировых брендов, ставших синонимами своих категорий:
    • Persil: Один из самых узнаваемых брендов стиральных порошков в мире.
    • Schwarzkopf: Лидер в области профессиональных и потребительских средств для ухода за волосами.
    • Loctite: Ведущий бренд в сфере промышленных клеев и герметиков.
    • Pritt: Известный канцелярский клей-карандаш.
    • Syoss, Fa, Dial, Bref, Somat и многие другие.

Бизнес-направления:
Деятельность Henkel сосредоточена в двух основных, но взаимодополняющих бизнес-направлениях:

  1. Adhesive Technologies (Клеевые технологии):
    • Henkel является мировым лидером в производстве клеев, герметиков и функциональных покрытий.
    • Продукция этого направления используется в самых разных отраслях: от автомобилестроения и электроники до упаковки и строительства.
    • Это направление известно своими инновационными решениями и технологическим лидерством.
  2. Consumer Brands (Потребительские бренды):
    • Объединяет ранее отдельные сегменты Laundry & Home Care (чистящие и моющие средства) и Hair & Beauty Care (косметика и средства личной гигиены).
    • Производит широкий спектр продуктов для бытового использования, таких как стиральные порошки, средства для мытья посуды, шампуни, бальзамы, гели для душа и т.д.
    • В этом сегменте Henkel стремится к лидерству на ключевых рынках, предлагая инновационные и устойчивые решения для потребителей.

Henkel не просто производит товары, но и активно интегрирует принципы устойчивого развития и инноваций во все аспекты своей деятельности. Её долгая история, мощный портфель брендов и глобальное присутствие делают её идеальным объектом для анализа взаимосвязи организационной культуры и международного имиджа.

Корпоративная культура Henkel: ценности и принципы

Корпоративная культура Henkel — это не просто свод правил, а живой организм, глубоко укоренившийся в истории и философии компании. Она основана на общих ценностях и лидерских обязательствах, которые ежедневно определяют решения и действия более чем 50 000 сотрудников по всему миру. Международный характер и многообразие Henkel, где 80% сотрудников работают за пределами Германии, требуют единого видения и активно применяемых корпоративных ценностей для объединения компании в глобальном масштабе.

Ключевые ценности Henkel:
Ценности Henkel служат основой для всех стратегических инициатив и операционной деятельности:

  1. Ориентация на клиентов (Customer Focus): Глубокое понимание потребностей клиентов и потребителей, стремление превосходить их ожидания и создавать превосходную ценность через инновационные продукты и услуги.
  2. Ценность и мотивация сотрудников (Employee Value & Motivation): Признание сотрудников главным активом компании. Henkel стремится создавать среду, где люди чувствуют себя вовлечёнными, уважаемыми, получают возможности для профессионального и личностного роста, и их вклад ценится.
  3. Финансовая успешность и устойчивость (Financial Success & Sustainability): Стремление к долгосрочному финансовому успеху, который достигается через ответственное управление ресурсами, прибыльность и вклад в устойчивое развитие.
  4. Стремление к лидерству в устойчивом развитии (Leadership in Sustainability): Осознание своей ответственности перед обществом и планетой. Устойчивое развитие не просто декларируется, а интегрировано во все бизнес-процессы, от производства до логистики и разработки продуктов.
  5. Построение будущего на принципах семейного бизнеса (Family Business Heritage): Несмотря на статус транснациональной корпорации, Henkel сохраняет черты семейного бизнеса, что проявляется в долгосрочной перспективе, заботе о сотрудниках и традициях, передаваемых из поколения в поколение.

«Философия победителя» и «Кодекс корпоративного поведения»:
В 2010 году, в ответ на динамичные изменения в глобальной экономике, видение компании было пересмотрено, а ценности обновлены с целью создания «Философии победителя». Эта философия предполагает:

  • Личную ответственность: Поощрение сотрудников брать на себя ответственность за свои решения и действия.
  • Поощрение личной эффективности: Создание условий для достижения высоких результатов и признание индивидуального вклада.
  • Принципы справедливости и командного духа: Укрепление сотрудничества и взаимопомощи, а также обеспечение равных возможностей и честного отношения ко всем.

Деятельность всех сотрудников Henkel по всему миру регулируется «Кодексом корпоративного поведения». Этот документ служит компасом, определяющим этические стандарты, принципы взаимодействия с коллегами, клиентами, партнёрами и обществом, а также соответствие законодательству во всех странах присутствия. Он охватывает такие области, как честная конкуренция, защита данных, предотвращение коррупции, охрана окружающей среды и права человека.

Корпоративная культура Henkel, основанная на этих ценностях и принципах, является не просто декларацией, а активно применяемым инструментом для объединения глобальной команды, стимулирования инноваций и достижения стратегических целей в условиях постоянно меняющегося мира. Это фундамент, на котором строится её имидж «Надёжного партнера».

Стратегия устойчивого развития (Sustainability) и её интеграция в культуру

Устойчивое развитие (Sustainability) — это не просто один из пунктов в стратегии Henkel, а её неотъемлемая часть, глубоко интегрированная в корпоративную культуру и повседневную деятельность. На протяжении десятилетий Henkel является признанным лидером в этой области, видя в устойчивости не ограничение, а источник инноваций и долгосрочного конкурентного преимущества.

Стратегия «Purposeful Growth» (Целенаправленный рост):
В рамках своей стратегической программы «Purposeful Growth», Henkel ставит устойчивое развитие в один ряд с инновациями и цифровизацией как ключевой драйвер успеха. Долгосрочная стратегия устойчивого развития Henkel до 2030 года включает амбиции по трём основным направлениям:

  1. Regenerative Planet (Восстанавливающаяся планета):
    • Цель: Стремление стать «климатически-позитивной» компанией к 2040 году, что означает не только достижение углеродной нейтральности, но и активное удаление углекислого газа из атмосферы.
    • Инициативы: Сокращение выбросов CO2, оптимизация использования воды и энергии, минимизация отходов, продвижение циркулярной экономики (например, через использование переработанных материалов и перерабатываемой упаковки).
    • Достижения: За десятилетие до 2020 года Henkel сократила воздействие на окружающую среду на 39% по выбросам углекислого газа, производственным отходам и потреблению воды, значительно превысив первоначальную цель в 30%. К 2015 году были достигнуты промежуточные цели на 2011-2015 годы, включая улучшение эффективности энергопользования на 18%, использования водных ресурсов на 23% и сокращение объёма отходов на 17%.
  2. Thriving Communities (Процветающие сообщества):
    • Цель: Вклад в развитие и благополучие сообществ, где компания оперирует.
    • Инициативы: Социальные программы, поддержка образования, обеспечение безопасных условий труда, соблюдение прав человека по всей цепочке поставок.
  3. Trusted Partner (Надежный партнер):
    • Цель: Быть надёжным и этичным партнёром для клиентов, поставщиков и других стейкхолдеров.
    • Инициативы: Прозрачность в отчётности, этичное ведение бизнеса, соблюдение стандартов корпоративного управления.

Интеграция устойчивого развития в корпоративную культуру:
Устойчивые бизнес-практики на протяжении десятилетий являются неотъемлемой частью корпоративной культуры Henkel и центральным элементом её видения будущего. Это проявляется в:

  • Принятии решений: Экологические и социальные аспекты учитываются на всех этапах — от разработки продукта до его утилизации.
  • Вовлечённости сотрудников: Сотрудники активно участвуют в реализации инициатив устойчивого развития, предлагая идеи и участвуя в волонтёрских проектах.
  • Системах мотивации: Цели устойчивого развития интегрированы в показатели эффективности менеджмента.
  • Обучении и развитии: Проводятся программы обучения, повышающие осведомлённость сотрудников о принципах устойчивого развития.

Внешнее признание:
Активная приверженность Henkel принципам устойчивого развития постоянно подтверждается внешними оценками и рейтингами, что повышает прозрачность её деятельности и подтверждает лидерство в этой области:

  • MSCI ESG: В 2024 году Henkel получила наивысший рейтинг «AAA» от MSCI ESG, что свидетельствует о её превосходных показателях в области экологии, социальной ответственности и корпоративного управления.
  • ISS ESG: Присвоен Prime Status с рейтингом «B», что является лучшим показателем в секторе потребительских товаров.
  • EcoVadis: В 2024 году компания получила Золотую медаль от EcoVadis, войдя в топ 5% оцененных компаний.
  • FTSE4Good: Henkel с 2001 года постоянно включается в этот этический индекс, подтверждая свою приверженность корпоративной социальной ответственности.

Таким образом, стратегия устойчивого развития Henkel не является отдельным направлением, а глубоко укоренена в её корпоративной культуре, формируя её международный имидж как ответственного, инновационного и дальновидного лидера.

Влияние корпоративной культуры Henkel на её международный имидж и стратегические цели

Культура сотрудничества и кадровый потенциал

В основе стратегической программы Henkel, направленной на «Целенаправленный рост» (Purposeful Growth), лежит мощный фундамент — глубоко укоренившаяся культура сотрудничества и постоянное развитие кадрового потенциала. Это не просто желаемые качества, а осознанные стратегические приоритеты, которые компания видит как ключевые факторы своего долгосрочного успеха на международной арене.

1. Фундамент стратегической программы:

Культура сотрудничества в Henkel проявляется в нескольких измерениях:

  • Глобальная командная работа: Учитывая, что 80% сотрудников работают за пределами Германии, способность эффективно взаимодействовать через культурные и географические границы становится критически важной. Henkel активно поощряет межфункциональное и межрегиональное сотрудничество, создавая единое информационное пространство и способствуя обмену лучшими практиками.
  • Открытая коммуникация: Культура Henkel ценит открытость и прозрачность, что позволяет сотрудникам свободно обмениваться идеями, выражать мнения и получать обратную связь. Это способствует быстрому решению проблем и внедрению инноваций.
  • Взаимное уважение и доверие: В основе сотрудничества лежит уважение к разнообразию мнений и культур, а также доверие между коллегами и руководством. Это создаёт комфортную и поддерживающую рабочую среду.

2. Развитие кадрового потенциала:

Постоянное развитие корпоративной культуры, предоставление равных возможностей для развития сотрудников и стимулирование их высокой вовлечённости считаются ключевыми факторами долгосрочного успеха бизнеса. Henkel инвестирует в своих сотрудников, понимая, что их компетенции и мотивация напрямую влияют на конкурентоспособность компании.

  • Программы обучения и развития: Компания предлагает широкий спектр программ для профессионального и личностного роста, включая тренинги, менторство, ротацию кадров и международные стажировки. Это позволяет сотрудникам постоянно совершенствовать свои навыки и адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка.
  • Управление талантами: Henkel активно выявляет и развивает талантливых сотрудников, готовя их к лидерским позициям. Это обеспечивает стабильность управленческого состава и преемственность в принятии стратегических решений.
  • Вовлечённость сотрудников: Высокая вовлечённость достига��тся не только через материальное стимулирование, но и через создание значимой работы, признание заслуг, возможности для участия в принятии решений и чувство причастности к общей миссии.

3. Влияние на стратегические цели:

Сильная культура сотрудничества и высокий кадровый потенциал напрямую способствуют достижению стратегических целей Henkel:

  • Создание превосходной ценности для клиентов и потребителей: Сотрудничество между различными подразделениями (R&D, маркетинг, продажи) позволяет создавать инновационные продукты и услуги, которые точно соответствуют потребностям рынка.
  • Опережение рынков: Высококвалифицированные и мотивированные сотрудники, работающие в команде, способны быстрее реагировать на рыночные изменения, внедрять новые технологии и создавать конкурентные преимущества.
  • Укрепление лидерских позиций в устойчивом развитии: Сотрудничество внутри компании и с внешними партнёрами является ключом к реализации амбициозных целей устойчивого развития, таких как стремление к «климатически-позитивной» компании.
  • Профессиональный и личностный рост сотрудников: Поддержка развития персонала не только укрепляет внутренний имидж, но и повышает общую эффективность организации.

Таким образом, культура сотрудничества и инвестиции в кадровый потенциал являются не просто красивыми лозунгами, а стратегическими императивами, которые позволяют Henkel оставаться лидером в глобальной экономике.

Формирование имиджа «Надежного партнера» через устойчивые практики

В современном мире, где деловая среда становится всё более сложной и прозрачной, имидж «Надёжного партнёра» является бесценным активом для любой транснациональной компании. Для Henkel этот имидж не является случайным результатом, а планомерно формируется на протяжении десятилетий через глубокую интеграцию устойчивых бизнес-практик в корпоративную культуру.

Устойчивые практики как часть ДНК Henkel:
Устойчивые бизнес-практики — это не просто отдельный проект или инициатива; они являются неотъемлемой частью корпоративной культуры Henkel и центральным элементом её видения будущего. Это означает, что принципы социальной ответственности, экологической безопасности и этичного ведения бизнеса заложены в основу всех операционных процессов и стратегических решений.

  • Ответственность по всей цепочке создания стоимости: Henkel демонстрирует свою приверженность устойчивости на каждом этапе, от выбора сырья и оптимизации производства до логистики и утилизации продуктов. Это включает работу с поставщиками по соблюдению этических и экологических стандартов.
  • Экологические инициативы: Активное сокращение выбросов углекислого газа, снижение потребления воды и энергии, а также стремление к циркулярной экономике (использование переработанных материалов, создание перерабатываемой упаковки) являются прямым выражением этой культуры. Например, цель стать «климатически-позитивной» компанией к 2040 году подчёркивает амбиции и долгосрочное видение.
  • Социальные программы: Инвестиции в благополучие сообществ, поддержка образования, обеспечение безопасных условий труда для сотрудников и партнёров также формируют образ ответственного корпоративного гражданина.

Внешние оценки и признание:
Для подтверждения своей приверженности принципам устойчивого развития и для обеспечения прозрачности, Henkel активно участвует во внешних оценках соответствия. Эти оценки, проводимые независимыми авторитетными организациями, служат мощным инструментом для формирования имиджа «Надёжного партнёра»:

  • MSCI ESG: Получение рейтинга «AAA» в 2024 году от MSCI ESG (одного из ведущих мировых поставщиков индексов и аналитических инструментов) свидетельствует о том, что Henkel демонстрирует наивысшие показатели в управлении экологическими, социальными и управленческими рисками и возможностями. Это напрямую укрепляет доверие инвесторов и деловых партнёров.
  • ISS ESG: Присвоение Prime Status с рейтингом «B» от ISS ESG (ещё одного крупного провайдера ESG-рейтингов) подтверждает лидерство Henkel в секторе потребительских товаров по показателям устойчивости.
  • EcoVadis: Золотая медаль от EcoVadis в 2024 году, которая означает попадание в топ 5% оценённых компаний, является признанием высоких стандартов Henkel в области охраны окружающей среды, трудовых практик, этики и устойчивых закупок.
  • FTSE4Good: Постоянное включение в этический индекс FTSE4Good с 2001 года свидетельствует о стабильной и долгосрочной приверженности Henkel высоким стандартам корпоративной социальной ответственности.

Влияние на имидж «Надёжного партнёра»:
Эти многочисленные признания и последовательная реализация стратегии устойчивого развития способствуют формированию многогранного имиджа «Надёжного партнёра»:

  • Для инвесторов: Henkel воспринимается как компания с низкими ESG-рисками и высоким потенциалом для долгосрочного устойчивого роста.
  • Для клиентов: Потребители, особенно из поколения миллениалов и зумеров, всё больше ценят бренды, которые заботятся об экологии и социальной ответственности. Продукты Henkel, произведённые с учётом устойчивых принципов, становятся более привлекательными.
  • Для поставщиков и партнёров: Компания, демонстрирующая этичное поведение и прозрачность, привлекает надёжных поставщиков и способствует формированию долгосрочных, взаимовыгодных отношений.
  • Для регуляторов и общества: Имидж ответственного корпоративного гражданина способствует позитивным отношениям с государственными органами и общественностью, снижая риски репутационных потерь.

Таким образом, глубокая интеграция устойчивого развития в корпоративную культуру Henkel является мощным инструментом для формирования её международного имиджа как «Надёжного партнёра», что в свою очередь способствует достижению стратегических целей и обеспечению долгосрочного успеха.

Достижение стратегических целей через культурные ценности

Корпоративная культура Henkel, основанная на чётко определённых ценностях, является не просто идеалом, а мощным рычагом для достижения амбициозных стратегических целей. Ориентация на клиентов, инновации и устойчивое развитие, глубоко укоренившиеся в культурном коде компании, позволяют ей не только опережать рынки, но и укреплять свои лидерские позиции в глобальной экономике.

1. Ориентация на клиентов как двигатель роста:

  • Культурная ценность: «Ориентация на клиентов» является одной из ключевых ценностей Henkel. Это означает, что в центре всех решений и действий компании находится глубокое понимание потребностей и ожиданий потребителей и деловых партнёров.
  • Реализация в стратегии: Эта ценность проявляется в постоянных исследованиях рынка, разработке инновационных продуктов, которые решают реальные проблемы потребителей (например, более эффективные и экологичные моющие средства), а также в предоставлении высококлассного сервиса.
  • Влияние на цели: Такой подход позволяет Henkel создавать превосходную ценность для клиентов и потребителей, что напрямую ведёт к росту лояльности, увеличению доли рынка и финансовому успеху. Культура, где каждый сотрудник нацелен на удовлетворение клиента, обеспечивает постоянный поток повторных покупок и положительных рекомендаций.

2. Инновации как конкурентное преимущество:

  • Культурная ценность: Хотя «инновации» не выделены как отдельная ценность, они пронизывают всю «Философию победителя» Henkel, которая поощряет личную ответственность и эффективность, а также стремление к лидерству. Культура, поддерживающая эксперименты, принятие разумных рисков и постоянное совершенствование, является основой для инноваций.
  • Реализация в стратегии: Henkel инвестирует значительные средства в исследования и разработки (R&D), создавая новые технологии и продукты в своих бизнес-направлениях (например, в области клеевых технологий или устойчивой упаковки). Культура, поощряющая креативность и готовность к изменениям, позволяет быстро выводить на рынок революционные решения.
  • Влияние на цели: Инновационные продукты и процессы позволяют Henkel опережать рынки, создавать новые категории и укреплять свои лидерские позиции. Это не только увеличивает прибыль, но и формирует имидж компании как технологического лидера и трендсеттера.

3. Устойчивое развитие как источник лидерства:

  • Культурная ценность: «Стремление к лидерству в устойчивом развитии» — это явная и глубоко укоренившаяся ценность Henkel, подкреплённая десятилетиями практики.
  • Реализация в стратегии: Стратегия «Purposeful Growth» с её тремя столпами (Regenerative Planet, Thriving Communities, Trusted Partner) — это прямое проявление этой культурной ценности. Компания ставит перед собой амбициозные цели, такие как стать «климатически-позитивной» к 2040 году, и последовательно движется к ним, интегрируя принципы устойчивости во все процессы.
  • Влияние на цели: Эта культурная ценность позволяет Henkel укреплять свои лидерские позиции в области устойчивого развития. Это не только привлекает социально ответственных потребителей и инвесторов, но и способствует повышению эффективности за счёт оптимизации ресурсов, снижения отходов и минимизации рисков. Имидж «Надёжного партнёра», сформированный через устойчивые практики, становится мощным конкурентным преимуществом.

Таким образом, корпоративная культура Henkel, основанная на клиентоориентированности, инновационном духе и приверженности устойчивому развитию, является не просто идеальной моделью поведения, а действенным инструментом, который позволяет компании успешно достигать своих стратегических целей, опережать рынки и поддерживать долгосрочное лидерство в международной среде.

Вызовы и лучшие практики управления имиджем и культурой в условиях глобализации

Сложности управления культурой в транснациональных компаниях

Управление организационной культурой в транснациональных компаниях (ТНК) представляет собой одну из наиболее сложных и многогранных задач в современном менеджменте. Глобализация, расширяя горизонты для бизнеса, одновременно порождает целый спектр уникальных вызовов, связанных с интеграцией различных национальных культур, поддержанием единых ценностей и адаптацией к постоянно меняющейся бизнес-среде.

1. Интеграция различных национальных культур:

Это, пожалуй, самый фундаментальный вызов. Когда компания оперирует в десятках стран, она сталкивается с огромным разнообразием национальных культур, каждая из которых имеет свои уникальные измерения (как показала модель Хофстеде):

  • Различия в ценностях: То, что ценится в одной культуре (например, индивидуальные достижения), может быть менее значимо в другой (где преобладает коллективизм). Попытка навязать одну культурную модель всем подразделениям может вызвать сопротивление и демотивацию.
  • Стили общения и иерархии: В некоторых странах принята прямая, открытая коммуникация, в других — более косвенная и иерархическая. Непонимание этих нюансов может привести к недоразумениям и конфликтам.
  • Восприятие времени и работы: В одних культурах ценится строгое соблюдение сроков и дисциплина, в других — более гибкий подход и акцент на отношения.
  • Вызов: Разработать такую корпоративную культуру, которая будет достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к местным особенностям, но при этом достаточно сильной, чтобы поддерживать единую идентичность и стратегические цели компании по всему миру.

2. Поддержание единых ценностей при децентрализации:

По мере роста ТНК часто переходят к децентрализованной структуре управления, делегируя больше полномочий местным подразделениям. Это может привести к размыванию основных корпоративных ценностей.

  • Вызов: Как обеспечить, чтобы базовые принципы компании (например, этика, клиентоориентированность, устойчивое развитие) оставались неизменными и активно применялись во всех регионах, даже если операционные процессы адаптируются к местным условиям?

3. Адаптация к изменениям бизнес-среды:

Глобальная среда постоянно меняется под воздействием технологических сдвигов, экономических кризисов, политических событий и социальных трендов.

  • Вызов: Корпоративная культура должна быть достаточно адаптивной, чтобы быстро реагировать на эти изменения, не теряя при этом своей стабильности и идентичности. Медленная реакция может привести к потере конкурентоспособности. Например, переход на удалённую работу во время пандемии выявил слабые места в культурах, не готовых к гибкости и доверию.

4. Проблемы слияний и поглощений (M&A):

Когда ТНК приобретает компанию в другой стране, интеграция двух разных корпоративных культур является одной из главных причин неудач сделок M&A.

  • Вызов: Как объединить две разные культуры, чтобы создать новую, эффективную синергию, а не просто сосуществование двух враждующих лагерей?

5. «Софтизация» экономики и цифровые вызовы:

Рост значимости нематериальных активов (знаний, информации) и цифровизация привносят новые сложности:

  • Вызов: Как сформировать культуру, которая способствует обмену знаниями, цифровой грамотности, инновациям и при этом сохраняет человеческий аспект в условиях всё большей автоматизации и удалённой работы?

Управление организационной культурой в ТНК — это сложный процесс, который требует всестороннего анализа культуры компании, учёта многочисленных факторов и разработки конкретных механизмов управления. Он включает в себя постоянный диалог, обучение, адаптацию лидерских стилей и инвестиции в программы, направленные на сплочение глобальной команды вокруг единых, но гибких ценностей.

Риски и ошибки в управлении корпоративной культурой

Управление корпоративной культурой — это не просто желательное дополнение к стратегическому планированию, а критически важный процесс, ошибки в котором могут подорвать репутацию компании, снизить эффективность и привести к серьёзным финансовым потерям. Неправильный подход к формированию и поддержанию культуры может породить ряд рисков и проблем.

1. Декларация ценностей без их фактической реализации:

Одна из самых распространённых и разрушительных ошибок — это ситуация, когда заявленные ценности корпоративной культуры остаются лишь красивыми словами на бумаге или на сайте компании, но не подкрепляются реальными действиями руководства и сотрудников.

  • Последствия: Возникновение двух культур:
    • Формальная (на бумаге): Официально провозглашённые ценности.
    • Неформальная (реальная и неуправляемая): Негласные правила, которые на самом деле определяют поведение людей.
  • Пример: Компания заявляет о «клиентоориентированности», но её сотрудники сталкиваются с бюрократией при попытке решить проблему клиента, а руководство не поощряет инициативу в улучшении сервиса. В итоге клиенты получают плохой опыт, а сотрудники — разочарование и цинизм.
  • Риски: Потеря доверия сотрудников и клиентов, снижение лояльности, репутационный ущерб. Сотрудники быстро распознают лицемерие, что приводит к демотивации и увеличению текучести кадров.

2. Наличие токсичной среды в руководстве:

Культура компании в значительной степени формируется на основе поведения её лидеров. Если в руководстве царит токсичная атмосфера — например, проявляется авторитаризм, микроменеджмент, отсутствие уважения, несправедливость, фаворитизм или неэтичное поведение — это неизбежно распространяется на всю организацию.

  • Пример: Руководитель, который постоянно критикует сотрудников публично, не принимает обратную связь или создаёт атмосферу страха, способствует формированию культуры, где сотрудники боятся рисковать, скрывают ошибки и не сотрудничают друг с другом.
  • Последствия: Высокая текучесть кадров, особенно среди талантливых сотрудников; снижение производительности и инноваций; проблемы с психическим здоровьем персонала; внутренние конфликты; негативный внутренний имидж, который затем проецируется вовне.
  • Риски: Серьёзный ущерб репутации компании как работодателя (работодательский бренд), что затрудняет привлечение новых талантов и приводит к потере конкурентоспособности.

3. Недостаток гибкости и адаптивности:

Особенно в условиях глобализации и быстрых изменений, неспособность корпоративной культуры адаптироваться к новым вызовам (например, удалённой работе, новым технологиям, меняющимся рыночным условиям) может стать фатальной.

  • Риски: Отставание от конкурентов, потеря рыночной доли, неэффективность в новых условиях.

4. Отсутствие системного подхода к управлению культурой:

Если культура воспринимается как что-то неконтролируемое или как задача одного HR-отдела, без участия высшего руководства и интеграции в общую стратегию, это приводит к её случайному развитию и неспособности служить целям бизнеса.

5. Игнорирование кросс-культурных различий:

В ТНК игнорирование влияния национальных культур на местные подразделения и попытка навязать единую, универсальную культуру без адаптации может привести к конфликтам, снижению мотивации и неэффективности в разных регионах.

Таким образом, управление корпоративной культурой требует постоянного внимания, искренности в реализации заявленных ценностей, этичного лидерства и готовности к адаптации. Только такой подход позволит избежать критических ошибок и использовать культуру как мощный актив для достижения успеха.

Лучшие практики и стратегии

Эффективное управление имиджем и культурой в условиях глобализации требует не только осознания вызовов, но и применения проверенных стратегий и лучших практик. Успешные транснациональные компании подходят к этому процессу системно, интегрируя управление культурой в свою общую стратегию.

1. Разработка «дорожной карты» для внедрения корпоративной культуры:

  • Суть: Это чёткий план действий, определяющий шаги по формированию, укреплению или изменению корпоративной культуры. Он должен быть стратегическим, а не реактивным.
  • Составляющие:
    • Определение желаемой культуры: Чёткое видение того, какой должна быть культура, исходя из стратегических целей компании.
    • Анализ текущей культуры: Диагностика существующих ценностей, норм и поведенческих паттернов.
    • Разработка программ обучения: Тренинги для сотрудников и руководства по новым ценностям и поведенческим моделям.
    • Изменение коммуникаций: Создание прозрачных и эффективных каналов коммуникации, которые поддерживают желаемую культуру.
    • Корректировка процессов и подходов: Изменение HR-политик (найм, оценка, мотивация), систем управления проектами, стилей руководства.
    • Лидерство сверху вниз: Руководство должно быть главным примером и двигателем культурных изменений.

2. Программы обучения и развития, изменение коммуникаций:

  • Инвестиции в обучение: Регулярные программы по развитию ключевых компетенций, а также по кросс-культурной адаптации для сотрудников, работающих в международных командах. Обучение должно быть направлено не только на навыки, но и на понимание ценностей.
  • Эффективные внутренние коммуникации: Использование различных каналов (корпоративные порталы, социальные сети, регулярные встречи, town halls) для постоянного донесения информации о миссии, ценностях, достижениях и изменениях. Важно создать диалог, а не монолог.
  • Открытая обратная связь: Создание механизмов для получения обратной связи от сотрудников (опросы, анонимные линии, личные встречи) и демонстрация того, что эта обратная связь учитывается.

3. Использование моделей для обмена опытом (например, EFQM):

  • Модель Европейского фонда менеджмента качества (EFQM): Эта модель является одной из наиболее признанных платформ для обмена знаниями и опытом между компаниями, достигшими выдающихся результатов в формировании высокой корпоративной культуры и совершенства бизнеса. Она предлагает интегрированный подход к управлению качеством, включая лидерство, стратегию, персонал, партнёрство, процессы, результаты для клиентов, сотрудников, общества и ключевые бизнес-результаты.
  • Применение: Использование таких моделей позволяет компаниям не только оценивать свою культуру, но и учиться у лучших, адаптируя их практики под свои нужды.

4. Предоставление большей гибкости и доверия сотрудникам:

  • В условиях глобализации и «софтизации» экономики: Недостаток личного общения при удалённой работе требует смещения фокуса с контроля на доверие. Компании должны предоставлять сотрудникам автономию в выполнении задач, гибкие графики и возможность работать из разных локаций.
  • Преимущества: Повышение удовлетворённости и лояльности сотрудников, рост продуктивности, привлечение талантов, которые ценят гибкость.

5. Формирование культуры, способствующей привлечению и удержанию лучших кандидатов:

  • Имидж работодателя (Employer Branding): Инвестиции в создание привлекательного имиджа компании как работодателя. Это включает прозрачность информации о культуре, ценностях, возможностях развития и условиях труда.
  • Ценностное предложение для сотрудников (EVP): Чёткое формулирование того, что компания предлагает своим сотрудникам (не только зарплата, но и культура, возможности, значимость работы).
  • Развитие и карьерный рост: Успешные компании предлагают чёткие пути развития и инвестируют в обучение, что является мощным стимулом для удержания талантов.

6. Лидерство, поддерживающее культуру:

Руководители на всех уровнях должны быть активными проводниками корпоративной культуры, демонстрируя ценности компании своим личным примером и действиями.

Применение этих лучших практик позволяет транснациональным компаниям не только преодолевать сложности управления культурой в глобальной среде, но и использовать её как стратегический актив для достижения устойчивого успеха и формирования сильного международного имиджа.

Заключение

Изучение теоретических основ организационной культуры и имиджа, а также их анализ в контексте международного поведения на примере компании Henkel, позволило выявить глубокие и многогранные взаимосвязи между этими ключевыми элементами успешной деятельности в глобальной экономике. Мы увидели, что организационная культура — это не просто набор внутренних правил, а живой, динамичный организм, формирующий идентичность компании и её стратегический потенциал. Имидж, в свою очередь, является внешним отражением этой культуры, воспринимаемым целевыми аудиториями.

В ходе работы были раскрыты сущность и историческое развитие понятия организационной культуры, начиная с Хоуторнских экспериментов и вклада таких учёных, как Э. Мейо, Э. Джакус, Э. Шейн, Ч. Хэнди, Т. Дил и А. Кеннеди. Детальный анализ типологий У. Оучи и К. Камерона и Р. Куинна продемонстрировал многообразие культурных моделей и их значение для стратегического выбора организации.

Мы определили имидж как сложный образ, формирующийся в сознании аудитории, и рассмотрели его структуру, включая внешний и внутренний аспекты. Было показано, что имидж является не просто маркетинговым инструментом, а мощным фактором конкурентной борьбы, способствующим росту бизнеса и привлечению талантов.

Особое внимание было уделено взаимосвязи культуры и имиджа, где корпоративная культура выступает стержневым элементом, формирующим как внутреннее самоощущение сотрудников, так и внешнее восприятие компании. Функции культуры, такие как содержательная, дифференциационная и наделение «психологическими ценностями», напрямую влияют на формирование имиджа. Исследования подтвердили, что высокий внутренний имидж, подкреплённый сильной культурой, способствует увеличению продаж и укреплению позиций на рынке.

Анализ факторов, влияющих на культуру и имидж транснациональных компаний, подчеркнул критическую роль национальной культуры, детально рассмотренную через призму теории культурных измерений Герта Хофстеде. Была выявлена значимость роли основателей и лидеров в формировании культурных ценностей, а также влияние современных тенденций, таких как «софтизация» экономики, которая смещает акценты на нематериальные активы и требует от компаний гибкости и инновационности.

Кейс-стади компании Henkel ярко проиллюстрировал эти теоретические положения на практике. Henkel, являясь глобальным лидером, демонстрирует, как глубоко укоренившаяся корпоративная культура, основанная на ориентации на клиентов, ценности сотрудников, финансовых успехах и, что особенно важно, на лидерстве в устойчивом развитии, способствует формированию её международного имиджа как «Надёжного партнёра». Стратегия «Purposeful Growth» и амбициозные цели в области устойчивости (например, стремление к «климатически-позитивной» компании к 2040 году), подтверждённые многочисленными внешними оценками, являются прямым результатом этой культуры. Культура сотрудничества и инвестиции в кадровый потенциал Henkel оказались фундаментом для достижения стратегических целей, позволяя компании опережать рынки и укреплять лидерские позиции.

Наконец, были обсуждены вызовы, с которыми сталкиваются ТНК в управлении культурой, включая сложности интеграции национальных культур и риски декларации ценностей без их реального воплощения. Представленные лучшие практики, такие как разработка «дорожной карты», программы обучения, использование моделей обмена опытом (EFQM) и предоставление гибкости сотрудникам, являются эффективными стратегиями для развития и поддержания сильной, адаптивной корпоративной культуры в условиях глобализации.

В заключение, можно утверждать, что организационная культура и имидж — это не просто вспомогательные элементы, а стратегические активы, которые требуют постоянного внимания и целенаправленного управления. Для международных компаний, таких как Henkel, глубокое понимание и гармоничное сочетание этих двух факторов являются залогом устойчивого успеха, конкурентного преимущества и долгосрочного лидерства в постоянно меняющемся глобальном ландшафте.

Список использованной литературы

  1. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2009. — 346 с.
  2. Васильев Ю.П. Управление развитием производства: опыт США. — М.: Юнити, 2008. — 654 с.
  3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Т. 1—2. — М.: Дело, 2008. — 788 с.
  4. Грачев М.В. Суперкадры: управление и международные корпорации. — М.: Дело, 2009. — 344 с.
  5. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Нева, 2008. — 456 с.
  6. Карташова Л.В., Николаева Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 452 с.
  7. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений. — М.: Инфра-М, 2009. — 568 с.
  8. Лэнд П. Менеджмент — искусство управлять. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 678 с.
  9. Мильнер Б.З. Теория организации. — М.: Инфра-М, 2008. — 898 с.
  10. Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. — М.: Юнити, 2009. — 878 с.
  11. Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг. — Киров: АЭС, 2009. — 666 с.
  12. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 566 с.
  13. Рыжов А.А. Особенности национальной культуры. — М.: ЭКСПО, 2009. — 566 с.
  14. Фадеев И.С. Национальная экономика. — СПб: Нева, 2009. — 876 с.
  15. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Уч.-методич. пособие. — М.: Интер-синтез, 2009. — 234 с.
  16. Цацулин И.Т. Международный бизнес. — СПб: Питер, 2009. — 456 с.
  17. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем (теоретическое основание организационной науки). — Тула: Шар, 2008. — 244 с.
  18. Храмов Р.Д. Национальная психология. — Киров: АЭС, 2008. — 124 с.
  19. Черницын С.Л. Основы международного бизнеса. — М.: Инфра-М, 2009. — 568 с.
  20. Яковлев В.В. Национальная психология. — М.: Дело, 2009. — 342 с.
  21. Организационная культура предприятия. Управление Производством. URL: https://up-pro.ru/encyclopedia/organizacionnaya-kultura-predpriyatiya/ (дата обращения: 02.11.2025).
  22. Основные определения организационной культуры. Международный научно-исследовательский журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-organizatsionnoy-kultury-i-ee-suschnost (дата обращения: 02.11.2025).
  23. Имидж компании: что это, примеры, как управлять имиджем. Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/chto-takoe-imidzh-kompanii/ (дата обращения: 02.11.2025).
  24. Организационная культура: понятие, функции и цели. HR-Portal.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/organizacionnaya-kultura-ponyatie-funkcii-i-celi (дата обращения: 02.11.2025).
  25. Имидж организации. WIKI K2B. URL: https://wiki.k2b.ru/articles/imidzh-organizatsii.html (дата обращения: 02.11.2025).
  26. Понятие и сущность имиджа организации. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4405378/page:7/ (дата обращения: 02.11.2025).
  27. Имидж организации: что это, цели и виды, формирование имиджа компании. Calltouch. Блог. URL: https://www.calltouch.ru/blog/imidzh-organizatsii/ (дата обращения: 02.11.2025).
  28. Имидж организации: виды, структура, этапы формирования. Репутация Москва. URL: https://reputationmoscow.ru/blog/imidzh-organizatsii-vidy-struktura-etapy-formirovaniya/ (дата обращения: 02.11.2025).
  29. Strategy. Henkel. URL: https://www.henkel.com/sustainability/strategy (дата обращения: 02.11.2025).
  30. Роль организационной культуры в формировании имиджа компании. Психология и психотерапия. URL: https://psyjournals.ru/psyclin/2012/n1/54974.shtml (дата обращения: 02.11.2025).
  31. Ценности компании «Хенкель». HR-Portal.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/cennosti-kompanii-henkel (дата обращения: 02.11.2025).
  32. Компания Henkel выполнила поставленные цели по устойчивому развитию на 2011-2015 годы. Журнал «Сырье и Упаковка». URL: https://www.upakovano.ru/news/2016-05-12/henkel-vipolnila-postavlennye-celi-po-ustojchivomu-razvitiyu-na-2011-2015-gody (дата обращения: 02.11.2025).
  33. Henkel: итоги 30 лет работы в области устойчивого развития. Retail.ru. URL: https://www.retail.ru/news/henkel-itogi-30-let-raboty-v-oblasti-ustoychivogo-razvitiya-5-marta-2021-204135/ (дата обращения: 02.11.2025).
  34. Corporate Culture. Henkel. URL: https://www.henkel.com/careers/corporate-culture (дата обращения: 02.11.2025).
  35. Strategic Framework. Henkel. URL: https://www.henkel.com/company/strategic-framework (дата обращения: 02.11.2025).
  36. Henkel представила новую программу стратегического развития. Бизнес и Общество. URL: https://businessandsociety.ru/news/henkel-predstavila-novuyu-programmu-strategicheskogo-razvitiya/ (дата обращения: 02.11.2025).
  37. Роль организационной культуры в формировании имиджа компании. Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25577319 (дата обращения: 02.11.2025).
  38. Влияние корпоративной культуры на имидж организации. Санкт-Петербургский государственный университет. URL: https://elib.spbstu.ru/dl/2/3133.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
  39. Влияние корпоративной культуры на имидж организации. Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_28286989_38116315.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
  40. Henkel. URL: https://www.henkel.com/ (дата обращения: 02.11.2025).
  41. This is Henkel. URL: https://www.henkel.com/this-is-henkel (дата обращения: 02.11.2025).
  42. Имидж организации как элемент организационной культуры. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/imidzh-organizatsii-kak-element-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 02.11.2025).
  43. Формирование имиджа организации: как создать положительный образ компании. Demis.ru. URL: https://www.demis.ru/blog/formirovanie-imidzha-organizatsii/ (дата обращения: 02.11.2025).
  44. Теоретический разбор совершенствования имиджа компании и стратегии формирования имиджа. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskiy-razbor-sovershenstvovaniya-imidzha-kompanii-i-strategii-formirovaniya-imidzha (дата обращения: 02.11.2025).
  45. Что такое «организационная культура» и зачем она нужна. Качественный Казахстан. URL: https://quality.kz/ru/chto-takoe-organizatsionnaya-kultura-i-zachem-ona-nuzhna (дата обращения: 02.11.2025).
  46. Концепция формирования имиджа компании. Статьи iTeam. URL: https://www.iteam.ru/articles/pr/article_3345 (дата обращения: 02.11.2025).
  47. Управление корпоративной культурой: ключевые аспекты и методы. МояКоманда. URL: https://myteam.ru/blog/upravlenie-korporativnoy-kulturoy (дата обращения: 02.11.2025).
  48. Влияние корпоративной культуры на внешний и внутренний имидж компании. VC.ru. URL: https://vc.ru/hr/1045233-vliyanie-korporativnoy-kultury-na-vneshniy-i-vnutrenniy-imidzh-kompanii (дата обращения: 02.11.2025).
  49. Тема 5. Организационная культура в международном бизнесе. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4405378/page:27/ (дата обращения: 02.11.2025).
  50. Роль организационной культуры в системе управления компанией. Международный студенческий научный вестник. URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=16850 (дата обращения: 02.11.2025).
  51. Корпоративная культура как коммуникативная единица формирования внутреннего имиджа организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-kommunikativnaya-edinitsa-formirovaniya-vnutrennego-imidzha-organizatsii (дата обращения: 02.11.2025).
  52. Как управлять корпоративной культурой. Журнал Хантфлоу. URL: https://huntflow.ru/blog/kak-upravlyat-korporativnoy-kulturoy/ (дата обращения: 02.11.2025).
  53. Как повысить корпоративный имидж компании — этапы, методы, стратегии. Полезная информация от BWATER. URL: https://bwater.ru/blog/kak-povysit-korporativnyy-imidzh-kompanii (дата обращения: 02.11.2025).
  54. Роль и место организационной культуры в процессе управления организацией. Психология, социология и педагогика. URL: https://psychology.snauka.ru/2017/05/8181 (дата обращения: 02.11.2025).
  55. Корпоративная культура в новой реальности: как компании удерживают и мотивируют сотрудников в эпоху глобальных потрясений. Работа в Куве. URL: https://klerk.ru/boss/articles/583526/ (дата обращения: 02.11.2025).
  56. Оценка эффективности КСО компании Henkel. Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1435773/menedzhment/otsenka_effektivnost_kompanii_henkel (дата обращения: 02.11.2025).
  57. Зарубежный опыт формирования организационной культуры. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zarubezhnyy-opyt-formirovaniya-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 02.11.2025).
  58. Глобализация и корпоративная культура современного общества. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalizatsiya-i-korporativnaya-kultura-sovremennogo-obschestva (дата обращения: 02.11.2025).
  59. Как управлять корпоративной культурой в кризис: риски и возможности. The HRD. URL: https://thehrd.ru/article/kak-upravlyat-korporativnoy-kulturoy-v-krizis-riski-i-vozmozhnosti (дата обращения: 02.11.2025).
  60. Ценности корпоративной культуры: ее типы и формирование. Блог InterForum. URL: https://interforum.pro/blog/tsennosti-korporativnoj-kultury-ee-tipy-i-formirovanie/ (дата обращения: 02.11.2025).
  61. Создание здоровой корпоративной культуры + кейсы западных компаний. HURMA. URL: https://hurma.work/blog/sozdanie-zdorovoj-korporativnoj-kultury-kejsy-zapadnyh-kompanij/ (дата обращения: 02.11.2025).

С этим материалом также изучают

Корпоративные празднования как стратегический инструмент PR-деятельности: Анализ эффективности и контрастные кейс-стади

Как корпоративные празднования стали стратегией PR? Анализ кейсов Яндекса (#rekonfa) и ОМК («Арт-Овраг»). Методология оценки ROI и AVE в Event Marketing.

Корпоративные праздники как инструмент оптимизации межличностных отношений и социально-психологического климата: академический анализ и практические рекомендации

Узнайте, как корпоративные праздники влияют на межличностные отношения и социально-психологический климат. Анализ, риски и рекомендации для эффективной организации.

Комплексный план исследования корпоративной культуры: От теории к практике для дипломной работы

Всесторонний план исследования корпоративной культуры: эволюция концепций, влияние на эффективность, методы диагностики и стратегии управления в условиях гибридной работы и глобализации.

Корпоративная культура компании:проблемы формирования и развития 2

... В.А. Ценности компании. Как помочь сотрудникам понять и разделить их // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.trn.com.ua/articles/104/51.Скворцова Т., Стернин И. Основы корпоративной культуры // [Электронный ...

Структура и содержание дипломной работы на тему «Корпоративное телевидение как инструмент организации досуга коллектива»

Подробный разбор структуры дипломной работы по корпоративным коммуникациям. Рассматриваем теоретическую базу, технологию создания студии и практические примеры.

Корпоративное мышление как стратегический актив: Теоретические основы, управленческие модели и специфика развития в российских компаниях

Изучите, как корпоративное мышление (Growth Mindset, RO) становится стратегическим активом. Обзор теории, управленческих моделей и инструментов развития в России.

Формирование корпоративной культуры компании средствами информационно-просветительских и художественно-зрелищных технологий 2

... ли это в миссии компании или существует только в устной форме, корпоративная культура описывает и управляет тем, как думают, действуют и чувствуют владельцы и сотрудники компании. Однако ...

Взаимосвязь организационной культуры и имиджа руководителя: теоретические основы, практическое применение и план исследования

Исследование взаимосвязи организационной культуры и имиджа руководителя. Узнайте, как формировать эффективную культуру, развивать лидерские качества и адаптироваться к вызовам 2025 года.

Как написать курсовую работу по управлению организационной культурой и имиджем – готовая структура, анализ и примеры

Наше руководство содержит все необходимое для курсовой работы по организационной культуре и имиджу. Вы найдете здесь теоретические основы, методологию анализа, разбор практических кейсов и четкую структуру изложения материала.

Как анализировать корпоративную культуру и имидж компании – полное руководство к действию

Узнайте, как системно подойти к оценке корпоративной культуры и внешнего имиджа вашей компании. В статье рассмотрены проверенные методики анализа, структура аналитического отчета и способы превращения разрозненных данных в ценные управленческие выводы.

Похожие записи