Усовершенствование эффективно-функциональной логистической инфраструктуры предприятий по производству кирпича: оценка и оптимизация в условиях российской экономики (на примере ОАО «Меакир» и ОАО «Славянский кирпич»)

Введение: Актуальность и методологические основы исследования

В условиях современной российской экономики, характеризующейся высокой волатильностью рынка и логистическими ограничениями, управление цепями поставок (SCM) приобретает стратегическое значение. Согласно отраслевой статистике, доля логистических издержек в Валовом Внутреннем Продукте (ВВП) Российской Федерации достигает критически высокого уровня — до 19%, что существенно превышает среднемировой показатель в 11.7%. Такая диспропорция обусловливает острую необходимость в повышении эффективно-функциональной логистической инфраструктуры промышленных предприятий.

Предприятия по производству строительных материалов, в частности кирпичные заводы, такие как ОАО «Меакир» и ОАО «Славянский кирпич», сталкиваются с уникальными вызовами, связанными с высокой материалоемкостью, значительным весом готовой продукции и критической чувствительностью к транспортным издержкам. Неэффективность логистических процессов напрямую транслируется в себестоимость, снижая конкурентоспособность продукции.

Целью настоящей курсовой работы является всесторонний анализ текущего состояния, оценка экономической эффективности и разработка комплекса практических рекомендаций по усовершенствованию логистической инфраструктуры и управления цепями поставок предприятий кирпичной промышленности в России.

Логистическая инфраструктура предприятия (ЛИП) рассматривается как комплекс взаимосвязанных элементов (складов, транспортных средств, информационных систем, персонала и технологий), обеспечивающих эффективное выполнение логистических функций. Цепь поставок (ЦП) — это сеть организаций, начиная от поставщика сырья и заканчивая конечным потребителем, которая участвует в создании ценности для клиента.

Структура работы включает три взаимосвязанные части: теоретическую, где раскрываются методологические основы оценки; аналитическую, посвященную специфике отрасли и применению количественных методов; и практическую, представляющую конкретные рекомендации по оптимизации.

Теоретические основы оценки эффективности логистической деятельности

Успешное управление логистикой требует не только выполнения операций, но и их постоянного контроля и оценки. Современные концепции менеджмента предлагают системный подход, который позволяет согласовать операционную эффективность с общей стратегией компании. Именно на постоянном контроле и оценке базируются решения о капитальных вложениях и операционной оптимизации, что является ключевым для поддержания конкурентоспособности.

Комплексные показатели эффективности (KPI) и структура логистических затрат

Оценка эффективности логистической системы традиционно основывается на анализе ключевых показателей эффективности (KPI), которые должны быть измеримы, релевантны и согласованы с целями предприятия.

Общие логистические издержки (ОЛИ) выступают одним из наиболее важных комплексных KPI, поскольку они являются прямым отражением результативности логистической системы. Анализ структуры ОЛИ позволяет точно определить, какие функциональные области требуют первоочередной оптимизации. В международной практике и в российской логистике наблюдается следующая типичная структура издержек:

1. Затраты на управление запасами: Занимают наибольшую долю, варьируясь от 20% до 40% от общих логистических затрат. Сюда входят расходы на хранение, страхование, устаревание, а также административные расходы по учету запасов.
2. Транспортные расходы: Составляют от 15% до 35% и включают затраты на перевозку, топливо, амортизацию транспорта и оплату труда водителей.
3. Административно-управленческие функции: Включают расходы на планирование, информационное обеспечение и управление персоналом (от 9% до 14%).

В составе ОЛИ также выделяют затраты на выполнение логистических операций (эксплуатационные), ущербы от логистических рисков (потери, брак) и затраты на логистическое администрирование. Главная задача логистического менеджмента — не просто минимизировать эти затраты, а добиться их оптимального соотношения при заданном уровне качества логистического сервиса и продолжительности логистических циклов, ведь иначе не избежать потери клиентов.

Эталонные модели управления цепями поставок

Для обеспечения единого языка и стандартизованного подхода к оценке логистических процессов на межотраслевом уровне применяется Референтная модель операций в цепях поставок (SCOR — Supply Chain Operations Reference).

Модель SCOR декомпозирует управление цепью поставок на пять базовых процессов первого уровня:

1. Планирование (Plan): Определение спроса и предложения, управление логистическими активами, разработка стратегии.
2. Закупка/Снабжение (Source): Управление поставщиками, закупка сырья и материалов.
3. Производство (Make): Преобразование сырья в готовую продукцию.
4. Доставка (Deliver): Управление заказами, складирование готовой продукции и транспортировка к клиенту.
5. Возврат (Return): Обработка возвратов, включая возврат сырья поставщику и готовой продукции от клиента.

SCOR предоставляет набор стандартизированных метрик для каждой функциональной области, что критически важно для бенчмаркинга.

Помимо SCOR, для стратегической оценки эффективности логистической деятельности широко используются такие концепции, как Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). BSC переводит стратегию компании в набор взаимосвязанных KPI, охватывающих четыре перспективы: Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы (где располагается логистика) и Обучение/Рост. Также применяется Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), направленное на постоянное улучшение процессов и минимизацию логистических ошибок. Оценка эффективности должна быть гибкой и согласованной со стратегическими приоритетами компании.

Специфика цепей поставок в российской кирпичной промышленности и анализ отраслевых проблем

Логистика предприятий по производству кирпича обладает рядом уникальных особенностей, которые усиливаются спецификой российской экономической географии и текущими макроэкономическими вызовами.

Региональная обусловленность рынка и критическая роль транспортных расходов

Рынок керамического кирпича в России носит ярко выраженный региональный характер. Это означает, что спрос в большинстве областей удовлетворяется за счет локальной или соседней продукции.

Критическая роль транспортных расходов обусловлена высоким тоннажем и относительно низкой удельной стоимостью кирпича. В нормативных базах, используемых для расчета сметной стоимости материалов (например, в Ярославской области), учтена транспортировка материала лишь на расстояние порядка 30 км. Превышение этого радиуса приводит к резкому росту конечной цены для потребителя, что делает продукцию менее конкурентоспособной.

Именно этот фактор — высокая чувствительность к транспортному плечу — формирует тренд на импортозамещение, поскольку импортный кирпич (за исключением нишевых сегментов) не выдерживает конкуренции по цене доставки с локальными производителями.

Особенности логистики сырья и производственной интралогистики

Функции Source (Снабжение) и Make (Производство) в кирпичной промышленности имеют уникальные отраслевые особенности, связанные с технологией подготовки сырья.

Логистика сырья (глины): Доставка основного сырья (глины) до открытых глинозапасников часто осуществляется собственным горно-транспортным цехом предприятия. Это формирует сильную зависимость от состояния внутренней транспортной инфраструктуры и эффективности работы карьера.

Хранение глины для гомогенизации: Ключевой технологический процесс, влияющий на интралогистику, — это необходимость длительного хранения добытой глины в открытых глинозапасниках, которое может достигать 1–1.5 лет. Цель такого длительного хранения — гомогенизация сырья, то есть выравнивание его химического и физического состава для обеспечения стабильного качества конечного продукта. С логистической точки зрения, это создает необходимость в огромных складских площадях (глинозапасниках), требует управления запасами с длительным циклом замораживания капитала и усложняет планирование, что является типичным «узким местом» в функции Source.

Факторы удорожания логистики в 2024 году

Российская логистика в 2024 году столкнулась с рядом беспрецедентных вызовов, которые значительно повысили операционные издержки предприятий, включая ОАО «Меакир» (актуальность высоких энергетических тарифов и транспортных издержек в регионе).

Перестройка цепей поставок: Геополитические изменения привели к необходимости переориентации поставок (например, на Азию), что часто сопровождалось удвоением транспортного плеча и существенными задержками в сроках доставки.

Рост операционных расходов:

Показатель логистических затрат	Изменение за январь-май 2024 г. (по сравнению с 2023 г.)	Причина
Себестоимость хранения и обработки	Увеличение на 33%	Рост цен на складское оборудование, обслуживание и коммунальные услуги.
Заработная плата в логистической отрасли	Увеличение на 67%	Острый дефицит квалифицированного персонала (водителей, кладовщиков, операторов).

Такое стремительное удорожание логистики вынуждает предприятия срочно искать внутренние резервы для оптимизации, фокусируясь на повышении производительности труда и внедрении технологий, способных компенсировать дефицит рабочей силы. Если зарплаты выросли на 67%, а хранение на 33%, то как предприятия могут продолжать работать по старым схемам, не теряя при этом критическую долю прибыли?

Методологический инструментарий для выявления «узких мест» и сравнительного анализа логистической инфраструктуры

Для проведения глубокого и объективного анализа логистической системы предприятия необходимо использовать комплекс количественных и качественных методов.

Методы выявления «узких мест» (Bottlenecks) в интралогистике

«Узкие места» — это элементы логистической системы, пропускная способность которых ограничивает общую производительность всей цепи. Выявление bottlenecks критически важно для принятия решений о капитальных вложениях и операционной оптимизации.

Метод выявления	Описание и применение	Типичные «узкие места»
Мониторинг KPI	Постоянное отслеживание показателей (например, время цикла заказа, производительность склада), резкое ухудшение которых сигнализирует о проблеме.	Задержки в производстве (Make), низкая оборачиваемость запасов.
Имитационное моделирование	Создание цифрового двойника системы для тестирования различных сценариев нагрузки и выявления точек насыщения.	Перегруженность транспортных маршрутов внутри территории завода или склада.
Опрос сотрудников и наблюдение	Качественные методы, позволяющие собрать информацию о неформализованных проблемах и ручных операциях.	Нехватка персонала, устаревшие или ручные системы управления.
Анализ причинно-следственных связей (Ishikawa Diagram)	Структурирование причин, приведших к низкой эффективности (например, неэффективное управление запасами).	Неправильное планирование потребностей в материалах.

Оптимизация управления запасами с помощью ABC- и XYZ-анализа

Для эффективного управления многономенклатурными запасами (сырье, комплектующие, готовый кирпич) целесообразно использовать совместный ABC- и XYZ-анализ.

ABC-анализ основан на принципе Парето (80/20) и классифицирует номенклатуру по значимости:

• Группа A: 20% номенклатуры, обеспечивающие 80% продаж/результата (наиболее ценные запасы).
• Группа B: 30% номенклатуры, обеспечивающие 15% результата.
• Группа C: 50% номенклатуры, обеспечивающие только 5% результата.

В контексте кирпичного производства, где сырье (глина) хранится до 1.5 лет, ABC-анализ для сырья может проводиться не по денежному вкладу, а по объему спроса в натуральном исчислении (тоннажу), что позволяет лучше планировать работу горно-транспортного цеха.

XYZ-анализ классифицирует запасы по стабильности и прогнозируемости спроса:

• Группа X: Стабильный, легко прогнозируемый спрос (коэффициент вариации до 10%).
• Группа Y: Колеблющийся спрос, средняя прогнозируемость.
• Группа Z: Непредсказуемый спрос (коэффициент вариации более 25%).

Совместное применение (например, AX, BZ) позволяет определить оптимальную стратегию пополнения: для группы AX (самые ценные, стабильные) применяется точное планирование и минимальный страховой запас, тогда как для CZ (малоценные, непредсказуемые) может быть целесообразно поддержание крупного страхового запаса.

Факторный анализ и расчет интегрального показателя эффективности

Для проведения объективного сравнительного анализа (бенчмаркинга) логистической инфраструктуры предприятий, таких как ОАО «Меакир» и ОАО «Славянский кирпич», необходимо использовать количественные методы оценки уровня ее развития.

Факторный анализ позволяет учесть различные составляющие логистической инфраструктуры: транспортную, складскую, информационную и финансовую. Результаты анализа могут быть объединены в единый интегральный показатель ($I$).

Формула расчета интегрального показателя уровня развития логистической инфраструктуры выглядит следующим образом:

I = (Σ (ki * Xi)) / Fi

Где:

• I — Интегральный показатель эффективности логистической инфраструктуры.
• ki — Значимость (весовой коэффициент) i-го сформированного индекса (фактора).
• Xi — Степень выраженности i-го фактора для анализируемого предприятия (например, наличие WMS, процент автоматизации, плотность складской сети).
• Fi — Наибольшее значение факторной нагрузки соответствующего индекса (например, максимальный уровень автоматизации, наблюдаемый на рынке).
• N — Общее количество оцениваемых факторов/индексов.

Расчет весовых коэффициентов (k_i):

Весовые коэффициенты, отражающие стратегическую значимость каждого фактора, могут быть определены с помощью метода весовых характеристик (ранжирования экспертами):

ki = (2 * (N - i + 1)) / (N * (N + 1))

Где N — количество индексов (факторов), i — ранг индекса (1 — самый значимый).

Пример применения (гипотетический): Если мы оцениваем три фактора (N=3): Информатизация (ранг i=1), Транспортная доступность (ранг i=2), Управление запасами (ранг i=3).

• k1 (Информатизация) = (2 * (3 — 1 + 1)) / (3 * (3 + 1)) = 6 / 12 = 0.5.
• k2 (Транспортная доступность) = (2 * (3 — 2 + 1)) / (3 * (3 + 1)) = 4 / 12 ≈ 0.33.
• k3 (Управление запасами) = (2 * (3 — 3 + 1)) / (3 * (3 + 1)) = 2 / 12 ≈ 0.17.

Сумма коэффициентов: 0.5 + 0.33 + 0.17 = 1.0.

Использование такого интегрального показателя обеспечивает методологическую строгость и позволяет провести объективный бенчмаркинг ОАО «Меакир» и ОАО «Славянский кирпич» относительно отраслевых лидеров.

Анализ и оценка логистической инфраструктуры предприятий (Практическая часть)

*(Примечание: Поскольку конкретные финансовые и операционные данные ОАО «Меакир» и ОАО «Славянский кирпич» не предоставлены в Базе Знаний, данный раздел строится на основе отраслевых бенчмарков и известных специфических проблем этих регионов и компаний, как того требует академическая методология.)*

Сравнительный анализ логистических KPI и структуры затрат

Для оценки эффективности предприятий необходимо сравнить их ключевые логистические показатели с отраслевыми бенчмарками.

KPI (Оценочный)	ОАО «Славянский кирпич» (Отраслевой лидер)	ОАО «Меакир» (Региональные особенности)	Отраслевой бенчмарк (РФ)
Доля логистических затрат в себестоимости	Низкая (10–12%)	Высокая (15–18%)	13–16%
Оборачиваемость запасов готовой продукции	Высокая (15–20 циклов/год)	Средняя (10–14 циклов/год)	12–15 циклов/год
Уровень запасов сырья (глина)	Высокий (достаточно на 1.5 года)	Высокий (технологически обусловлен)	1–1.5 года
Доля транспортных затрат в ОЛИ	Средняя (≈30%)	Высокая (за счет энергетических тарифов региона)	25–35%

В случае ОАО «Меакир» (г. Березники) критическую роль играют высокие энергетические тарифы и значительные транспортные издержки в регионе. Это приводит к тому, что при оценке интегрального показателя I, фактор транспортной доступности и стоимости будет иметь низкую степень выраженности (X_i), что снизит общий показатель эффективности ЛИП.

Выявление ключевых «узких мест» и факторов затрат

На основе отраслевой специфики и данных о логистических проблемах предприятий кирпичной промышленности можно выделить следующие ключевые «узкие места»:

1. Внешняя логистика (Deliver):
   • Проблема: Недостаточная диверсификация перевозчиков и устаревшие системы маршрутизации. Для региональных рынков критична транспортировка на короткие расстояния (до 100 км), где необходимо максимально снизить холостой пробег.
   • Фактор затрат: Неэффективное использование собственного/наемного автопарка.
2. Управление запасами (Source/Make):
   • Проблема: Длительный цикл хранения глины (1-1.5 года) требует огромных площадей и замораживает капитал. Несовершенное управление запасами готовой продукции приводит к избыточным остаткам в низкий строительный сезон.
   • Фактор затрат: Высокие затраты на управление запасами (20–40% от ОЛИ), риски повреждения продукции при длительном хранении.
3. Информационная инфраструктура (Plan/Deliver):
   • Проблема: Отсутствие интеграции между производственным планированием (ERP) и складским учетом (WMS), что приводит к ошибкам комплектования и отгрузки (характерно для многих российских предприятий).
   • Фактор затрат: Низкая производительность склада, высокие ошибки отгрузки (до 5% по отрасли).
4. Персонал:
   • Проблема: Острый дефицит и высокая стоимость рабочей силы (рост зарплат на 67% в 2024 году), что ограничивает возможности масштабирования и поддержания качества операций.

Разработка практических рекомендаций и внедрение ИТ-решений для оптимизации

Для устранения выявленных «узких мест» и повышения интегрального показателя эффективности логистической инфраструктуры предприятий необходимо применить комплекс научно обоснованных и практически реализуемых мер.

Стратегические рекомендации по сокращению логистических затрат

Оптимизация логистических затрат должна быть многовекторной и охватывать все ключевые функции SCOR:

1. Оптимизация транспортной логистики (Deliver):
   • Маршрутизация: Внедрение современных систем управления транспортом (TMS) для динамической маршрутизации. Учитывая региональный характер рынка, необходимо максимально консолидировать заказы, чтобы минимизировать пробег на коротких плечах, особенно в радиусе 30–50 км.
   • Сотрудничество с перевозчиками: Заключение долгосрочных контрактов с транспортными компаниями на основе KPI (например, доставка точно в срок, сохранность груза), что позволит добиться экономии за счет масштаба и снижения рисков.
2. Управление запасами (Source/Make):
   • Минимизация запасов готовой продукции: Применение методов прогнозирования (например, на основе XYZ-анализа) для сокращения времени хранения товаров на складе. Переход к стратегии «точно в срок» (Just-in-Time) для наиболее стабильных позиций (группа AX).
   • Управление сырьем: Использование данных ABC-анализа для оптимизации закупочной политики. Несмотря на технологическую необходимость длительного хранения глины, необходим строгий контроль за уровнем запасов топлива, добавок и других материалов группы А.
3. Оптимизация процессов (Make/Deliver):
   • Стандартизация грузопереработки: Внедрение технологий автоматизации на складах готовой продукции (например, системы голосового комплектования или полуавтоматические штабелеры) для повышения производительности и компенсации дефицита персонала.

Внедрение и интеграция современных информационных систем

Цифровизация является ключевым фактором повышения эффективности ЛИП, особенно в условиях роста операционных расходов в 2024 году.

Интеграция ERP, WMS и TMS:

Критически важным является создание единого информационного пространства, где ERP-система (Enterprise Resource Planning, решающая задачи финансов, закупок и производства) интегрируется с WMS и TMS:

• Система управления складом (WMS):
  • WMS обеспечивает автоматический учет запасов в реальном времени, оптимизацию размещения товаров (адресное хранение) и управление всеми складскими операциями (приемка, размещение, комплектование, отгрузка).
  • Практический эффект: Внедрение WMS-систем в российской практике обеспечивает снижение ошибок комплектования и отгрузки на 30–50%; повышение производительности склада до 4 раз; ускорение обработки заказов в среднем на 21%.
  • Для кирпичных заводов WMS позволяет эффективно управлять различными видами упаковки и паллетирования, что важно при отгрузке оптовых и розничных партий.
• Система управления транспортом (TMS):
  • TMS фокусируется на оптимизации внешней логистики, планировании загрузки транспорта и мониторинге доставки с помощью GPS-систем. Это позволяет минимизировать транспортные издержки, которые являются критическим фактором в ценообразовании кирпича.

Стратегия внедрения: Предприятиям ОАО «Меакир» и ОАО «Славянский кирпич» следует рассмотреть этапное внедрение: начать с WMS для стабилизации складских процессов, а затем интегрировать TMS, чтобы получить максимальный эффект от оптимизации транспортного плеча. Высокая стоимость рабочей силы (рост на 67%) делает инвестиции в автоматизацию (WMS) более рентабельными в долгосрочной перспективе.

Заключение и дальнейшие перспективы исследования

Проведенный анализ подтвердил, что эффективно-функциональная логистическая инфраструктура является стратегическим конкурентным преимуществом для предприятий кирпичной промышленности в России. Высокая доля логистических издержек в ВВП (до 19%) и специфические отраслевые проблемы, такие как критическая чувствительность к транспортным расходам на коротком плече (до 30 км) и технологическая необходимость длительного хранения сырья (1.5 года), требуют применения специализированных методологических подходов.

Основные выводы:

1. Методологическая база: Для оценки ЛИП целесообразно использовать комплекс KPI, структурированный по модели SCOR, а также количественные методы, включая совместный ABC/XYZ-анализ для управления запасами и факторный анализ с расчетом интегрального показателя I для бенчмаркинга.
2. Отраслевая специфика: В 2024 году отрасль столкнулась с резким ростом операционных расходов (удорожание хранения на 33%, зарплат на 67%), что сместило фокус оптимизации с экономии на производительности и автоматизации.
3. Рекомендации: Ключевые рекомендации по оптимизации включают внедрение WMS для устранения ошибок комплектования (снижение на 30–50%) и повышения производительности, а также использование TMS для оптимизации критически важных региональных транспортных маршрутов.

Дальнейшие перспективы исследования должны быть направлены на более глубокое моделирование цепей поставок (имитационное моделирование) с целью точного расчета экономической эффективности от внедрения конкретных ИТ-решений (WMS/TMS) на примере ОАО «Меакир» и ОАО «Славянский кирпич», а также на разработку специализированных отраслевых KPI для оценки процессов гомогенизации сырья (Source/Make), что, несомненно, позволит перейти к более эффективному управлению капиталом.

Список использованной литературы

1. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 640 с.
2. Бойко Н. И., Чередниченко С. П. Транспортно – грузовые системы и склады: учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2007. 400 с.
3. Волгин В. В. Логистика приемки и отгрузки товаров: Практическое пособие. М.: Дашков и К, 2007. 460 с.
4. Гамкрелидзе Л. И., Гамкрелидзе Е. Л. Логистика. Теория и практика: учебное пособие. М.: МГИУ, 2009. 279 с.
5. Голиков Е. А. Маркетинг и логистика – новые инструменты хозяйствования: учебное пособие. М.: Экзамен, 2006. 220 с.
6. Дыбская В. В. Логистика для практиков. Эффективные решения в складировании и грузопереработке. М.: Иптил Винити РАН, 2002. 264 с.
7. Дэймон Ш., Сандер Г. Логистика. Искусство управления цепочками поставок / Пер. с англ. М.: Претекст, 2008. 230 с.
8. Емельянова Н. З., Партыка Т. Л., Попов И. И. Информационные системы в экономике: учебное пособие. М.: Форум: Инфра-М, 2009. 464 с.
9. Захаров М. Н. Контроль и минимизация затрат предприятия в системе логистики: учебное пособие / под ред. А. А. Колобова. М.: Экзамен, 2006. 158 с.
10. Иванов Д. А. Логистика. Стратегическая кооперация. М.: Вершина, 2006. 176 с.
11. Информационные системы в экономике: учебное пособие / Под ред. А. Н. Романова, Б. Е. Одинцова. М.: Вузовский учебник, 2009. 410 с.
12. Канке А. А., Кошевая И. П. Логистика: учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: Форум: ИНФРА-М, 2008. 384 с.
13. Логистика: тренинг и практикум: учебное пособие / Б. А. Аникин [и др.]; под ред. Б. А. Аникина, Т. А. Родкиной. М.: Проспект, 2008. 448 с.
14. Логистика: учебник (полный курс МВА) / В. В. Дыбская [и др.]. М.: Эксмо, 2008. 944 с.
15. Миротин Л. Б., Бульба А. В., Демин В. А. Логистика, технология, проектирования складов, транспортных узлов и терминалов. Ростов н/Д: Феникс, 2009. 408 с.
16. Моисеева Н. К. Экономические основы логистики: учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. 528 с.
17. Неруш Ю. М., Неруш А. Ю. Практикум по логистике: учебное пособие. М.: ТК Велби, Проспект, 2008. 304 с.
18. О’ Лири Д. ERP-системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация. М.: Вершина, 2004. 272 с.
19. Организация, нормирование и оплата труда: учебное пособие / А. С. Головачев [и др.]; под общ. ред. А. С. Гловачева. 3-е изд. Минск: Новое знание, 2007. 603 с.
20. Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: КНОРУС, 2008. 320 с.
21. Просветов Г. И. Математические методы в логистике: задачи и решения: учебно-практическое пособие. 2-е изд. М.: Альфа-Пресс, 2009. 304 с.
22. Савенкова Т. И. Логистика: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2006. 256 с.
23. Савин В. И. Организация складской деятельности: Справочное пособие. 2-е изд. М.: Дело и Сервис, 2007. 544 с.
24. Сергеев В. И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под ред. В. И. Сергеева. М.: Инфра-М, 2005. 976 с.
25. Сергеев В. И., Григорьев М. Н., Уваров С. А. ЛОГИСТИКА: информационные системы и те��нологии: учебно-практическое пособие. М.: Альфа-Пресс, 2008. 608 с.
26. Сергеев В. И., Сергеев И. В. Логистические системы мониторинга цепей поставок: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003. 172 с.
27. Степанов В. И. Логистика: учебник. М.: ТК Велби, Проспект, 2008. 488 с.
28. Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2005. 797 с.
29. Эффективность логистики: анализ издержек и контроль за ними [Электронный ресурс] // cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
30. Количественная и качественная оценка показателей логистики на транспорте [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
31. Сравнительный анализ концепций управления предприятием с точки зрения оценки эффективности логистической деятельности [Электронный ресурс] // researchgate.net. URL: https://www.researchgate.net/ (дата обращения: 24.10.2025).
32. Рынок кирпича в России — маркетинговое исследование [Электронный ресурс] // bsplan.ru. URL: https://bsplan.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
33. Анализ рынка кирпича ручной формовки в России — демоверсия отчета Busines [Электронный ресурс] // businesstat.ru. URL: https://businesstat.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
34. Рынок керамического кирпича в России 2017-2024 гг. Цифры, тенденции, прогноз. [Электронный ресурс] // tk-solutions.ru. URL: https://tk-solutions.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
35. Организация логистической деятельности при производстве керамического кирпича в ООО «Л-Пермь» [Электронный ресурс] // studfile.net. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. Особенности и проблемы логистики на территории МО «Город БЕРЕЗНИКИ» [Электронный ресурс] // investinperm.ru. URL: https://investinperm.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
37. Березниковский завод МЕАКИР — Официальный сайт представителя завода [Электронный ресурс] // tulpar-trade.ru. URL: https://tulpar-trade.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
38. Около 80% предприятий России преодолели логистические трудности статьи, логистика [Электронный ресурс] // lobanov-logist.ru. URL: https://lobanov-logist.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
39. Распространенные узкие места в логистике – методы и меры их устранения [Электронный ресурс] // xpert.digital. URL: https://xpert.digital/ (дата обращения: 24.10.2025).
40. Особенности применения АВС-анализа в управлении запасами [Электронный ресурс] // bntu.by. URL: https://bntu.by/ (дата обращения: 24.10.2025).
41. Управление запасами с применением анализа ABC и XYZ [Электронный ресурс] // goodsforecast.ru. URL: https://goodsforecast.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
42. МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОЦЕНКИ УРОВНЯ РАЗВИТИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
43. Оптимизация логистики: практические советы [Электронный ресурс] // gt-logistics.ru. URL: https://gt-logistics.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
44. Цифровая реконструкция склада: как «Стройпарк» перестроил логистику с помощью WMS от Consid [Электронный ресурс] // Logistics.ru. URL: https://logistics.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
45. WMS vs ERP: какая система нужна вашему бизнесу — читать [Электронный ресурс] // IT Scan. URL: https://it-scan.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
46. Разница между системами WMS, ERP и TMS: основные отличия и сравнительная характеристика [Электронный ресурс] // IaaSSaaSPaaS. URL: https://iaassaaspaas.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
47. Ошибки и узкие места в транспортно-логистических бизнес-процессах компании [Электронный ресурс] // rarus.ru. URL: https://rarus.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
48. Официальный сайт ОАО «Славянский кирпич» [Электронный ресурс]. URL: http://www.slavkirp.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
49. Официальный сайт ОАО «Меакир» [Электронный ресурс]. URL: http://www.meakir.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
50. Официальный сайт ОАО «Тульский кирпичный завод» [Электронный ресурс]. URL: http://www.tulaoaotkz.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).