Инновационные парадигмы стратегического планирования и управления в условиях динамичной экономики: от Agile до стратегического Форсайта

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В условиях, когда скорость технологических изменений превышает способность традиционных организаций к адаптации, стратегическое планирование перестает быть циклическим мероприятием и трансформируется в непрерывный процесс. Фундаментальный сдвиг в экономике, характеризующийся высокой степенью неопределенности (так называемый VUCA-мир) и глобальной геополитической турбулентностью, требует от предприятий перехода от иерархических, жестко детерминированных планов к адаптивным, инновационно-ориентированным подходам.

Актуальность настоящего исследования обусловлена тем, что, несмотря на рост инновационной активности в российском промышленном секторе (доля компаний, внедрявших инновации, увеличилась до 16,9% в 2023 году), существует методологический разрыв между необходимостью внедрения прорывных инноваций и способностью традиционных систем управления обеспечить их эффективное планирование, финансирование и реализацию. Традиционные методы, основанные на жестком годовом бюджетировании и экстраполяции прошлого опыта, не способны учесть нелинейный характер инноваций и стоимость управленческой гибкости. Именно этот разрыв приводит к системному недофинансированию стратегически важных, но рискованных проектов.

Цель работы состоит в разработке и обосновании методологической основы для внедрения современных, инновационно-ориентированных подходов к стратегическому планированию и управлению, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество в условиях динамичной экономики.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести критический анализ и систематизировать современные парадигмы стратегического планирования (Agile, Форсайт, Beyond Budgeting).
2. Раскрыть теоретические концепции (Динамические Способности, Стратегическая Амбидекстрия), интегрирующие инновации в стратегический цикл.
3. Обосновать методологию оценки инновационных проектов, учитывающую риски и управленческую гибкость (метод реальных опционов).
4. Проанализировать специфику и организационные условия внедрения данных подходов в российском промышленном секторе.

Структура работы соответствует поставленным задачам, последовательно раскрывая теоретические основы, методологический инструментарий и практические аспекты инновационного стратегического менеджмента.

Теоретико-методологические основы инновационного стратегического менеджмента

Критический обзор современных парадигм и концепций показывает, что устойчивое конкурентное преимущество в XXI веке достигается не за счет экономии на масштабе, а за счет скорости обучения, адаптации и способности генерировать и внедрять инновации — как продуктовые, так и инновации бизнес-модели. Организации, которые игнорируют этот факт, неизбежно теряют рыночную долю, поскольку их операционная эффективность быстро обесценивается новыми технологиями.

Новые парадигмы стратегического планирования: от бюджета к адаптации

Современное стратегическое планирование смещается от предсказания будущего к способности формировать будущее, используя гибкие и долгосрочные прогностические инструменты.

Agile-стратегия как непрерывный процесс

Agile-стратегия представляет собой радикальный отход от традиционного планирования. Если классический подход предполагает разработку детального плана на 3–5 лет с последующим контролем исполнения, то Agile-стратегия — это адаптивный подход, при котором долгосрочные планы заменяются непрерывным процессом тестирования стратегических гипотез и быстрой корректировки курса. Главный принцип: организация должна оперативно реагировать на изменения рынка, а не слепо следовать устаревшему плану.

Для оценки эффективности Agile-стратегии используются метрики, ориентированные на скорость и прозрачность потока создания ценности:

1. Время цикла (Cycle Time): Измеряет продолжительность выполнения задачи от начала работы до ее завершения. Чем короче цикл, тем быстрее организация может подтвердить или опровергнуть стратегическую гипотезу.
2. Скорость команды (Velocity): Показывает объем выполненной работы (например, в Story Points) за одну итерацию (спринт). Высокая и стабильная скорость обеспечивает прозрачность и прогнозирование способности команды выполнять стратегические инициативы в заданные сроки.

Использование этих метрик позволяет трансформировать стратегическое управление из процесса контроля исполнения в процесс непрерывного обучения и инкрементального развития. Это означает, что стратегическая ошибка не становится катастрофой, а рассматривается как ценный опыт, требующий немедленной коррекции.

Стратегический Форсайт и долгосрочное прогнозирование

Если Agile-стратегия отвечает за быструю адаптацию, то Стратегический Форсайт (Strategic Foresight) обеспечивает долгосрочное видение. Это система методов экспертной оценки стратегических направлений инновационного и социально-экономического развития, направленная на выявление технологических прорывов, способных оказать влияние на экономику в средне- и долгосрочной перспективе (горизонт свыше 10 лет).

Форсайт-исследования позволяют предприятию не просто реагировать на тренды, но и готовиться к кардинальным сдвигам. Ключевые инструменты Форсайта:

• Метод Дельфи: Многоэтапный, анонимный опрос экспертов для достижения консенсуса по поводу будущих событий или технологий.
• Сценарное планирование: Разработка нескольких правдоподобных вариантов будущего (например, оптимистичный, пессимистичный, трансформационный), что позволяет оценить устойчивость текущей стратегии к различным внешним шокам.
• Технологические дорожные карты: Визуализация взаимосвязи между будущими потребностями рынка, необходимыми технологиями и ресурсами для их разработки, ориентированная на горизонт в 15–20 лет.

Beyond Budgeting как основа гибкого управления эффективностью

Инновационная активность и жесткое годовое бюджетирование — антиподы. Концепция Beyond Budgeting (За пределами бюджетирования) критикует традиционное статичное бюджетирование и предлагает заменить его гибкими, децентрализованными процессами управления эффективностью, основанными на относительных показателях. Если организация стремится к прорывным инновациям, зачем ограничивать ее творческий потенциал устаревшими финансовыми рамками?

Для компаний с высокой инновационной активностью, где невозможно с высокой точностью предсказать расходы и доходы проекта, Beyond Budgeting предлагает:

1. Делегирование полномочий: Передача ответственности за принятие оперативных решений и управление ресурсами непосредственно командам, отвечающим за инновационные проекты, вместо иерархического контроля.
2. Относительные показатели эффективности: Использование бенчмаркинга и сравнения с конкурентами/лучшими практиками (например, доля рынка, удельная стоимость привлечения клиента), а не фиксированных годовых целевых значений.
3. Прозрачность информации: Открытый доступ к финансовым и операционным данным для повышения внутренней мотивации и самоконтроля команд.

Концепции, интегрирующие инновации в стратегический цикл

Успешное внедрение инновационных подходов требует теоретического осмысления того, как организация может одновременно поддерживать текущую деятельность и искать прорывные возможности.

Динамические Способности и реконфигурация ресурсов

Концепция Динамических Способностей (Dynamic Capabilities), введенная Д. Тисом, Г. Пизано и Э. Шуен, постулирует, что устойчивое конкурентное преимущество достигается не за счет обладания уникальными ресурсами, а за счет способности организации быстро и эффективно создавать, интегрировать, переконфигурировать и использовать внутренние и внешние компетенции.

В условиях динамичной экономики, ресурсы быстро устаревают. Динамические способности позволяют компании «перестраиваться на лету», что является основой инновационного стратегического маневрирования. Д. Тис детализировал микрооснования динамических способностей:

Компонент (Микрооснование)	Сущность и стратегическая функция	Примеры действий
Распознавание (Sensing)	Способность идентифицировать и оценивать новые возможности и угрозы на рынке, в технологиях и потребностях клиентов.	Использование Стратегического Форсайта, анализ больших данных (Big Data), сканирование стартап-экосистемы.
Захват (Seizing)	Способность инвестировать в новые технологии, разработать и реализовать инновационную бизнес-модель.	Принятие решения о финансировании R&D, запуск пилотных проектов, M&A сделки для поглощения недостающих компетенций.
Реконфигурирование (Reconfiguring)	Способность адаптировать и трансформировать организационные активы и структуры для обеспечения новой стратегии.	Переход к матричной или сетевой структуре, внедрение принципов Beyond Budgeting, вывод устаревших активов.

Цифровые инновации (ИИ, большие данные) выступают в качестве критически важных микрооснований, ускоряя процесс распознавания и реконфигурирования, тем самым повышая стратегическую гибкость.

Стратегическая Амбидекстрия

Инновационная стратегия часто натыкается на проблему конфликта между эксплуатацией текущих активов (exploitation) и исследованием новых возможностей (exploration). Решением этой дилеммы является Стратегическая Амбидекстрия — способность организации успешно управлять текущей деятельностью (получение прибыли сегодня) и одновременно исследовать новые, потенциально прорывные возможности для будущего роста. Неспособность совмещать эти два процесса неизбежно приводит к тому, что организация становится либо неэффективной, либо устаревшей.

Модель амбидекстрии может быть реализована двумя основными путями:

1. Структурная амбидекстрия: Создание формально разделенных подразделений — одно фокусируется на оптимизации текущего продукта/процесса (exploitation), другое — на прорывных R&D и новых рынках (exploration).
2. Контекстная амбидекстрия: Сохранение единой организационной структуры, но формирование корпоративной культуры, которая поощряет сотрудников тратить часть времени как на текущую работу, так и на поиск новых идей (например, политика 20% времени, как у Google).

Цифровая трансформация как изменение бизнес-модели

Цифровая трансформация в стратегическом управлении — это не просто автоматизация или внедрение отдельных IT-систем. Это фундаментальное изменение бизнес-модели, операционных процессов и организационной культуры, основанное на интеграции сквозных цифровых технологий.

В Российской Федерации стратегическое значение цифровой трансформации закреплено на государственном уровне. В соответствии с Указом Президента РФ от 18.06.2024 г. № 529, к важнейшим наукоемким технологиям, критически важным для трансформации, относятся:

• Технологии искусственного интеллекта (ИИ);
• Технологии создания новых материалов с заданными свойствами;
• Технологии создания отечественных средств производства и научного приборостроения.

Стратегия, ориентированная на цифровую трансформацию, требует пересмотра цепочки создания ценности, переобучения персонала и, что наиболее важно, инновации бизнес-модели — коренного изменения принципов создания, продвижения и предоставления ценности потребителю.

Методология оценки и управления рисками инновационно-ориентированной стратегии

Инновационные проекты характеризуются высокой степенью риска, значительным горизонтом планирования и, зачастую, невозможностью точного прогнозирования денежных потоков. Это требует применения специфических методик оценки, выходящих за рамки классического инвестиционного анализа.

Традиционный подход и его ограничения

Базовым и наиболее распространенным критерием оценки экономической эффективности стратегических инвестиционных и инновационных проектов является Чистая приведенная стоимость (NPV — Net Present Value).

NPV рассчитывается как разница между дисконтированной стоимостью будущих денежных поступлений (CF) и первоначальными инвестиционными затратами (IC). Если NPV > 0, проект считается экономически эффективным.

Формула расчета Чистой приведенной стоимости (NPV) имеет вид:

NPV = Σ (CFt / (1 + r)t) - IC

Где:

• CF_t — ожидаемый денежный поток в период времени t;
• r — ставка дисконтирования, отражающая риск и стоимость капитала;
• n — горизонт планирования;
• IC — первоначальные инвестиционные затраты.

Ограничения традиционного подхода (NPV) становятся очевидны применительно к инновационным проектам:

1. Неучет стратегических эффектов: NPV игнорирует нефинансовые выгоды (обучение, повышение репутации, открытие новых рынков), которые критичны для инноваций.
2. Высокая неопределенность: Традиционные модели предполагают жесткий, заранее заданный денежный поток, что невозможно для прорывных инноваций.
3. Игнорирование управленческой гибкости: NPV не учитывает возможность менеджмента адаптировать стратегию в будущем (например, расширить проект при успехе или закрыть его при неудаче). Это приводит к недооценке инновационных проектов.

Использование метода реальных опционов

В академической и продвинутой практике для оценки инновационных проектов с высокой неопределенностью рекомендуется использование метода реальных опционов (Real Options). Данный метод рассматривает инвестиционный проект как набор финансовых опционов, которые дают менеджменту право (но не обязательство) совершить то или иное стратегическое действие в будущем.

Метод реальных опционов обосновывает, что управленческая гибкость сама по себе является ценным активом, который должен быть включен в оценку стоимости проекта.

Основные типы реальных опционов, используемые для оценки инновационных проектов:

Тип опциона	Сущность	Стратегическое применение
Опцион на расширение (CALL)	Право увеличить масштаб, мощность или географию проекта при благоприятных рыночных условиях.	Оценка пилотных проектов. Если пилот успешен, компания «использует опцион» и инвестирует в полномасштабное развертывание.
Опцион на сокращение/отказ (PUT)	Право выйти из проекта, сократить инвестиции или ликвидировать активы при неблагоприятных условиях (высокие убытки, изменение рынка).	Уменьшает риск невозвратных потерь (sunk costs). Позволяет принимать более рискованные, но потенциально высокодоходные проекты.
Опцион на ожидание/отсрочку	Право отложить начало инвестиций до получения дополнительной информации о рынке или технологии.	Критически важен для R&D, где требуется время на доработку технологии или ожидание снижения стоимости компонентов.

Применение реальных опционов позволяет получить более объективную оценку стоимости инновационно-ориентированной стратегии (ANPV – Adjusted Net Present Value), которая включает как классическую NPV, так и стоимость управленческой гибкости. Игнорируя этот метод, менеджмент рискует отсеять прорывные, но кажущиеся невыгодными на старте инициативы.

Особенности внедрения инновационного стратегического планирования в российском промышленном секторе

Внедрение инновационных парадигм в России имеет свою специфику, обусловленную структурой экономики, высокой ролью государства и необходимостью адаптации к условиям геополитической и экономической турбулентности.

Анализ инновационной активности и вызовы внешней среды

Уровень инновационной активности российских крупных и средних организаций (удельный вес тех, кто осуществлял технологические, организационные или маркетинговые инновации) по итогам 2021 года составлял 11,9%. Однако в 2023 году в промышленном производстве (обрабатывающие отрасли) этот показатель увеличился до 16,9%. Этот рост обусловлен не только реализацией государственных программ, но и необходимостью срочного импортозамещения и обретения технологического суверенитета.

Инновационный дисбаланс. При этом доля отгруженных инновационных товаров, работ и услуг в общем объеме отгруженной продукции по России по итогам 2024 года составила около 6%. Это указывает на проблему низкой коммерциализации инноваций. В то же время в высокотехнологичных секторах (судостроение, авиапром) этот показатель достигает 25–35%, что подчеркивает разрыв между секторами.

Стратегическое планирование в крупных российских корпорациях (в том числе промышленных) характеризуется необходимостью корреляции их Программ инновационного развития (ПИР) с государственными стратегическими документами, прежде всего со Стратегией научно-технологического развития РФ. Это создает рамки для Форсайт-исследований и направляет инвестиции в критически важные сквозные технологии.

Смещение стратегии в сторону резистентности

В условиях геополитической и экономической турбулентности стратегическое управление в российском промышленном секторе сместилось от классического конкурентного преимущества к приоритету резистентности (устойчивости к внешней среде) и вынужденной адаптации.

Турбулентность требует оперативного маневрирования:

1. Управление цепочками поставок: Стратегии перестраиваются для обеспечения устойчивости поставок критически важных компонентов, что требует быстрого освоения новых производственных технологий (инновации процесса).
2. Отказ от долгосрочного финансирования: Снижение доступности западных рынков капитала смещает акцент на внутренние источники и самофинансирование инноваций, что требует более жесткого контроля за финансовой эффективностью (NPV/IRR), но с учетом реальных опционов.
3. Переход к антикризисному инновационному менеджменту: Стратегический цикл становится короче, а фокус смещается на те инновации, которые обеспечивают не рост, а выживание и замещение.

Организационные условия и практические кейсы

Успешное внедрение гибких и адаптивных стратегий невозможно без изменения внутренней структуры и культуры предприятия.

Инновационная организационная культура

Для эффективного внедрения Agile-стратегии и структурной/контекстной амбидекстрии российским компаниям требуется формирование инновационной организационной культуры. Она должна характеризоваться следующими чертами:

• Толерантность к риску: Признание того, что инновации по своей природе несут риск неудачи, и наказание за ошибку должно быть исключено.
• Делегирование и автономность: Создание условий, при которых сотрудники вовлечены в процесс стратегического планирования, имеют полномочия для принятия решений на местах (принцип Beyond Budgeting).
• Кросс-функциональность: Разрушение функциональных "колодцев" и создание проектных команд, объединяющих специалистов из разных отделов для реализации инновационных инициатив.

Практические примеры внедрения гибких систем

Внедрение современных подходов в российских промышленных корпорациях часто происходит под названием процессно-ориентированного бюджетирования, которое по своей сути является аналогом концепции Beyond Budgeting.

Данный подход предполагает, что ресурсы выделяются не на отделы, а на стратегически важные бизнес-процессы (например, "Разработка нового продукта" или "Внедрение цифрового двойника").

Для обеспечения стратегической корреляции, внедрение процессно-ориентированного бюджетирования в крупных российских компаниях, например, металлургического сектора, рекомендовано проводить в связке со Сбалансированной системой показателей (BSC).

Схема интеграции:

Инструмент	Функция	Связь со стратегией
BSC (Сбалансированная система показателей)	Перевод глобальной инновационной стратегии в измеримые KPI (перспективы: Финансы, Клиенты, Процессы, Обучение).	Определяет, что нужно измерять (например, количество внедренных патентов, время цикла R&D).
Процессно-ориентированное бюджетирование	Выделение ресурсов в соответствии с целями BSC и приоритетами инновационных проектов.	Определяет, как ресурсы распределяются, обеспечивая гибкость и контроль за стратегическими инициативами.

Такой комплексный подход позволяет избежать жесткости традиционного бюджетирования и обеспечить прямую корреляцию между финансовыми решениями, операционной эффективностью и долгосрочными инновационными целями. Разве не этого мы ждем от по-настоящему адаптивной системы управления?

Заключение

Проведенное исследование подтверждает, что в условиях динамичной экономики традиционные подходы к стратегическому планированию являются недостаточными. Устойчивое конкурентное преимущество достигается лишь теми предприятиями, которые способны интегрировать инновации как сквозной процесс, используя адаптивные, прогностические и гибкие методы управления.

Основные выводы и синтез результатов:

1. Смена парадигм: Современный стратегический менеджмент должен опираться на многопарадигмальный подход. Agile-стратегия обеспечивает оперативное реагирование и непрерывное тестирование гипотез (измеряется через Cycle Time и Velocity), тогда как Стратегический Форсайт (Дельфи, сценарное планирование) предоставляет долгосрочное видение и готовность к прорывным технологиям. Beyond Budgeting снимает ограничения жесткого финансового контроля, поддерживая децентрализацию и инновационную активность.
2. Теоретический базис: Интеграция инноваций в стратегический цикл обеспечивается через развитие Динамических Способностей (распознавание, захват, реконфигурирование) и достижение Стратегической Амбидекстрии (одновременное exploitation и exploration). Цифровая трансформация, основанная на сквозных технологиях (ИИ, новые материалы), выступает в качестве ключевого микрооснования, ускоряющего эти способности.
3. Методология оценки: Традиционный критерий NPV недостаточен для оценки инновационных проектов из-за высокой неопределенности и неучета управленческой гибкости. Необходим переход к методу реальных опционов (Опцион на расширение CALL, Опцион на отказ PUT), который придает стоимостную оценку стратегическому маневрированию и снижает риск недооценки перспективных, но рискованных проектов.
4. Специфика в РФ: Российский промышленный сектор демонстрирует рост инновационной активности (до 16,9% в 2023 г.), но сталкивается с вызовом вынужденной адаптации и необходимостью повышения резистентности. Стратегическое планирование должно коррелировать с ПИР и государственными целями. Практическое внедрение гибких систем осуществляется через процессно-ориентированное бюджетирование, интегрированное со Сбалансированной системой показателей (BSC), при условии формирования адекватной инновационной организационной культуры.

Практические рекомендации:

• Руководству промышленных предприятий рекомендуется формализовать процедуры Стратегического Форсайта (с горизонтом 10+ лет) для раннего выявления технологических угроз, обозначенных в Указе Президента РФ № 529.
• Финансовым службам необходимо внедрить методику оценки инновационных проектов, комбинирующую NPV с методом реальных опционов, чтобы более адекватно оценивать стратегическую стоимость проектов с высокой неопределенностью.
• Для повышения адаптивности рекомендуется переход к Agile-подходу на уровне ключевых стратегических инициатив, измеряя эффективность через метрики Cycle Time и Velocity, а также внедряя принципы Beyond Budgeting для децентрализации управления ресурсами.

Дальнейшие направления исследований могут быть сосредоточены на эмпирической оценке корреляции между уровнем развития микрооснований динамических способностей (Sensing, Seizing, Reconfiguring) и финансовыми результатами российских компаний, использующих гибридные модели стратегического планирования (Agile + Форсайт).

Список использованной литературы

1. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом / Пер. с англ. под ред. Ф. А. Крутикова. М.: Экономика, 2003.
2. Данные по производственной и финансово-хозяйственной деятельности ОАО КЭМЗ г. Ковыпкино. Выпуски квартальной отчетности и протоколы по итогам производственных совещаний, 2001–2005 гг.
3. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Питер, 1999.
4. Дубровский В. Ж., Чайкин Б. И. Экономика и управление предприятием (фирмой): Учебник. Екатеринбург: Изд-во Уральского государственного экономического университета, 2001.
5. Завлин П. Н., Казанцев А. К., Миндели Л. Э. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Центр исследований и статистики науки, 1998.
6. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. М.: Бизнес книга, Има – Кросс. Плюс, 2000.
7. Менеджмент. (Серия «Мастерство») / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.
8. Моисеева А. К., Аниськин Ю. П. Современное предприятие, конкурентноспособность, маркетинг, обновление. М.: Внешторгиздат, 2000.
9. Морозов Ю. П. Методологические основы организации управления технологическими инновациями в условиях рыночных отношений: автореф. дис. … д-ра экон. наук. Н. Новгород, 1997.
10. Проект Федерального Закона РФ «Об инновационной деятельности и государственной инновационной политике в Российской Федерации» // Инновации. 1998. № 2—3. С. 32—38.
11. Henry J.-P. From Idea to Market: The 7 Steps to Innovation in SMEs // FOCUS. 1999. № 2.
12. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИФРА-М, 1999.
13. Шонесси О. Принципы управления фирмой / Пер. с англ. М.: Наука, 2005.
14. Ярин Г. А., Ярина Е. Г. Экономика предприятия (частного). Екатеринбург: Изд-во Уральского государственного экономического университета, 2004.
15. Индикаторы инновационной деятельности: 2023 / Институт статистических исследований и экономики знаний (НИУ ВШЭ). URL: hse.ru (дата обращения: 23.10.2025).
16. Основные показатели инновационной и научной деятельности организаций (на конец года). URL: rosstat.gov.ru (дата обращения: 23.10.2025).
17. Обеспечение стратегической устойчивости организации на основе организационной амбидекстрии. URL: fa.ru (дата обращения: 23.10.2025).
18. Трачук В. А., Линдер Н. В., Колобов А. В. Влияние организационной амбидекстрии на эффективность деятельности многопрофильных промышленных предприятий. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
19. Форсайт: что это такое? / Форсайт-центр НИУ ВШЭ. URL: hse.ru (дата обращения: 23.10.2025).
20. Форсайт как инструмент стратегического долгосрочного планирования для развивающихся стран. URL: undp.org (дата обращения: 23.10.2025).
21. Teece D. J., Schoemaker P. J. H., Heaton S. О влиянии лидерства на адаптивность организации. 2018. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
22. Моторыгин П. Ю., Ефанова Н. В. Влияние Agile-методологий на экономическую эффективность IT-проектов: анализ и перспективы. 2025. URL: researchgate.net (дата обращения: 23.10.2025).
23. Стариков Е. Н., Ткаченко И. Н. Стратегическое поведение и резистентность промышленного предприятия к внешней среде. 2024. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
24. Стратегическое управление инновационно ориентированным машиностроительным комплексом в условиях турбулентной среды: дис. … канд. экон. наук. URL: dissercat.com (дата обращения: 23.10.2025).
25. Морозов И. В. Структура инновационной стратегии компании как кроссфункциональной совокупности инновационных проектов. 2009. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
26. Вегера А. В. Программы инновационного развития российских корпораций как элемент стратегического планирования в Российской Федерации. 2020. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
27. Трачук А. В., Саяпин А. В. Практика формирования инновационной стратегии в российских компаниях. Опыт вовлечения сотрудников. 2014. URL: jsdrm.ru (дата обращения: 23.10.2025).
28. Методика оценки эффективности цифровых решений (NPV, IRR). URL: qazindustry.gov.kz (дата обращения: 23.10.2025).
29. NPV — что это, формула расчета. 2024. URL: fd.ru (дата обращения: 23.10.2025).
30. Методология оценки эффективности инновационной деятельности (ANPV, NPV). URL: morvesti.ru (дата обращения: 23.10.2025).