Всеобщее управление качеством (TQM): Систематизация инструментов и разработка методологии оценки эффективности их внедрения в сфере услуг (На примере Медицинского Центра «Здоровье»)

Теоретические основы Всеобщего управления качеством (TQM)

Начало XXI века ознаменовалось тотальной глобализацией рынков и обострением конкуренции, что сделало качество не просто конкурентным преимуществом, а необходимым условием выживания любой организации. В этом контексте управление качеством перестало быть функцией отдельных отделов и трансформировалось в философию управления всем предприятием. Концепция Всеобщего управления качеством (TQM) выступает той методологической основой, которая позволяет организациям, в том числе и в критически важной сфере услуг, такой как здравоохранение, добиваться стабильного успеха.

Целью данной работы является систематизация теоретических основ TQM, классификация и детальное описание ее ключевых инструментов, а также разработка методологических рекомендаций по практическому применению одного из инструментов в организации сферы услуг (на примере Медицинского Центра «Здоровье») с последующим экономическим обоснованием эффекта. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: раскрыть сущность и принципы TQM; провести дифференциацию инструментов качества; проанализировать специфику их внедрения в российском контексте; и предложить алгоритм расчета экономического эффекта.

Исторический контекст и сущность TQM

Концепция TQM (Total Quality Management) не является единовременным изобретением, а представляет собой эволюционный путь развития управленческой мысли. Ее корни уходят в 1920-е годы, когда американский инженер Уолтер Шухарт впервые применил статистические методы для контроля процессов на производстве, разработав основы Статистического контроля процессов (Statistical Process Control, SPC) и сформулировав концепцию цикла постоянного улучшения.

Однако глобальное признание и доктринальное оформление TQM получили после Второй мировой войны благодаря деятельности американских консультантов, таких как У. Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран, в Японии. Японские компании, используя их методологию, смогли совершить «экономическое чудо», превратившись из производителей низкокачественных товаров в мировых лидеров.

Сущность TQM заключается в том, что управление качеством — это не только технический процесс, но и всеобъемлющий подход к управлению организацией, нацеленный на долгосрочный успех. Как гласит определение, закрепленное в стандарте ISO 8402, Всеобщее управление качеством — это подход, основанный на участии всего персонала, направленный на достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения требований потребителя, а также получение выгоды для всех заинтересованных сторон. И что из этого следует? Критически важно понимать, что TQM смещает фокус с инспекции готового продукта на превентивное управление самими процессами, устраняя дефекты в источнике.

Ключевые характеристики TQM:

1. Всеобщность: Качество касается не только продукта или услуги, но и всех процессов (маркетинг, закупки, финансы, HR).
2. Тотальность: В процесс управления качеством вовлечен весь персонал, от линейных сотрудников до высшего руководства.
3. Непрерывность: Качество не является конечной точкой, а представляет собой постоянный, итеративный процесс улучшения (kaizen).

Фундаментальные принципы: Лидерство, вовлеченность и цикл PDCA

В основе философии TQM лежат восемь фундаментальных принципов, сформулированных как Демингом, так и в более поздних стандартах ISO 9000 (включая ориентацию на потребителя, принятие решений на основе фактов, взаимовыгодные отношения с поставщиками и др.). Для успешной реализации TQM критически важны два принципа:

1. Лидерство руководства (Leadership): Успех TQM невозможен без активного участия высшего руководства, которое должно демонстрировать приверженность качеству, формировать стратегию и создавать культуру, ориентированную на потребителя.
2. Вовлеченность персонала (Engagement of People): TQM требует расширения полномочий сотрудников, поощрения их инициативы и создания команд по улучшению качества, поскольку именно сотрудники на местах лучше всего знают свои процессы и проблемы.

Фундаментальным инструментом, обеспечивающим постоянное совершенствование (Continuous Improvement), является цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act), известный также как цикл Деминга-Шухарта. Этот итеративный алгоритм позволяет системно управлять процессом и внедрять изменения:

Этап	Назначение	Действия
P (Plan)	Планирование и анализ	Установление целей, определение текущего состояния процесса, выявление проблем и разработка плана действий по улучшению.
D (Do)	Выполнение	Реализация запланированных мероприятий в ограниченном масштабе (например, пилотный проект), сбор данных.
C (Check)	Проверка и контроль	Сбор информации, анализ результатов по ключевым показателям эффективности (KPIs), сравнение полученных результатов с запланированными целями, выявление отклонений.
A (Act)	Действие (Корректировка)	Принятие мер по стандартизации успешных изменений (превращение их в норму) или корректировка плана, если цели не достигнуты, и перезапуск цикла.

Использование цикла PDCA гарантирует, что любое изменение основано на данных, проверено и стандартизировано, исключая возврат к старым, неэффективным методам работы. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто организации формализуют цикл PDCA, но забывают о его итеративности: если цели не достигнуты, необходимо не отказываться от проекта, а немедленно перейти к новому этапу Plan, используя полученный опыт.

Классификация и методология применения ключевых инструментов TQM

Инструментарий TQM — это набор методик, графических и статистических средств, позволяющих эффективно собирать, анализировать и представлять информацию о процессах и проблемах. Для системного управления качеством Каору Исикава предложил четкое разделение инструментов на две основные группы, которые решают разные типы задач: работа с числовыми данными (контроль) и работа с вербальными данными (планирование).

Семь основных инструментов контроля качества (Seven QC Tools)

Семь основных инструментов контроля качества (Seven QC Tools) были формально консолидированы Каору Исикавой для массового применения на рабочих местах. Считается, что именно эти простые и наглядные инструменты позволяют выявить и устранить до 95% проблем, возникающих на производстве или при оказании услуг, не требуя глубокой статистической подготовки.

Назначение: Сбор, обработка и анализ численных данных о текущих процессах для корректировки и улучшения качества.

Алгоритм комплексного применения:

1. Контрольный листок (Check Sheet): Используется для систематического, упорядоченного сбора первичных данных о частоте и типе возникновения дефектов или событий.
2. Диаграмма Парето (Pareto Chart): На основе данных Контрольного листка строит гистограмму, ранжирующую проблемы по частоте возникновения (или по степени влияния), и выявляет критически важные 20% причин, вызывающих 80% потерь (принцип Парето, или 80/20).
3. Диаграмма Исикавы (Ishikawa Diagram) или Причинно-следственная диаграмма: Использует результаты Парето-анализа (критическую проблему) в качестве «головы рыбы» и позволяет структурировать мозговой штурм, классифицируя потенциальные причины проблемы по группам (например, 6М).

Другие инструменты (для углубленного анализа):

• Гистограмма: Отображает распределение данных по частоте, позволяя оценить разброс и стабильность процесса.
• Диаграмма рассеяния (Scatter Diagram): Позволяет установить наличие, характер и силу корреляции между двумя переменными (например, опыт сотрудника и количество ошибок).
• Метод стратификации (Stratification): Разделение данных на подгруппы (страты) по определенному признаку (смена, оборудование, поставщик) для более точного выявления источника проблемы.
• Контрольные карты (Control Charts): Используются для мониторинга стабильности процесса во времени и своевременного выявления ситуаций, когда процесс выходит из-под контроля.

Семь новых инструментов управления качеством (Seven Management Tools)

В конце 1970-х годов Союз Японских Ученых и Инженеров (IUSE) разработал набор инструментов, предназначенных для решения более сложных, стратегических проблем, возникающих на этапах проектирования, планирования и совершенствования процессов, где простые статистические данные оказываются недостаточными. Эти инструменты обеспечивают системный подход к планированию и помогают переводить абстрактные идеи и требования в конкретные, измеримые планы.

Назначение: Работа с вербальными (словесными, описательными) данными, идеями, мнениями и связями между ними, особенно эффективны при командной работе (мозговом штурме).

Инструмент	Функция	Сфера применения
Диаграмма сродства (KJ-метод)	Группировка большого количества разнородных идей и вербальных данных по естественным смысловым категориям.	Упорядочение результатов мозгового штурма, выявление глубинных проблем.
Диаграмма связей (Граф взаимозависимости)	Выявление логических связей (причина-следствие) между идеями, показывая, какие проблемы являются корнем, а какие — следствием.	Анализ сложных системных проблем и их взаимозависимостей.
Древовидная диаграмма (Дерево решений)	Систематическое развертывание общей цели на последовательность детализированных задач и действий.	Разработка плана действий, построение организационной структуры.
Матричная диаграмма (Таблица качества)	Отображение взаимосвязей и силы этих связей между различными элементами (например, требования потребителей и технические характеристики продукта).	Инструмент для структурного развертывания функции качества (QFD).
Стрелочная диаграмма (Сетевой график)	Планирование и контроль последовательности выполнения сложных проектов, выявление критического пути.	Управление сроками и ресурсами проекта.

Анализ специфики внедрения TQM в российских организациях сферы услуг

Внедрение любой передовой управленческой концепции в национальную экономическую систему всегда сопряжено с адаптацией к местной культуре, структуре управления и рыночным реалиям. Концепция TQM, требующая демократизации управления и долгосрочных инвестиций в культуру, сталкивается в России с рядом специфических вызовов.

Факторы успеха

Для российских организаций, особенно работающих в сфере услуг (где качество определяется субъективным восприятием клиента), выделяются три ключевых фактора успеха TQM:

1. Лидерство руководства и его приверженность качеству. В условиях российской управленческой культуры, успех TQM критически зависит от уверенности и решимости первого лица компании. Именно высшее руководство должно стать драйвером изменений, инвестировать в обучение, стандартизацию и, главное, демонстрировать готовность к делегированию полномочий и доверию персоналу.
2. Профессионализм сотрудников. В сфере услуг качество непосредственно зависит от компетенций и поведения линейного персонала. TQM здесь фокусируется на формировании корпоративной культуры, где сотрудники не боятся сообщать о проблемах и мотивированы на предоставление высококлассного сервиса (профессионализм, вежливость, скорость).
3. Методологическая база. Наличие в России развитой системы обучения, научной литературы и консультантов по системам менеджмента качества (СМК) облегчает формализацию процессов и внедрение стандартов серии ISO 9000, которые служат каркасом для TQM.

Анализ барьеров

Несмотря на рост интереса к системам менеджмента качества, ряд системных барьеров замедляет полномасштабное внедрение TQM:

• Противоречие стиля управления. Наиболее значимым барьером является распространенный в России авторитарный, директивный стиль управления. Этот стиль прямо противоречит ключевому принципу TQM — вовлеченности персонала и делегированию полномочий. TQM требует, чтобы решения принимались на основе данных, а не волевых решений, и чтобы сотрудники чувствовали ответственность за свой процесс. Авторитарный руководитель часто воспринимает инициативу снизу как подрыв своего авторитета, что моментально убивает дух постоянного улучшения.
• Ценовая чувствительность потребителей. Невысокий уровень доходов значительной части населения делает цену решающим фактором выбора. В отличие от западных рынков, где потребитель готов платить премию за гарантию высокого качества, на российском рынке преобладает ориентация на минимально приемлемую цену. Это снижает рыночный стимул для компаний инвестировать в дорогостоящие и долгосрочные программы TQM, если это не дает немедленного прироста продаж.
• Недостаток квалификации. Существует дефицит специалистов, способных не просто сертифицировать систему по ISO, но и внедрять философию TQM, обучать персонал статистическим и аналитическим инструментам, превращая их в часть ежедневной работы.

Практическое применение инструмента TQM для улучшения качества в Медицинском Центре «Здоровье»

Для демонстрации практического применения концепции TQM в сфере услуг рассмотрим гипотетический Медицинский Центр «Здоровье» (МЦЗ).

МЦЗ — частная клиника, предоставляющая амбулаторные и диагностические услуги.

Организационная структура: Классическая иерархическая (Главный врач → Заведующие отделениями → Медицинский и административный персонал).

Ключевой бизнес-процесс: Первичный прием пациента.

Проблема качества (Проблема для анализа): «Высокий процент отрицательных отзывов пациентов, связанных с длительным ожиданием начала приема в коридоре, даже при условии предварительной записи.»

KPI, связанный с проблемой: Процент пациентов, ожидающих прием более 15 минут (Цель: не более 5%, Факт: 25%).

Выбор и обоснование инструмента TQM

Для анализа проблемы, которая носит системный характер и вызвана множеством факторов, наиболее эффективным инструментом TQM является Диаграмма Исикавы (Причинно-следственная диаграмма), дополненная Парето-анализом.

Обоснование выбора:

1. Проблема ожидания является следствием, а не причиной. Диаграмма Исикавы позволяет перейти от симптома (длительное ожидание) к корневым причинам.
2. Инструмент идеально подходит для структурирования результатов коллективного обсуждения (мозгового штурма) с участием администраторов, медсестер и врачей.
3. В сфере услуг Диаграмма Исикавы позволяет применить специфическую классификацию факторов (например, 5М), что обеспечивает полноту анализа.

Методология применения инструмента в сфере услуг (Здравоохранение)

В здравоохранении, где качество ориентировано на пациента, факторы, влияющие на процесс, часто классифицируются по модели 5М (сокращенный вариант 6М, адаптированный для услуг):

• Manpower (Люди): Компетенции, мотивация, дисциплина персонала.
• Method (Методы): Процедуры записи, регистрации, маршрутизации пациента.
• Machine (Оборудование/Инфраструктура): Диагностическое оборудование, компьютеры, ПО, помещения.
• Material (Материалы/Информация): Медицинские карты, результаты анализов, бланки.
• Measurement (Измерения/Учет): Точность планирования времени приема, контроль опозданий.

Проведем анализ проблемы «Длительное ожидание приема» с использованием Диаграммы Исикавы:

Фактор (5М)	Выявленные потенциальные причины (Примеры)
Люди (Manpower)	Врач не соблюдает регламент и уделяет пациенту больше времени, чем положено. Персонал не обучен работе с конфликтами (жалобами на ожидание). Администраторы не информируют о задержках.
Методы (Method)	Отсутствие строгого регламента на первичный/повторный прием. Неэффективная система записи (записи впритык без резерва). Отсутствие механизма приоритезации экстренных случаев.
Оборудование (Machine)	Медленное программное обеспечение регистратуры. Неисправность принтера (задержка с печатью документов). Неудобное расположение диагностических кабинетов.
Материалы (Material)	Бумажные медицинские карты, которые приходится долго искать. Отсутствие результатов анализов к началу приема.
Измерения (Measurement)	Неадекватные временные нормативы для сложных консультаций. Отсутствие контроля за опозданиями врачей.

Результат анализа: Диаграмма Исикавы позволила выявить, что корневыми причинами являются:

1. Методы: Неадекватные временные нормативы (слишком короткие для первичных пациентов).
2. Люди: Несоблюдение регламента врачами (переработка времени приема).

Насколько значимо длительное ожидание влияет на общее впечатление от качества лечения? Значимо, поскольку в сфере услуг качество воспринимается через весь клиентский путь, и даже самая высококлассная медицинская помощь не компенсирует раздражения, вызванного несоблюдением базовых договоренностей по времени.

Практические мероприятия (Act по PDCA):

• Корректировка нормативов: Увеличение времени первичного приема с 20 до 30 минут.
• Внедрение буфера: Выделение 10-минутного буфера в конце каждого часа для компенсации задержек.
• Мотивация персонала: Внедрение KPI для врачей и администраторов по соблюдению тайминга.

Оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий

Любое мероприятие по улучшению качества, особенно в частном секторе услуг, должно иметь убедительное экономическое обоснование. Внедрение новых регламентов и увеличение времени приема (корректировка Методов) требует дополнительных затрат, но должно привести к сокращению потерь и росту лояльности.

Структурирование затрат на качество (Модель Джурана/Фейгенбаума)

Для академически корректного анализа необходимо использовать модель Затрат на Качество (ЗК), которая делит их на четыре категории:

Категория ЗК	Описание	Пример для МЦЗ
I. Затраты на соответствие
1. Предупредительные меры	Расходы на предотвращение дефектов и повышение квалификации.	Разработка новых регламентов (Методы), обучение администраторов и врачей работе с новым расписанием.
2. Затраты на оценку	Расходы на контроль соответствия (проверки, аудиты).	Внедрение системы учета времени ожидания; аудиты соблюдения временных нормативов.
II. Издержки несоответствия
3. Внутренние потери	Потери до того, как услуга оказана потребителю (внутри организации).	Потери рабочего времени врачей/персонала из-за хаоса расписания; необходимость сверхурочной работы.
4. Внешние потери	Потери, возникшие после оказания услуги (снижение лояльности, жалобы).	Потеря потенциальных клиентов из-за отрицательных отзывов (самый критичный фактор); необходимость предоставления скидок в качестве компенсации.

Предложенное мероприятие (корректировка нормативов и внедрение буфера) увеличивает Предупредительные затраты (С_д) (например, затраты на перепланирование расписания и обучение), но нацелено на радикальное снижение Внешних потерь (С_бр).

Расчет ожидаемого экономического эффекта

Предположим, что в результате внедрения новых регламентов и сокращения времени ожидания:

1. Снижаются Внешние Потери (С_бр): Уровень отрицательных отзывов снижается, и МЦЗ ежемесячно сохраняет 10 потенциальных клиентов, которых он терял из-за плохой репутации, а также сокращает компенсационные скидки.
2. Увеличивается Объем Реализации (V_н): За счет повышения лояльности и «сарафанного радио», число пациентов увеличивается на 50 человек в месяц.
3. Дополнительные затраты (К): На обучение и разработку ПО составили 200 000 руб. (единовременно).

Исходные данные для расчета (гипотетические):

• Средняя стоимость приема (Ц_ст = Ц_н): 2 500 руб.
• Себестоимость приема (С_ст = С_н): 1 000 руб. (Маржинальная прибыль = 1 500 руб.).
• Потеря объема (V_ст): 1000 пациентов/мес.
• Новый объем (V_н): 1050 пациентов/мес. (Увеличение на 50 пациентов).
• Дополнительные капитальные вложения (К): 200 000 руб. (единовременные, связанные с ПО/обучением).
• Нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (Е): 0.15.

Используем упрощенную формулу для расчета дополнительной прибыли от увеличения объема:

ΔΠ = (Цн – Сн) · Vн – (Цст – Сст) · Vст

Поскольку Ц_н = Ц_ст и С_н = С_ст (дополнительная прибыль возникает за счет роста объема, а не за счет изменения цены или себестоимости единицы услуги), формула упрощается:

ΔΠ = (Ц – С) · (Vн – Vст)

Расчет месячной дополнительной прибыли:

ΔΠмес = (2500 руб. – 1000 руб.) · (1050 пац. – 1000 пац.)

ΔΠмес = 1500 руб. · 50 пац. = 75 000 руб.

Годовая дополнительная прибыль:

ΔΠгод = 75 000 руб./мес. · 12 мес. = 900 000 руб.

Рассчитаем годовой экономический эффект (Э), учитывая дополнительные капитальные вложения:

Э = ΔΠгод – Е · К

Э = 900 000 руб. – 0.15 · 200 000 руб.

Э = 900 000 руб. – 30 000 руб. = 870 000 руб.

Вывод: Внедрение регламентов, разработанных на основе анализа Диаграммы Исикавы, привело к увеличению годовой дополнительной прибыли на 900 000 руб. и обеспечило годовой экономический эффект в размере 870 000 руб. за вычетом амортизации капитальных вложений. Это доказывает экономическую целесообразность проекта.

Заключение

Всеобщее управление качеством (TQM) — это не просто набор стандартов, а целостная философия, основанная на идее постоянного совершенствования и вовлеченности всего персонала. В ходе курсовой работы была систематизирована теоретическая база TQM, подчеркнута роль цикла PDCA как механизма непрерывного улучшения и проведена четкая дифференциация между Семью основными инструментами контроля (работа со статистикой) и Семью новыми инструментами управления (работа с идеями и планированием).

Основные выводы по теоретической части:

1. Эволюция TQM, инициированная Шухартом и развитая Демингом и Джураном, подтверждает, что качество — это стратегический императив, требующий лидерства руководства и ориентации на потребителя.
2. Внедрение TQM в российских организациях сферы услуг сталкивается с системными барьерами, прежде всего, с противоречием между авторитарным стилем управления и ключевым принципом вовлеченности персонала.
3. Для решения конкретных проблем в сфере услуг, таких как здравоохранение, необходимо использовать адаптированные инструменты, например, Диаграмму Исикавы с классификацией 5М.

Результаты практического применения:

На примере Медицинского Центра «Здоровье» было продемонстрировано, как применение Диаграммы Исикавы позволило выявить корневые причины проблемы длительного ожидания (неадекватные нормативы и несоблюдение регламентов). Это позволило разработать конкретные мероприятия (корректировка тайминга и внедрение буферов).

Экономическое обоснование проекта, проведенное с использованием детализированной модели Затрат на Качество (Джурана/Фейгенбаума), подтвердило, что снижение Издержек несоответствия (потери лояльности) значительно перекрывает Затраты на соответствие (обучение и регламенты). Расчеты показали, что годовой экономический эффект от внедрения этих изменений составляет 870 000 руб., подтверждая эффективность TQM-подхода.

Дальнейшие шаги и перспективы:

Согласно циклу PDCA, успешное сокращение времени ожидания (этап Check) должно быть переведено в стандартизированный процесс (этап Act). Для МЦЗ это означает:

• Стандартизация: Внесение новых нормативов и буферного времени в официальные рабочие инструкции и электронные системы записи.
• Мониторинг: Постоянный контроль KPI «Процент пациентов, ожидающих более 15 минут», с использованием Контрольных карт для предотвращения повторного выхода процесса из-под контроля.

Внедрение TQM в МЦЗ должно продолжаться через дальнейшее применение инструментов качества для анализа других критических процессов, например, с использованием Парето-анализа для ранжирования типов врачебных ошибок или Диаграммы сродства для структурирования предложений по улучшению от персонала.

Список использованной литературы

1. Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future. – 1987.
2. World Economic and Social Survey 2013. Sustainable Development Challenges / Department of Economic and Social Affairs. – United Nations, 2013. – P. 216.
3. Устойчивое развитие: долгосрочные стратегии бизнеса в обществе // Устойчивый бизнес. 2012. № 1. С. 16-24.
4. Dahlgaard J.J., Skyum O. Quality – the future of Denmark. – Aarhus, Denmark: Centrum (in Danish), 1988; Kanji G.K. Total quality management: The second industrial revolution // Total Quality Management. 1990. № 1 (1). Р. 3-12.
5. Oakland J.S. Total quality management. – Oxford: Heinemann Publishing Ltd., 1989.
6. Модель совершенства EFQM [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.efqm.org.
7. Бурганов Р.Ф. Совершенствование системы управления производственными процессами // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». 2011. № 30. С. 76-80.
8. Царенко А.С. Формирование компетенций в сфере управления изменениями как фактор интенсификации развития малых и средних инновационных фирм // Вестник Московского университета. Серия 21: Управление (государство и общество). 2011. № 2. С. 48-57.
9. Никулина О.В., Ладыгина Е.И. Сравнительный анализ систем качества в условиях инновационного развития (на примере России, США, Японии) // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 37. С. 26-31.
10. Малкова Е.М., Коновалова Е.В. Развитие инновационного подхода к управлению бизнес-процессами на отечественных предприятиях // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 3. С. 288-297.
11. Зарембо В.Е. Новые технологии в менеджменте – эффект антидепрессантов // Экономика и предпринимательство. 2014. № 1-3. С. 533-537.
12. Ногин Б.А., Узбека П.И., Полянский А.В., Майстрич Н.И. Как становятся лидерами // Стандарты и качество. 2014. № 3 (921). С. 104-108.
13. Калашников Д.В., Кособокова Е.В., Савина С.А. Построение системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятия на современном этапе // Региональная экономика: теория и практика. 2013. № 38. С. 73-79.
14. Алгоритм применения семи основных инструментов контроля качества [Электронный ресурс]. URL: inbsn.ru.
15. Инструменты и методы менеджмента качества [Электронный ресурс]. URL: studfile.net.
16. Семь инструментов контроля качества [Электронный ресурс]. URL: donstu.ru.
17. Проблемы внедрения TQM в России [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru.
18. Концепция всеобщего управления качеством. Доклад [Электронный ресурс]. URL: bibliofond.ru.
19. Ключевые факторы успеха компании [Электронный ресурс]. URL: gd.ru.
20. Современный этап развития концепции TQM [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru.
21. Оценка экономической эффективности повышения качества продукции [Электронный ресурс]. URL: studfile.net.
22. Расчет экономической эффективности : метод. рекомендации [Электронный ресурс]. URL: usurt.ru.
23. Экономика качества, стандартизации и сертификации [Электронный ресурс]. URL: pguas.ru.
24. Семь новых инструментов контроля качества [Электронный ресурс]. URL: alternativa-sar.ru.
25. Семь новых методов (инструментов) всеобщего качества [Электронный ресурс]. URL: studfile.net.
26. Цикл Деминга (PDCA): алгоритм управления [Электронный ресурс]. URL: activesalesgroup.ru.
27. Причинно-следственная диаграмма К. Исикавы: «рыбий скелет» для организаций здравоохранения [Электронный ресурс]. URL: studentus.pro.
28. Парето анализ [Электронный ресурс]. URL: quorace.com.