Написание курсовой работы на тему «Инновационные стратегии организации»: Структура, содержание и методология

Введение. Как обосновать актуальность темы и сформулировать цели работы

Для успешного написания курсовой работы ключевым является первый шаг — убедительное обоснование ее актуальности. Начать следует с мощного тезиса, подкрепленного фактами. Например, можно отметить, что, несмотря на глобальные тренды, в Российской Федерации в настоящее время наблюдается низкий уровень как инновационного производства, так и активности предприятий в сфере нововведений. Это создает значительные риски для конкурентоспособности национальной экономики и отдельных компаний, что делает тему разработки инновационных стратегий чрезвычайно значимой.

Далее необходимо четко определить границы исследования.

• Объект исследования: инновационная деятельность конкретного предприятия.
• Предмет исследования: процесс разработки и совершенствования инновационной стратегии для данного предприятия.

На основе этого формулируется генеральная цель работы. Например: разработка комплекса предложений по формированию и совершенствованию инновационной стратегии для ООО «Название» с целью обеспечения его долгосрочного и успешного функционирования в конкурентной среде.

Эта глобальная цель должна быть декомпозирована на конкретные, измеримые и последовательные задачи, которые, по сути, становятся планом вашей курсовой работы:

1. Изучить теоретические основы управления инновациями, включая понятие, значение и виды инновационных стратегий.
2. Рассмотреть инновационную деятельность как управляемый процесс и выделить ключевые этапы разработки стратегии.
3. Провести комплексный анализ инновационной деятельности выбранного предприятия, включая его потенциал и внешнюю среду.
4. Выявить ключевые проблемы и «точки роста» в системе управления инновациями компании.
5. Разработать конкретные мероприятия по формированию или совершенствованию инновационной стратегии предприятия.
6. Оценить прогнозируемую экономическую и стратегическую эффективность предложенных мероприятий.

Четко сформулированные задачи определяют структуру нашей работы, и первым шагом на пути к их решению станет погружение в теоретические основы инновационных стратегий.

Глава 1. Теоретические основы управления инновационными стратегиями организации

1.1. Сущность инноваций и инновационной стратегии как ключевого фактора конкурентоспособности

В современной экономике под инновацией понимается не просто любое новшество, а конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, технологического процесса или организационно-управленческого решения. Важно подчеркнуть, что инновационный процесс — это не хаотичный поиск, а целенаправленная и управляемая деятельность по созданию, освоению и распространению инноваций.

В этом контексте инновационная стратегия представляет собой комплексный план действий по разработке и внедрению новых продуктов, услуг и технологий для достижения долгосрочных целей компании. Это не просто документ, а вектор развития, который увязывает миссию и видение организации с ее внутренними ресурсами и внешними возможностями. Она определяет, какие типы инноваций компания будет преследовать, на каких рынках конкурировать и какие ресурсы для этого использовать.

Необходимость в системном инновационном планировании сегодня продиктована беспрецедентным ростом конкуренции на большинстве рынков. Компании, которые не занимаются инновациями планомерно, рискуют потерять долю рынка, столкнуться со снижением рентабельности и, в конечном счете, уйти с арены. Таким образом, грамотно выстроенная инновационная стратегия перестает быть «приятным дополнением» и становится обязательным условием выживания, роста, максимизации прибыли и повышения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

1.2. Классификация и виды инновационных стратегий

Инновационные стратегии многообразны, и их классифицируют по разным основаниям: в зависимости от роли компании на рынке, степени технологической новизны или характера инновационного поведения. Знание этих классификаций позволяет более точно проанализировать действия компании и выбрать для нее наиболее подходящий путь развития.

Наиболее распространенной является классификация, основанная на рыночной позиции и технологическом лидерстве. В ее рамках выделяют следующие ключевые виды стратегий:

• Наступательная стратегия (стратегия лидера): Характерна для компаний, стремящихся к технологическому и рыночному лидерству. Они первыми выводят на рынок принципиально новые продукты, инвестируя значительные средства в R&D. Их цель — «снять сливки» с нового рынка.
• Защитная стратегия (следование за лидером): Компании, придерживающиеся этой стратегии, не стремятся быть первыми. Они внимательно следят за действиями лидера и оперативно выпускают улучшенные или более дешевые версии его инновационных продуктов, минимизируя риски, связанные с R&D.
• Имитационная стратегия: Этот подход предполагает копирование продуктов и технологий, уже доказавших свою успешность на рынке. Основное конкурентное преимущество здесь достигается за счет низких издержек производства, а не технологической новизны.
• Нишевая (или фокусная) стратегия: Компания концентрирует свои инновационные усилия на узком сегменте рынка, стремясь удовлетворить специфические потребности небольшой группы клиентов лучше, чем это делают крупные игроки.

Помимо этой классической типологии, в современном менеджменте активно развиваются и другие концепции. Например, стратегия «голубого океана», которая нацелена не на борьбу с конкурентами на существующих рынках, а на создание новых рыночных пространств. Также все большую популярность приобретает концепция открытых инноваций, предполагающая активное использование внешних идей и ресурсов в инновационном процессе наравне с внутренними.

1.3. Факторы, определяющие выбор и успешность инновационной стратегии

Разработка и выбор инновационной стратегии — это не абстрактное упражнение, а результат глубокого анализа конкретных условий, в которых функционирует предприятие. Эти условия принято делить на две большие группы: внутренние и внешние.

Внутренние факторы определяют инновационный потенциал компании, то есть ее способность генерировать и реализовывать нововведения. К ним относятся:

• Финансовое состояние: Наличие собственных средств для инвестиций в R&D, доступ к заемному капиталу и общая финансовая устойчивость.
• Квалификация персонала: Наличие инженеров, исследователей, маркетологов и менеджеров, способных вести инновационные проекты.
• Производственный потенциал: Гибкость и современность технологического оборудования, возможность быстро переналадить производство под выпуск новой продукции.
• Корпоративная культура: Насколько в компании поощряется инициатива, терпимость к риску и готовность к изменениям.

Внешние факторы — это условия среды, которые компания не может контролировать, но обязана учитывать. Они создают как возможности, так и угрозы для инновационной деятельности:

• Государственная экономическая политика: Налоговые льготы для инновационных предприятий, государственные гранты, программы поддержки, уровень государственного регулирования.
• Уровень конкуренции: Интенсивность конкурентной борьбы в отрасли заставляет компании постоянно совершенствоваться.
• Особенности рынка: Емкость рынка, темпы его роста, степень насыщенности и запросы потребителей.
• Технологические тренды: Появление новых прорывных технологий, которые могут как обесценить существующие продукты, так и открыть новые возможности.

Только комплексный учет всех этих факторов позволяет сделать обоснованный выбор в пользу той или иной инновационной стратегии.

1.4. Основные этапы и модели процесса разработки инновационной стратегии

Разработка инновационной стратегии представляет собой логичный и последовательный управленческий процесс, который можно разбить на несколько ключевых этапов. Такой пошаговый подход позволяет систематизировать работу и избежать принятия необоснованных решений.

Типовой процесс разработки стратегии включает в себя следующие шаги:

1. Стратегический анализ. На этом этапе компания проводит диагностику своего текущего состояния. Это включает анализ внутренней среды (оценка инновационного потенциала) и внешней среды (анализ конкурентов, рынка, трендов). Главный вопрос этого этапа: «Где мы находимся сейчас?».
2. Постановка инновационных целей. На основе проведенного анализа руководство определяет, каких конкретных результатов компания хочет достичь с помощью инноваций в долгосрочной перспективе (например, занять 15% рынка с новым продуктом через 3 года). Главный вопрос: «Куда мы хотим прийти?».
3. Выбор стратегических альтернатив. На этом этапе генерируются и оцениваются различные варианты стратегий (например, наступательная, защитная, нишевая), способные привести к поставленным целям. Выбирается наиболее подходящая альтернатива с учетом ресурсов и рисков.
4. Разработка конкретных программ и проектов. Выбранная общая стратегия «приземляется» на уровень конкретных действий. Формируется портфель инновационных проектов с указанием сроков, бюджетов и ответственных.
5. Реализация, мониторинг и контроль. Запуск разработанных программ и проектов. На этом этапе крайне важен постоянный мониторинг хода их выполнения и сопоставление фактических результатов с плановыми, чтобы при необходимости вносить корректировки.

Для решения задач на отдельных этапах могут применяться различные аналитические модели. Например, при выборе стратегических альтернатив в контексте инноваций могут быть адаптированы классические инструменты, такие как матрица «продукт-рынок» И. Ансоффа или матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Завершив теоретический обзор, мы обладаем всем необходимым инструментарием для перехода к практической части исследования — анализу инновационной деятельности конкретной организации.

Глава 2. Комплексный анализ инновационной деятельности предприятия (на примере ООО «Название»)

2.1. Методология выбора и общая характеристика объекта исследования

Выбор предприятия для практического анализа является важным шагом курсовой работы и должен быть обоснован. В качестве объекта исследования может быть выбрано предприятие, отвечающее ряду критериев: например, относительная доступность информации (наличие публичной отчетности или возможность получить данные), наличие явных или косвенных признаков инновационной деятельности, а также типичность предприятия для своей отрасли, что позволит сделать выводы более универсальными.

Представим общую характеристику условного объекта исследования — ООО «Название»:

ООО «Название» — российская компания, основанная в 2005 году.

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Основные виды деятельности: Производство и продажа электротехнического оборудования для промышленного сектора.

Ключевые экономические показатели: За последние 3 года компания демонстрирует стабильный, но замедляющийся рост выручки (в среднем 5-7% в год) при снижающейся рентабельности.

Организационная структура: Линейно-функциональная, типичная для производственных предприятий среднего размера.

Данная характеристика позволяет составить общее представление о масштабах и профиле деятельности компании, что является отправной точкой для более глубокого анализа.

После общего знакомства с предприятием необходимо сфокусироваться непосредственно на предмете нашего исследования — его инновационной деятельности.

2.2. Анализ системы управления инновациями и текущей инновационной стратегии

Первоочередной задачей анализа является оценка того, насколько системно и осознанно предприятие подходит к вопросам нововведений. Центральный вопрос: существует ли на предприятии формализованная инновационная стратегия? Если такой документ есть, необходимо проанализировать его цели, горизонт планирования и ключевые направления. Если же формальной стратегии нет, что часто встречается на средних предприятиях, аналитик должен на основе действий компании определить ее неявную, или фактическую, стратегию. Например, если компания регулярно копирует продукты конкурентов с небольшим опозданием, она де-факто придерживается имитационной или защитной стратегии.

Далее следует проанализировать, кто в компании отвечает за инновации. Есть ли выделенный отдел R&D (НИОКР) или отдельные сотрудники, ответственные за развитие? Или же инновационная деятельность носит спонтанный характер и инициируется разными отделами по ситуации? Стоит помнить, что фирма может быть инновационной и без формального R&D-отдела, например, за счет приобретения патентов, аутсорсинга разработок или тесного сотрудничества с клиентами.

Наконец, необходимо описать конкретные реализованные за последние годы инновационные проекты. Это могут быть:

• Продуктовые инновации: выпуск новых моделей оборудования.
• Технологические инновации: внедрение нового станка или программного обеспечения для автоматизации производства.
• Управленческие инновации: переход на новую систему мотивации или внедрение проектного управления.

Анализ этих аспектов покажет, является ли инновационный процесс на предприятии управляемым объектом или же он пущен на самотек.

2.3. Оценка инновационного потенциала предприятия

Инновационный потенциал — это совокупность ресурсов и компетенций компании, которые определяют ее способность к успешной инновационной деятельности. Для объективной оценки его принято анализировать по нескольким ключевым составляющим.

• Кадровая составляющая: Здесь оценивается не просто количество сотрудников, а их качественный состав. Есть ли в штате инженеры-разработчики, исследователи, маркетологи с опытом вывода новых продуктов? Существует ли система мотивации (материальной и нематериальной), поощряющая работников к подаче инновационных идей и участию в проектах?
• Производственно-технологическая составляющая: Анализируется состояние основных фондов, уровень износа оборудования, степень его универсальности. Насколько гибки производственные технологии? Могут ли они быть быстро адаптированы для выпуска новой продукции без колоссальных капиталовложений?
• Финансовая составляющая: Оценивается способность компании финансировать инновации. Есть ли у нее достаточный объем чистой прибыли для инвестиций в R&D? Какова ее кредитная история и имеет ли она доступ к заемным средствам на выгодных условиях?
• Маркетинговая и сбытовая составляющая: Анализируются возможности компании по коммерциализации инноваций. Есть ли у нее сильный бренд, лояльная клиентская база, эффективные каналы сбыта и компетенции в области маркетинговых исследований для изучения потребностей рынка?

Комплексная оценка этих четырех элементов позволяет понять, на какие сильные стороны компания может опереться при разработке будущей стратегии.

2.4. Анализ факторов внешней среды и конкурентного окружения

Внутренний потенциал компании может быть реализован или, наоборот, сведен на нет под влиянием внешней среды. Поэтому ее анализ является неотъемлемой частью исследования. Для структурирования этого анализа целесообразно использовать известные методики.

Одним из ключевых инструментов является PEST-анализ, который позволяет оценить влияние макросреды по четырем направлениям:

• Political (Политические факторы): стабильность законодательства, государственная поддержка отрасли, налоговая политика.
• Economic (Экономические факторы): динамика ВВП, уровень инфляции, курсы валют, доступность кредитов.
• Social (Социальные факторы): демографические тренды, изменение потребительских ценностей и стиля жизни.
• Technological (Технологические факторы): появление новых технологий, скорость их распространения, уровень государственной поддержки науки.

Не менее важен и детальный анализ конкурентов. Необходимо определить, кто является инновационным лидером в отрасли. Какие стратегии (наступательные, защитные) они используют? В какие технологии инвестируют? Анализ конкурентов позволяет не только выявить угрозы, но и найти свободные рыночные ниши.

Наконец, необходимо оценить рыночные тренды и запросы потребителей. Существует ли на рынке неудовлетворенный спрос, который можно закрыть с помощью инноваций? Какие новые требования предъявляют клиенты к продуктам и услугам? Ответы на эти вопросы позволяют направить инновационные усилия в наиболее перспективное русло.

2.5. Итоговая диагностика и выводы по аналитической главе

Завершающим шагом аналитической главы является синтез всех полученных данных для постановки «диагноза» инновационной системе предприятия. Наилучшим инструментом для этого служит SWOT-анализ, сфокусированный именно на инновационной деятельности.

Пример SWOT-анализа инновационной деятельности

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Квалифицированный инженерный персонал Прочные отношения с поставщиками	Отсутствие формальной стратегии Недостаточное финансирование R&D Реактивное поведение на рынке
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Рост спроса в смежном сегменте Появление новых материалов	Агрессивная инновационная политика конкурента «X» Риск появления прорывной технологии

На основе такого анализа можно четко сформулировать 2-3 ключевые проблемы, которые сдерживают развитие компании. Например:

1. Отсутствие системного подхода к поиску и отбору инновационных идей приводит к упущению рыночных возможностей.
2. Недостаточное финансирование R&D не позволяет разрабатывать прорывные продукты, обрекая компанию на вечное «следование за конкурентами».

Итоговый вывод по главе должен однозначно указывать на то, что текущее состояние инновационной деятельности требует разработки или коренной переработки формальной инновационной стратегии.

Точная диагностика проблем является фундаментом для разработки эффективных решений. В следующей главе мы перейдем к проектированию конкретных мероприятий по совершенствованию инновационной стратегии предприятия.

Глава 3. Разработка предложений по формированию инновационной стратегии для ООО «Название»

3.1. Обоснование выбора и описание предлагаемой инновационной стратегии

Основываясь на выводах, сделанных в аналитической главе, и, в частности, на результатах SWOT-анализа, необходимо аргументированно выбрать оптимальный тип инновационной стратегии для предприятия. Например, если анализ показал, что у компании сильный инженерный потенциал (сила), но она действует реактивно (слабость), а на рынке есть свободная ниша (возможность), логичным будет предложить переход от стихийной имитационной стратегии к осознанной нишевой (фокусной) стратегии.

Далее следует сформулировать главную цель предлагаемой стратегии на среднесрочный период (3-5 лет). Цель должна быть амбициозной, но реалистичной. Пример:

«В течение 3 лет занять лидирующие позиции в узком сегменте высокотемпературных промышленных датчиков за счет разработки и вывода на рынок двух новых моделей, превосходящих аналоги по точности и надежности».

После определения цели необходимо описать ключевые направления инновационной деятельности, которые обеспечат ее достижение. Эти направления должны быть комплексными:

• Продуктовые инновации: Разработка упомянутых выше новых моделей датчиков.
• Процессные (технологические) инновации: Внедрение новой технологии калибровки для повышения точности продукции.
• Маркетинговые инновации: Разработка новой стратегии продвижения, нацеленной на информирование целевого сегмента о преимуществах нового продукта.
• Организационные инновации: Создание небольшой проектной группы для управления процессом разработки и запуска нового продукта.

Описание общей стратегической рамки должно быть подкреплено конкретными, измеримыми и реализуемыми мероприятиями.

3.2. Проектирование комплекса мероприятий по реализации стратегии

«Приземлить» выбранную стратегию на операционный уровень означает разработать портфель конкретных, взаимосвязанных мероприятий или проектов. Каждое мероприятие должно быть детально описано.

1. Организационное мероприятие: «Создание отдела инновационного развития»
   • Суть: Сформировать небольшую команду (2-3 человека) из существующих сотрудников (инженер, маркетолог), подчиняющуюся напрямую техническому директору.
   • Цели: Систематизация сбора и анализа идей, управление инновационными проектами, мониторинг конкурентов и технологий.
   • Ресурсы: Фонд оплаты труда, оборудованные рабочие места, бюджет на обучение. Срок формирования — 3 месяца.
   • Ожидаемый результат: Появление в компании центра компетенций по инновациям, увеличение количества и качества проработанных идей.
2. Процессное мероприятие: «Внедрение CRM-системы для сбора обратной связи от клиентов»
   • Суть: Установка и настройка программного обеспечения для систематического сбора и анализа жалоб, предложений и запросов от ключевых клиентов.
   • Цели: Создание постоянного канала получения информации о потребностях рынка, выявление идей для улучшения существующих продуктов и создания новых.
   • Ресурсы: Затраты на лицензию ПО и услуги по внедрению. Срок — 6 месяцев.
   • Ожидаемый результат: Сокращение времени на получение рыночной обратной связи, повышение лояльности клиентов.
3. Продуктовое мероприятие: «Разработка и запуск нового продукта ‘Датчик-М1′»
   • Суть: Реализация полного цикла R&D-проекта: от разработки технического задания до выпуска опытной партии и сертификации.
   • Цели: Создание продукта для занятия целевой рыночной ниши.
   • Ресурсы: Бюджет на НИОКР, закупку комплектующих, маркетинговые исследования. Срок — 18 месяцев.
   • Ожидаемый результат: Готовый к продаже продукт, соответствующий заявленным характеристикам.

Любые предложенные мероприятия требуют оценки их потенциальной эффективности, чтобы доказать их экономическую целесообразность.

3.3. Оценка экономической и стратегической эффективности предложенных мероприятий

Цель этого раздела — продемонстрировать умение прогнозировать результаты от внедрения инноваций и доказать руководству целесообразность инвестиций. Оценку принято делить на экономическую и стратегическую.

Экономическая эффективность предполагает расчет финансовых показателей, хотя бы для одного ключевого проекта (например, запуска нового продукта). Могут использоваться следующие метрики:

• ROI (Return on Investment): Рентабельность инвестиций.
• NPV (Net Present Value): Чистая приведенная стоимость, показывающая, сколько денег проект принесет с учетом стоимости денег во времени.
• Срок окупаемости (Payback Period): Период, за который доходы от проекта покроют первоначальные инвестиции.

При этом крайне важно сделать оговорку: измерить экономическую эффективность инвестиций в инновации с высокой точностью сложно. Это связано с высоким фактором неопределенности, особенно на ранних этапах, когда происходит создание знания, а не коммерциализация готового продукта. Поэтому расчеты носят прогнозный характер.

Стратегическая эффективность описывает долгосрочные, часто нефинансовые выгоды, которые компания получит от реализации предложенной стратегии. К ним можно отнести:

• Укрепление конкурентных позиций в целевом сегменте.
• Снижение зависимости от одного флагманского продукта.
• Повышение имиджа компании как инновационной и технологически продвинутой.
• Приобретение новых компетенций и опыта в управлении сложными проектами.
• Повышение мотивации и лояльности ключевых сотрудников, вовлеченных в инновационный процесс.

Разработав и оценив предложения, мы завершили основной исследовательский цикл. Осталось подвести итоги всей проделанной работы.

Заключение. Основные выводы и результаты исследования

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута поставленная цель — разработан комплекс предложений по формированию инновационной стратегии для анализируемого предприятия. Все задачи, сформулированные во введении, были последовательно решены.

В теоретической части было установлено, что инновационная стратегия является ключевым инструментом обеспечения долгосрочной конкурентоспособности, а ее разработка представляет собой системный, управляемый процесс, зависящий от множества внутренних и внешних факторов.

В ходе аналитической части была дана комплексная оценка инновационной деятельности ООО «Название». Главный вывод анализа заключается в том, что предприятие, обладая определенным потенциалом, придерживается стихийной реактивной стратегии, что ведет к упущению рыночных возможностей и технологическому отставанию от конкурентов.

В практической (проектной) части на основе проведенного анализа была обоснована необходимость перехода к нишевой стратегии. Были предложены конкретные, взаимоувязанные мероприятия (организационные, процессные, продуктовые) по ее реализации, а также проведена оценка их потенциальной экономической и стратегической эффективности.

Таким образом, практическая значимость выполненного исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы руководством анализируемого предприятия в качестве основы для пересмотра своего подхода к инновациям и запуска процесса системного инновационного развития. В более широком смысле работа подтверждает тезис о критической важности стратегического управления инновациями для выживания и роста любой современной компании.

Список использованной литературы

Раздел должен содержать перечень из 30-40 релевантных и актуальных источников, на которые опиралось исследование. Список должен включать:

• Монографии и научные статьи по инновационному менеджменту.
• Учебники и учебные пособия.
• Нормативно-правовые акты, регулирующие инновационную деятельность.
• Статистические сборники и аналитические отчеты.
• Авторитетные интернет-источники (сайты исследовательских компаний, деловые издания).

Весь список должен быть оформлен в строгом соответствии с требованиями ГОСТ.

Приложения

В данный раздел выносятся вспомогательные материалы, которые перегружали бы основной текст работы, но важны для подтверждения сделанных выводов. На все приложения в тексте курсовой должны быть даны соответствующие ссылки (например, «см. Приложение 1»).

В приложения могут быть включены:

1. Копии финансовой отчетности анализируемого предприятия.
2. Громоздкие таблицы с исходными данными и промежуточными расчетами.
3. Разработанные анкеты для опроса персонала или клиентов.
4. Подробные диаграммы и графики.
5. Схемы организационной структуры предприятия.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 23.08.1996 № 127-ФЗ (ред. от 13.07.2015) «О науке и государственной научно-технической политике»//Консультант Плюс
2. Федеральный закон от 25.02.1999 № 39-ФЗ (ред. от 26.05.2013) «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» // Консультант Плюс
3. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 29.12.2015) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Консультант Плюс
4. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ 21 июня 1999 г. № ВК 477// Консультант Плюс
5. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утв. Госстроем РФ, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом России 31.03.1994 № 7-12/47) // Консультант Плюс
6. Беловский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний// Менеджмент в России и за рубежом.–2004.–№4. — С. 3.
7. Белякова, М.Ю. Использование финансовых показателей при оценке инвестиционных проектов // Справочник экономиста. – 2015. — №3. – 30 с.
8. Василенко, С.А. Критерии принятия инвестиционных решений/ Инвестиционный банкинг. — 2013. — № 1. — 30 с.
9. Гусаков, М. Формирование потенциала инновационного развития // Экономист. — № 2. — 2014. — С.33-39
10. Колобков, В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур // Менеджмент в России и за рубежом. — 2015. — № 1. — С.95-104.
11. Старик, Д.Э.Оценка эффективности инвестиционных проектов// Финансы. — 2014. — № 5. — 50 с.
12. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. — СПб.: «Питер», 2013.- 480 с.
13. Абрютина, М.С.. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия/ М.С. Абрютина. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2014. — 285 с.
14. Алексанов, Д.С. Экономическая оценка инвестиций: учебник для студентов высших учебных заведений/ Д. С. Алексанов. – М.: «КОЛОС – ПРЕСС», 2014. – 352 с.
15. Афонин, И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие//И.В, Афонин. – М.: Гардарики, 2014. – 224 с.
16. Бабич, А.М Финансы. Учебник/ А.М. Бабич. — М.: ФБК — Пресс, 2015. — 374 с.
17. Бехтерева, Е.В. Управление инвестициями/Е.В. Бехтерева. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2014. – 325 с.
18. Бланк, И.А. Основы инвестиционного менеджмента. В 2 томах. – Т.5 -е изд. — М.: Издательство «Омега-Л», 2014. – 360 с.
19. Бочаров, В.В. Инвестиции: Учебник для вузов/ В.В, Бочаров. — СПб.: Питер, 2014. — 384с.
20. Бочаров, В.В. Финансовый анализ. — СПб.: «Питер», 2011.-420 с.
21. Вахрин, П.И Финансы. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Маркетинг, 2012. — 114 с.
22. Виленский, П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учебное пособие/ П.Л. Виленский. — М.: Дело, 2014. — 888 с.
23. Герчикова, И.Н. Менеджмент/И.Н. Герчикова. — М.: «ЮНИТИ», 2012 . — 371 с.
24. Донцова, Л.В. Анализ бухгалтерской отчетности/ Л.В. Донцова. — M.: Изд-во «Дело и сервис», 2012. — 276 с.
25. Дыбов, А.М. Практикум по экономической оценке инвестиций: Учебное пособие/ А.М. Дыбов. — Ижевск: Изд-во Института экономики и Управления УдГУ, 2014. — 238 с.
26. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр, 2012. – 526 с.
27. Иванов М.М., Колупаева С.Р., Кочетова Г.Б. США: управление наукой и нововведениями. — М.: Наука, 2010. — 216 с.
28. Игонина, Л.Л. Инвестиции: Учебное пособие/ Л.Л. Игонина. — М.: Юристъ, 2015. — 480 с.
29. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2014. – 295 с.
30. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие / Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. — М.: КНОРУС, 2014. — 320с.
31. Мыльник, В.В. Инвестиционный менеджмент. – М.: Академический Проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2015. – 290 с.
32. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. Учеб. пособие для вузов по спец. «Экономика управление на предприятии»/ Янковский К.П., Мухар И.Ф. — СПб: Питер, 2012. – 380 с.
33. Подшиваленко, Г.П., Лахметкина Н.И., Макарова М.В. Инвестиции: Учеб.пособие – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2014. – 356 с.
34. Сурин, А.В. Инновационный менеджмент: Учебник/ А.В. Сурин. – М.: ИНФА-М, 2012. – 368 с.
35. Томпсон, А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. — 330 с.
36. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 669 с.
37. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 448 с.
38. Инновации: понятие и виды. Режим доступа: URL:http://www.aup.ru/(дата обращения 15.05.2016)
39. Инновационная деятельность. Режим доступа: URL: http://studme.org (дата обращения 13.05.2016).
40. Инновационная стратегия. Режим доступа: URL:http://engineeringsystems.ru/(дата обращения 12.05.2016).
41. Мебельный рынок России. Режим доступа: URL: http://vseobip.ru/raznoe/innovacionnye-strategii.html (дата обращения 13.05.2016).
42. Официальный сайт ООО «МЭГА ». Режим доступа: URL:http://megaelaton.ru/ (дата обращения 18.05.2016).
43. Разработка инновационной стратегии. Этапы. Режим доступа. URL:http://www.reglament.net/(дата обращения 15.05.2016).
44. Разработка инновационной стратегии. Режим доступа. URL:http://www.economy-web.org/(дата обращения 15.05.2016).
45. Разработка инновационной стратегии предприятия. Режим доступа. URL:http://center-yf.ru/(дата обращения 18.05.2016).