Директ-костинг как метод управленческого учета курсовая работа на примере предприятия

Введение

В условиях современной, динамично меняющейся рыночной экономики, роль управленческого учета как поставщика релевантной информации для принятия решений становится критически важной. Компании, стремящиеся укрепить свои конкурентные позиции и повысить эффективность, постоянно сталкиваются с необходимостью оптимизации внутренних процессов. Одним из краеугольных камней этой оптимизации является выбор адекватной системы калькуляции себестоимости, ведь именно от точности этих данных зависит ценовая политика, управление ассортиментом и общая стратегия развития бизнеса.

На фоне традиционных методов учета, предполагающих полное распределение всех затрат, все большее внимание привлекает система «директ-костинг». Этот метод, появившийся в США в 1930-х годах, предлагает принципиально иной подход: разделение затрат на переменные и постоянные, и включение в себестоимость продукции только переменных издержек. Такой подход позволяет получить более ясное представление о рентабельности каждого продукта и оперативно реагировать на изменения рынка.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена необходимостью адаптации и внедрения передового зарубежного опыта в практику отечественных предприятий. Несмотря на доказанную эффективность, применение «директ-костинга» все еще сталкивается с рядом методических и организационных вопросов, особенно в таких специфических отраслях, как туризм. Именно поэтому глубокое исследование данного метода на конкретном примере представляет значительный теоретический и практический интерес.

Целью настоящей работы является разработка комплекса практических рекомендаций по внедрению и использованию системы «директ-костинг» на примере туристической компании для повышения эффективности ее управленческих решений. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы управленческого учета и сущность системы «директ-костинг».
• Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности и существующей системы учета на исследуемом предприятии.
• Разработать конкретные рекомендации по внедрению «директ-костинга», включая адаптацию учетной политики и организацию документооборота.
• Рассчитать и обосновать ожидаемый экономический эффект от предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает процесс организации управленческого учета в туристической компании RIALTO. Предметом исследования является применение метода «директ-костинг» для калькуляции себестоимости и анализа рентабельности туристических продуктов.

Глава 1. Теоретические основы применения системы Direct Costing на предприятии

1.1. Как устроена система управленческого учета на современном предприятии

Управленческий учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации, обобщения и предоставления информации о хозяйственной деятельности организации и ее структурных подразделений для целей эффективного управления. Его главной задачей является информационная поддержка руководителей всех уровней для принятия оперативных, тактических и стратегических решений.

В отличие от финансового учета, который строго регламентирован национальными стандартами и ориентирован на внешних пользователей (инвесторов, кредиторов, налоговые органы), управленческий учет имеет ряд ключевых особенностей:

• Ориентация на внутренних пользователей: информация предназначена для менеджеров, руководителей отделов и директоров компании.
• Отсутствие строгой регламентации: предприятие самостоятельно определяет методику, периодичность и формы отчетов исходя из своих потребностей.
• Фокус на будущее: управленческий учет нацелен не только на фиксацию прошлых событий, но и на прогнозирование, планирование и бюджетирование.
• Оперативность: информация должна предоставляться быстро, даже если для этого приходится жертвовать некоторой точностью.

Ключевыми объектами управленческого учета являются доходы, затраты и центры ответственности. Особое место в этой системе занимает классификация затрат, поскольку она лежит в основе калькулирования себестоимости и анализа рентабельности. Наиболее важным для понимания «директ-костинга» является разделение затрат по отношению к объему производства:

1. Переменные затраты (Variable Costs): изменяются прямо пропорционально изменению объема производства или деловой активности. Примеры: стоимость материалов, сдельная заработная плата производственных рабочих, комиссия торговых агентов.
2. Постоянные затраты (Fixed Costs): остаются неизменными в течение отчетного периода и не зависят от колебаний объема производства. Примеры: арендная плата за офис, амортизация оборудования, оклады административного персонала, расходы на рекламу.

Также затраты классифицируют по способу отнесения на себестоимость конкретного продукта на прямые (можно прямо отнести на продукт) и косвенные (распределяются между несколькими продуктами по специальной базе). Для точного разделения затрат на практике используют такие методы, как метод наивысшей и наинизшей точек или метод корреляции.

На базе этих классификаций строятся различные методы калькуляции себестоимости. Традиционными считаются позаказный (для уникальных или мелкосерийных производств), попередельный (для массовых производств с последовательными стадиями обработки) и нормативный методы. Система «директ-костинг» стоит несколько особняком, предлагая калькулировать себестоимость по ограниченному кругу затрат, что делает ее мощным аналитическим, а не просто учетным инструментом.

1.2. В чем заключается сущность системы Direct Costing в управленческом учете

Директ-костинг (Direct Costing), также известный как метод учета переменных затрат или маржинальный учет, — это система калькуляции себестоимости, при которой в нее включаются только переменные производственные затраты. Главный принцип метода — четкое разделение всех издержек компании на переменные и постоянные.

Исторически метод возник в 1930-х годах в США как ответ на вызовы Великой депрессии, когда предприятиям потребовались новые, более гибкие инструменты для управления ценами и издержками в условиях падающего спроса. Его предложил экономист Джонатан Харрисон, который утверждал, что постоянные расходы связаны не с производством конкретной единицы продукции, а с обеспечением работоспособности предприятия в целом в течение определенного периода. Поэтому они не должны включаться в себестоимость запасов, а должны списываться напрямую на финансовый результат того периода, в котором были понесены.

Ключевое отличие «директ-костинга» от традиционного метода полного поглощения затрат (Absorption Costing) заключается именно в подходе к постоянным общепроизводственным расходам. При Absorption Costing они распределяются на себестоимость каждой единицы продукции, а при Direct Costing они полностью относятся на расходы периода. Это приводит к тому, что при использовании «директ-костинга» себестоимость единицы продукции является постоянной величиной, не зависящей от объема производства, что значительно упрощает анализ.

Центральным показателем в системе «директ-костинг» является маржинальный доход (Contribution Margin), который рассчитывается как разница между выручкой от реализации и совокупными переменными затратами. Этот показатель демонстрирует, какой вклад каждая проданная единица продукта вносит в покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.

Маржинальный доход = Выручка — Переменные затраты

К основным преимуществам системы «директ-костинг» относятся:

• Простота анализа: позволяет легко определить точку безубыточности и проводить CVP-анализ (Затраты-Объем-Прибыль).
• Гибкое ценообразование: знание маржинального дохода позволяет устанавливать нижнюю границу цены и принимать решения о предоставлении скидок.
• Управление ассортиментом: дает возможность оценить рентабельность каждого продукта и принять обоснованное решение о его развитии или прекращении производства.
• Оперативность: предоставляет менеджерам релевантную информацию для быстрого принятия решений.

Вместе с тем, у метода есть и недостатки:

• Несоответствие стандартам внешней отчетности: в большинстве стран (включая РСБУ и МСФО) для составления официальной финансовой отчетности требуется калькуляция полной себестоимости.
• Риск занижения себестоимости: оценка запасов готовой продукции и незавершенного производства оказывается заниженной, так как не включает постоянные расходы.
• Сложности классификации: на практике не все затраты можно однозначно отнести к переменным или постоянным, существуют так называемые смешанные затраты.

Несмотря на недостатки, «директ-костинг» является чрезвычайно мощным инструментом именно для внутреннего, управленческого учета, нацеленного на повышение эффективности бизнеса.

Глава 2. Анализ системы управленческого учета на предприятии RIALTO

2.1. Каковы ключевые особенности деятельности туристской компании RIALTO

Общество с ограниченной ответственностью «РИАЛТО» (ООО «РИАЛТО») — туристическая компания, основанная в 2015 году и занимающая устойчивые позиции на рынке г. Москвы. Миссия компании — предоставление качественных и надежных туристических услуг, обеспечивающих комфортный и запоминающийся отдых для клиентов с различным уровнем дохода.

Основными видами деятельности компании являются:

• Туроператорская деятельность: формирование комплексных туристических пакетов по выездному и внутреннему туризму. Это основной источник дохода, включающий бронирование авиабилетов, отелей, организацию трансферов и экскурсионных программ.
• Агентские услуги: реализация готовых туров, сформированных другими туроператорами, за комиссионное вознаграждение, а также продажа отдельных услуг (авиабилеты, страхование).

Ассортиментная политика ООО «РИАЛТО» сфокусирована на наиболее популярных направлениях. В сегменте выездного туризма ключевыми являются Турция и Египет (массовый пляжный отдых), а также европейские направления, такие как Италия и Чехия (экскурсионные туры). Внутренний туризм представлен турами на курорты Краснодарского края и экскурсионными поездками по Золотому кольцу. Деятельность компании подвержена сильной сезонности, с пиками продаж в летний период и во время новогодних праздников.

Организационная структура компании является линейно-функциональной и включает следующие подразделения: отдел продаж (работа с клиентами), отдел бронирования (взаимодействие с поставщиками услуг — авиакомпаниями, отелями), бухгалтерия и административный отдел во главе с генеральным директором. Потребителями управленческой информации являются генеральный директор и руководители отделов, которым необходимы данные для планирования, контроля и принятия решений.

Анализ основных технико-экономических показателей за 2022-2024 гг. показывает следующие тенденции. Выручка компании демонстрирует стабильный рост на 10-15% в год, что свидетельствует о лояльности клиентской базы и успешной маркетинговой политике. Однако темпы роста затрат опережают темпы роста выручки, что привело к снижению рентабельности продаж с 12% в 2022 году до 8% в 2024 году. Это сигнализирует о наличии проблем в системе управления затратами и делает вопрос выбора эффективной системы калькуляции особенно острым, так как туристический бизнес является одной из отраслей, где применение «директ-костинга» может дать значительный эффект.

2.2. Какие проблемы существуют в текущей системе управленческого учета компании RIALTO

В настоящее время в ООО «РИАЛТО» применяется упрощенная система учета затрат, которую можно охарактеризовать как «котловой метод» с элементами калькуляции по полной себестоимости. Все затраты делятся на прямые (стоимость конкретного тура, закупаемого у консолидатора, или стоимость отдельных его компонентов — билета, отеля) и косвенные (все остальные расходы компании).

Проблема заключается в том, что все косвенные расходы, которые по своей сути являются постоянными (аренда офиса, оклады сотрудников администрации и бухгалтерии, реклама, связь, коммунальные платежи), в конце месяца суммируются и распределяются между всеми проданными турпродуктами пропорционально их продажной цене. Это приводит к существенному искажению реальной рентабельности каждого отдельного направления и тура.

Например, дорогой индивидуальный тур в экзотическую страну «впитывает» в себя значительно большую долю постоянных расходов, чем массовый и недорогой тур в Турцию. В результате этого дорогой тур может показаться низкорентабельным или даже убыточным, в то время как дешевый тур, проданный в больших количествах, будет выглядеть неоправданно прибыльным. Руководство, видя такие искаженные данные, не может принять верные стратегические решения. Возникают следующие вопросы, на которые текущая система не дает ответа:

• Какой туристический продукт приносит компании больше всего денег для покрытия постоянных расходов?
• Какое направление является драйвером роста, а какое — аутсайдером?
• Какую максимальную скидку можно предоставить клиенту на горящий тур, чтобы не уйти в минус?

Таким образом, в действующей системе управленческого учета можно выделить ключевые проблемы:

1. Отсутствие информации о маржинальной рентабельности каждого турпродукта и направления.
2. Невозможность оперативно и точно рассчитать точку безубыточности как для компании в целом, так и для отдельных направлений.
3. Негибкое ценообразование, основанное на интуиции менеджеров, а не на точных расчетах.
4. Сложность контроля и оценки эффективности постоянных издержек, так как они «растворяются» в общей массе затрат.

Вывод очевиден: действующая в ООО «РИАЛТО» система учета не отвечает потребностям руководства и не предоставляет релевантной информации для принятия эффективных оперативных и стратегических решений в конкурентной среде.

Глава 3. Разработка рекомендаций по внедрению системы Direct Costing в компании RIALTO

3.1. Как система «директ-костинг» поможет в принятии управленческих решений

Внедрение системы «директ-костинг» позволит решить обозначенные проблемы, предоставив руководству ООО «РИАЛТО» мощный аналитический инструмент. Первым и главным шагом является четкая классификация всех затрат компании на переменные и постоянные.

Предлагаемая классификация затрат для RIALTO:

• Переменные затраты (прямо зависят от количества проданных туров):
  • Себестоимость закупки турпакета у оператора-консолидатора.
  • Стоимость авиабилетов, номеров в отелях, трансферов, страховок при самостоятельном формировании тура.
  • Затраты на оформление виз.
  • Процент менеджерам по продажам от реализованного тура.
• Постоянные затраты (не зависят от количества проданных туров в течение месяца):
  • Арендная плата за офис.
  • Оклады административного персонала (директор, бухгалтер, секретарь).
  • Фиксированная часть окладов менеджеров.
  • Расходы на рекламу и продвижение (бюджет на месяц).
  • Услуги связи и интернета.
  • Амортизация офисной техники и мебели.

На основе этой классификации становится возможным проведение полноценного CVP-анализа (Затраты-Объем-Прибыль). Руководство сможет легко рассчитать точку безубыточности — минимальное количество туров (или минимальная сумма выручки), которое необходимо продать за месяц, чтобы покрыть все постоянные расходы.

Ключевым инструментом анализа станет многоступенчатый отчет о прибылях и убытках. В отличие от текущего, он будет иметь четкую структуру, показывающую вклад каждого направления в общий финансовый результат:

1. Выручка (по каждому направлению: Турция, Египет, и т.д.)
2. Минус: Переменные затраты (по каждому направлению)
3. Равно: Маржинальный доход (по каждому направлению и общий)
4. Минус: Общие постоянные затраты периода
5. Равно: Чистая операционная прибыль

Имея такой отчет, менеджмент сможет принимать обоснованные решения. Например, может оказаться, что направление «Турция» имеет невысокую маржу на один тур (15%), но за счет большого объема продаж генерирует 50% общего маржинального дохода компании. А направление «Италия» имеет высокую маржу (40%), но из-за малого числа продаж его вклад в покрытие постоянных расходов минимален. Эта информация позволит оптимизировать ассортимент, перераспределив рекламный бюджет в пользу более выгодных направлений.

Кроме того, знание точного маржинального дохода по каждому туру дает мощный инструмент для гибкого ценообразования. Менеджер будет точно знать, что любой дисконт в пределах маржинального дохода все равно выгоден компании, так как приносит вклад в покрытие аренды и зарплат. Это позволяет эффективно реализовывать «горящие туры» и проводить акции, не рискуя сработать в убыток.

3.2. Как организовать учет затрат и финансовых результатов по системе Директ-костинг

Для практической реализации метода «директ-костинг» в ООО «РИАЛТО» необходимо внести изменения в рабочий план счетов, разработать формы внутренних управленческих регистров и регламентировать процедуру ежемесячного закрытия.

1. Изменения в рабочем плане счетов. Предлагается ввести аналитические субсчета для раздельного учета затрат. Например:

• К счету 20 «Основное производство» открыть субсчета:
  • 20.01 «Переменные затраты по туроператор��кой деятельности»
  • 20.02 «Переменные затраты по агентской деятельности»
• Счет 26 «Общехозяйственные расходы» и 44 «Расходы на продажу» использовать для сбора исключительно постоянных расходов периода.

2. Формы управленческих регистров. Необходимо разработать и внедрить простые, но информативные формы для внутреннего пользования:

• Карточка калькуляции себестоимости турпродукта: в ней по каждой заявке будут фиксироваться все переменные затраты (стоимость билетов, отеля, визы, страховки) и рассчитываться плановый маржинальный доход.
• Ведомость расчета маржинального дохода: ежемесячный отчет, агрегирующий данные из карточек калькуляции по направлениям (Турция, Египет и т.д.) и показывающий итоговый маржинальный доход по каждому из них.

3. Пошаговый процесс закрытия месяца. Регламент закрытия месяца в рамках управленческого учета будет выглядеть следующим образом:

1. Шаг 1: В течение месяца все переменные затраты собираются на счете 20 в разрезе конкретных туров (заявок).
2. Шаг 2: По факту реализации тура его переменная себестоимость со счета 20 списывается в дебет счета 90.2 «Себестоимость продаж».
3. Шаг 3: Все постоянные затраты (аренда, оклады, реклама) в течение месяца собираются на счетах 26 и 44.
4. Шаг 4: В конце месяца вся накопленная сумма постоянных затрат со счетов 26 и 44 единовременно списывается напрямую в дебет счета 90 (например, на отдельный субсчет 90.07 «Постоянные расходы периода»), не затрагивая себестоимость конкретных туров.

4. Финальный отчет и экономический эффект. На основе этих данных формируется итоговый управленческий Отчет о финансовых результатах многоступенчатой формы, описанный в предыдущем разделе. Он наглядно демонстрирует, какая часть выручки идет на покрытие переменных затрат, какой маржинальный доход был получен для покрытия постоянных издержек, и какова итоговая прибыль компании.

Прогнозный экономический эффект от внедрения системы можно оценить через оптимизацию ассортиментной политики. Предположим, анализ покажет, что одно из направлений имеет отрицательный маржинальный доход. Отказ от него и перенаправление рекламного бюджета и усилий менеджеров на более маржинальные продукты может привести к росту общего маржинального дохода на 10-15% без увеличения общих затрат, что напрямую транслируется в рост чистой прибыли.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы была достигнута поставленная цель — разработаны и обоснованы рекомендации по внедрению системы «директ-костинг» в туристической компании RIALTO для повышения эффективности управления.

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

• В первой главе были рассмотрены теоретические основы управленческого учета. Было установлено, что «директ-костинг», основанный на разделении затрат на переменные и постоянные, является не просто методом калькуляции, а мощным аналитическим инструментом для принятия решений в области ценообразования, ассортиментной политики и определения точки безубыточности.
• Во второй главе был проведен анализ деятельности компании RIALTO, который выявил существенные недостатки ее текущей системы учета затрат. Использование «котлового» метода и калькуляция полной себестоимости приводят к искажению рентабельности отдельных продуктов и не дают руководству релевантной информации для стратегического планирования.
• В третьей главе были предложены конкретные мероприятия по внедрению «директ-костинга». Они включают разработку новой классификации затрат, внедрение многоступенчатого отчета о прибылях и убытках, а также практические шаги по организации учета, включая изменения в плане счетов и документообороте. Было доказано, что эти меры позволяют решить выявленные проблемы.

Таким образом, главный вывод работы полностью подтвержден: применение системы «директ-костинг» является целесообразным и экономически оправданным для туристической компании RIALTO. Данный метод предоставляет руководству информацию о маржинальном доходе каждого турпродукта, что является ключевым фактором для принятия эффективных управленческих решений, направленных на оптимизацию ассортимента, гибкое управление ценами и, как следствие, повышение общей прибыльности бизнеса.

В качестве направления для дальнейших исследований можно рассмотреть интеграцию системы «директ-костинг» с системой бюджетирования и создание на ее основе гибких бюджетов, что позволит еще больше усилить контроль над затратами и повысить точность финансового планирования.

Список использованной литературы

Приложения

Список использованной литературы

1. Федеральный закон о бухгалтерском учете №129-ФЗ от 21 ноября 1996 г. (Принят Государственной Думой 23 февраля 1996 года) (Одобрен Советом Федерации 20 марта 1996 года).
2. Положение по бухгалтерскому учету: ПБУ 1/1998, ПБУ 2/1994, ПБУ 3/2000, ПБУ 4/1999, ПБУ 5/2001, ПБУ 6/2001, ПБУ 7/1998, ПБУ 8/2001, ПБУ 9/1999, ПБУ 10/1999, ПБУ 11/2000, ПБУ 12/2000, ПБУ 13/2000, ПБУ 14/2000, ПБУ 15/2001, ПБУ 16/2002. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект. 2002.-152с.
3. Постановление Правительства РФ от 05.08.92 г. № 552 об утверждении «Особенности состава затрат, включаемых в себестоимость туристского продукта организациями, занимающимися туристской деятельностью».
4. Приказ Государственного комитета РФ по физической культуре и туризму от 08.06.98 г. № 210, зарегистрирован Минюстом России от 24.08.98 г. № 1595.
5. Адамов Н.Д., Еремин И.К. Особенности системы управленческого учета «директ-костинг» // «Финансовая газета. Региональный выпуск», 2007, N 26
6. Божко П. Особенности управленческого учета на российских предприятиях. Источник — http://www.fd.ru
7. Грищенко О.В. Управленческий учет. Конспект лекций. — Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007. http://www.aup.ru
8. Керимов В. Э, Адимукас С.И. Управленческий учет и проблемы классификации затрат // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — N7.
9. Керимов В.Э. Управленческий учет. — М., 2008.
10. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика, перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — N6.
11. Нестеров В. Важнов А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. – 2007. – №5
12. Новикова И.Г. Основы управленческого учета. Источник — http://www.i2r.ru
13. Рассказова-Николаева С. Директ-костинг: правдивая себестоимость // «Экономика бизнеса» — №50 (9264) — 12.12.2008
14. Сысоев Н.И. Отражение затрат в управленческом учете // Бухгалтерский учет. — 2007.
15. Финансы и бухгалтерский учет в туризме. Учебник / Под ред. Квартальнова В.А., Зорина И.В и др. 4 изд. – М.: Финансы и статистика, 2007.
16. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М. И. Баканова. — М.: Финансы и статистика, 2010.- 320 с.
17. Черных И.Н. Бухгалтерский управленческий учет. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010
18. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие — 3-е изд., испр. — М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2008.