Функции организации в электроэнергетике: Глубокий анализ и перспективы развития ПАО «Россети» до 2050 года

Современная электроэнергетика Российской Федерации находится на перепутье масштабных трансформаций, где пересекаются технологические инновации, новые регуляторные требования и растущие ожидания общества в отношении устойчивого развития. В этом динамичном ландшафте роль управляющих функций в таких гигантах, как ПАО «Россети», становится не просто важной, но критически значимой для обеспечения энергетической безопасности страны и ее экономического роста.

В условиях, когда утвержденная 12 апреля 2025 года Энергетическая стратегия Российской Федерации на период до 2050 года задает амбициозные ориентиры, а глобальный энергопереход требует глубокой адаптации и цифровизации, понимание и совершенствование функций организации становится ключевым фактором конкурентоспособности и устойчивости. ПАО «Россети», как единый центр ответственности и управления магистрального и распределительного сетевого комплекса, стоит в авангарде этих изменений.

Цель данного исследования — провести исчерпывающий академический анализ функций организации в электроэнергетике на примере ПАО «Россети», обновив и углубив существующую курсовую работу с учетом современных вызовов, изменений в отрасли и актуальных научных подходов.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть современную трактовку и классификацию функций организации в контексте крупных инфраструктурных компаний, а также их специфику в российском электроэнергетическом комплексе.
2. Исследовать трансформацию организационных функций ПАО «Россети» за последние 5-7 лет под влиянием цифровизации, ESG-факторов и новых регуляторных требований.
3. Оценить эффективность реализации ключевых управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль) в ПАО «Россети» с точки зрения достижения стратегических целей, повышения операционной эффективности и устойчивого развития.
4. Проанализировать лучшие мировые и российские практики по совершенствованию организационных функций в компаниях электроэнергетического сектора и оценить их применимость к деятельности ПАО «Россети».
5. Разработать конкретные и обоснованные предложения по оптимизации и развитию функций организации в ПАО «Россети» с учетом текущих вызовов и перспектив развития отрасли до 2050 года.

Структура данной работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, переходя от теоретических основ к эмпирическому анализу деятельности ПАО «Россети» и завершаясь практическими рекомендациями.

Теоретические основы функций организации в крупных инфраструктурных компаниях

Понятие и сущность функций организации в менеджменте

Функции организации – это фундаментальные элементы управленческого цикла, определяющие содержание и последовательность действий менеджера для достижения поставленных целей. Классическое понимание этих функций, сформулированное еще Анри Файолем, включает планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль; эти концепции, несмотря на их возраст, остаются краеугольным камнем современного менеджмента, однако их трактовка и инструментарий претерпевают значительную эволюцию в условиях динамично меняющегося мира.

Планирование в современном контексте – это не просто составление дорожной карты, но и всесторонний анализ внешней и внутренней среды компании (SWOT-анализ), определение детализированных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) целей. Оно включает согласование сроков реализации проектов, прогнозирование необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, технологических) и разработку многовариантных стратегий, способных адаптироваться к изменяющимся условиям. В крупных инфраструктурных компаниях, таких как ПАО «Россети», горизонт планирования может достигать десятилетий, что требует использования методов сценарного планирования и стратегического форсайта.

Организация – это функция, направленная на создание реальных условий для достижения поставленных целей. Она охватывает формирование организационной структуры, распределение обязанностей и полномочий, разработку регламентов и процедур, а также создание эффективных каналов коммуникации. В масштабе такой компании, как «Россети», это означает управление сложной иерархической структурой с многочисленными дочерними обществами, стандартизацию бизнес-процессов и обеспечение единообразия в принятии решений.

Мотивация – это процесс стимулирования сотрудников к эффективному выполнению задач и достижению корпоративных целей. Помимо материального стимулирования, современная мотивация включает развитие корпоративной культуры, создание благоприятного психологического климата, обеспечение возможностей для профессионального роста и самореализации, а также признание достижений.

Координация обеспечивает гармоничное взаимодействие всех элементов системы, предотвращая дублирование усилий и конфликты. В крупной, территориально распределенной компании координация критически важна для синхронизации деятельности различных подразделений и обеспечения бесперебойной работы.

Контроль – это функция, позволяющая оценить степень достижения целей, выявить отклонения и принять корректирующие меры. Современный контроль предполагает не только постфактумную оценку, но и проактивный мониторинг, использование ключевых показателей эффективности (КПЭ) и системы внутреннего аудита для непрерывного улучшения.

Специфика функций организации в электроэнергетическом комплексе России

Российский электроэнергетический комплекс имеет ряд уникальных особенностей, которые накладывают свой отпечаток на реализацию управленческих функций.

Во-первых, отрасль представляет собой классическую естественную монополию. Это обусловлено масштабным распределением генерирующих мощностей и систем коммуникаций по огромной территории страны.

В Российской Федерации статус естественной монополии в электроэнергетике законодательно закреплен Федеральным законом от 17 августа 1995 года № 147-ФЗ «О естественных монополиях» и Федеральным законом от 26 марта 2003 года № 35-ФЗ «Об электроэнергетике». К сферам деятельности естественных монополий в электроэнергетике относятся услуги по передаче электрической и тепловой энергии, а также услуги по оперативно-диспетчерскому управлению в электроэнергетике. Экономическая нецелесообразность конкуренции в этих областях (например, строительство параллельных линий электропередачи) обусловлена высокими капитальными затратами и дублированием инфраструктуры. Это означает, что дублирование инфраструктуры (например, линий электропередачи) экономически нецелесообразно и приводит к неэффективному расходованию ресурсов, что непосредственно влияет на стратегию развития и инвестиционные программы ПАО «Россети», требуя строгого планирования и координации.

Во-вторых, функционирование отрасли неразрывно связано с Единой энергетической системой России (ЕЭС России).

ЕЭС России — это электроэнергетическая система, расположенная в пределах территории РФ, с централизованным оперативно-диспетчерским управлением, осуществляемым системным оператором. Централизация управления обеспечивает надежность и стабильность энергоснабжения, но одновременно требует жесткой координации и высокой степени дисциплины от всех участников рынка. Оперативно-диспетчерское управление в энергосистеме осуществляется круглосуточно и непрерывно для поддержания эксплуатационного состояния и взаимосвязанных технологических режимов работы объектов электроэнергетики. Это подчеркивает важность функции координации и контроля, особенно в контексте предотвращения системных сбоев.

В-третьих, электроэнергетика находится под жестким государственным регулированием.

Государственное регулирование в электроэнергетике осуществляют Правительство РФ, федеральные органы исполнительной власти (в частности, Министерство энергетики Российской Федерации) и органы исполнительной власти субъектов РФ. Минэнерго России отвечает за выработку и реализацию государственной политики, нормативно-правовое регулирование, а также за разработку программ перспективного развития электроэнергетики. Это выражается в тарифном регулировании, установлении стандартов надежности, контроле за инвестиционными программами и общем стратегическом планировании развития отрасли. Для ПАО «Россети» это означает постоянную необходимость адаптации к меняющимся правилам и активное участие в их формировании, что напрямую влияет на функции планирования и контроля.

Общие функции управления в энергетических компаниях, такие как прогнозирование, планирование, нормирование, контроль, регулирование, учет и анализ, приобретают особую значимость в условиях сложной и критически важной инфраструктуры.

Эти функции реализуются через систему нормативно-правовых актов и стандартов, регулирующих деятельность субъектов электроэнергетики. Например, Федеральный закон № 35-ФЗ «Об электроэнергетике» определяет полномочия Системного оператора ЕЭС России, которые включают расчет и планирование электроэнергетических режимов, оперативное управление в реальном времени, а также контроль технического состояния объектов энергетики. Министерство энергетики РФ, в свою очередь, осуществляет функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере топливно-энергетического комплекса. Профессиональные стандарты в электроэнергетике, разработанные Ассоциацией «ЭРА России» и утвержденные Минтрудом, также детализируют компетенции и, соответственно, функции для различных ролей в отрасли. Внедрение этих норм позволяет обеспечить единство подходов и высокую степень надежности.

Наряду с общими, существуют и специфические функции электроэнергетики, охватывающие:

• Генерацию — производство электрической и тепловой энергии.
• Передачу — транспортировка электроэнергии по магистральным сетям.
• Распределение — доставка электроэнергии конечным потребителям по распределительным сетям.
• Сбыт — реализация энергетической продукции потребителям.
• Оперативно-диспетчерское управление — поддержание баланса производства и потребления, обеспечение надежности работы энергосистемы.

Таким образом, функции организации в электроэнергетике представляют собой сложный комплекс, где классические управленческие подходы тесно переплетаются с отраслевой спецификой и жестким государственным регулированием, направленным на обеспечение общественной значимости и надежности энергоснабжения.

Трансформация организационных функций ПАО «Россети» в условиях современных вызовов

Влияние Энергетической стратегии РФ до 2050 года

Крупные инфраструктурные компании, к которым относится ПАО «Россети», всегда функционируют в тесной связке с государственной политикой и стратегическими документами. В этом отношении, утвержденная Правительством РФ 12 апреля 2025 года Энергетическая стратегия Российской Федерации на период до 2050 года (Распоряжение № 908‑р) является ключевым документом, задающим новые, долгосрочные ориентиры для всей отрасли и, в частности, для ПАО «Россети». Этот документ не просто расширяет горизонт планирования, но и переосмысливает роль электроэнергетики в контексте глобальных и национальных трансформаций.

Актуальные вызовы, учтенные в Энергетической стратегии РФ до 2050 года, включают: растущий мировой спрос на традиционные энергоресурсы (нефть, нефтепродукты, газ, уголь) до 2035 года на фоне недоинвестирования в добычу из-за несбалансированной климатической политики; усиление конкуренции среди экспортеров на мировом рынке углеводородов с риском сокращения спроса после 2035 года; необходимость снижения углеродоемкости российского экспорта; приоритет энергетической безопасности и доступности энергоресурсов для развивающихся стран; ускорение перехода на альтернативные источники энергии и внедрение энергоэффективных технологий недружественными государствами. Внутренние вызовы в электроэнергетике включают необходимость усиления межсистемных электрических связей и улучшения технического состояния объектов распределительного сетевого комплекса. Расширение горизонта планирования до 2050 года (с предыдущей стратегии до 2035 года) направлено на более точное прогнозирование и адаптацию к глобальным изменениям и технологическим сдвигам, что требует пересмотра и адаптации всех управленческих функций, от планирования до контроля. Таким образом, стратегическое планирование в «Россети» должно стать более гибким и проактивным.

Важным событием, предваряющим и сопровождающим эти стратегические изменения, стала реорганизация ПАО «Россети» в 2023 году. В результате этого процесса компания укрепила свои позиции, став единым центром ответственности и управления как магистрального, так и распределительного сетевого комплекса. Эта консолидация направлена на повышение управляемости, снижение фрагментации и обеспечение единой технической политики, что, в свою очередь, фундаментально меняет реализацию функций организации на всех уровнях.

Цифровая трансформация и ее воздействие на функции

Цифровая трансформация — это не просто внедрение новых технологий, а глубокая перестройка всех аспектов деятельности компании. Для ПАО «Россети» это стратегический императив, направленный на кардинальное улучшение операционной эффективности и качества услуг.

Целью цифровой трансформации ПАО «Россети» является существенная оптимизация технологических и бизнес-процессов с минимизацией влияния человеческого фактора для повышения надежности, качества, акционерной доходности, операционной и инвестиционной эффективности, а также диверсификации бизнеса. Это затрагивает все без исключения функции организации, от принятия стратегических решений до повседневного оперативного управления.

Реализация этого масштабного проекта осуществляется в рамках Стратегии цифровой трансформации группы компаний «Россети» до 2030 года. В 2024 году эта стратегия была обновлена, что свидетельствует о ее динамичности и адаптации к быстро меняющимся условиям. Ее портфель включает 255 проектов по 12 функциональным направлениям, охватывающим такие критически важные области, как оперативно-технологическое управление, эксплуатация оборудования, развитие сети, взаимодействие с потребителями и корпоративное управление.

Одним из наиболее наглядных результатов цифровизации является активное развитие интеллектуальной системы учета электроэнергии. К 2023 году в сети ПАО «Россети» было установлено 6,8 млн «умных» счетчиков, из которых 1,3 млн – только за 2023 год. Эти системы не только повышают точность учета, но и предоставляют огромный объем данных для аналитики, что преобразует функции планирования и контроля.

Компания последовательно внедряет централизованные решения для всех сетевых компаний группы, разрабатывает стандарты для согласованного ИТ-ландшафта и активно осуществляет импортозамещение программного обеспечения, планируя потратить более 10,5 млрд рублей на отечественное ПО в 2024 году. Это снижает зависимость от иностранных поставщиков и повышает кибербезопасность.

Реализация цифровой трансформации неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры и создание новых функциональных единиц.

В рамках цифровой трансформации ПАО «Россети» создает: Центры аналитических компетенций (в ПАО «Россети» и ДЗО) для повышения информированности при принятии решений и предотвращения сложностей; Центр кибербезопасности (или Центр информационной безопасности), целью которого является создание и обеспечение функционирования системы защиты объектов инфраструктуры, включая специализированную лабораторию по оценке и тестированию импортозамещенных решений в сфере информационной безопасности в рамках «Россети Цифра»; Научно-исследовательский центр (или Научно-инжиниринговый центр) для разработки и выполнения НИОКР, создания нормативно-технической документации и поддержки пилотных проектов. Также создан Центр компетенций по импортозамещению программного обеспечения. Эти новые структуры позволяют более эффективно управлять данными, обеспечивать безопасность и развивать собственные технологические решения, формируя фундамент для дальнейшего инновационного роста.

ESG-трансформация и устойчивое развитие

ESG (Environmental, Social, Governance) повестка стала неотъемлемой частью современного корпоративного управления, и ПАО «Россети» активно интегрирует эти принципы в свою деятельность.

ESG-трансформация в ПАО «Россети» включает управление устойчивым развитием по экономическому, социальному и экологическому направлениям. Компания поддерживает международные инициативы, такие как Глобальный договор ООН, и интегрирует принципы защиты прав человека, трудовых отношений и окружающей среды в свою деятельность. Например, в 2020 году ПАО «Россети Центр» присоединилось к реализации Экологической политики электросетевого комплекса, что подчеркивает ее приверженность экологическим стандартам.

Признанием усилий компании в области устойчивого развития стало повышение ESG-рейтинга ПАО «Россети» до уровня ESG-2 (ESG-В) Аналитическим кредитным рейтинговым агентством в 2023 году. Это свидетельствует о высоком уровне управления ESG-рисками и возможностями, что укрепляет доверие инвесторов и партнеров.

Особенно значимым является то, что в 2025 году ESG-повестка в России переживает переломный этап.

В 2025 году компании переходят от деклараций к прагматике, интегрируют устойчивость в ключевые бизнес-функции и адаптируют отчетность к новым национальным стандартам. Новые национальные стандарты и регуляторные требования к ESG-отчетности в России в 2025 году включают: Методические рекомендации по подготовке отчетности об устойчивом развитии (Приказ Минэкономразвития России от 01.11.2023 № 764); проект Стандарта отчетности об устойчивом развитии с 75 показателями, разработанный Минэкономразвития к сентябрю 2024 года; рекомендации Банка России по раскрытию нефинансовой информации; обязательные требования Московской биржи к нефинансовой отчетности для эмитентов первого и второго уровня листинга, введенные 24 сентября 2024 года. Также утверждены критерии проектов устойчивого (в том числе зеленого) развития в РФ (Постановление Правительства РФ № 1587 от 21 сентября 2021 года, с изменениями от 11 марта 2023 года № 373), включающие таксономии зеленых, адаптационных и социальных проектов. Особое внимание уделяется цифровизации отчетности (включая формат XBRL) и обязательному независимому аудиту ESG-отчетов. Основополагающим документом, определяющим повестку устойчивого развития компании, является Политика в области устойчивого развития ПАО «Россети», целью которой является максимизация вклада в достижение Целей устойчивого развития. Эта комплексная система требует от компании глубокой интеграции принципов устойчивости во все управленческие функции.

Влияние новых регуляторных требований

Регуляторная среда электроэнергетики постоянно развивается, и эти изменения напрямую влияют на организационные функции ПАО «Россети».

Минэнерго России активно разрабатывает новый закон в области электроэнергетики и готовит программу по внесению изменений в существующие законы, планируя их внедрение к январю 2026 года. Эти инициативы направлены на адаптацию отрасли к новым экономическим и технологическим реалиям, а также на совершенствование механизмов регулирования. Насколько успешно компания сможет адаптироваться к этим изменениям?

Одной из ключевых инициатив, запущенных Генеральным директором ПАО «Россети», является внедрение эталонного принципа определения затрат в сетевом комплексе и реализация регуляторных соглашений с более чем 20 субъектами РФ. Этот подход призван существенно изменить механизм тарифного регулирования.

Переход на эталонное регулирование, который будет поэтапно внедряться с 2026 года (30% операционных расходов по эталону в 2026 году, 70% в 2027 году, 100% в 2028 году), направлен на повышение операционной стабильности. Ожидаемые преимущества включают: повышение прозрачности и объективности тарифного регулирования; снижение разброса в доходности территориальных сетевых организаций (ТСО); стимулирование эффективности и оптимизации затрат; обеспечение достаточности средств на содержание и модернизацию сетей, что способствует росту надежности и качества энергоснабжения. При расчете эталонов учитываются такие факторы, как износ оборудования, коэффициент распределения сетей по территории обслуживания, нормативная численность персонала, а также региональные социально-экономические и климатические условия. Этот новый механизм призван обеспечить предсказуемость доходов и стимулировать компании к повышению эффективности, напрямую влияя на функции планирования и контроля затрат, что требует от ПАО «Россети» пересмотра внутренних систем бюджетирования и управления затратами.

Анализ эффективности реализации ключевых управленческих функций в ПАО «Россети»

Система оценки и мотивации менеджмента

Эффективность любой крупной организации во многом зависит от того, насколько четко сформулированы цели и насколько система мотивации ориентирована на их достижение. В ПАО «Россети» эта задача решается через комплексную систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) и функциональных ключевых показателей эффективности (ФКПЭ).

ПАО «Россети» и его дочерние общества используют эту систему для оценки деятельности руководящего состава. С 2023 года формирование системы КПЭ и ФКПЭ в Группе компаний «Россети» осуществляется в соответствии с распоряжением Правительства РФ от 28 декабря 2020 года № 3579‑р, что подчеркивает ее соответствие государственным стандартам и стратегическим приоритетам.

Важнейшим элементом этой системы является взаимоувязка КПЭ и ФКПЭ с переменной частью вознаграждения менеджмента, что обеспечивает прямую мотивацию для достижения целевых значений. При этом система не статична: в 2024 году были внесены изменения в состав КПЭ и ФКПЭ. Например, ФКПЭ «Чистое привлечение кредитов и облигационных займов для покрытия дефицита источников финансирования инвестиционной программы» был заменен на более универсальный и отражающий финансовую устойчивость показатель ФКПЭ «Долг/EBITDA». Годовое премирование менеджмента производится строго при условии выполнения соответствующих показателей эффективности, что стимулирует сосредоточение на стратегически важных направлениях, таких как финансовая устойчивость и эффективность использования капитала.

Операционная эффективность и финансовые результаты

Анализ операционных и финансовых показателей позволяет оценить реальную эффективность реализации управленческих функций. На примере дочерних компаний ПАО «Россети» можно увидеть конкретные результаты.

Так, в 2024 году компания «Россети Северо-Запад» продемонстрировала улучшение операционной надежности: количество аварий в сети 0,4 кВ и выше снизилось на 6,8% по сравнению с 2023 годом. Это свидетельствует об эффективности функции организации (управление эксплуатацией оборудования, своевременное проведение ремонтов) и контроля.

Также улучшились показатели эффективности передачи электроэнергии: потери электроэнергии в «Россети Северо-Запад» в 2024 году составили 5,78%, что на 0,05 процентных пункта ниже уровня 2023 года. Снижение потерь напрямую отражает эффективность планирования и реализации мероприятий по модернизации сетей и борьбе с хищениями.

Финансовые результаты также демонстрируют динамику, характерную для крупной сетевой компании.

ПАО «Россети Центр» (отчетность по РСБУ) за 2024 год продемонстрировало следующие изменения по сравнению с 2023 годом: операционные расходы (себестоимость) увеличились на 6,4%, достигнув 112 464,2 млн рублей (105 693,3 млн рублей в 2023 году); EBITDA выросла на 25,6% до 31 278,6 млн рублей (24 896,4 млн рублей в 2023 году); прибыль от продаж увеличилась на 13,5% до 17 618,7 млн рублей (15 526,0 млн рублей в 2023 году); прочая выручка снизилась на 9,9% до 5 155,0 млн рублей. Чистая прибыль компании увеличилась на 27,6% в 2024 году, составив 7 799,8 млн рублей (6 114,8 млн рублей в 2023 году). Рост операционных расходов может быть обусловлен инфляцией и масштабом деятельности, однако существенный рост EBITDA и чистой прибыли свидетельствует об общей финансовой устойчивости и эффективности управленческих решений, особенно в части контроля над доходностью и оптимизации бизнес-процессов. Это подтверждает, что, несмотря на инфляционное давление, компания успешно управляет своей финансовой деятельностью.

Система внутреннего контроля

Надежность и прозрачность деятельности такой крупной организации, как ПАО «Россети», невозможны без эффективной системы внутреннего контроля.

Система внутреннего контроля ПАО «Россети» проходит ежегодную независимую оценку эффективности. В 2021 году уровень ее зрелости был оценен на 5,7 балла из 6 возможных, что соответствует промежуточному уровню между «Оптимальным» и «Высоким». Это говорит о высокой степени развитости контрольных механизмов, что критически важно для минимизации рисков, обеспечения соответствия требованиям регуляторов и предотвращения неэффективного использования ресурсов. Высокий уровень контроля способствует поддержанию ответственного бизнеса и достижению целевых производственных и финансовых показателей.

Передовые практики совершенствования организационных функций в энергетике и их адаптация для ПАО «Россети»

Внедрение систем энергетического менеджмента (СЭнМ)

Постоянный поиск путей повышения эффективности — отличительная черта успешно развивающихся компаний. В энергетическом секторе одним из таких направлений является внедрение систем энергетического менеджмента (СЭнМ).

Внедрение СЭнМ на основе стандарта ISO 50001:2011 (ГОСТ Р ИСО 50001-2012 / ГОСТ Р ИСО 50001-2023) доказало свою эффективность в улучшении энергетической результативности.

Внедрение СЭнМ на основе стандарта ISO 50001:2011 (ГОСТ Р ИСО 50001-2012 / ГОСТ Р ИСО 50001-2023) в российских компаниях способствует снижению энергоемкости и затрат. По оценкам специалистов, стандартное сокращение энергопотребления в течение первого года после внедрения и сертификации системы энергоменеджмента составляет от 5% до 10%. Некоторые источники указывают на потенциальное снижение расходов на топливно-энергетические ресурсы до 15%. ПАО «Россети Юг» с 2015 года успешно внедрило СЭнМ, соответствующую ISO 50001:2011, что подтверждается ежегодными надзорными аудитами и способствует повышению эксплуатационной эффективности электрооборудования. Это не только повышает экономическую эффективность, но и улучшает экологические показатели, что является важным аспектом ESG-повестки.

Преимущества СЭнМ многогранны и включают: снижение энергоемкости и затрат, повышение эффективности использования ресурсов, ресурсо- и энергосбережение, уменьшение воздействия на окружающую среду, повышение конкурентоспособности и привлекательности для инвестиций. Для ПАО «Россети», как крупнейшего сетевого оператора, внедрение таких систем в масштабах всей группы может принести значительные экономические и экологические выгоды, укрепляя функцию контроля и способствуя достижению ESG-целей.

Развитие распределенной генерации и интеллектуальных систем

Глобальный энергопереход и развитие новых технологий требуют от сетевых компаний адаптации к децентрализации энергосистем.

Развитие энергорайонов с малой и распределённой генерацией (РГ), возобновляемыми источниками энергии (ВИЭ) и накопителями электроэнергии (НЭ), а также внедрение интеллектуальных систем управления объектами ЭЭС требуют разработки обобщенного подхода к управлению их структурой и режимами функционирования. Это принципиально меняет функцию оперативно-диспетчерского управления, требуя более гибких и адаптивных решений.

Россия активно развивает возобновляемые источники энергии, такие как солнечная и ветровая энергетика, что создает новые вызовы и возможности для сетевого комплекса.

В России активно развивается сектор возобновляемых источников энергии (ВИЭ). По состоянию на 1 января 2023 года, установленная мощность солнечных электростанций (СЭС) в России составляла более 2,1 ГВт (2100 МВт), а к середине 2024 года достигла примерно 2,2 ГВт. Установленная мощность ветровых электростанций (ВЭС) на 1 января 2023 года составила 2,108 ГВт (2108 МВт), а к середине 2024 года — около 2,6 ГВт. Общая установленная мощность электрогенерации на основе ВИЭ (без учета крупных ГЭС) на 1 января 2023 года достигла 5,78 ГВт, а к середине 2025 года доля установленной мощности ВИЭ-генерации в энергосистеме РФ составила 2,6%. К 2025 году запланировано введение в строй 5,5 ГВт мощностей на основе ВИЭ, а к 2035 году этот показатель должен превысить 13 ГВт. Интеграция этих мощностей в существующую сеть требует пересмотра функций планирования развития сети, оперативного управления и технического обслуживания, что непосредственно влияет на стратегические ориентиры и инвестиции ПАО «Россети».

Организационные инновации и продуктово-проектный подход

Мировой опыт показывает, что эффективные управленческие модели могут быть адаптированы для повышения гибкости и инновационности крупных компаний.

Зарубежный опыт, например, в Китае, демонстрирует модели полного государственного контроля над распределительным электросетевым комплексом, где крупные компании осуществляют оперативно-диспетчерское управление, передачу, распределение и сбыт электроэнергии. Эта модель схожа с российской, что позволяет изучать и адаптировать лучшие практики управления в условиях естественной монополии.

Одним из эффективных подходов для крупных компаний является выделение ИТ-команд в отдельные структуры («вольный вендор»). Такой подход позволяет оптимизировать внутренние процессы, снизить бюрократию, ускорить деятельность и даже монетизировать разработки на внешнем рынке. В условиях масштабной цифровой трансформации ПАО «Россети», создание таких «вольных вендоров» внутри или на базе существующих ИТ-подразделений может значительно повысить скорость и качество разработки и внедрения цифровых решений, что ускоряет достижение стратегических целей.

Применение продуктово-проектного подхода как механизма развития электроэнергетики способствует управлению стоимостью и сроками строительства и эксплуатации энергообъектов через стандартизацию и типизацию. Вместо традиционного функционального подхода, когда каждый отдел выполняет свою часть работы, продуктовый подход фокусируется на создании конечного продукта или услуги, а проектный – на достижении конкретных результатов в установленные сроки и бюджет. Это позволяет повысить прозрачность, эффективность и ответственность на всех этапах реализации инвестиционных программ и проектов модернизации.

Предложения по оптимизации и развитию функций организации в ПАО «Россети»

Стратегические ориентиры и инвестиции

Долгосрочное развитие ПАО «Россети» неразрывно связано с общенациональными стратегическими документами и требует значительных инвестиций.

Стратегия развития ПАО «Россети» и дочерних и зависимых обществ на период до 2030 года, утвержденная Советом директоров 31 марта 2025 года (протокол № 682), задает конкретные внутренние ориентиры. Она должна быть тесно увязана с более широкими рамками Энергетической стратегии РФ до 2050 года.

Энергетическая стратегия РФ до 2050 года определяет долгосрочные ориентиры развития ТЭК в условиях глобальных вызовов, энергоперехода, внедрения цифровых технологий и растущего энергопотребления. Глобальные вызовы и энергопереход, определяющие ориентиры Энергетической стратегии РФ до 2050 года, включают: рост мирового спроса на традиционные энергоресурсы на фоне недоинвестирования в добычу; усиление конкуренции экспортеров на мировом рынке углеводородов; необходимость снижения углеродоемкости российского экспорта; приоритет энергетической безопасности и доступности энергоресурсов для развивающихся стран; ускорение перехода на альтернативные источники энергии и внедрение энергоэффективных технологий недружественными государствами. Энергопереход также означает качественный сдвиг в сторону низкоуглеродных источников энергии. Это подчеркивает, что инвестиции должны быть не только масштабными, но и целевыми, направленными на создание низкоуглеродной, интеллектуальной и устойчивой энергетической системы будущего.

Прогнозируемый рост мощностей в электроэнергетике до 299,3 ГВт к 2042 году и до 331,2 ГВт к 2050 году (что на 30% превысит уровень 2023 года) требует колоссальных инвестиций в развитие и модернизацию сетевого комплекса.
Приоритеты ПАО «Россети Северо-Запад» служат примером комплексного подхода, включая повышение операционной и инвестиционной эффективности, цифровую трансформацию, технологическое и инновационное развитие, стандартизацию бизнес-процессов, совершенствование организационной структуры, а также развитие кадрового потенциала. Эти же принципы применимы ко всей группе компаний.

Однако, вызовы в электроэнергетике включают потребность в значительных инвестициях в модернизацию и обеспечение надежности инфраструктуры, а также не отвечающий современным требованиям уровень тарифов. Для решения проблемы дефицита инвестиционных ресурсов и финансирования капиталоемких проектов требуются дополнительные инструменты поддержки, схожие с системой договоров о предоставлении мощности (ДПМ) в генерации. Внедрение таких механизмов на государственном уровне критически важно для обеспечения стабильности и развития сетевого комплекса, иначе достижение амбициозных целей Энергетической стратегии может оказаться под вопросом.

Инновационное развитие и нормативно-правовая база

Инновации и адекватная регуляторная среда являются движущими силами развития функций организации.

Программа инновационного развития ПАО «Россети» на 2024-2029 годы предусматривает реализацию полного цикла от НИОКР до коммерциализации решений. Это требует усиления функции организации в части управления инновационными проектами, формирования команд, способных к сквозному циклу разработки, и создания механизмов коммерциализации.

Особое внимание будет уделено принятию нового закона в области электроэнергетики и корректировке существующей нормативной базы до января 2026 года. Эти изменения должны совершенствовать инструменты реагирования на текущие вызовы, такие как развитие распределенной генерации, внедрение интеллектуальных сетей, цифровизация и ESG-трансформация. Для ПАО «Россети» это означает необходимость тесного взаимодействия с регулятором, активного участия в формировании нормативной базы и своевременной адаптации внутренних регламентов и процедур.

Предложения по оптимизации и развитию функций организации в ПАО «Россети»:

1. Функция планирования:
   • Разработка долгосрочных сценарных планов развития сети до 2050 года с учетом Энергетической стратегии РФ, включая сценарии ускоренного развития ВИЭ и распределенной генерации.
   • Интеграция цифровых моделей и прогностической аналитики в процессы инвестиционного планирования для повышения точности прогнозирования потребностей и окупаемости проектов.
   • Формирование инвестиционных программ с учетом ESG-критериев, направленных на снижение углеродного следа, повышение энергоэффективности и социальной ответственности.
2. Функция организации:
   • Усиление межфункциональной иерархии для управления комплексными проектами цифровизации и внедрения ВИЭ, переход к продуктово-проектному подходу.
   • Дальнейшее развитие и масштабирование Центров аналитических компетенций и НИОКР, возможно, с выделением некоторых ИТ-подразделений в «вольные вендоры» для повышения гибкости и рыночной ориентации.
   • Стандартизация и унификация бизнес-процессов на уровне всей группы для повышения операционной эффективности, особенно в условиях эталонного регулирования.
3. Функция мотивации:
   • Расширение системы КПЭ и ФКПЭ для всех уровней менеджмента, включая показатели, связанные с цифровой трансформацией, ESG-повесткой и инновационным развитием.
   • Разработка программ обучения и развития для персонала, адаптированных к новым компетенциям, требуемым цифровизацией и энергопереходом (работа с интеллектуальными сетями, аналитика данных, кибербезопасность).
   • Создание внутренней системы признания и поощрения инноваций, стимулирующей сотрудников к поиску и внедрению новых эффективных решений.
4. Функция контроля:
   • Внедрение сквозных систем мониторинга и контроля за реализацией проектов цифровизации и ESG-инициатив, с использованием данных «умных» счетчиков и аналитических платформ.
   • Регулярная независимая оценка эффективности эталонного регулирования и его влияния на операционные и финансовые показатели.
   • Усиление роли внутреннего аудита в оценке соответствия новым регуляторным требованиям и стандартам устойчивого развития.

Заключение

Исследование функций организации в электроэнергетике на примере ПАО «Россети» в свете современных вызовов и перспектив до 2050 года позволило выявить ключевые направления для их совершенствования. Российская электроэнергетика, являясь естественной монополией под жестким государственным регулированием, находится в состоянии глубокой трансформации, обусловленной Энергетической стратегией до 2050 года, цифровизацией и активным внедрением ESG-принципов.

ПАО «Россети» демонстрирует адаптивность к этим изменениям, проводя реорганизацию, активно инвестируя в цифровые технологии (интеллектуальные системы учета, импортозамещение ПО, создание новых центров компетенций) и последовательно интегрируя повестку устойчивого развития. Система КПЭ и ФКПЭ обеспечивает мотивацию менеджмента, а операционные и финансовые результаты подтверждают общую эффективность деятельности компании, несмотря на рост операционных расходов и внешние вызовы.

Вместе с тем, анализ лучших мировых и российских практик (СЭнМ по ISO 50001, развитие распределенной генерации, продуктово-проектный подход, выделение ИТ-команд) показывает дальнейший потенциал для оптимизации. Предложения по совершенствованию функций планирования, организации, мотивации и контроля, сфокусированные на долгосрочном стратегическом планировании, инновационном развитии, повышении инвестиционной привлекательности и адаптации к меняющейся нормативно-правовой базе, способны укрепить позиции ПАО «Россети» и обеспечить его устойчивое развитие вплоть до 2050 года.

Достижение поставленных целей исследования подтверждено комплексным анализом теоретических основ, текущего состояния и перспектив развития ПАО «Россети», что делает данную работу актуальной и практически применимой для студентов, аспирантов и исследователей в области менеджмента и электроэнергетики.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон «Об электроэнергетики» № 35-ФЗ от 26.03.2003 года (действующая редакция 2016 года).
2. Виханский, О. С. Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 416 с.
3. Клавсуц, И. Л., Джурабаев, К. Т., Клавсуц, А. Б. Стратегия инновационного управления предприятием // Вестник сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М.Ф.Решетнева. 2008. Вып. 2(19).
4. Кириллов, В. Н. Оценка конкурентных преимуществ нематериальных активов в инновационной деятельности // Наукоемкие технологии. 2012. № 11. С. 65-70.
5. Кожевников, А., Терехова, Ю. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации // Стандарты и качество. 2014. № 1. С. 82-84.
6. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 715 с.
7. Самплер, Д., Прахалад, С., Портер, М. Курс MBA по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 563 с.
8. Попов, С. А. Стратегический менеджмент: видение – важнее, чем знание. М: Дело, 2003. 437 с.
9. Попов, С. А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 2007.
10. Арчибальд, Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: Академия АйТи, 2004. 472 с.
11. Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: ЮНИТИ, 2008.
12. Стародубцева, Е. А. К вопросу трактовке понятия «конкуренции» // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2011.
13. Годовой отчет ПАО «Россети» за 2023 г.
14. Годовой отчет ПАО «Россети Северо-Запад» за 2024 г.
15. Годовой отчет ПАО «Россети Волга» за 2024 г.
16. Энергетическая стратегия Российской Федерации на период до 2050 года: утверждена распоряжением Правительства РФ от 12 апреля 2025 г. // docs.cntd.ru.
17. Политика в области устойчивого развития ПАО «Россети».
18. Российский журнал менеджмента.
19. Барометр отрасли. Энергетика: ключевые тренды и вызовы.
20. Официальный сайт ПАО «Россети». URL: rosseti.ru
21. КонсультантПлюс. URL: consultant.ru
22. АО «Системный оператор Единой энергетической системы». URL: so-ups.ru
23. LNG.expert. URL: lng.expert
24. RenEn. URL: renen.ru
25. Studme.org. URL: studme.org
26. арстэм. URL: astem.ru
27. Министерство энергетики РФ. URL: minenergo.gov.ru
28. КиберЛенинка. URL: cyberleninka.ru
29. EES EAEC. URL: ees-eaec.org
30. Википедия. URL: wikipedia.org
31. Энергетический менеджмент. URL: energo.ru
32. Энергопрогресс. URL: energoprogress.com
33. Казанский государственный энергетический университет. URL: kgeu.ru
34. Фонд Росконгресс. URL: roscongress.ru
35. Уральский федеральный университет. URL: urfu.ru
36. NEKTA TECH. URL: nektatech.com
37. Энергия+. URL: energyplus.ru
38. Концерн Росэнергоатом. URL: rosenergoatom.ru
39. Россети Центр. URL: rosseti-center.ru
40. EcoStandard.journal. URL: ecostandard.ru/journal
41. BigpowerNews. URL: bigpowernews.ru
42. TAdviser. URL: tadviser.ru
43. Elec.ru. URL: elec.ru
44. Ведомости. URL: vedomosti.ru
45. Экономический журнал ВШЭ. URL: hse.ru/econsoc
46. Институт экономики и права Ивана Кушнира. URL: be5.biz
47. Atlassian. URL: atlassian.com
48. БКС. URL: bcs.ru
49. ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЯ. Передача и распределение. URL: journal.escience.ru
50. Российский международный энергетический форум. URL: energyforum.ru
51. Интерфакс. URL: interfax.ru
52. Вольный вендор. URL: volnyvendor.ru