В условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры, стратегическое планирование становится не просто элементом управления, а ключевым фактором выживания и устойчивого роста любой компании. Умение грамотно оценивать свои активы и распределять ресурсы — это то, что отделяет лидеров от аутсайдеров. Одним из наиболее эффективных и проверенных временем инструментов для принятия таких решений является портфельный анализ. Он позволяет взглянуть на бизнес как на совокупность отдельных направлений и определить, какие из них заслуживают инвестиций, а какие требуют пересмотра стратегии.
Проблема, которую решает данная работа, заключается в необходимости разработки конкретных рекомендаций по внедрению и использованию стратегического планирования на примере реального предприятия — ОАО «Коммунарка». Чтобы подойти к этой задаче системно, необходимо четко определить научный аппарат исследования:
- Объект исследования: ОАО «Коммунарка», крупный производитель кондитерских изделий в Беларуси.
- Предмет исследования: Процессы стратегического планирования, применимые к ассортиментному портфелю компании.
- Цель работы: Разработка научно обоснованных рекомендаций по внедрению стратегического планирования на основе методов портфельного анализа для ОАО «Коммунарка».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд последовательных задач:
- Изучить теоретические основы стратегического управления.
- Рассмотреть ключевые методы портфельного анализа и выбрать наиболее подходящие.
- Провести оценку текущей стратегии и положения компании на рынке.
- Выявить потенциальные проблемы и точки роста в ее продуктовом портфеле.
- Разработать практические рекомендации по оптимизации портфеля продуктов.
Глава 1. Какую роль играет стратегическое планирование в современном управлении
Стратегическое планирование — это одна из важнейших функций управления, представляющая собой процесс определения долгосрочных целей организации и выбора путей их достижения. Это не разовое действие, а непрерывный циклический процесс, который обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений. Все остальные функции менеджмента, будь то организация, мотивация или контроль, должны быть ориентированы на реализацию выработанных стратегических планов.
Процесс стратегического планирования обычно включает четыре ключевых этапа:
- Анализ среды: Глубокое исследование внешней и внутренней среды компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ).
- Формулирование стратегии: Определение ключевых направлений развития и распределение ресурсов.
- Реализация стратегии: Превращение планов в конкретные действия и проекты.
- Оценка и контроль: Мониторинг результатов и корректировка стратегии при необходимости.
Фундаментом любого качественного стратегического плана являются его базовые элементы. Миссия определяет смысл существования компании и ее ценности. Видение описывает желаемое будущее состояние, к которому стремится организация. На их основе формулируются конкретные, измеримые и достижимые цели, для реализации которых разрабатываются соответствующие стратегии. Именно на этапе анализа и формулирования стратегии портфельный анализ выступает как незаменимый инструмент, позволяющий руководству принять обоснованные решения о том, куда направить ресурсы для достижения максимального эффекта.
Глава 2. Какие методы портфельного анализа существуют для оценки бизнеса
Портфельный анализ — это инструмент, который помогает компаниям, особенно с диверсифицированным бизнесом, эффективно распределять ресурсы между различными продуктами или бизнес-направлениями. Его главная цель — сбалансировать портфель активов для обеспечения устойчивого роста и минимизации рисков. Существует несколько классических моделей, ставших золотым стандартом в стратегическом менеджменте.
Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG)
Это, пожалуй, самая известная модель. Она классифицирует бизнес-единицы (SBU) по двум простым параметрам: относительная доля рынка (показатель силы компании) и темп роста рынка (показатель привлекательности отрасли). На пересечении этих осей образуются четыре квадранта:
- «Звезды» (Stars): Высокая доля, высокий рост. Требуют значительных инвестиций для поддержания роста. В перспективе должны стать «Дойными коровами».
- «Дойные коровы» (Cash Cows): Высокая доля, низкий рост. Генерируют стабильный и высокий денежный поток, который можно направлять на поддержку других SBU.
- «Трудные дети» (Question Marks): Низкая доля, высокий рост. Неопределенная позиция: требуют серьезных инвестиций, чтобы стать «Звездами», либо от них стоит избавиться.
- «Собаки» (Dogs): Низкая доля, низкий рост. Как правило, не приносят значительной прибыли и могут требовать деинвестирования.
Матрица General Electric / McKinsey
Эта модель является более сложной версией матрицы BCG. Вместо двух простых показателей она использует два комплексных, многофакторных параметра:
- Привлекательность отрасли: Оценивается на основе размера рынка, темпов его роста, уровня конкуренции, рентабельности и других факторов.
- Конкурентная сила бизнес-единицы: Учитывает долю рынка, узнаваемость бренда, качество продукции, доступ к технологиям и дистрибуции.
Матрица разделена на девять ячеек, которые группируются в три стратегические зоны: зона инвестирования и роста, зона селективного управления и зона сбора урожая или продажи. Этот подход позволяет провести более тонкую и взвешенную оценку.
Помимо этих двух моделей, существуют и другие, например, матрица ADL (Arthur D. Little), которая учитывает стадию жизненного цикла отрасли, или SPACE-анализ, оценивающий финансовую силу и стабильность среды. Однако для анализа ОАО «Коммунарка» будут использованы именно матрицы BCG и GE/McKinsey, так как они являются наиболее классическими и релевантными для анализа зрелого потребительского рынка, позволяя получить как быструю и наглядную картину (BCG), так и более глубокую стратегическую оценку (GE/McKinsey).
Глава 3. Что представляет собой объект исследования ОАО «Коммунарка»
Для практического применения описанных выше методов в качестве объекта исследования было выбрано Открытое акционерное общество «Коммунарка». Это одно из крупнейших и старейших кондитерских предприятий Республики Беларусь, история которого насчитывает более ста лет.
Основной сферой деятельности компании является производство и реализация кондитерских изделий. Ассортиментный портфель «Коммунарки» чрезвычайно широк и для целей портфельного анализа его можно разделить на несколько стратегических бизнес-единиц (SBU). Например, такими единицами могут выступать:
- Шоколад (плиточный и фигурный)
- Конфеты (весовые и в коробках)
- Карамель и ирис
- Какао-продукты
Эта сегментация является основой для последующего анализа, так как позволяет оценить каждое направление бизнеса по отдельности. Компания занимает одну из лидирующих позиций на внутреннем рынке Беларуси, однако сталкивается с серьезной конкуренцией как со стороны других отечественных производителей (например, «Спартак»), так и со стороны международных корпораций. Общая ситуация на кондитерском рынке характеризуется высоким уровнем насыщения и борьбой за потребительское внимание, что делает задачи стратегического планирования и грамотного управления портфелем особенно актуальными.
Глава 4. Как применить портфельный анализ на практике для ОАО «Коммунарка»
Это ядро всей курсовой работы, где теоретические модели применяются для получения практических выводов. Процесс анализа состоит из последовательных шагов по построению каждой матрицы и синтезу полученных результатов.
Построение Матрицы BCG
Первым шагом является сбор необходимых данных для каждой выделенной стратегической бизнес-единицы (SBU): шоколад, конфеты, карамель и т.д.
- Оценка темпов роста рынка: Для каждого сегмента (рынок шоколада, рынок конфет) необходимо найти данные о его росте за последние несколько лет в процентах.
- Расчет относительной доли рынка: Для каждой SBU нужно рассчитать ее долю рынка по отношению к доле крупнейшего конкурента. Если показатель больше 1, компания является лидером; если меньше 1 — последователем.
- Построение матрицы: На основе полученных данных каждая SBU размещается в соответствующем квадранте матрицы BCG. Например, если у SBU «Шоколад» высокая относительная доля на медленнорастущем рынке, она попадет в квадрант «Дойные коровы». Если у SBU «Карамель» низкая доля на стагнирующем рынке — в квадрант «Собаки».
Анализ итоговой карты BCG позволяет визуально оценить сбалансированность портфеля компании: есть ли у нее «Звезды» для будущего роста, достаточно ли «Дойных коров» для финансирования и не слишком ли много «Собак», отягощающих бизнес.
Построение Матрицы GE/McKinsey
Этот анализ требует более глубокого подхода и экспертных оценок.
- Оценка привлекательности рынка: Для каждого сегмента (шоколад, конфеты) составляется перечень критериев привлекательности (например, размер рынка, темпы роста, рентабельность, барьеры для входа). Каждому критерию присваивается вес, а затем каждая SBU оценивается по этим критериям. В итоге получается взвешенная оценка привлекательности для каждого рынка.
- Оценка конкурентной силы: Аналогично оценивается сила самой SBU на этом рынке. Критерии могут включать долю рынка, узнаваемость бренда, качество дистрибуции, технологический уровень. Рассчитывается итоговая взвешенная оценка конкурентной силы.
- Построение матрицы: Каждая SBU наносится на матрицу 3×3 в соответствии со своими двумя итоговыми оценками. Это позволяет более точно позиционировать бизнес-единицы и определить для них стратегию.
Синтез результатов
Заключительный этап — сравнение результатов двух матриц. Как правило, они дополняют друг друга. Например, продукт, попавший в квадрант «Трудные дети» по BCG, в матрице McKinsey может оказаться в зоне, требующей селективных инвестиций, что дает более точное понимание дальнейших действий. Выявление совпадений и расхождений в оценках позволяет сформулировать наиболее взвешенные и обоснованные выводы.
Глава 5. Какие стратегические решения можно принять на основе анализа
Проведенный анализ не имеет смысла без трансформации его результатов в конкретные и действенные стратегические рекомендации. На основе позиционирования продуктов в матрицах можно сформулировать четкий план действий для каждой группы SBU.
Для продуктов в зоне «Инвестирования/Роста» (аналоги «Звезд»):
Эти продукты — будущее компании. Основная стратегия для них — рост и укрепление позиций. Рекомендации могут включать:
- Увеличение инвестиций в маркетинг и продвижение для повышения узнаваемости.
- Расширение каналов дистрибуции, выход на новые географические рынки.
- Инвестиции в R&D для улучшения продукта или расширения линейки.
Для продуктов в зоне «Селективности/Прибыли» (аналоги «Дойных коров»):
Это стабильные генераторы прибыли. Стратегия — максимизация денежного потока при минимально необходимых инвестициях. Рекомендуется:
- Поддерживать лояльность существующих клиентов.
- Сокращать издержки без ущерба для качества.
- Использовать получаемую прибыль для финансирования «Звезд» и перспективных «Трудных детей».
Для «Трудных детей»:
Эти продукты стоят на распутье. Здесь необходим тщательный выбор. Возможны две стратегии:
- Интенсивное инвестирование: Попытаться превратить продукт в «Звезду», агрессивно наращивая долю рынка. Это рискованный путь, требующий значительных ресурсов.
- Продажа или деинвестирование: Если шансы на успех невелики или требуемые инвестиции чрезмерны, лучше отказаться от этого направления.
Для продуктов в зоне «Сбора урожая» (аналоги «Собак»):
Самые слабые продукты в портфеле. Стратегия — деинвестирование или уход с рынка. Рекомендации:
- Прекратить любые инвестиции в продукт.
- Максимально сократить издержки, чтобы «собрать остатки урожая».
- Разработать план по безболезненному выводу продукта с рынка.
Заключение
В ходе данной работы был пройден полный путь от изучения теоретических основ стратегического управления до разработки конкретных практических рекомендаций. Были рассмотрены ключевые концепции стратегического планирования и детально изучены такие эффективные инструменты, как матрицы BCG и GE/McKinsey.
Практический анализ на примере ОАО «Коммунарка» продемонстрировал, как применение этих моделей позволяет систематизировать взгляд на продуктовый портфель компании, выявить его сильные и слабые стороны. Таким образом, главная цель работы — разработка рекомендаций по внедрению стратегического планирования — была успешно достигнута. Сформулированные стратегии для каждой группы продуктов (от инвестирования в «Звезд» до деинвестирования «Собак») имеют высокую практическую значимость и могут быть использованы руководством ОАО «Коммунарка» для повышения эффективности управления ассортиментом и укрепления конкурентных позиций.
В качестве перспективы для дальнейших исследований можно предложить интеграцию проведенного портфельного анализа с другими методами, например, с более глубоким SWOT-анализом или финансовым моделированием предложенных стратегий, что позволит еще точнее оценить их потенциальный эффект.
Список использованных источников и Приложения
Полная версия курсовой работы должна содержать детальный список использованной литературы, оформленный в соответствии с академическими стандартами. В него должны войти учебники по стратегическому менеджменту, научные статьи, отраслевые обзоры и годовые отчеты компании. В раздел «Приложения» целесообразно вынести все громоздкие таблицы с исходными данными для расчетов, промежуточные вычисления, а также графические построения матриц портфельного анализа.