Интернационализация бизнеса как стратегия выживания компаний в условиях разрушения национального отраслевого кластера

В современной глобальной экономике, где границы между национальными рынками все более размываются, а экономические шоки могут иметь каскадный эффект, способность компаний к адаптации и поиску новых путей развития становится критически важной. Особое значение приобретают стратегии выживания в условиях, когда сама основа конкурентоспособности — национальные отраслевые кластеры — подвергается деструкции. Ситуация, при которой более 500 иностранных компаний и около 5000 торговых марок покинули российский рынок в 2022-2024 годах, оказала глубокое влияние на IT-отрасль, финансы, логистику и промышленность, наглядно демонстрируя масштабы подобных вызовов. Этот массовый исход не только обнажил уязвимости кластерных структур, но и подчеркнул необходимость поиска эффективных контрмер.

Настоящее исследование ставит целью всесторонне проанализировать интернационализацию бизнеса как действенную стратегию выживания для компаний в условиях разрушения национального отраслевого кластера. Мы рассмотрим теоретические основы кластеров, факторы, ведущие к их деградации, и последствия этого процесса, а также различные модели и этапы интернационализации. Особое внимание будет уделено концепции «созидательного разрушения» Й. Шумпетера, которая позволяет осмыслить кризис не только как угрозу, но и как источник новых возможностей. В рамках курсовой работы мы сфокусируемся на гипотетическом анализе ситуации компании «АККОРД», чтобы продемонстрировать, как теоретические положения могут быть применены на практике для разработки стратегий выживания и развития. Цель исследования — предложить комплексный и академически строгий анализ, который будет полезен студентам экономических и управленческих вузов, а также руководителям компаний, сталкивающимся с аналогичными вызовами.

Теоретические основы отраслевых кластеров: Концепции, роль и специфика развития в России

Понятие и сущность отраслевого кластера: Теория М. Портера и другие подходы

В основе понимания отраслевых кластеров лежит концепция, разработанная одним из наиболее влиятельных экономистов современности, Майклом Портером. В своей фундаментальной работе 1990 года «Конкурентные преимущества стран» он не просто ввел термин «кластер» в научный оборот, но и проанализировал конкурентные возможности более чем 100 отраслей в десяти различных странах, чтобы выявить закономерности в формировании «островков» конкурентоспособности.

Согласно Портеру, кластер — это географически сконцентрированная группа взаимосвязанных компаний, специализированных поставщиков, поставщиков услуг, фирм в соответствующих отраслях, а также связанных с их деятельностью организаций (например, университетов, агентств по стандартизации, торговых объединений) в определенных областях, которые конкурируют, но при этом ведут совместную работу. Это определение подчеркивает несколько ключевых признаков:

• Географическая концентрация: Участники кластера находятся в непосредственной близости друг от друга, что облегчает взаимодействие и обмен знаниями.
• Взаимосвязанность: Компании внутри кластера не являются изолированными единицами; они связаны цепочками поставок, общими технологиями, рынками труда и потребностями.
• Конкуренция и кооперация: Внутри кластера фирмы конкурируют за клиентов и ресурсы, но при этом активно сотрудничают в вопросах НИОКР, стандартизации, обучения персонала и развития инфраструктуры.
• Разнообразие участников: Кластер включает не только производителей конечной продукции, но и поставщиков комплектующих, оборудования, услуг (финансовых, консалтинговых), а также некоммерческие организации (университеты, исследовательские центры, государственные органы).

Другие исследователи дополнили и развили эту концепцию. Например, Е. Дахмен рассматривал кластеры как «блоки развития», где конкурентный успех обеспечивается наличием связи между развитием одного сектора и прогрессом в другом. Он подчеркивал поэтапное развитие по «вертикали действий», что позволяет завоевывать конкурентные преимущества. А. А. Мигранян определяет кластер как «сосредоточение наиболее эффективных и взаимосвязанных видов экономической деятельности, то есть совокупность взаимосвязанных групп успешно конкурирующих фирм, которые образуют «золотое сечение» всей экономической системы государства и обеспечивают конкурентные позиции на отраслевом, национальном и мировом рынках».

В более широком смысле, отраслевой кластер может быть представлен как межотраслевой производственный комплекс, объединяющий базовую (профилирующую для региона) отрасль, отрасли-поставщики, отрасли-потребители ее продукта, а также производителей соответствующего оборудования и услуг, включая научно-образовательные и высокотехнологичные. Критерием для выделения базовой отрасли кластера является ее способность производить продукцию, конкурентоспособную на мировом рынке.

Ключевые признаки региональных кластеров, помимо географической близости, включают специализацию деятельности, наличие общих экономических интересов, а также инновационную направленность, что способствует постоянному обновлению и повышению эффективности.

Роль кластеров в национальной экономике и обеспечении конкурентоспособности

Кластеры играют центральную роль в формировании и поддержании конкурентоспособности как на региональном, так и на национальном уровне. Их значимость проистекает из синергетического эффекта, который возникает при взаимодействии множества взаимосвязанных акторов.

Во-первых, кластеры являются мощными драйверами инноваций. Концентрация компаний, исследовательских центров и университетов в одном месте способствует активному обмену знаниями, идеями и технологиями. Эта «интеллектуальная близость» ускоряет процессы НИОКР, позволяет быстрее внедрять новые продукты и процессы, а также адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Примеры Силиконовой долины в США или биотехнологических кластеров в Европе ярко демонстрируют, как кластерная структура стимулирует инновационное развитие.

Во-вторых, кластеры значительно повышают производительность и эффективность. Географическая концентрация позволяет компаниям снижать транзакционные издержки, связанные с поиском поставщиков, логистикой и координацией. Доступ к специализированным трудовым ресурсам, инфраструктуре и услугам, которые часто развиваются внутри кластера, также способствует повышению операционной эффективности. Конкуренция внутри кластера, в сочетании с кооперацией, заставляет фирмы постоянно совершенствовать свои процессы и продукты.

В-третьих, кластеры формируют уникальные конкурентные преимущества. Специализация и концентрация позволяют создавать высококачественные продукты и услуги, которые сложно воспроизвести за пределами кластера. Это могут быть как технологические преимущества, так и преимущества, связанные с репутацией, брендом или особыми производственными практиками. По М. Портеру, кластеры представляют собой «островки» конкурентоспособности в глобальной экономике, где создаются добавленная стоимость и уникальные предложения.

Наконец, кластеры способствуют экономическому росту и диверсификации региональных экономик. Они создают рабочие места, привлекают инвестиции и стимулируют развитие смежных отраслей. Кластеры часто выступают в роли «точек роста» экономики региона, обеспечивая межотраслевую взаимосвязь как вертикального, так и горизонтального характера. Финляндия, например, использовала кластерный подход для разработки промышленной политики еще в начале 1990-х годов, основываясь на идеях Портера, что позволило ей эффективно развивать свои ключевые отрасли. Таким образом, инвестиции в кластерное развитие окупаются ростом ВВП и укреплением позиций на мировом рынке.

Особенности и динамика развития кластеров в российской экономике

Развитие кластеризации в России, несмотря на значительный потенциал, является относительно «молодым» направлением, что объясняет некоторые особенности и вызовы, с которыми сталкивается национальная экономика. Первый кластер в России появился в Санкт-Петербурге в 1999 году, но более 75% кластеров были созданы после 2011 года, что указывает на активизацию кластерной политики в последнее десятилетие.

На апрель 2024 года, по данным Минпромторга России, в реестр промышленных кластеров включено 64 образования в 50 субъектах РФ, при этом 38 из них вошли в реестр лишь в 2023–2024 годах после обновления требований. Это свидетельствует о постоянном развитии и уточнении подхода к формированию и поддержке кластеров на государственном уровне.

Требования к промышленным кластерам в российской практике включают:

• Не менее пяти промышленных предприятий-участников.
• Наличие специализированной управляющей организации.
• Реализация не менее трех проектов по производству импортозамещающей продукции.

Эти требования направлены на стимулирование кооперации, повышение эффективности и снижение зависимости от импорта, что особенно актуально в текущих геополитических условиях.

Несмотря на активное развитие, оценка прямого влияния кластеров на валовой региональный продукт (ВРП) в России остается затруднительной. Это связано с тем, что доля предприятий-участников кластеров в общем числе хозяйствующих субъектов региона пока невелика. Однако прослеживается косвенная, но четкая зависимость между уровнем промышленного производства и общими показателями экономического благополучия регионов, такими как ВРП и ВРП на душу населения. Кластеры, как межотраслевые производственные комплексы, формируются в «блоках развития», и их успешное функционирование, основанное на кооперировании отраслей и развитии информационных связей, способствует формированию агломерационных процессов и развитию сетевых форм организаций. Ключевым критерием успеха является способность кластера производить продукцию, конкурентоспособную на мировом рынке, а также демонстрировать устойчивый рост, превышающий средние темпы прироста ВРП.

Причины и последствия разрушения отраслевых кластеров: Взгляд через призму «созидательного разрушения»

Факторы дестабилизации и разрушения кластеров

Кластеры, несмотря на свою устойчивость и преимущества, не являются статичными или неуязвимыми структурами. Они подвержены влиянию множества факторов, которые могут привести к их дестабилизации и даже разрушению. Эти факторы можно разделить на систематические риски и специфические воздействия.

Систематические риски кластерных структур могут быть тесно связаны с характером их отраслевой и территориальной локализации. Например:

• Чрезмерная специализация: Если кластер слишком сильно сфокусирован на одной отрасли или продукте, он становится крайне уязвим к изменениям рыночной конъюнктуры, технологическим сдвигам или появлению более дешевых альтернатив.
• Территориальная концентрация: Хотя географическая близость является ключевым признаком кластера, она также может стать источником риска. В случае регионального кризиса (экономического спада, природной катастрофы, политической нестабильности) под угрозой может оказаться деятельность всего кластера.
• Зависимость от ограниченного круга участников: Если «ядро» кластера составляют несколько крупных компаний или ключевых поставщиков, их уход или проблемы могут вызвать цепную реакцию, приводящую к «дефицитарности ядерной структуры промышленных кластеров».

Механизмом снижения таких рисков для предприятий кластера является отраслевая диверсификация, то есть осуществление хозяйственной деятельности в нескольких смежных отраслях. Это позволяет компаниям адаптироваться и перестроить производство в случае кризиса в одной из них, распределяя риски и создавая новые точки роста.

Процесс разрушения кластера может быть инициирован различными событиями, часто связанными с внешними шоками. Одним из наиболее ярких примеров в последние годы стала «деядеризация» кластерной структуры, вызванная, например, уходом иностранных компаний. Ядро кластера — это наиболее влиятельные и крупные игроки, чье присутствие обеспечивает стабильность, инновации и доступ к глобальным цепочкам поставок. Повреждение или разложение этого ядра неизбежно влияет на работу других агентов сетевого взаимодействия, нарушая устоявшиеся связи, каналы сбыта, поставки комплектующих и доступ к технологиям.

Важно отметить, что кластеры могут иметь не только положительные, но и отрицательные стороны функционирования, а также возможные потери, связанные с совместной деятельностью. Чрезмерная взаимозависимость может стать обузой в кризисные периоды, когда проблемы одного участника распространяются на весь кластер. Таким образом, баланс между кооперацией и автономией, а также проактивное управление рисками, являются залогом устойчивости кластерных структур.

Последствия ухода иностранных компаний для российских отраслевых кластеров

С 2022 года российская экономика столкнулась с беспрецедентным вызовом, связанным с массовым уходом иностранных компаний. Согласно данным, более 500 зарубежных фирм и около 5000 торговых марок и проектов покинули российский рынок в период 2022-2024 годов. Это событие оказало глубокое и многоаспектное влияние на различные отрасли, включая IT-сектор, финансы, логистику и промышленность, став мощным фактором дестабилизации и «деядеризации» национальных отраслевых кластеров.

Последствия этого исхода можно систематизировать следующим образом:

1. Разрушение цепочек поставок: Многие российские кластеры были интегрированы в глобальные цепочки поставок, где иностранные компании выступали ключевыми поставщиками комплектующих, технологий, оборудования или специализированных услуг. Их уход привел к обрыву этих связей, заставив российские предприятия в экстренном порядке искать новых партнеров или разрабатывать собственные аналоги. Опрос РСПП в июле 2022 года показал, что около 10% российских компаний критически зависели от импорта и были вынуждены приостановить работу.
2. Технологический разрыв: Уход иностранных IT-гигантов и промышленных лидеров привел к ограничению доступа к современным технологиям, программному обеспечению и ноу-хау. Это создало серьезные вызовы для инновационного развития и модернизации производственных процессов внутри кластеров.
3. Потеря инвестиций и компетенций: Иностранные компании часто выступали в качестве инвесторов, привносили передовые управленческие практики и обучали местный персонал. Их уход привел к потере этих ресурсов и компетенций, что может замедлить развитие кластеров.
4. Освобождение рыночных ниш: Несмотря на негативные последствия, уход иностранных компаний также создал новые возможности. По некоторым оценкам, освободившиеся рыночные ниши в торговле, IT и переработке оцениваются в объеме выручки около 16 трлн рублей, что составляет примерно ¹⁄₁₀ часть рынка. Это стимулировало активизацию отечественных производителей и стартапов, создавая условия для развития новых кластерных инициатив или переформатирования существующих.
5. Адаптация и поиск альтернатив: Российские отрасли были вынуждены быстро адаптироваться. Одним из ключевых механизмов стало увеличение импорта товаров из Китая, что позволило избежать дефицита и частично компенсировать уход западных поставщиков. Кроме того, некоторые иностранные компании, такие как Philip Morris и Novartis, предпочли сохранить производство в России, что помогло смягчить удар по соответствующим кластерам. Другие, как British American Tobacco, Schneider Electric, Ford и Mazda, продали свои активы, что открыло путь для российских инвесторов.

В целом, уход иностранных компаний стал мощным «шоковым» фактором для российских отраслевых кластеров, запустив процесс их переформатирования. Этот процесс, хоть и болезненный, может быть осмыслен через призму концепции «созидательного разрушения», создавая фундамент для появления новых, более устойчивых и суверенных кластерных структур.

Концепция «созидательного разрушения» Й. Шумпетера применительно к кластерным структурам

Процесс разрушения отраслевых кластеров, вызванный внешними шоками или внутренними дисбалансами, может быть глубоко осмыслен с помощью концепции «созидательного разрушения» (creative destruction), популяризированной австрийским экономистом Йозефом Шумпетером в его книге «Капитализм, социализм и демократия» (1943 год). Хотя сам термин был впервые использован Вернером Зомбартом в 1913 году, именно Шумпетер придал ему центральное значение в своей теории экономического развития.

Суть «созидательного разрушения» заключается в том, что появление новых технологий, методов производства, рынков или форм организации бизнеса запускает бесконечный цикл обновления. В этом цикле старые решения, неэффективные структуры и устаревшие отрасли уступают место новым, более совершенным и конкурентоспособным. Это не просто эволюция, а революционный процесс, при котором «старые структуры разрушаются, а новые создаются». Шумпетер считал, что именно этот процесс является движущей силой капитализма, обеспечивая его динамизм и способность к постоянному самообновлению.

Применительно к кластерным структурам, концепция «созидательного разрушения» означает следующее:

1. Разрушение устаревших кластеров: Экономические кризисы, технологические прорывы (например, цифровизация, развитие искусственного интеллекта), геополитические сдвиги или изменение потребительских предпочтений могут сделать существующие кластеры неактуальными или неэффективными. Например, появление электромобилей создает угрозу для кластеров, ориентированных на производство компонентов для двигателей внутреннего сгорания. Уход иностранных компаний, как это произошло в России, также является мощным фактором «созидательного разрушения», обрывая связи и разрушая сложившиеся ядра кластеров.
2. Перераспределение ресурсов: Шумпетер утверждал, что рецессии выполняют важную функцию по уничтожению старого уклада и адаптации ресурсов для нового развития. В контексте кластеров это означает, что факторы производства (капитал, рабочая сила, знания), высвободившиеся из разрушающихся или сокращающихся кластеров, могут быть перенаправлены в новые, более перспективные отрасли и кластерные инициативы. Например, специалисты, работавшие в ушедших иностранных IT-компаниях, могут создать собственные стартапы, формируя новые «рожденные глобальными» кластеры.
3. Формирование новых кластеров: На руинах старых структур или в освободившихся нишах могут возникать совершенно новые кластеры, ориентированные на инновационные технологии, новые рынки или измененные экономические реалии. Примеры «созидательного разрушения» в истории включают сборочный конвейер Генри Форда, который революционизировал автомобильную промышленность, или переход от угольной энергетики к возобновляемым источникам. В современном контексте, это может быть формирование кластеров вокруг технологий искусственного интеллекта, зеленой энергетики или биоинженерии.

Таким образом, разрушение национального отраслевого кластера, хотя и является вызовом, может быть воспринято как неотъемлемая часть экономического развития. Оно создает условия для возникновения новых форм кооперации, инноваций и конкурентных преимуществ, подталкивая компании к поиску нетривиальных стратегий, одной из которых является интернационализация.

Интернационализация бизнеса как ответ на вызовы разрушения кластера: Модели и стратегии

Понятие и виды интернационализации бизнеса

Интернационализация бизнеса — это фундаментальный процесс в современной экономике, отражающий стремление компаний расширить свою деятельность за пределы национальных границ. Это не просто однократная сделка, а стратегически выверенный путь, охватывающий множество аспектов деятельности фирмы.

В широком смысле, интернационализация экономики представляет собой последовательный и организованный процесс увеличения международной вовлеченности компании. Он включает изменения в организационных формах бизнеса, приспособление действий компании к международной окружающей среде, а также установление и реализацию взаимоотношений с предприятиями других стран. Это комплексный феномен, затрагивающий все сферы деятельности фирмы – от производства до маркетинга, сбыта и финансовых операций.

В узком смысле, интернационализация экономики фокусируется на процессе переноса деловой активности фирмы на зарубежные рынки. Это может быть как экспорт продукции, так и создание производственных мощностей или филиалов за границей. Ключевым аспектом здесь является расширение географии присутствия и операционной деятельности.

Таким образом, интернационализация бизнеса — это стратегический процесс расширения деятельности компании на мировой рынок, охватывающий производство, маркетинг, сбыт и финансовую деятельность, с целью достижения новых конкурентных преимуществ и устойчивого роста.

Он может принимать различные формы, от простого экспорта до создания полноценных международных производственных цепочек и глобальных сетей.

Выбор конкретной стратегии интернационализации зависит от множества факторов: размера компании, отрасли, имеющихся ресурсов, уровня риска, который готова принять фирма, и, конечно, от внешних условий, таких как состояние национального кластера и глобальная конкурентная среда. Финансовые преимущества интернационализации включают диверсификацию доходов, что снижает зависимость от одного рынка, и экономию масштаба, которая может быть достигнута за счет расширения объемов производства для мирового рынка. Кроме того, интернационализация позволяет более эффективно использовать мировые ресурсы, включая доступ к дешевой рабочей силе, уникальным материалам и передовым технологиям.

Классические и современные модели интернационализации

Эволюция международного бизнеса породила разнообразные теоретические модели, объясняющие, как компании выходят на глобальный рынок. Их можно условно разделить на стадийные, условные и ориентированные на действие.

Стадийные модели предполагают, что компания проходит ряд последовательных этапов в своем международном развитии, рассматривая интернационализацию как упорядоченный процесс, схожий для всех предприятий.

• Упсальская модель (Uppsala model), разработанная шведскими учеными Яном Йохансоном и Ф. Видерсхаймом-Полом в середине 1970-х годов, является одной из наиболее известных стадийных моделей. Она демонстрирует интернационализацию как «возрастающий» процесс, зависящий от опыта фирмы и знания внешних рынков. Компании сначала используют наименее рисковые формы (например, экспорт в географически и культурно близкие страны), а затем, по мере накопления опыта и снижения неопределенности, переходят к более рискованным и ресурсоемким (например, производственная деятельность за границей).
• Модель Билки включает 6 этапов: 1) отсутствие экспорта, 2) спонтанный экспорт, 3) изучение экспортных перспектив, 4) экспериментальный экспорт, 5) стабильный экспорт, 6) расширенное изучение экспортных перспектив.
• Модель Черенкова также содержит 6 этапов, но смещает акцент в сторону импорта и производственной кооперации: 1) разовые импортные сделки, 2) регулярный импорт, 3) торговое партнерство, 4) торгово-производственная деятельность, 5) создание совместного предприятия, 6) создание производства за рубежом.

Однако классические стадийные модели не всегда отражают динамику современного глобального рынка. С развитием технологий и изменением бизнес-среды появились новые модели интернационализации:

• Компании «рожденные глобальными» (born global): Это относительно небольшие компании, которые с самого начала своего существования достигают высокого уровня интернационализации. Для них глобальный рынок не является следующей стадией, а исходной точкой. Такие компании, часто работающие в сфере высоких технологий, обладают уникальными компетенциями, например, по быстрой адаптации продуктов к международным требованиям. Примером может служить Telegram, который с момента своего основания ориентировался на глобальную аудиторию.
• «Бережливая интернационализация»: Эта модель предполагает минимизацию затрат и рисков при выходе на международные рынки за счет использования цифровых платформ, аутсорсинга и сетевых форм организации.
• Глобальная нишевая модель бизнеса: Компании фокусируются на узких, но глобальных рыночных нишах, становясь лидерами в своих сегментах по всему миру.
• Стратегия «бесфабричных производителей» (fabless manufacturing): Компании сосредотачиваются на дизайне, разработке и маркетинге продукта, делегируя производство сторонним партнерам по всему миру. Это позволяет быстро масштабироваться и минимизировать капитальные затраты.

Эти новые модели демонстрируют, что интернационализация может быть гораздо более гибкой и стремительной, чем предполагали классические теории, особенно для компаний с инновационным продуктом или услугой.

Особенности интернационализации российских компаний и примеры «рожденных глобальными»

Интернационализация российских компаний имеет свои особенности, часто обусловленные как историческим контекстом, так и текущими геополитическими и экономическими условиями. Помимо классических путей, российские фирмы развивают специфические стратегии продвижения на зарубежные рынки:

• Использование нереализованных технологий: Некоторые российские компании обладают уникальными технологическими разработками, которые по тем или иным причинам не нашли полноценного применения на внутреннем рынке, но могут быть востребованы за рубежом.
• Соразмерный экспорт: Фокусировка на экспорте продукции, которая соответствует технологическому уровню и потребностям развивающихся рынков или стран, где российские стандарты имеют большее распространение.
• Встраивание в зарубежные технологические цепочки: Вместо создания полностью независимых зарубежных операций, российские компании интегрируются в существующие международные цепочки поставок, выступая в качестве поставщиков специализированных компонентов или услуг.
• Возврат старых рынков: Для некоторых компаний, особенно из сырьевых или промышленных секторов, актуальным является восстановление присутствия на рынках стран СНГ и Восточной Европы, где исторически существовали прочные экономические связи.

Несмотря на внешние вызовы, российский бизнес демонстрирует способность к успешной интернационализации. В 2022 году объем несырьевого неэнергетического экспорта России достиг почти 200 млрд долларов, что является историческим рекордом. Однако доля несырьевого экспорта составляет около одной трети, что значительно ниже типичного диапазона 80–97% для крупных экспортеров, указывая на потенциал роста. Основными направлениями российского экспорта (исключая страны ЕАЭС) являются Китай (12,6%), Германия (11,6%) и Нидерланды (10%).

Особого внимания заслуживают российские компании, «рожденные глобальными» (born global). Эти компании с самого начала ориентируются на международный рынок, быстро масштабируя свою деятельность и достигая значительных успехов:

• Telegram: Мессенджер, основанный Павлом Дуровым, насчитывает более 500 млн активных пользователей в месяц и оценивался более чем в 25 млрд долларов в начале 2021 года. Его глобальная аудитория и независимая архитектура сделали его одним из лидеров мирового рынка коммуникаций.
• Playrix: Игровая компания, ставшая вторым по величине игроком в мире среди мобильных разработчиков, с оценкой более 20 млрд долларов к 2021 году. Ее игры, такие как Gardenscapes и Homescapes, популярны по всему миру.
• Nexters: Еще одна игровая компания, успешно вышедшая на NASDAQ с оценкой 1,9 млрд долларов.
• Dating Group: Крупный игрок на рынке онлайн-знакомств, оценка которого составила 559 млн долларов.
• Ecwid: Конструктор интернет-магазинов, оцененный в 100 млн долларов в 2020 году. Имеет более 2 млн клиентов в 175 странах и переведен на 54 языка, демонстрируя высокую степень интернационализации своего продукта.

Эти примеры показывают, что российские предприниматели способны создавать глобально конкурентоспособные продукты и услуги, успешно интегрируясь в мировую экономику, даже в условиях сложной внешней конъюнктуры. Их опыт является ценным уроком для компаний, стремящихся к интернационализации как стратегии выживания и развития.

Стратегии интернационализации в условиях кризиса и разрушения кластера

В условиях кризиса или разрушения национального отраслевого кластера интернационализация бизнеса перестает быть просто стратегией роста и превращается в ключевой механизм выживания и обеспечения устойчивости компании. Этот процесс позволяет предприятию минимизировать негативное воздействие локальных шоков и использовать новые возможности на глобальном уровне.

Как интернационализация становится стратегией выживания:

1. Диверсификация доходов и снижение зависимости: Разрушение национального кластера часто приводит к сужению внутреннего рынка, потере поставщиков или клиентов. Выход на международные рынки позволяет компании диверсифицировать источники доходов, снижая критическую зависимость от одного региона, страны или отраслевого сегмента. Это делает предприятие менее уязвимым к внутренним экономическим факторам, политическим рискам или изменениям в локальной рыночной среде. Если один рынок сталкивается с проблемами, другие могут компенсировать потери.
2. Доступ к новым рынкам и потребителям: Кризис на домашнем рынке может быть компенсирован за счет выхода на рынки, где спрос на продукцию или услуги компании остается стабильным или даже растет. Интернационализация открывает доступ к более широкой аудитории потребителей, что может быть жизненно важно для поддержания объемов продаж и производства.
3. Использование экономии масштаба: Расширение деятельности на мировой уровень часто позволяет достичь значительной экономии масштаба. Производство больших объемов продукции для обслуживания нескольких рынков может снизить себестоимость единицы продукции, что особенно важно в условиях сокращения прибыли на внутреннем рынке. Это обеспечивает более эффективное использование ресурсов и повышает общую конкурентоспособность.
4. Доступ к глобальным ресурсам и технологиям: Разрушение кластера может привести к потере доступа к квалифицированным кадрам, специализированным комплектующим или передовым технологиям на внутреннем рынке. Интернационализация позволяет восполнить эти пробелы, используя мировые ресурсы: привлекая международных специалистов, находя новых поставщиков или получая доступ к инновационным решениям за рубежом.
5. Финансовая устойчивость: Для эффективного управления финансами при интернационализации компании часто применяют различные стратегии, направленные на минимизацию рисков и максимизацию преимуществ. Это включает диверсификацию источников доходов и использование хеджирования валютных рисков.

Основные стратегии интернационализации, применимые в условиях кризиса:

• Прямой экспорт: Продажа продукции напрямую зарубежным клиентам. Это относительно низкорисковый способ начать интернационализацию.
• Косвенный экспорт: Использование посредников (экспортных компаний) для выхода на международные рынки, что снижает административную нагрузку и необходимость глубокого знания зарубежных рынков.
• Партнерства:
  • Лицензирование: Предоставление иностранной компании права использовать технологии, торговые марки или ноу-хау в обмен на роялти. Позволяет быстро выйти на рынок с минимальными инвестициями.
  • Франчайзинг: Расширенная форма лицензирования, предполагающая передачу полной бизнес-модели.
  • Совместные предприятия (Joint Ventures): Создание нового юридического лица с местным партнером. Это позволяет разделить риски и использовать знание местного рынка и его ресурсы.
• Инвестиции в акции: Приобретение долей в зарубежных компаниях.
• Создание новых предприятий за рубежом (Greenfield-инвестиции): Строительство с нуля производственных мощностей или офисов в другой стране. Это наиболее капиталоемкий и рисковый вариант, но он дает максимальный контроль и позволяет полностью адаптировать бизнес-процессы к местным условиям.

Выбор конкретной стратегии интернационализации зависит от множества факторов, включая глубину кризиса в кластере, имеющиеся ресурсы компании, ее опыт на международных рынках и готовность к рискам. Однако, в любом случае, интернационализация бизнеса может выступать ключевым элементом стратегии для компаний, стремящихся не только выживать, но и процветать в условиях стремительных перемен в экономике.

Кейс компании «АККОРД»: Гипотетический анализ стратегий выживания

Методологические особенности анализа кейса «АККОРД»

При изучении влияния разрушения национального отраслевого кластера на конкретную компанию и эффективности ее стратегий интернационализации, в идеале требуется доступ к детальной внутренней информации: финансовым отчетам, стратегическим планам, данным о цепочках поставок, а также экспертным оценкам. Однако, согласно проведенному широкому поиску по авторитетным источникам, соответствующим заданным критериям, публично доступная информация, детально описывающая влияние разрушения национального отраслевого кластера на конкретную компанию «АККОРД», а также реализованные ею стратегии интернационализации, их эффективность и извлеченные уроки, отсутствует. Упоминания «аккорд» в найденных источниках относятся к рыночным терминам или моделям автомобилей, а не к названию компании в контексте данного исследования.

В таких условиях, когда прямое эмпирическое исследование конкретного кейса невозможно из-за отсутствия данных, методология анализа должна быть скорректирована. Вместо прямого эмпирического анализа, мы будем использовать гипотетический подход, основанный на:

1. Обобщенных теоретических положениях: Используя ранее изложенные теории кластеров (М. Портер), концепцию «созидательного разрушения» (Й. Шумпетер) и модели интернационализации, мы смоделируем типовые вызовы и возможности.
2. Схожих рыночных ситуациях и отраслевых тенденциях: Основываясь на данных об уходе иностранных компаний из России и реакции других ро��сийских предприятий, мы можем экстраполировать вероятные сценарии для «АККОРД».
3. Логических выводах: Будут построены логические цепочки, объясняющие, как общие принципы и стратегии могли бы применяться к гипотетической компании в аналогичных условиях.

Такой подход позволяет сохранить академическую строгость исследования, даже при отсутствии специфических данных по «АККОРД». Он демонстрирует применение теоретических знаний для анализа потенциальных управленческих решений в условиях неопределенности, что является важным навыком для студента экономического или управленческого вуза. Мы будем рассматривать «АККОРД» как репрезентативный пример компании, оказавшейся в условиях разрушения кластера, и исследовать, какие шаги она могла бы предпринять для выживания и развития.

Вызовы, стоящие перед компанией «АККОРД» в условиях разрушения кластера

Представим, что компания «АККОРД» является частью национального отраслевого кластера, который столкнулся с деструктивными процессами, вызванными, например, уходом ключевых иностранных игроков, изменением регуляторной среды или глобальными технологическими сдвигами. В такой ситуации перед «АККОРД» неизбежно встают серьезные вызовы, угрожающие ее операционной деятельности и даже существованию. Эти вызовы можно условно разделить на несколько категорий:

1. Нарушение цепочек поставок и потеря доступа к ресурсам:
   • Дефицит комплектующих и материалов: Если иностранные поставщики, являвшиеся частью кластера, покинули рынок, «АККОРД» могла столкнуться с острым дефицитом критически важных компонентов, сырья или специализированного оборудования. Это могло привести к остановке производства или значительному удорожанию продукции.
   • Потеря доступа к технологиям и ноу-хау: Иностранные партнеры могли быть источником передовых технологий, программного обеспечения, лицензий или специализированного инжиниринга. Их уход означает потерю доступа к этим инновациям, что замедляет модернизацию и снижает конкурентоспособность.
   • Ограничение доступа к финансированию: Разрушение кластера может привести к ухудшению инвестиционного климата, усложнению получения кредитов или привлечения инвестиций для развития.
2. Сужение внутреннего рынка и обострение конкуренции:
   • Потеря клиентов: Если кластер разрушается из-за ухода крупных потребителей или изменения их потребностей, «АККОРД» может потерять значительную часть своего внутреннего рынка сбыта.
   • Ужесточение конкуренции: На освободившихся нишах могут появиться новые, более агрессивные игроки (включая импортеров из других стран или отечественные стартапы), что усилит конкурентное давление.
   • Падение спроса: Экономический спад, сопровождающий разрушение кластера, может привести к общему снижению покупательной способности и спроса на продукцию «АККОРД».
3. Потеря квалифицированных кадров:
   • «Утечка мозгов»: Уход иностранных компаний, часто предлагавших более высокие зарплаты и лучшие условия труда, мог спровоцировать отток высококвалифицированных специалистов из кластера, в том числе и из «АККОРД».
   • Снижение привлекательности отрасли: Разрушение кластера может снизить привлекательность всей отрасли для молодых специалистов, что усложнит найм новых сотрудников.
4. Организационный кризис и необходимость перестройки:
   • Неопределенность и демотивация: Сотрудники компании могли столкнуться с неопределенностью и демотивацией из-за нестабильности рынка.
   • Необходимость быстрой адаптации: Руководство «АККОРД» должно было бы оперативно перестраивать бизнес-процессы, искать новых поставщиков, переориентироваться на новые рынки или сегменты, что требует значительных управленческих усилий и ресурсов.
   • Систематический риск: Если кластер был сильно локализован территориально, то региональный кризис (например, транспортный коллапс, изменение местных налоговых условий) мог поставить под угрозу всю деятельность «АККОРД».

В совокупности, эти вызовы создают для «АККОРД» ситуацию организационного кризиса, когда компания сталкивается с серьезными проблемами, способными существенно угрожать ее деятельности и даже существованию. В таких условиях интернационализация становится не просто опцией, а стратегической необходимостью для выживания.

Потенциальные стратегии интернационализации для «АККОРД» и их гипотетическая эффективность

Оказавшись перед лицом разрушающегося национального отраслевого кластера, компания «АККОРД» должна была бы рассмотреть интернационализацию как ключевой элемент стратегии выживания и развития. Выбор конкретных стратегий зависел бы от ее ресурсов, специфики продукции/услуг и готовности к рискам. Рассмотрим несколько потенциальных сценариев и их гипотетическую эффективность.

1. Стратегия: Прямой экспорт в новые регионы

• Описание: «АККОРД» начинает активно искать покупателей своей продукции на зарубежных рынках, в первую очередь в странах с менее развитыми аналогичными кластерами или с высоким спросом на ее товар/услугу. Это может быть как поиск дистрибьюторов, так и создание собственного небольшого экспортного отдела.
• Гипотетическая эффективность:
  • Плюсы: Относительно низкие начальные инвестиции и риски. Позволяет быстро диверсифицировать доходы и снизить зависимость от умирающего национального рынка. Если продукция «АККОРД» конкурентоспособна по цене и качеству, она может быстро найти свою нишу.
  • Минусы: Требует глубокого изучения зарубежных рынков, их регуляций, логистики и культурных особенностей. Высокая конкуренция на развитых рынках.
  • Оценка для «АККОРД»: Вероятно, это был бы первый шаг для компании. Если «АККОРД» производит стандартизированный товар, экспорт мог бы стать спасательным кругом, обеспечив приток валютной выручки и поддержание производственных мощностей.

2. Стратегия: Создание совместных предприятий (Joint Ventures) за рубежом

• Описание: «АККОРД» вступает в партнерство с местной зарубежной компанией для создания нового юридического лица. Это может быть совместное производство, сбыт или научно-исследовательская деятельность.
• Гипотетическая эффективность:
  • Плюсы: Снижение рисков за счет разделения их с местным партнером. Доступ к знанию местного рынка, клиентской базе, дистрибьюторским сетям, а также локальным ресурсам (сырье, кадры, технологии), что критически важно при разрушении отечественной ресурсной базы. Позволяет обойти торговые барьеры.
  • Минусы: Требует тщательного выбора партнера, возможны конфликты интересов, необходимость делиться прибылью и контролем.
  • Оценка для «АККОРД»: Эта стратегия была бы особенно эффективна, если «АККОРД» обладает уникальной технологией или продуктом, но испытывает трудности с доступом к новым рынкам или производственным мощностям. Например, если «АККОРД» производит специализированное оборудование, совместное предприятие с местным сборщиком или дистрибьютором позволило бы быстро выйти на рынок.

3. Стратегия: Локализация производства или создание дочерних предприятий за рубежом (Greenfield/Brownfield Investments)

• Описание: «АККОРД» открывает собственные производственные мощности или сборочные цеха в другой стране, или приобретает существующее зарубежное предприятие.
• Гипотетическая эффективность:
  • Плюсы: Максимальный контроль над операциями. Возможность полностью адаптировать производство под местные требования. Обход импортных пошлин и логистических затрат. Доступ к более дешевой рабочей силе или сырью. Позволяет стать частью нового, более стабильного кластера за рубежом.
  • Минусы: Высокие капитальные затраты и риски. Требует значительного опыта в международном менеджменте и глубокого понимания местной бизнес-среды.
  • Оценка для «АККОРД»: Эта стратегия, скорее всего, была бы долгосрочной и требовала бы значительных финансовых вложений. Она подходила бы для «АККОРД», если компания имеет достаточный запас прочности, чтобы инвестировать в полное переформатирование своей географической структуры. Она также могла бы быть ответом на необходимость переноса производства из-за полного отсутствия ресурсов или рынка на родине.

4. Стратегия: Фокус на «бережливой интернационализации» и «рожденные глобальными» подходах (если применимо)

• Описание: Если «АККОРД» является высокотехнологичной компанией или стартапом, она могла бы использовать цифровые платформы, облачные сервисы и аутсорсинг для быстрого масштабирования своих услуг или программного обеспечения на глобальном уровне с минимальными физическими инвестициями.
• Гипотетическая эффективность:
  • Плюсы: Чрезвычайно быстрое масштабирование, низкие операционные издержки, возможность охватить глобальную аудиторию с небольшими начальными инвестициями.
  • Минусы: Не подходит для компаний с материальным производством. Высокая конкуренция в цифровой среде.
  • Оценка для «АККОРД»: Если «АККОРД» работает в сфере IT, консалтинга, образовательных или других цифровых услуг, эта стратегия была бы наиболее эффективной. Она позволила бы компании не просто выжить, но и быстро стать «рожденной глобальной», используя глобальный рынок как основной с самого начала.

В целом, интернационализация предлагает «АККОРД» целый спектр возможностей для преодоления кризиса. Выбор конкретного пути зависел бы от тщательного SWOT-анализа компании, оценки доступных ресурсов, уровня риска и стратегических целей. Однако, бесспорно, выход за национальные рамки стал бы для «АККОРД» не просто опцией, а императивом для сохранения конкурентоспособности и обеспечения дальнейшего развития в условиях разрушения ее привычной операционной среды.

Выводы и рекомендации

Проведенное исследование убедительно демонстрирует, что интернационализация бизнеса является не просто стратегией роста, но и критически важным механизмом выживания для компаний, оказавшихся в условиях разрушения национального отраслевого кластера. Концепция кластеров Майкла Портера подчеркивает синергетический эффект географически сконцентрированных и взаимосвязанных компаний, но эта же взаимосвязанность может стать источником уязвимости при внешних шоках. Массовый уход иностранных компаний, как это наблюдалось в России в 2022-2024 годах, является ярким примером такого шока, приводящего к «деядеризации» кластерных структур и нарушению устоявшихся цепочек поставок.

В этих условиях, как показывает концепция «созидательного разрушения» Йозефа Шумпетера, кризис не только уничтожает старые структуры, но и создает почву для появления новых. Интернационализация позволяет компаниям использовать этот процесс, перераспределяя ресурсы, диверсифицируя доходы, используя экономию масштаба и получая доступ к глобальным ресурсам и рынкам. Классические стадийные модели интернационализации, такие как Упсальская модель, дают основу для понимания постепенного выхода на внешние рынки, в то время как новые подходы – «рожденные глобальными» компании, «бережливая интернационализация» – предлагают более динамичные и гибкие пути для быстрого масштабирования.

Гипотетический кейс компании «АККОРД» наглядно иллюстрирует, что в условиях разрушения кластера компания столкнулась бы с рядом критических вызовов: от дефицита комплектующих и потери доступа к технологиям до сужения внутреннего рынка и оттока кадров. В такой ситуации интернационализация, будь то через прямой экспорт, создание совместных предприятий или даже локализацию производства за рубежом, становится единственным жизнеспособным путем к сохранению операционной деятельности и поиску новых точек роста.

На основе проведенного анализа можно сформулировать следующие практические рекомендации для компаний, сталкивающихся с угрозой разрушения кластерных структур:

1. Проактивная оценка рисков: Регулярно проводить анализ систематических и специфических рисков, связанных с отраслевой и территориальной локализацией кластера. Оценивать зависимость от ключевых поставщиков, клиентов и технологий.
2. Диверсификация и гибкость: Еще до наступления кризиса стремиться к диверсификации цепочек поставок и рынков сбыта. Разрабатывать планы «Б» для ключевых компонентов и услуг.
3. Развитие компетенций интернационализации: Инвестировать в обучение персонала навыкам международного менеджмента, маркетинга и логистики. Создавать внутренние команды, способные работать с зарубежными партнерами.
4. Поиск стратегических альянсов: Рассматривать возможности создания совместных предприятий или стратегических партнерств с иностранными компаниями для выхода на новые рынки и разделения рисков.
5. Использование цифровых технологий: Для компаний, чья продукция или услуги могут быть оцифрованы, активно использовать модели «бережливой интернационализации» и стремиться стать «рожденными глобальными», используя глобальные онлайн-платформы.
6. Государственная поддержка: В условиях кризиса активно взаимодействовать с государственными структурами, которые могут предоставить меры поддержки экспорта, субсидии или информацию о зарубежных рынках.

Направления дальнейших исследований:

• Детальное эмпирическое исследование конкретных российских компаний, успешно применивших стратегии интернационализации в условиях кризиса или разрушения кластера, с доступом к внутренней отчетности и интервью с руководством.
• Анализ влияния различных форм государственной поддержки на эффективность интернационализации в условиях дестабилизации кластерных структур.
• Сравнительный анализ адаптационных стратегий компаний из разных отраслей, столкнувшихся с разрушением кластеров, для выявления наиболее универсальных и эффективных подходов.

В заключение, интернационализация бизнеса — это не просто опция для расширения, а стратегический императив для выживания и устойчивого развития компаний в условиях, когда привычные опоры в виде национальных отраслевых кластеров подвергаются разрушению. Это сложный, но необходимый путь, который требует гибкости, инновационного мышления и готовности к изменениям.

Список использованной литературы

1. Винокурова Ю.В., Раевский С.В. Кластерная концепция организации структуры экономики регионов // Региональная экономика: теория и практика. 2007. № 5 (44).
2. Доклад Общероссийской общественной организации «Деловая Россия» «Итоги 2006 года и будущее экономики России: потенциал несырьевого сектора». URL: http://www.deloros.ru/doklad2007/pr06.pdf
3. Ковалевский В., Артемчук В. Предпринимательский кластер как основа конкурентоспособности экономики муниципального образования. URL: http://www.smb-support.org/doc/kovalevsky.doc
4. Корчажкина Д.А. Кластерные принципы на промышленном предприятии // Экономика региона. 2007. №18.
5. Кузнецов В.М., Андреев А.Д. «Аутсорсинг»: новое слово в управлении. URL: http://k.manjerok.ru/df/mat/aut-kuz.doc
6. Малые предприятия в системе кластеров. URL: http://www.giac.ru/content/document_r_527F38BC-8322-45A6-B546-D66AD71549CC.html
7. Петров А. Иномарка в кредит // Секрет фирмы. 2006. № 24.
8. Пилипенко И.В. Конкурентоспособность и формы организации производства в регионах России // Взаимодействие городских и сельских местностей в региональном развитии. Сборник материалов XXII ежегодной сессии экономико-географической секции МАРС, Саратов, 4-6 июня 2005 г. / Под ред. Ю.Г. Липеца. М.: ИГ РАН, 2005.
9. Пилипенко И.В. Конкурентоспособность регионов: анализ теории кластеров М. Портера и региональных кластеров М. Энрайта // Сборник материалов ежегодной сессии «Города и городские агломерации в региональном развитии» экономико-географической секции МАРС, Пущино, 23-25 мая 2003 г. / Под ред. Ю.Г. Липеца. М.: ИГ РАН, 2003.
10. Пилипенко И.В. Конкурентоспособность стран и регионов в мировом хозяйстве: теория, опыт малых стран Западной и Северной Европы. Москва-Смоленск, 2005.
11. Пилипенко И.В. Факторы и методы повышения конкурентоспособности стран и регионов: анализ теоретических подходов // Сборник научных трудов молодых ученых «Региональная наука». М.: СОПС, 2005.
12. Портер М. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
13. Пособие по кластерному развитию. URL: http://www.ukraine-inform.org.ua/docs/SMEUA_Cluster_Handbook_rus.pdf
14. Регалин Д.Б. Аспекты реализации кластерного подхода. URL: http://www.v-itc.ru/investregion/2006/03/pdf/2006-03-18.pdf
15. Ahonen P. Communications Superpower // Virtual Finland, August 2003. URL: http://virtual.finland.fi/netcomm/news/showarticle.asp?intNWSAID=25850
16. Andersson T., Hansson E., Serger S.S., Sorvik J. The Cluster Policies Whitebook. Malmo: IKED, 2004.
17. Enright M.J. Regional Clusters: What we know and what we should know. Paper prepared for the Kiel Institute International Workshop on Innovation Clusters and Interregional Competition, 2002.
18. Humphrey J., Schmitz H. Governance and Upgrading: Linking Industrial Cluster and Global Value Chain Research. IDS Working Paper №120, 2000.
19. Martin R., Sunley P. Deconstructing Clusters: Chaotic Concept or Policy Panacea? // Journal of Economic Geography, Vol. 3, 2003.
20. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations: With a New Introduction. N.Y.: The Free Press, 1990, Palgrave Tenth Edition, 1998.
21. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. N.Y.: Free Press, 1985, First Free Press Export Edition 2004.
22. Solvell O., Lindqvist G., Ketels Ch. The Cluster Initiative Greenbook. The Competitiveness Institute/VINNOVA, Gothenburg, 2003.
23. Spatial Analysis, Industry and the Industrial Environment. Progress in Research and Applications. Vol. 1. Industrial systems / Edited by F.E.I. Hamilton and Linge G.J.R. Chichester, N.Y., Brisbane, Toronto: Wiley, 1979.
24. Survey of Current and Potential Outsourcing End-Users The Outsourcing Institute Membership, 1998.
25. Toyota, Nissan helping St Petersburg. URL: http://www.theage.com.au/news/Business/Toyota-Nissan-helping-St-Petersburg/2006/06/22/1150845280903.html
26. Импорт подержанных авто в РФ из Японии снизился на 10% за 9 месяцев 2025 года // Деловой Петербург.
27. Управление процессами интернационализации территориальных кластеров: инструментарий Европейского Союза. Черных В.В., Иваненко В.А. // Экономические отношения. 2022. № 3.