Информационные технологии как инструмент совершенствования системы управленческого учета в медицинских организациях

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В условиях, когда расходы федерального бюджета на здравоохранение на период 2023–2025 годов запланированы в объеме более 4,5 триллиона рублей, а реальное сокращение ассигнований в 2023 году составило почти 10% с учетом инфляции, перед медицинскими организациями стоит острейшая задача эффективного управления ресурсами. Этот финансовый парадокс — номинальный рост при реальном снижении покупательной способности бюджета — обостряет необходимость не просто контроля, а глубокого, проактивного управленческого учета (УУ). Без него медицинские учреждения рискуют потерять не только финансовую устойчивость, но и качество предоставляемых услуг.

Настоящее исследование посвящено изучению теоретических основ и практических аспектов применения информационных технологий для совершенствования системы управленческого учета в медицинских организациях. Его цель заключается в комплексном анализе того, как современные ИТ способны трансформировать традиционные подходы к управленческому учету, делая его более точным, оперативным и, как следствие, эффективным инструментом принятия стратегических и тактических решений в здравоохранении.

Для достижения поставленной цели перед исследованием стоят следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и функции управленческого учета, адаптированные к специфике деятельности современного медицинского учреждения, и проанализировать применимые методы учета затрат.
2. Систематизировать виды информационных систем и технологий, используемых в российских медицинских организациях для целей управленческого учета, и оценить их функциональные особенности.
3. Проанализировать влияние внедрения ИТ на качество и структуру информационного обеспечения управленческих решений в медицине, включая критический анализ возможных проблем.
4. Представить методики оценки экономической эффективности и возврата инвестиций от внедрения информационных технологий в управленческий учет медицинских учреждений.
5. Выявить основные проблемы, с которыми сталкиваются медицинские организации при автоматизации управленческого учета, и предложить обоснованные пути их преодоления.

Теоретические основы управленческого учета в специфике медицинских организаций

Управленческий учет в здравоохранении — это не просто совокупность цифр, а мощный диагностический инструмент для здоровья самой организации. Его роль выходит далеко за рамки традиционного бухгалтерского учета, предоставляя руководителям клиник и госпиталей детальную картину внутренних процессов, затрат и результатов.

Сущность и ключевые задачи управленческого учета в ЛПУ

В основе любой успешной организации лежит эффективное управление ресурсами, и медицинские учреждения не являются исключением. Здесь управленческий учет (УУ) выступает как интегрированная система, охватывающая прогнозирование, планирование, финансирование, распределение и контроль всех операционных процессов. Его конечная цель — обеспечить максимальную эффективность деятельности при строгом соблюдении стандартов качества медицинских услуг.

Отличительной особенностью здравоохранения является сложная и часто неоднозначная связь между затратами и результатами. В отличие от производственного сектора, где результат измеряется конкретным продуктом, в медицине он опосредован состоянием здоровья пациента, что делает оценку эффективности гораздо более многогранной. Именно поэтому УУ в ЛПУ призван не только выявлять, но и анализировать эти взаимосвязи, поскольку отсутствие четкого понимания этой взаимосвязи ведет к неверному распределению критически важных ресурсов.

Ключевые задачи управленческого учета в медицинских учреждениях включают:

• Планирование и бюджетирование: Разработка финансовых и операционных планов, определение потребностей в ресурсах на предстоящие периоды.
• Анализ затрат: Детальное изучение всех видов расходов, их распределение по подразделениям, услугам и пациентам для выявления «узких мест» и потенциала для оптимизации.
• Построение системы контроля: Создание механизмов мониторинга фактических показателей и их сравнение с запланированными, что позволяет оперативно выявлять отклонения.
• Принятие управленческих решений: Предоставление руководителям своевременной и достоверной информации для корректировки стратегии, оптимизации процессов и повышения качества услуг.
• Оценка эффективности: Анализ результативности работы отдельных подразделений и организации в целом, определение реальной себестоимости медицинских услуг.
• Контроль расходования бюджетных средств: Особенно актуально для государственных ЛПУ, где УУ помогает обеспечить целевое и рациональное использование выделенных ассигнований без ущерба для качества помощи.

Таким образом, УУ в медицине — это не факультативный элемент, а жизненно важный компонент, позволяющий руководству принимать обоснованные решения в условиях постоянно меняющейся внешней среды и ограниченных ресурсов.

Современные методы учета затрат и калькулирования себестоимости медицинских услуг

Точное определение затрат по конкретным подразделениям и отдельным услугам является одной из наиболее актуальных проблем в здравоохранении. Для ее решения управленческий учет предлагает ряд специализированных методов, которые позволяют не просто фиксировать расходы, но и глубоко анализировать их структуру и взаимосвязь с оказываемыми услугами.

Среди наиболее распространенных и эффективных методов выделяются:

1. Директ-костинг (Direct Costing / Marginal Costing):
   • Сущность: Этот метод предполагает разделение всех затрат на переменные и постоянные. Переменные затраты напрямую связываются с объемом оказанных услуг (например, расходные материалы на операцию), а постоянные (аренда помещения, зарплата административного персонала) относятся к периоду в целом и не зависят от количества выполненных процедур.
   • Применение в медицине: Директ-костинг позволяет рассчитать маржинальную прибыль по каждой медицинской услуге, что крайне важно для ценообразования и принятия решений о расширении или сокращении определенного вида деятельности. Например, при анализе рентабельности конкретной операции можно точно определить, сколько «чистой» прибыли она приносит после покрытия переменных затрат. Это помогает понять, какие услуги наиболее выгодны, а какие требуют пересмотра ценовой политики или оптимизации внутренних процессов.
   • Преимущества: Простота применения, четкое разграничение затрат, удобство для оперативного принятия решений о ценах и объеме услуг.
   • Недостатки: Игнорирование постоянных затрат при расчете себестоимости отдельной услуги может давать искаженную картину полной стоимости.
2. АВС-костинг (Activity-Based Costing — учет затрат по видам деятельности):
   • Сущность: Метод АВС-костинга основан на идее, что ресурсы потребляются не продуктами или услугами напрямую, а процессами или видами деятельности, которые, в свою очередь, формируют продукт или услугу. Затраты сначала аккумулируются по видам деятельности (например, регистрация пациента, диагностика, проведение операции, послеоперационный уход), а затем распределяются по объектам учета (медицинским услугам или пациентам) с использованием соответствующих драйверов затрат (например, количество регистраций, количество проведенных тестов, время операции).
   • Применение в медицине: Этот метод идеально подходит для сложной структуры медицинских учреждений. Например, вместо того чтобы просто относить часть затрат на административный персонал к общей себестоимости, АВС-костинг позволяет учесть, сколько времени администратор тратит на запись пациентов, оформление документов или работу с жалобами. Это позволяет более точно определить себестоимость каждой услуги, включая косвенные затраты, и выявить неэффективные процессы.
   • Пример: Расчет себестоимости операции по удалению аппендикса с использованием АВС-костинга может включать затраты на:
     • Подготовительные действия: (регистрация, осмотр, предоперационные анализы). Драйвер затрат: количество пациентов.
     • Операционное вмешательство: (работа хирурга, анестезиолога, расходные материалы). Драйвер затрат: время операции, сложность.
     • Послеоперационный уход: (пребывание в палате, медикаменты, перевязки). Драйвер затрат: количество койко-дней.
   • Преимущества: Высокая точность калькулирования себестоимости, выявление неэффективных процессов, улучшение управленческих решений в части оптимизации деятельности.
   • Недостатки: Сложность внедрения, требует значительных ресурсов для сбора и анализа данных.

Выбор конкретного метода или их комбинации зависит от размера медицинской организации, ее специфики, доступных информационных систем и целей управленческого учета. Однако независимо от выбранного подхода, эти методы являются мощными инструментами для повышения прозрачности и эффективности финансового управления в здравоохранении. Точная оценка эффективности становится невозможной без их применения.

Учет по центрам финансовой ответственности (ЦФО) как основа управленческой структуры

Эффективное управление крупной медицинской организацией невозможно без четкой децентрализации ответственности и контроля. Именно здесь на первый план выходит концепция учета по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Этот подход позволяет разделить всю организацию на логически связанные структурные подразделения, каждому из которых делегируются определенные полномочия и возлагается ответственность за конкретные финансовые показатели.

Цель ЦФО — не просто децентрализация, а создание системы, при которой каждый руководитель подразделения становится «мини-менеджером», ориентированным на достижение определенных финансовых и операционных результатов, что способствует более рациональному использованию ресурсов и повышению общей эффективности.

Типология Центров Финансовой Ответственности в медицине:

1. Центр затрат:
   • Сущность: Подразделение, руководитель которого отвечает исключительно за минимизацию или контроль затрат при заданном уровне качества и объеме услуг. Доходы этого центра не анализируются или отсутствуют.
   • Примеры в медицине: Бухгалтерия, отдел кадров, административно-хозяйственный отдел (АХО), стерилизационное отделение, лаборатория (если она не оказывает платных услуг напрямую). Руководитель АХО, например, несет ответственность за рациональное расходование средств на обслуживание зданий, закупку инвентаря и коммунальные услуги.
2. Центр доходов:
   • Сущность: Подразделение, руководитель которого отвечает за максимизацию доходов, при этом затраты центра либо минимальны, либо контролируются на другом уровне.
   • Примеры в медицине: Отдел платных медицинских услуг, регистратура (если ее KPI включает привлечение пациентов), маркетинговый отдел, телемедицинский центр (если его основная задача — генерация платных консультаций). Руководитель отдела платных услуг отвечает за выполнение плана по выручке, привлечение клиентов и расширение спектра платных сервисов.
3. Центр прибыли:
   • Сущность: Наиболее сложный и ответственный тип ЦФО. Руководитель такого центра отвечает как за доходы, так и за затраты, стремясь к максимизации прибыли. Это требует глубокого понимания как рыночной конъюнктуры, так и внутренней эффективности.
   • Примеры в медицине: Отделение стационара, поликлиника в целом, отдельный медицинский центр или клиника в составе крупной сети, стоматологическое отделение. Главный врач или руководитель клиники в целом несет ответственность за финансовый результат деятельности подразделения, балансируя между качеством услуг, затратами на персонал, медикаменты и привлечением пациентов.
4. Центр инвестиций:
   • Сущность: Подразделение, руководитель которого отвечает не только за прибыль, но и за эффективность использования инвестированного капитала, а также за принятие решений о новых инвестициях.
   • Примеры в медицине: Отдел стратегического развития, руководство крупной сетевой клиники, главный врач, принимающий решения о закупке дорогостоящего оборудования или расширении клиники. Руководитель центра инвестиций анализирует ROI новых проектов, обосновывает необходимость капитальных вложений и контролирует их окупаемость.

Применение ЦФО для контроля над расходованием бюджетных средств:

Для государственных медицинских учреждений учет по ЦФО приобретает особое значение. Он позволяет:

• Повысить прозрачность: Четко видеть, куда направляются бюджетные средства и кто несет ответственность за их эффективное использование.
• Усилить контроль: Установить индивидуальные финансовые показатели для каждого подразделения и регулярно отслеживать их выполнение.
• Мотивировать руководителей: Стимулировать заведующих отделениями и руководителей служб к более рациональному подходу к управлению ресурсами.
• Обосновать финансирование: Предоставлять более детализированные отчеты для обоснования запросов на финансирование перед вышестоящими органами.

Внедрение системы ЦФО требует глубокого анализа организационной структуры, четкого определения полномочий и ответственности, а также разработки адекватной системы показателей для каждого центра. Тем не менее, это инвестиция, которая окупается повышением эффективности управления и финансовой устойчивости медицинской организации.

Обзор информационных систем и критический анализ их влияния на управленческие решения

Современное здравоохранение невозможно представить без информационных технологий. Они проникают во все аспекты деятельности медицинских организаций — от клинической практики до административного управления. Однако, как и любой мощный инструмент, ИТ несут в себе как огромный потенциал для оптимизации, так и определенные риски и вызовы.

Классификация и функционал информационных систем (МИС, ERP, BI) для УУ

Внедрение информационных технологий в медицинских организациях привело к появлению целого спектра систем, призванных оптимизировать различные аспекты их деятельности. Для целей управленческого учета наиболее значимы Медицинские Информационные Системы (МИС), системы планирования ресурсов предприятия (ERP) и системы бизнес-аналитики (BI).

1. Медицинские Информационные Системы (МИС):
   • Определение и функционал: МИС — это комплексные программные решения, предназначенные для автоматизации большинства процессов внутри медицинского учреждения. Они охватывают как клинические (Электронные Медицинские Карты, запись к врачу, лабораторные исследования), так и административные (управление расписанием, регистратура, документооборот) функции. Для управленческого учета МИС являются первичным источником данных.
   • Функционал для УУ: МИС автоматизируют работу не только медицинского, но и административно-хозяйственного, планово-экономического, кадрового и финансового отделов, а также материальных служб. Они обеспечивают ведение учета взаиморасчетов со страховыми и корпоративными клиентами, расчет заработной платы врачей (часто с учетом выработки) и формирование детальной аналитики по оказанным услугам, что критически важно для определения себестоимости и планирования.
2. Системы планирования ресурсов предприятия (ERP — Enterprise Resource Planning):
   • Определение и функционал: ERP-системы представляют собой интегрированные пакеты программ, предназначенные для управления всеми основными бизнес-процессами организации в реальном времени. В медицине они часто дополняют МИС или интегрируются с ними, сосредотачиваясь на общих для любых предприятий функциях.
   • Применение в медицине: ERP-системы в медицинских организациях управляют финансами (бухгалтерский учет, бюджетирование), закупками (лекарства, оборудование), управлением персоналом (кадровый учет, расчет зарплаты), логистикой и складским учетом. Они предоставляют данные для формирования консолидированной управленческой отчетности и обеспечивают единое информационное пространство.
3. Системы бизнес-аналитики (BI — Business Intelligence):
   • Определение и функционал: BI-системы — это инструменты для сбора, обработки, анализа и визуализации больших объемов данных из различных источников (МИС, ERP, внешние базы). Их главная задача — превратить сырые данные в осмысленную информацию, которая поможет руководителям принимать стратегические решения.
   • Применение в медицине: В здравоохранении BI-системы используются для глубокого анализа эффективности лечения, прогнозирования заболеваемости, оптимизации расписания врачей, анализа рентабельности услуг, управления потоками пациентов и даже для оценки рисков. Они позволяют строить интерактивные дашборды, формировать сложные аналитические отчеты и выявлять скрытые закономерности, что критически важно для стратегического управленческого учета.

Интеграция этих систем создает мощный фундамент для комплексного управленческого учета, позволяя руководству медицинских организаций получать максимально полную и актуальную информацию для принятия взвешенных решений.

Использование данных ЕГИСЗ для управленческой аналитики

Единая государственная информационная система в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ) представляет собой не просто цифровую инфраструктуру, а колоссальное хранилище данных, потенциально способное стать краеугольным камнем управленческой аналитики на всех уровнях. На федеральном уровне ЕГИСЗ агрегирует данные из тысяч медицинских организаций, создавая уникальную базу для макроэкономического анализа и стратегического планирования.

Для целей управленческого учета в медицинских организациях наиболее значимыми подсистемами ЕГИСЗ являются:

1. Федеральный регистр медицинских организаций (ФРМО):
   • Значение для УУ: ФРМО является ценным источником для сравнительного анализа оснащенности и структуры своей организации по сравнению с конкурентами или средними показателями по региону/стране. Он помогает в планировании развития и обосновании инвестиций.
2. Федеральный регистр медицинских работников (ФРМР):
   • Значение для УУ: ФРМР критически важен для кадрового планирования, анализа потребности в специалистах и оценки кадрового потенциала.

Проблема неполного использования агрегированных данных ЕГИСЗ:

Несмотря на колоссальный потенциал, существует серьезная проблема, связанная с недостаточным использованием всего объема агрегированных данных, накопленных в ЕГИСЗ. Цифровизация привела к тому, что в системе зарегистрировано около 1,7 миллиарда медицинских документов, и ежедневно добавляется порядка 6,5 миллиона новых записей. Этот массив данных содержит бесценную информацию о состоянии здоровья населения, динамике заболеваемости, эффективности лечения, потоках пациентов и многом другом.

Зачастую эти данные используются лишь для статистической отчетности и контроля сверху, но не для глубокой управленческой аналитики на местах.

Проблемы включают:

• Недостаточную интеграцию: Разрозненность данных между подсистемами ЕГИСЗ и локальными МИС.
• Отсутствие инструментов аналитики: Недостаточно развитые аналитические модули, способные обрабатывать и интерпретировать такие объемы информации.
• Кадровый дефицит: Нехватка специалистов, обладающих компетенциями в области анализа больших данных и их применении в здравоохранении.

Полное использование этого информационного богатства требует не только технологических решений, но и изменения подхода к управлению, инвестиций в обучение персонала и развития аналитической культуры.

Двойственный эффект цифровизации: повышение достоверности и операционные издержки

Цифровизация здравоохранения часто воспринимается как панацея, способная решить множество проблем. Действительно, внедрение информационных технологий оказывает глубокое и в большинстве случаев позитивное влияние на качество и структуру информационного обеспечения управленческих решений. Однако этот процесс не лишен «двойственного эффекта», проявляющегося в возникновении непредвиденных операционных издержек.

Позитивное влияние ИТ на информационное обеспечение:

1. Повышение достоверности и оперативности данных:

   Внедрение ИТ позволяет руководителям получать и анализировать максимально достоверные данные практически в реальном времени. Ручной сбор и обработка информации неизбежно приводят к ошибкам и задержкам. Информационные системы минимизируют человеческий фактор, обеспечивая точную фиксацию каждой операции, процедуры, расхода или поступления. Это критически важно для оценки потребности в ресурсах и эффективности их использования.

2. Расчет реальной себестоимости медицинских услуг:

   Информационные системы обеспечивают информационную поддержку для детального расчета реальной себестоимости медицинских услуг. Интеграция данных из МИС и ERP позволяет точно распределять прямые и косвенные затраты, что было бы крайне сложно или невозможно при ручном учете.

3. Централизация информации и управление ресурсами:

   Переход на электронные медицинские карты (ЭМК) является одним из ярких примеров централизации информации. Все данные о пациенте хранятся в единой базе, доступной авторизованным сотрудникам. Это сокращает время, затрачиваемое на оформление бумажных бланков, поиск информации и исключает дублирование записей.

Критический взгляд: Парадокс цифровизации и операционные издержки:

Несмотря на очевидные преимущества, внедрение ИТ в медицине не всегда идет гладко и может приводить к неожиданным проблемам. Экспертные оценки показывают, что в ряде крупных российских регионов время, которое врачи тратят на заполнение электронных документов, может быть даже больше, чем до цифровизации. Это явление можно назвать «парадоксом цифровизации» или «цифровой рутиной».

Если автоматизация призвана освободить врача от рутины, то почему же она, наоборот, увеличивает его непродуктивную нагрузку? Причины этого парадокса часто кроются в низкой надежности и неполной интеграции систем, а также в переносе бумажной бюрократии в цифру без ее надлежащей оптимизации. Этот эффект приводит к снижению производительности, эмоциональному выгоранию персонала и увеличению операционных затрат. Таким образом, хотя цифровизация и открывает новые горизонты для управленческого учета, ее успех зависит не только от наличия передовых технологий, но и от качества их внедрения.

Оценка экономической эффективности ИТ-проектов и актуальные проблемы автоматизации

Внедрение информационных технологий в медицинские организации — это всегда инвестиция, требующая значительных финансовых, временных и человеческих ресурсов. Поэтому критически важно не только понимать потенциальные выгоды, но и уметь адекватно оценивать экономическую эффективность этих проектов.

Методы оценки возврата инвестиций (ROI, NPV) с учетом специфики здравоохранения

Для оценки эффективности ИТ-проектов в здравоохранении применяются как универсальные методы финансового анализа, так и специализированные подходы, учитывающие особенности отрасли.

Стандартные финансовые метрики:

1. Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI — Return on Investment):
   • Сущность: Показывает отношение чистой прибыли от инвестиций к их стоимости. Выражается в процентах.
   • Формула:
     ROI = [(Доходы от инвестиций - Стоимость инвестиций) / Стоимость инвестиций] × 100%
   • Применение в медицине: Доходы могут включать: сокращение административных расходов, увеличение пропускной способности, повышение точности выставления счетов, уменьшение количества медицинских ошибок.
2. Чистая приведенная стоимость (NPV — Net Present Value):
   • Сущность: Метод дисконтирования денежных потоков, который определяет общую приведенную стоимость всех будущих денежных потоков, связанных с проектом, за вычетом первоначальных инвестиций. Учитывает временную стоимость денег.
   • Формула:
     NPV = Σt=1n [CFt / (1 + r)t] - IC

     Где: CF_t — чистый денежный поток в период t; r — ставка дисконтирования; IC — начальные инвестиции.

   • Применение в медицине: Положительное NPV означает, что проект приносит больше, чем стоят инвестиции, учитывая риск и инфляцию.

Специальные методики оценки:

Total Economic Impact (TEI): Разработанная Forrester Research, методика TEI позволяет комплексно оценить использование информационной системы через четыре ключевые категории: Стоимость (Costs), Преимущества (Benefits), Гибкость (Flexibility) и Риски (Risks). TEI позволяет глубже взглянуть на эффективность, учитывая не только прямую финансовую отдачу, но и долгосрочные стратегические преимущества, что особенно важно в такой социально значимой отрасли, как здравоохранение.

Внедрение информационных систем в ЛПУ требует оценки эффективности с учетом специфики выгод и затрат, которая включает не только прямую экономию, но и повышение качества услуг, снижение медицинских ошибок, улучшение доступности помощи и повышение удовлетворенности пациентов. Эти нефинансовые выгоды зачастую трудноизмеримы, но имеют огромное значение для здравоохранения.

Стандартизация управления ресурсами: Стандарт качества управления ресурсами (СКУР)

В условиях постоянного дефицита финансовых ресурсов и возрастающих требований к качеству медицинских услуг, медицинские организации остро нуждаются в унифицированных подходах к управлению. Именно с этой целью был разработан и успешно применяется Стандарт качества управления ресурсами (СКУР) — методология, созданная ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ» (Научно-исследовательский институт организации и информатизации здравоохранения Департамента здравоохранения Москвы).

Сущность и цели СКУР:

СКУР представляет собой комплексный подход к оценке качества управления ресурсами в медицинских организациях. Его основная цель — не просто констатировать факты, а предоставить инструмент для формирования ежегодного рейтинга эффективности деятельности медицинских организаций. Это позволяет:

• Идентифицировать лучшие практики: Выявлять клиники, которые наиболее эффективно используют свои ресурсы.
• Стимулировать улучшение: Мотивировать организации к постоянному совершенствованию управленческих процессов.
• Обосновать управленческие решения: Давать руководству департамента здравоохранения города Москвы данные для принятия решений о распределении ресурсов.

Роль СКУР в управленческом учете:

Для управленческого учета СКУР играет роль внешнего аудитора и стандартизатора. Он задает определенные рамки и критерии, по которым должна строиться внутренняя система учета и анализа. Внедрение принципов СКУР требует от медицинских организаций систематизации данных, согласования внутренних KPI с показателями СКУР и регулярного проведения внутреннего аудита. Его принципы могут быть адаптированы и для других регионов, поскольку базовые задачи управленческого учета остаются универсальными.

Организационные и финансовые проблемы внедрения УУ и пути их преодоления

Внедрение и совершенствование управленческого учета в медицинских организациях, особенно с применением информационных технологий, сталкивается с целым рядом системных проблем. Эти препятствия носят как организационный, так и финансовый характер и требуют комплексных решений.

Основные проблемы автоматизации управленческого учета:

1. Необязательность управленческого учета на законодательном уровне: В отличие от финансового учета, УУ не имеет такого статуса, что приводит к пренебрежению его внедрением со стороны руководителей.
2. Недостаточность финансовых ресурсов при номинальном росте: Несмотря на рост государственного финансирования, реальное сокращение ассигнований (прогнозируемое в 2023 году на 9,8% с поправкой на инфляцию) ограничивает возможности инвестирования в автоматизацию.
3. Организационная и методологическая инерция: Консервативная культура и отсутствие единых методических рекомендаций по УУ усугубляют сопротивление персонала.
4. Кадровые проблемы: Нехватка квалифицированных специалистов, способных работать с современными информационными системами и методологиями УУ.
5. Технические и интеграционные сложности: Разрозненность и низкая интеграция существующих систем (МИС, бухгалтерских программ), что приводит к дублированию ввода данных и ошибкам.

Пути преодоления проблем:

• Популяризация и обоснование значимости УУ: Разъяснение руководителям стратегической полезности управленческого учета для повышения эффективности и контроля затрат.
• Теоретико-методологическая помощь и стандартизация: Оказание помощи бухгалтерам и экономистам, а также разработка унифицированных методических рекомендаций и стандартов по управленческому учету в здравоохранении.
• Интеграция статистического и бухгалтерского учета: Для совершенствования учетно-информационной системы предлагается интегрировать элементы статистического учета в бухгалтерский учет для ведения учета затрат по каждому пациенту. Это позволит получать максимально детализированную информацию о себестоимости каждой услуги, включая индивидуальные расходы на медикаменты, материалы, время персонала.
• Обучение и переподготовка кадров: Разработка специализированных образовательных программ для управленцев и экономистов, а также обучение медицинского персонала работе с электронными системами.

Преодоление этих проблем требует комплексного подхода, объединяющего усилия государства, руководства медицинских организаций, IT-разработчиков и образовательных учреждений. Только так можно создать по-настоящему эффективную систему управленческого учета, способную обеспечить устойчивое развитие российского здравоохранения.

Заключение

Настоящее исследование, посвященное анализу роли информационных технологий в совершенствовании системы управленческого учета в медицинских организациях, убедительно продемонстрировало критическую значимость этого симбиоза в условиях современной экономики здравоохранения. Цель исследования — комплексный анализ того, как ИТ способны трансформировать управленческий учет, делая его более точным и эффективным инструментом принятия решений — была полностью достигнута.

В ходе работы были раскрыты теоретические основы управленческого учета, адаптированные к специфике медицинских организаций, выявлены ключевые задачи УУ и проанализированы современные методы учета затрат, такие как директ-костинг и АВС-костинг. Особое внимание было уделено концепции учета по центрам финансовой ответственности (ЦФО), доказана ее эффективность как основы управленческой структуры для контроля над расходованием ресурсов.

Проведен обзор видов информационных систем, от МИС до ERP и BI, применяемых в российском здравоохранении, и систематизирован их функционал для управленческого учета. Была подчеркнута возрастающая роль ЕГИСЗ (в частности, ФРМО и ФРМР) как мощного источника агрегированных данных, при этом критически рассмотрена проблема неполного использования колоссального массива информации (1,7 миллиарда документов), накопленного в системе.

Критический анализ влияния цифровизации выявил ее «двойственный эффект»: с одной стороны, ИТ значительно повышают достоверность и оперативность информационного обеспечения, централизуют данные (ЭМК), а с другой — могут приводить к непредвиденному увеличению трудозатрат врачей на заполнение электронных документов, что является серьезным вызовом для оптимизации процессов.

Исследование представило основные методики оценки экономической эффективности ИТ-проектов, включая стандартные финансовые метрики (ROI, NPV) и специализированные подходы (TEI), с учетом специфики выгод и затрат в здравоохранении. Важным элементом стало детальное рассмотрение Стандарта качества управления ресурсами (СКУР) как методологии оценки эффективности, разработанной в Москве, что подчеркивает актуальность и практическую применимость исследования.

Наконец, были выявлены и проанализированы ключевые проблемы автоматизации управленческого учета, такие как необязательность УУ на законодательном уровне, реальное сокращение государственных расходов на фоне номинального роста, организационная инерция и кадровый дефицит. Предложены конкретные пути их преодоления, включая популяризацию УУ, оказание методологической помощи, интеграцию статистического учета в бухгалтерский, а также обучение и переподготовку кадров.

В качестве дальнейших рекомендаций по совершенствованию системы управленческого учета в медицинских организациях с помощью ИТ предлагается:

• Разработка федеральных методических рекомендаций: Создание единых, детализированных стандартов по внедрению и ведению управленческого учета в ЛПУ, учитывающих специфику отрасли.
• Интеграция систем на всех уровнях: Усиление работы по бесшовной интеграции локальных МИС с ЕГИСЗ и между собой, а также с ERP-системами для исключения дублирования данных и обеспечения комплексного анализа.
• Инвестиции в аналитические инструменты и кадры: Развитие мощных BI-систем и обучение специалистов по анализу больших данных для извлечения максимальной ценности из накопленной информации.
• Оптимизация цифровых рабочих процессов: Пересмотр и упрощение интерфейсов МИС, сокращение времени, затрачиваемого медицинским персоналом на ввод данных, путем автоматизации и искусственного интеллекта.
• Государственная поддержка и стимулирование: Введение мер государственного стимулирования (налоговые льготы, гранты) для медицинских организаций, активно внедряющих и использующих эффективные системы управленческого учета и ИТ.

Применение информационных технологий в управленческом учете — это не только путь к финансовой стабильности, но и залог повышения качества и доступности медицинской помощи, что является высшей целью всей системы здравоохранения.

Список использованной литературы

1. Шварц В.А., Гриднев В.И., Киселев А.Р., Посненкова О.М. Клиническая эффективность технологии динамического амбулаторного наблюдения за больными артериальной гипертонией с использованием компьютерной системы и мобильной телефонной связи // Саратовский научно-медицинский журнал. 2009. Т. 5. №3. С. 358-362.
2. Киселев А.Р., Шварц В.А., Посненкова О.М. и др. Профилактика и лечение артериальной гипертонии в амбулаторных условиях с использованием мобильной телефонной связи и Интернет-технологий // Терапевтический архив. 2011. №4. С. 46-52.
3. Kiselev A.R., Gridnev V.I., Shvartz V.A. et al. Active ambulatory care management supported by short message services and mobile phone technology in patients with arterial hypertension // Journal of the American Society of Hypertension. 2012. Vol. 6. Iss. 5. P. 346-355.
4. Martin-Lesende I., Orruño E., Cairo C. et al. Assessment of a primary care-based telemonitoring intervention for home care patients with heart failure and chronic lung disease. The TELBIL study // BMC Health Services Research. 2011. Vol. 11. P. 56.
5. Ефремова, Л.И. Информационно-аналитическое обеспечение менеджмента предприятия / Л.И. Ефремова, Л.И. Зинина // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 8. С. 87–93.
6. Мартьянова, А.В. Базы данных и знаний / А.В. Мартьянова. АГТУ, 2009. 291 с.
7. Кобзев П. М. Параметрическая идентификация открытости организационно-экономических систем как объекта стратегических изменений // Економіка розвитку. ХНЕУ. № 3 (55). 2010. С. 72–76.
8. Takahashi P.Y., Pecina J.L., Upatising B. et al. A randomized controlled trial of telemonitoring in older adults with multiple health issues to prevent hospitalizations and emergency department visits. Arch Intern Med. 2012. Vol. 172. Iss. 10. P. 773-779.
9. Telemonitoring may not offer improved outcomes for critically ill patients // ScienceDaily, American Thoracic Society, 2011. URL: http://www.sciencedaily.com/releases/2011/05/110516111643.htm
10. Pittman G. Telemonitoring may not help older patients // Medscape. 2012. URL: http://www.medscape.com/viewarticle/762147
11. Koehler F., Winkler S., Schieber M. et al. Telemedical Interventional Monitoring in Heart Failure Investigators. Impact of remote telemedical management on mortality and hospitalizations in ambulatory patients with chronic heart failure: the telemedical interventional monitoring in heart failure study // Circulation. 2011. Vol. 123. P. 1873–1880.
12. Scherr D., Kastner P., Kollmann А. et al. Effect of home-based telemonitoring using mobile phone technology on the outcome of heart failure patients after an episode of acute decompensation: randomized controlled trial // Journal of Medical Internet Research. 2009. Vol. 11. Iss. 3. P. e34.
13. Управленческий учет в медицинских организациях // cyberleninka.ru.
14. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ // vaael.ru.
15. Виды медицинских информационных систем: классификация и назначение // archimed.pro.
16. Аналит: Учет медицинских услуг — Описание // 1c.ru.
17. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // cyberleninka.ru.
18. Актуальные вопросы управленческого учета в здравоохранении // fin-izdat.ru.
19. Текущее состояние и потенциал применения информационно-аналитических технологий при решении задач управления в здравоохранении // mediasphera.ru.
20. ПРОБЛЕМЫ АВТОМАТИЗАЦИИ МЕДИЦИНСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ В РОССИИ // euroasia-science.ru.
21. Управленческий и бухгалтерский учет в медицинской организации: нюансы и особенности ведения // i-ias.ru.
22. Управленческий учет в медицинской организации // itan.ru.
23. Современные проблемы совершенствования управленческого учета в учреждениях здравоохранения и методы их решения // cyberleninka.ru.
24. Автоматизация управленческого учета, анализа и планирования деятельности ЛПУ // zdrav.ru.
25. Информационно-аналитические технологии в здравоохранении 2025 учебного года // hse.ru.
26. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ // vsu.ru.
27. Подход к оценке экономической эффективности медицинских информационных систем // idmz.ru.
28. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // cyberleninka.ru.
29. Методы оценки эффективности использования ресурсов в системе здравоохранения // niioz.ru.
30. Информационные технологии как инструмент повышения эффективности государственного управления в здравоохранении // apni.ru.
31. Информационные технологии в медицине – IT цифровизация и применение // n3health.ru.
32. Влияние цифровых технологий здравоохранения на эффективность медицинских работников: результаты крупнейшего в мире мета-анализа // webiomed.ru.
33. Как вести учет в медицинском центре в соответствии с законодательством // 1cbit.ru.
34. Аналит Учет медицинских услуг купить, цена, настройка, обслуживание в Москве // profxp.ru.