Анализ бизнес-портфеля и стратегии диверсификации: методология и структура для курсовой работы

Написание курсовой работы по стратегическому менеджменту — задача, которая часто ставит студентов в тупик. Обилие теоретических моделей и необходимость их практического применения могут сбить с толку. Однако среди множества концепций есть инструменты, обладающие реальной силой и практической ценностью. Анализ бизнес-портфеля — именно такой инструмент. Это не просто абстрактная теория, а проверенный метод, который помогает топ-менеджерам принимать ключевые инвестиционные решения. Эта статья — ваш надежный проводник. Мы предлагаем четкий алгоритм, который поможет систематизировать ваши знания, грамотно применить теорию на практике и превратить разрозненную информацию в стройную и аргументированную научную работу.

Теперь, когда мы осознаем важность и сложность задачи, давайте заложим прочный фундамент, разобравшись с ключевыми теоретическими понятиями.

Что такое портфельный анализ и зачем он нужен в стратегическом управлении

В основе портфельного анализа лежат два ключевых понятия. Первое — это «портфель организации» (или корпоративный портфель), который представляет собой совокупность всех относительно самостоятельных направлений бизнеса или продуктов, принадлежащих одной компании. Каждое такое направление называют «стратегической единицей бизнеса» (СЕБ). Второе понятие — это сам портфельный анализ. Его можно определить как инструмент для оценки и сравнения этих СЕБ с целью принятия стратегических решений: куда направить инвестиции, какое направление развивать, а какое, возможно, сократить или закрыть.

Важно понимать место этого инструмента в общей системе управления. Процесс стратегического управления условно делят на три большие стадии: стратегический анализ (оценка внешней и внутренней среды), стратегический выбор (принятие решения о том, как действовать) и реализация стратегии. Портфельный анализ является неотъемлемой частью именно второй стадии — стратегического выбора. Он предоставляет руководству наглядную картину текущего состояния дел и помогает обоснованно распределить ресурсы для достижения долгосрочных целей компании.

Мы определили «что» и «зачем». Пришло время перейти к главному — «как». Рассмотрим первый классический инструмент анализа.

Как работает матрица BCG, самый известный метод портфельного анализа

Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) — это, пожалуй, самый известный и фундаментальный инструмент портфельного анализа. Ее популярность объясняется простотой и наглядностью. Матрица строится на двух осях: «относительная доля рынка» (по горизонтали) и «темп роста рынка» (по вертикали). Первая ось показывает, насколько сильны позиции компании по сравнению с главным конкурентом, а вторая — насколько привлекателен и перспективен рынок в целом.

Пересечение этих осей образует четыре квадранта, каждый из которых имеет свое название и предписывает определенную стратегию:

• «Звезды» (высокий рост, высокая доля): Лидеры быстрорастущего рынка. Они требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но в будущем способны превратиться в «Дойных коров».
• «Дойные коровы» (низкий рост, высокая доля): Зрелые и успешные продукты на стабильном рынке. Они генерируют больше денег, чем требуют, и служат основным источником финансирования для других направлений.
• «Трудные дети» или «Знаки вопроса» (высокий рост, низкая доля): Перспективные, но рискованные направления. Они требуют серьезных вложений, чтобы увеличить долю на рынке и стать «Звездами», но могут и потерпеть неудачу.
• «Собаки» (низкий рост, низкая доля): Наименее перспективные активы. Они не приносят значительной прибыли и часто являются кандидатами на сокращение или продажу.

Несмотря на свою популярность, у метода есть и недостатки. Его часто критикуют за статичность (он дает лишь моментальный снимок ситуации) и излишнюю общность рекомендаций, не учитывающую синергетический эффект между разными бизнес-единицами.

Матрица BCG дает быструю и наглядную оценку, но для более глубокого анализа часто требуется более комплексный инструмент. Перейдем к его рассмотрению.

В чем преимущество матрицы GE/McKinsey для более глубокого анализа

Если матрица BCG — это «быстрый рентген», то матрица GE/McKinsey (также известная как «экран бизнеса») — это комплексное обследование. Она является более совершенной моделью, поскольку вместо двух простых показателей использует две интегральные оси. По горизонтали откладывается «конкурентная позиция/сила бизнеса», а по вертикали — «привлекательность рынка/отрасли».

Ключевое преимущество в том, что каждая из этих осей является взвешенной оценкой множества факторов. Например, привлекательность рынка может включать его размер, темпы роста, уровень конкуренции, норму прибыли и барьеры для входа. Сила бизнеса, в свою очередь, оценивается по таким параметрам, как доля рынка, лояльность потребителей, качество продукции и эффективность сбытовой сети. Это делает анализ более глубоким, но одновременно и более субъективным, так как требует экспертного определения факторов и их веса.

Матрица обычно делится на девять квадрантов, которые группируются в три стратегические области:

• Область победителей (высокая привлекательность, сильная позиция): Здесь находятся самые перспективные СЕБ. Генеральная стратегия — инвестирование и рост.
• Область проигравших (низкая привлекательность, слабая позиция): Бизнесы, от которых следует избавляться. Стратегия — «сбор урожая» (получение максимальной прибыли при минимальных затратах) или деинвестирование.
• Средние позиции: Требуют осторожного и избирательного подхода. Стратегия здесь — удержание позиций или ограниченные инвестиции.

Проанализировав портфель, компания должна принять решение о дальнейшем развитии. Часто таким решением становится диверсификация. Давайте разберемся, какой она бывает.

Какие существуют стратегии диверсификации и как выбрать подходящую

После того как компания оценила свой портфель, она может прийти к выводу, что для дальнейшего роста и устойчивости необходимо осваивать новые горизонты. Именно здесь на сцену выходит стратегия диверсификации, основная цель которой — снижение рыночных рисков и зависимости от одного продукта или рынка через развитие новых направлений деятельности.

Существует четыре основных вида диверсификации, которые важно различать:

1. Горизонтальная диверсификация: Компания начинает производить новые продукты, ориентированные на ее существующих клиентов. Пример: производитель спортивной обуви запускает линию спортивной одежды.
2. Вертикальная диверсификация: Бизнес расширяется либо «вниз» по цепочке поставок (например, покупает поставщика сырья), либо «вверх» (создает собственную сеть дистрибуции).
3. Концентрическая (связанная) диверсификация: Освоение новых направлений, которые технологически или маркетингово связаны с основным бизнесом. Пример: компания по производству кухонных комбайнов начинает выпускать соковыжималки.
4. Конгломератная (несвязанная) диверсификация: Самый рискованный вид. Компания инвестирует в бизнес, который не имеет никакой связи с ее текущей деятельностью. Пример: промышленный холдинг приобретает сеть отелей.

Выбор конкретной стратегии напрямую зависит от результатов портфельного анализа, финансовых возможностей и сильных сторон компании.

Теперь у вас есть вся необходимая теория. Следующий шаг — превратить эти знания в структуру вашей курсовой работы.

Как спроектировать структуру курсовой работы от введения до заключения

Грамотная структура — это скелет вашей работы, на который вы будете «наращивать» факты и анализ. Классическая и наиболее выигрышная структура для курсовой по данной теме выглядит следующим образом:

1. Введение. Здесь вы должны четко сформулировать актуальность темы, цель и задачи исследования, а также определить его объект (анализируемая компания) и предмет (ее бизнес-портфель и стратегии).
2. Глава 1. Теоретические основы. Это ваш теоретический фундамент. В этот раздел необходимо включить:
   • Сущность и значение портфельного анализа в стратегическом управлении.
   • Детальное описание методов анализа (матрица BCG, матрица GE/McKinsey).
   • Классификацию и описание видов стратегий диверсификации.
3. Глава 2. Анализ и разработка рекомендаций. Практическая часть, сердце вашей работы. Здесь вы должны:
   • Дать краткую характеристику выбранной компании.
   • Применить один из рассмотренных методов портфельного анализа (например, матрицу BCG) к ее продуктам или направлениям.
   • На основе полученных результатов предложить и обосновать для компании наиболее подходящую стратегию диверсификации.
4. Заключение. В этом разделе нужно кратко подвести итоги теоретической и практической глав и сделать главный вывод, подтверждающий, что цель, поставленная во введении, была достигнута.
5. Список литературы. Перечень всех источников, которые вы использовали при написании работы.

Самый сложный этап — практический анализ. Рассмотрим пошагово, как его выполнить.

Пошаговый алгоритм написания практической главы

Практическая глава часто вызывает наибольшие трудности, но если разбить ее на простые и последовательные шаги, задача становится вполне выполнимой. Вот четкий алгоритм, который поможет вам провести анализ:

1. Шаг 1. Выбор и описание компании. Выберите компанию, чей ассортимент продуктов или направлений деятельности достаточно широк для анализа. Кратко опишите ее историю, рыночные позиции и основные СЕБ.
2. Шаг 2. Сбор данных. Это самый трудоемкий этап. Вам понадобятся данные для построения матрицы: объемы продаж по каждому продукту, их доли на рынке, темпы роста соответствующих рынков. Источниками могут быть годовые отчеты компании, отраслевые обзоры и публикации в деловой прессе.
3. Шаг 3. Выбор и обоснование метода анализа. Решите, какой инструмент вы будете использовать — BCG или GE/McKinsey. Ваш выбор должен быть обоснован. Например, для компании с очевидными лидерами и аутсайдерами и при наличии количественных данных хорошо подойдет матрица BCG.
4. Шаг 4. Построение матрицы. Нанесите данные на матрицу. Визуализируйте положение каждой стратегической единицы бизнеса в соответствующем квадранте.
5. Шаг 5. Интерпретация результатов. Это аналитическая часть. Опишите, в какой квадрант попал каждый продукт, и что это означает для компании. Сформулируйте выводы о сбалансированности текущего бизнес-портфеля.
6. Шаг 6. Разработка рекомендаций. На основе выводов предложите конкретные действия. Какая стратегия диверсификации (горизонтальная, концентрическая и т.д.) будет наиболее логичным шагом для компании, исходя из положения ее продуктов в матрице?

Когда основная работа сделана, остается грамотно завершить ее и убедиться в качестве результата.

Написание сильного заключения — это искусство. Не повторяйте дословно выводы из глав, а обобщите их. Покажите, как результаты вашего анализа (практическая глава) подтверждают и иллюстрируют теоретические положения (теоретическая глава). Главное — докажите, что все задачи, поставленные во введении, были успешно решены.

Перед сдачей работы обязательно проверьте ее по этому краткому чек-листу:

• Логическая связность: Все части работы связаны между собой, мысль развивается последовательно.
• Уникальность: Работа написана самостоятельно, все цитаты оформлены корректно.
• Оформление: Текст, сноски и список литературы соответствуют методическим требованиям вашего вуза.
• Целостность: Все источники из списка литературы нашли отражение в тексте, и наоборот.

Такой подход не только поможет вам получить высокую оценку, но и даст глубокое понимание одного из ключевых инструментов современного стратегического менеджмента. Удачи!

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
3. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. — М,: Инфра — М, 2007.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-низация, процесс. — М,: Изд-во МГУ, 2011.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. — с. 701.
7. Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специальная литература», 2012. — 325 с.
8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2012, — с.323.
9. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2013. — 456 с.
10. Круглов М.И. Стратегический управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
11. Лаврентьева Е. Американизация форматов // S.nob. — №2. – 2008.
12. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006, с.502-503.
13. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2011. — 224 с.
14. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М: ИНФРА-М. 2006.
15. Мирошниченко Ю.В.Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинте¬ресованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. — Ниж.Н., 2012. — 22 с.
16. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2013. — с.501.
17. Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 214 с.
18. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2011.
19. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2013. — 316 с.
20. Портер М. Конкурентная стратегия. методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 576 с.
22. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.
23. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.
24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 640 с.