Исследование и повышение организационной культуры в организации: комплексный академический подход

В условиях динамично меняющегося глобального рынка и постоянного роста конкуренции, организации ищут не просто эффективные стратегии, но и устойчивые внутренние ресурсы, способные обеспечить долгосрочный успех. Одним из таких ключевых ресурсов, который с начала 1980-х годов привлекает пристальное внимание исследователей и практиков менеджмента, является организационная культура. Этот период ознаменовался публикацией работ таких классиков, как Г. Хофстеде, У. Оучи, Э. Шейн, Т. Питерс, Р. Уотермен, Т. Дил и А. Кеннеди, которые рассматривали культуру не просто как сопутствующий фактор, а как мощную силу, способную объединить работников, а также поддающуюся измерению и управлению.

Исследование организационной культуры, ее формирование, диагностика и целенаправленное развитие представляют собой сложную, многогранную задачу, требующую междисциплинарного подхода. Актуальность этой темы для современных организаций невозможно переоценить, ведь именно культура определяет, ради чего люди становятся ее членами, как строятся отношения, какие принципы и нормы жизни они разделяют, и что считается хорошим или плохим. Она не только обеспечивает внутреннюю интеграцию и внешнюю адаптацию компании, но и напрямую влияет на ее эффективность, конкурентоспособность и, в конечном итоге, на прибыль, являясь невидимым, но мощным двигателем прогресса.

Цель настоящей работы — предоставить всесторонний, глубокий и структурированный анализ феномена организационной культуры, охватывающий ее теоретические основы, методологические подходы к исследованию, типологии, факторы формирования и развития, а также влияние на ключевые показатели деятельности организации. Мы стремимся создать исчерпывающий академический текст, который послужит надежной базой для студентов гуманитарных и экономических вузов при подготовке курсовых работ, позволяя им не только понять, но и критически осмыслить роль организационной культуры в современном менеджменте.

Теоретические основы организационной культуры

Эволюция понятия организационной культуры

Путь, который прошел термин «организационная культура» от своего зарождения до современного понимания, весьма поучителен и отражает динамику управленческой мысли. Впервые, как ни странно, это понятие негласно проявилось в военной среде: в XIX веке фельдмаршал Мольтке использовал термин «корпоративная культура» для характеристики взаимоотношений в офицерской среде, подчеркивая их уникальность и сплоченность. Однако настоящее академическое осмысление и признание организационной культуры как самостоятельной и значимой области исследования началось значительно позже.

Основы теории организационной культуры, как целостной системы, были заложены антропологом Клиффордом Гертцем в его книге «The Interpretation of Cultures», изданной в 1973 году. Он рассматривал культуру как систему смыслов, которые разделяются членами сообщества, что дало импульс к переосмыслению внутренних процессов в организациях.

Тем не менее, истинный расцвет интереса к организационной культуре пришелся на начало 1980-х годов. Это было время, когда западные компании столкнулись с феноменальным успехом японских корпораций, чья эффективность во многом объяснялась уникальными подходами к управлению персоналом и формированию корпоративного духа. Именно тогда появились фундаментальные работы таких авторов, как:

  • Герт Хофстеде с его исследованиями национальных культур и их влияния на организационное поведение.
  • Уильям Оучи с «Теорией Z», предлагающей синтез американских и японских управленческих практик.
  • Эдгар Шейн, чья модель трех уровней культуры стала одной из наиболее влиятельных в этой области.
  • Томас Питерс и Роберт Уотермен с бестселлером «В поисках эффективного управления», где они подчеркнули роль сильной культуры в успехе ведущих американских компаний.
  • Терренс Дил и Аллан Кеннеди с книгой «Корпоративные культуры», где они предложили свой взгляд на типологии культур и их влияние на результаты бизнеса.

Эти исследователи не просто ввели термин в научный обиход, но и предложили конкретные рамки для анализа, измерения и управления культурой, показав, что она является не просто фоном, а активным стратегическим инструментом. То есть, понимание эволюции этого понятия позволяет осознать, насколько глубоко организационная культура интегрирована в современные управленческие парадигмы, переходя от абстрактного определения к действенному инструменту повышения конкурентоспособности.

Определение и сущность организационной культуры

Несмотря на десятилетия исследований и активного использования термина, в литературе по теории организации до сих пор не существует единого, общепринятого определения организационной культуры. Это свидетельствует о ее многогранности и сложности, отражающей как объективные, так и субъективные аспекты жизни организации. Однако, анализируя работы ведущих авторов, можно выделить общие сущностные черты.

Основные определения:

  • О. С. Виханский и А. И. Наумов определяют организационную культуру как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения». Это определение подчеркивает как когнитивную, так и символическую природу культуры.
  • Дж. Стонер и Е. Фримен рассматривают организационную культуру как «совокупность разделяемых ценностей, убеждений, отношений и норм, которые определяют поведение и ожидания каждого члена организации». Здесь акцент сделан на поведенческих аспектах и внутренних убеждениях.
  • П. Б. Вейлл предложил более метафорическое определение: «культура – это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного сообщества довольно уникальную общую для них психологию». Это определение подчеркивает стабильность и формирующий характер культуры.
  • Е. Н. Штейн сосредоточился на функциональном аспекте, определяя организационную культуру как «набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность».

Современное понимание сущности:

Несмотря на различия в формулировках, большинство авторов сходятся во мнении, что организационная культура — это своего рода «операционная система» компании, невидимая, но глубоко проникающая во все ее процессы. Современные менеджеры рассматривают ее как мощный стратегический инструмент для продвижения всех отделов и сотрудников к общей цели. Она является основой жизненного потенциала организации, определяя, ради чего люди становятся ее членами, как строятся отношения, какие принципы и нормы жизни они разделяют, и что считается хорошим или плохим.

В своей сущности организационная культура:

  • Объединяет сотрудников вокруг общих ценностей и целей.
  • Мобилизует инициативу и обеспечивает лояльность персонала.
  • Облегчает общение и координирует действия для достижения стратегических целей.
  • Создает эффективную рабочую среду, способствующую развитию инноваций, творческого подхода и стремления к росту.
  • Обеспечивает понятные правила и взаимное уважение, побуждая к улучшению результатов работы и выступая сильной мотивацией.

Таким образом, организационная культура – это не просто набор правил, а живая, развивающаяся система убеждений, ценностей, норм и практик, которая формирует уникальную идентичность организации и является критически важным фактором ее долгосрочного успеха. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что за кажущейся абстрактностью определений скрывается вполне конкретный, измеримый механизм влияния на каждый аспект корпоративной жизни, от ежедневной рутины до глобальных стратегических решений.

Элементы и характеристики организационной культуры

Чтобы понять, как функционирует организационная культура, необходимо разложить ее на составляющие элементы и характеристики. Одним из наиболее влиятельных подходов к структурированию организационной культуры является концепция Эдгара Шейна, который предложил рассматривать ее на трех уровнях:

  1. Уровень артефактов: Это поверхностный, наиболее видимый и осязаемый уровень культуры. Он включает все, что можно увидеть, услышать или почувствовать в организации: дизайн офиса, интерьер, дресс-код, символику (логотипы, сувениры, награды), манеру речи, лозунги, истории и мифы о компании и ее героях, технологии, традиции, ритуалы и церемонии (например, корпоративные праздники, совещания, способы поощрения). Артефакты легко обнаруживаются, но их интерпретация без знания более глубоких уровней может быть обманчивой.
  2. Уровень заявляемых ценностей: Этот уровень находится под поверхностью артефактов и отражает стандарты, регламенты, правила поведения, стратегию, цели и философию организации, которые декларируются руководством. Ценности помогают сотрудникам делать выбор, определять желательные и нежелательные поступки. Это то, что организация говорит о себе, своих принципах и идеалах.
  3. Уровень базовых представлений (глубинные предположения): Это самый глубокий, скрытый и трудно осознаваемый даже самими членами организации уровень. Он включает неосознаваемые убеждения, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку, работе, бытию. Это те негласные истины, которые формируют мировоззрение сотрудников и определяют их реакции на различные ситуации. Базовые предположения – это нечто само собой разумеющееся, что не подвергается сомнению.

Помимо трех уровней Шейна, детальное представление об элементах организационной культуры предложили Ф. Харрис и Р. Моран, выделив 10 ключевых компонентов:

  1. Осознание себя и своего места в организации: От индивидуализма до коллективизма, от скрытности до открытости внутренних настроений.
  2. Коммуникационная система и язык общения: Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, наличие неформальных каналов («телефонного права»).
  3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе: Дресс-код, его строгость или свобода.
  4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области: Организация питания, дотации, периодичность совместных приемов пищи.
  5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: Степень точности, соблюдение распорядка, пунктуальность.
  6. Взаимоотношения между людьми: Формализация, иерархия, разрешение конфликтов, отношение к возрасту, полу, статусу, опытности.
  7. Ценности (ориентиры «хорошо-плохо») и нормы (предположения и ожидания в отношении поведения): Фундаментальные принципы, определяющие этику и мораль в компании.
  8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то: Вера в успех, руководство, справедливость, инновации.
  9. Развитие и самореализация работника: Возможности для обучения, карьерного роста, интеллектуального или физического труда, циркуляция информации.
  10. Трудовая этика и мотивирование: Отношение к работе, ответственность, качество, обустройство рабочего места, планирование карьеры.

Ключевые элементы, поддерживаемые большинством авторов:

  • Ценности: Это ключевой и наиболее часто упоминаемый элемент. Ценности – это то, что наиболее важно для организации, выступающее в качестве ресурса развития, целевых установок и требований к персоналу. Они определяют основные ориентиры «хорошо-плохо».
  • Характер отношений между сотрудниками: Вторым по упоминаемости элементом является характер взаимодействия и взаимоотношений внутри коллектива.
  • Нормы и правила поведения, а также символика: Эти элементы делят третье место по значимости, определяя приемлемое поведение и способы передачи культурных ориентиров.
  • Миссия организации: Это ее социальное назначение, смысл, ради которого она была создана. Миссия задает вектор развития и формирует корпоративную идентичность.
  • Лидерство: Роль лидера в формировании, трансляции и поддержании культуры неоценима. Он является ролевой моделью и носителем ценностей.
  • Культура управления и культура работника: Первая включает методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход; вторая – совокупность нравственной культуры и культуры труда каждого сотрудника.

Все эти элементы взаимодействуют, формируя уникальный и сложный паттерн организационной культуры, который, как невидимая сеть, пронизывает все аспекты жизни компании. Понимание их взаимосвязи позволяет не просто диагностировать, но и целенаправленно трансформировать корпоративную среду, создавая более продуктивные и устойчивые рабочие отношения.

Функции и цели организационной культуры

Организационная культура не существует сама по себе; она выполняет ряд критически важных функций и преследует определенные цели, которые напрямую влияют на успешность и устойчивость организации. Главная цель организационной культуры — обеспечить максимально продуктивную работу сотрудников, принося им удовлетворение от проделанной работы.

Ключевые функции организационной культуры:

  1. Функция создания корпоративной идентичности: Организационная культура формирует чувство «мы», ощущение принадлежности к чему-то большему, чем ты сам. Н. Деметр отмечает, что эта функция создает ощущение идентичности всех членов организации, образа коллективного «мы», подчеркивая уникальность компании: «мы не такие, как все». Это способствует сплоченности и преданности.
  2. Функция внешней адаптации: Реализуется через набор ценностей, которые помогают организации лучше взаимодействовать с внешней средой. Менеджмент компании декларирует миссию, цели и выбранную стратегию, которые затем отражаются в корпоративных ценностях. Эти ценности помогают компании выстраивать коммуникации как внутри, так и с контрагентами, а также находят отражение в стандартах обслуживания потребителей. Это позволяет организации адаптироваться к изменениям рынка и эффективно реагировать на внешние вызовы.
  3. Функция внутренней интеграции: Направлена на взаимоотношения внутри организации. Она способствует созданию духа сотрудничества, взаимопомощи, общих норм и ценностей, а также системы поощрений и наказаний персонала. Культура задает рамки для принятия решений, использования ресурсов, определяет ответственность сотрудников и направление компании. Среда с понятными правилами и взаимным уважением, где каждый чувствует собственную значимость, побуждает к улучшению результатов работы и является сильной мотивацией.
  4. Функция регулирования и контроля: Организационная культура обеспечивает упорядоченность и согласованность функционирования социальных организаций. Она устанавливает негласные, а иногда и формализованные правила поведения, регулирующие взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.
  5. Функция мотивации: Культура, которая ценит инновации, творчество и стремление к росту, становится мощным мотиватором для сотрудников. Она позволяет создать эффективную рабочую среду, где каждый чувствует собственную значимость, что побуждает к улучшению результатов работы.
  6. Функция формирования имиджа: Организационная культура оказывает прямое воздействие на результативность, способствует формированию имиджа компании на рынке труда и в глазах клиентов, а также влияет на повышение качества услуг. Положительный имидж, в свою очередь, привлекает талантливых сотрудников и лояльных клиентов.
  7. Функция облегчения адаптации новых сотрудников: Культура способствует быстрой и успешной социализации новых членов организации, помогая им освоить негласные правила и ценности.

Влияние на результаты деятельности:

Организационная культура не просто выполняет эти функции, она напрямую влияет на конечные результаты деятельности предприятия. Исследования показывают, что наличие «духа корпорации» может увеличить качество работы и прибыль на 20%. Это достигается за счет повышения вовлеченности, лояльности и инициативности сотрудников, а также более эффективной координации их действий. Таким образом, организационная культура является не просто элементом корпоративного имиджа, но и мощным инструментом достижения стратегических целей и повышения общей эффективности бизнеса.

Типологии организационной культуры: Сравнительный анализ и практическое применение

Для глубокого понимания организационной культуры и ее практического применения необходимо обратиться к существующим типологиям. Эти классификации помогают систематизировать многообразие культурных проявлений, анализировать их особенности и выбирать наиболее подходящие стратегии управления.

Типология Ч. Хенди: Культуры Зевса, Аполлона, Афины, Диониса

Одна из менее известных, но весьма содержательных типологий была предложена британским теоретиком менеджмента Чарльзом Хенди. Его классификация основана на распределении власти и степени формализации в организации, опираясь на метафоры греческих богов:

  1. Культура власти (Культура Зевса):
    • Характеристики: Эта культура подобна правлению верховного бога Зевса – вся власть сосредоточена в центре, часто у одного лидера или небольшого круга лиц. Решения принимаются быстро и централизованно. Контроль также осуществляется из центра.
    • Применение: Характерна для небольших, динамичных организаций, стартапов или кризисных ситуаций, где требуется быстрое реагирование.
    • Особенности: Зависит от личности руководителя. Эффективна, пока лидер компетентен и энергичен. Может быть удушающей для инициативы сотрудников при росте организации.
  2. Ролевая культура (Культура Аполлона):
    • Характеристики: Названа в честь Аполлона, бога порядка и рациональности. Это бюрократическая культура с жесткой иерархией, строгим функциональным распределением ролей и обязанностей. Все действия формализованы процедурами и правилами, решения принимаются на основе регламентов, контроль осуществляется «сверху».
    • Применение: Типична для крупных, стабильных организаций (государственные учреждения, крупные корпорации), где важны предсказуемость, стандартизация и минимизация рисков.
    • Особенности: Высокая стабильность, но низкая адаптивность к изменениям. Сотрудники ценят безопасность и четкие инструкции.
  3. Культура задачи (Культура Афины):
    • Характеристики: Вдохновлена Афиной, богиней мудрости и стратегии. Эта культура нацелена на выполнение конкретных, часто изменяющихся задач или проектов. Влияние распределяется по экспертизе и профессионализму, а не по должности. Решения принимаются на групповом уровне, в проектных командах.
    • Применение: Распространена в инновационных компаниях, консалтинге, IT-сфере, где важен высокий профессионализм и способность к быстрому решению проблем.
    • Особенности: Высокая гибкость и адаптивность. Сотрудники мотивированы интересными задачами и возможностью проявить себя. Может быть сложной для долгосрочного планирования и управления карьерой.
  4. Культура личности (Культура Диониса):
    • Характеристики: Символизирует бога свободы и творчества Диониса. Эта культура сосредоточена на индивидуальных творческих личностях и их самореализации. Организация существует для того, чтобы обеспечивать условия для работы высококвалифицированных профессионалов, а не наоборот. Проблема руководства: власть организации часто не признается, фокус на внутренних обязательствах, а не внешних задачах.
    • Применение: Встречается в исследовательских лабораториях, художественных коллективах, юридических фирмах, где сотрудники являются независимыми экспертами.
    • Особенности: Высокая автономность и свобода. Сложности с координацией, принятием коллективных решений и контролем.

Типология Хенди, несмотря на свою метафоричность, предлагает глубокое понимание динамики власти и структуры, что крайне важно для анализа организационной культуры. Она помогает осознать, почему некоторые организации процветают в условиях свободы, а другие требуют жесткого контроля, и что из этого следует? Следует то, что выбор культурной модели должен быть тщательно согласован со стратегическими целями и спецификой деятельности компании, поскольку попытка внедрить «культуру Зевса» в творческий коллектив неизбежно приведет к демотивации и потере ценных кадров.

Типология Камерона и Куинна: Модель конкурирующих ценностей (OCAI)

Одной из наиболее известных и широко применяемых в академической и консалтинговой практике является типология, разработанная Кимом Камероном и Робертом Куинном. Она базируется на модели конкурирующих ценностей, которая использует две основные шкалы:

  • Вертикальная ось: «Гибкость и дискретность» (наверху) против «Стабильность и контроль» (внизу).
  • Горизонтальная ось: «Внутренняя ориентация и интеграция» (слева) против «Внешняя ориентация и дифференциация» (справа).

На пересечении этих шкал формируются четыре основных типа организационных культур:

  1. Клановая культура (Clan Culture):
    • Характеристики: Расположена в верхнем левом квадранте (гибкость + внутренняя ориентация). Это очень дружелюбная рабочая среда, воспринимаемая как большая семья. Лидеры выступают в роли наставников и воспитателей. Основные ценности – сплоченность, преданность, традиции. Акцент делается на долгосрочную выгоду развития личности и командную работу.
    • Цели: Развитие человеческих ресурсов, сплоченность, моральный дух.
  2. Адхократическая культура (Adhocracy Culture):
    • Характеристики: Расположена в верхнем правом квадранте (гибкость + внешняя ориентация). Это динамичная, предпринимательская культура, где люди готовы рисковать. Ценятся инновации, креативность, совершенствование и быстрые изменения. Акцент на обретение новых ресурсов, создание новых продуктов и решение проблем.
    • Цели: Инновации, рост, новые ресурсы, способность к адаптации.
  3. Рыночная культура (Market Culture):
    • Характеристики: Расположена в нижнем правом квадранте (стабильность + внешняя ориентация). Ориентирована на результат, главная забота – выполнение задания. Люди сосредоточены на соперничестве, достижении внешних целей, таких как доля рынка и прибыльность. Успех определяется рыночной долей, конкурентным ценообразованием.
    • Цели: Производительность, прибыльность, доля рынка, жесткая конкуренция.
  4. Иерархическая (Бюрократическая) культура (Hierarchy Culture):
    • Характеристики: Расположена в нижнем левом квадранте (стабильность + внутренняя ориентация). Это формализованная и строго контролируемая культура. Действия людей определяются процедурами, правилами и четкой структурой. Лидеры выступают как рациональные координаторы и администраторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности, эффективности и предсказуемости.
    • Цели: Эффективность, стабильность, предсказуемость, формализация.

Методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument):

На основе этой типологии Камерон и Куинн разработали инструмент OCAI, который позволяет диагностировать как текущее («as is»), так и желаемое («as should be») состояние организационной культуры. Методика состоит из 6 ключевых измерений (характеристики, лидерство, управление персоналом, связующая сущность, стратегические цели, критерии успеха), по каждому из которых респондентам предлагается распределить 100 баллов между четырьмя вариантами утверждений, соответствующими каждому типу культуры. Важно отметить, что для построения общего профиля OCAI требуется не простое усреднение результатов отдельных сотрудников, а проведение семинара и дискуссии для достижения консенсуса, что позволяет получить более объективную картину. Таким образом, OCAI становится не просто инструментом измерения, а мощной платформой для коллективного осознания и проектирования будущего культурного ландшафта организации.

Типология Г. Хофстеде: Национальные и организационные культуры

Герт Хофстеде, один из пионеров в исследовании организационной культуры, прославился благодаря своей типологии национальных культур, которая, хотя и не прямо относится к организационной культуре, оказывает на нее колоссальное влияние. Изначально его модель включала четыре измерения, позже расширенные до шести:

  1. Дистанция власти (Power Distance):
    • Сущность: Степень, с которой менее властные члены организаций и институтов ожидают и допускают неравномерность распределения власти.
    • Проявление: В обществах с высокой дистанцией власти (например, в России) люди склонны принимать иерархию и неравное распределение полномочий как должное. В таких организациях ценится формализм, четкое подчинение, иерархический контроль.
    • Пример: В Японии, где дистанция власти средняя, уважение к старшим по должности и возрасту является нормой, но при этом поощряется инициатива снизу.
  2. Индивидуализм-коллективизм (Individualism-Collectivism):
    • Сущность: Уровень взаимоотношений, при которых люди отдают предпочтение действовать как индивиды (индивидуализм) или как часть какой-либо группы (коллективизм), касающийся вопроса о связи индивидуума с окружающим его социумом.
    • Проявление:
       В индивидуалистических культурах (например, США) ценится личная инициатива, автономия, самореализация. В коллективистских (например, Китай) – гармония в группе, лояльность, взаимопомощь.
  3. Мужественность-женственность (Masculinity-Femininity):
    • Сущность: Описывает общества с жестким традиционным разделением ролей, где ценятся амбиции, достижения, соревновательность (маскулинные, например, Япония), и со слабым разделением, где ценятся забота о других, сотрудничество, качество жизни (фемининные, например, скандинавские страны).
  4. Избегание неопределенности (Uncertainty Avoidance):
    • Сущность: Отражает терпимость и готовность членов общества к неопределенности ситуации, а также их стрессоустойчивость.
    • Проявление: Высокий показатель избегания неопределенности (как в России) проявляется в потребности в тщательном планировании, детализированной подготовке, обширной бюрократии и стремлении к предсказуемости. В культурах с низким избеганием неопределенности (например, Сингапур) люди более открыты к риску, инновациям и неструктурированным ситуациям.
  5. Долгосрочная-краткосрочная ориентация (Long-Term Orientation vs. Short-Term Orientation):
    • Сущность: Характеризует временной горизонт событий, принятый в обществе, определяя, отдают ли люди приоритет связям с прошлым и сохранению традиций (краткосрочная), или готовятся к будущему как способу решения текущих и будущих проблем (долгосрочная).
    • Проявление: Страны с долгосрочной ориентацией (например, Китай) прагматичны, скромны и бережливы, сфокусированы на долгосрочных результатах и построении отношений. В краткосрочно ориентированных культурах (например, США) акцент делается на немедленном результате, соблюдении традиций и сохранении лица.
  6. Снисходительность против сдержанности (Indulgence vs. Restraint):
    • Сущность: Степень способности членов общества управлять своими желаниями и импульсами. Снисходительные общества позволяют относительно свободное удовлетворение основных человеческих желаний, связанных с наслаждением жизнью и веселым проведением времени. Сдержанные общества убеждены, что такое удовлетворение должно быть обуздано строгими нормами.
    • Проявление: Россия является примером сдержанной культуры, с низким показателем по этому измерению, что проявляется в склонности к цинизму и пессимизму, меньшем акценте на досуге и контроле над удовлетворением желаний.

Различие между национальной и организационной культурами по Хофстеде:

Важный вывод Хофстеде заключается в том, что национальные культуры различаются в основном на уровне ценностей, которые усваиваются с детства, тогда как организационные культуры отличаются на уровне практик – символов, национальных героев и ритуалов. Это получило название «практика» и означает, что сотрудники из разных национальных культур могут работать в одной организации, но их базовые ценности будут продолжать влиять на их восприятие и поведение, проявляясь через адаптацию к организационным практикам.

Модель организационной культуры Э. Шейна: Глубинный анализ уровней

Эдгар Шейн, один из наиболее авторитетных исследователей организационной культуры, в 1980 году (усовершенствованная в 1981 и 1983 гг.) предложил свою фундаментальную модель, состоящую из трех уровней, которые мы уже кратко упоминали в разделе «Элементы и характеристики». Теперь рассмотрим их более детально, чтобы понять глубину анализа, предлагаемого Шейном. Эта модель, изложенная в его книге «Организационная культура и лидерство» (оригинальное издание 1985 года, русский перевод 1992 года), стала краеугольным камнем в изучении феномена культуры.

Шейн определил организационную культуру как «паттерн коллективных (базовых) представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям окружающей среды и внутренней интеграции». Этот паттерн считается валидным и передается новым членам как правильный способ воспринимать, думать и чувствовать относительно этих проблем.

  1. Артефакты и символы (поверхностный уровень):
    • Что это: Это внешняя оболочка культуры, все, что можно увидеть, услышать, почувствовать или прочитать в организации. Это самый очевидный, но при этом самый трудный для интерпретации уровень без знания более глубоких слоев.
    • Примеры:
      • Физические объекты: Архитектура зданий, дизайн офисов, расположение рабочих мест, наличие зон отдыха, дресс-код (строгий деловой костюм или свободный casual), сувенирная продукция, награды, корпоративные цвета. Например, открытое пространство офиса (open space) может символизировать прозрачность и командную работу, в то время как отдельные кабинеты – иерархию и статус.
      • Язык: Манера речи (формальная/неформальная), использование жаргона, аббревиатур, лозунгов, специфических выражений. Например, обращение «на ты» или «на вы» во всей компании.
      • Истории и мифы: Рассказы о героях компании, о ее основании, о преодолении кризисов, о последствиях нарушения правил. Эти истории передаются из уст в уста и формируют коллективную память.
      • Технологии: Используемые инструменты, программное обеспечение, уровень автоматизации. Например, компания, использующая передовые технологии, транслирует ценность инноваций.
      • Традиции и ритуалы: Церемонии награждения, корпоративные вечеринки, регулярные совещания, способы празднования успехов, ритуалы приветствия или прощания. Например, ежегодное празднование дня основания компании.
  2. Заявляемые ценности (подповерхностный уровень):
    • Что это: Это нормы, принципы и философия, которые организация декларирует и которые лежат в основе поведения. Это то, что члены организации считают важным, правильным и желательным. Они отражаются в миссии, видении, стратегических целях, корпоративных кодексах.
    • Примеры:
      • Заявленная миссия: «Наша миссия – предоставлять инновационные решения, изменяющие мир».
      • Корпоративные ценности: «Клиентоориентированность», «Инновации», «Ответственность», «Командная работа», «Прозрачность».
      • Философия управления: «Мы верим в делегирование полномочий и развитие сотрудников».
    • Функция: Ценности помогают сотрудникам делать выбор, определять желательные и нежелательные поступки. Они являются своего рода «руководством к действию», но не всегда полностью соответствуют реальному поведению.
  3. Базовые предположения (глубинный уровень):
    • Что это: Самый глубокий и мощный уровень культуры. Это неосознаваемые, само собой разумеющиеся убеждения и представления, которые формируют мировоззрение членов организации. Они не обсуждаются и не подвергаются сомнению, поскольку воспринимаются как нечто, доказывавшее свою эффективность в прошлом.
    • Примеры:
      • Отношение к бытию: Цель компании – выживание, рост или служение обществу?
      • Восприятие времени: Важна ли пунктуальность? Насколько важны долгосрочные планы по сравнению с краткосрочными результатами?
      • Восприятие пространства: Ценится ли личное пространство? Допустимы ли вторжения в личное пространство?
      • Общее отношение к человеку: Люди по своей природе ленивы и требуют контроля, или они инициативны и мотивированы? Можно ли доверять сотрудникам?
      • Отношение к работе: Работа – это средство к существованию или источник самореализации?
    • Функция: Эти предположения формируют своего рода «коллективное бессознательное» организации, определяя, как ее члены воспринимают мир, интерпретируют события и реагируют на вызовы. Именно на этом уровне кроются истинные корни поведения и мотивации.

Модель Шейна подчеркивает, что для эффективного изменения или формирования культуры необходимо работать не только с поверхностными артефактами или даже заявляемыми ценностями, но и с глубинными базовыми предположениями, что является наиболее сложной, но и наиболее результативной задачей. И что из этого следует? То, что истинная трансформация культуры начинается не с перекрашивания стен, а с изменения ментальных моделей и неосознаваемых убеждений, которые лежат в основе каждого действия и решения в организации.

Факторы формирования и развития организационной культуры

Организационная культура не возникает в вакууме. Она формируется под воздействием множества внутренних и внешних факторов, которые постоянно взаимодействуют, изменяя и развивая ее. Понимание этих факторов критически важно для целенаправленного управления культурой.

Влияние внешней среды

Внешняя среда является не просто фоном, но и активным источником ресурсов, идей и вызовов, которые формируют организационную культуру. Она заставляет организацию адаптироваться, пересматривать свои ценности и практики.

Основные факторы внешней среды:

  1. Национальные особенности, национальная культура и менталитет: Это один из наиболее мощных и доминирующих факторов. Национальная культура определяет то, как люди выполняют различные роли в обществе, влияет на организационное поведение и внутриорганизационные отношения. Исследования показывают, что, хотя сами организации могут становиться более похожими друг на друга (например, через глобализацию), люди в этих организациях сохраняют свою культурную самобытность. Например, в Японии время расходуется наиболее сознательно, что проявляется в пунктуальности и строгом соблюдении графиков, тогда как в Индонезии к вопросам эффективного использования времени относятся иначе, что влияет на распорядок рабочего дня и длительность перерывов. Это базовые установки, которые привносятся сотрудниками в организацию.
  2. Идеология общества, моральные и этические нормы, религия и мировоззрение: Общественные ценности и доминирующие мировоззренческие установки формируют этические рамки, в которых действует организация. Религиозные традиции могут влиять на рабочие графики, праздники, нормы поведения.
  3. Политические и экономические условия, степень правового развития общества: Стабильность политической системы, уровень коррупции, развитость законодательства, экономическая ситуация (кризис, рост) влияют на стратегии, риски, уровень доверия, а следовательно, и на культуру компании. В нестабильной экономике культура может быть более ориентирована на выживание и контроль.
  4. Общая деловая среда и отраслевые особенности: Культура в стартапе Кремниевой долины будет сильно отличаться от культуры в консервативном банке или государственном учреждении. Отраслевые нормы, ожидания клиентов, скорость инноваций формируют специфические культурные черты.
  5. Конкуренты и инвесторы: Действия конкурентов могут заставлять компанию быть более агрессивной, инновационной или клиентоориентированной. Инвесторы, в свою очередь, могут диктовать требования к прозрачности, отчетности и этике, что также влияет на культуру.
  6. Законодательные акты: Трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, экологические нормы – все это формирует рамки, в которых организация должна работать, и влияет на ее ценности и практики.
  7. Научно-технический прогресс: Быстрое развитие технологий, особенно информационных, стимулирует изменения в культуре, требуя большей гибкости, открытости к инновациям, развития компетенций.
  8. Природная среда: Экологическая обстановка, угрозы катаклизмов, изменение климата, ограниченность ресурсов и загрязнение – все эти факторы повышают социальную ответственность компаний и влияют на формирование ценностей, связанных с устойчивым развитием и экологичностью.
  9. Информационная развитость общества: Доступность информации, скорость ее распространения, развитие социальных сетей влияют на прозрачность деятельности организаций, требования к открытости коммуникаций и формируют новые нормы поведения.

Внешняя среда оказывает постоянное давление на организацию, заставляя ее адаптироваться. Организационная культура, в свою очередь, становится инструментом этой адаптации, помогая компании выживать и процветать в изменяющихся условиях.

Влияние внутренней среды

Если внешняя среда представляет собой совокупность условий, к которым организация должна приспособиться, то внутренняя среда – это ее собственный, контролируемый потенциал, который оказывает колоссальное влияние на каждый процесс, на ее эффективность и прибыльность. Внутренние переменные, будучи ситуационными факторами, полностью контролируются руководством.

Эдгар Шейн выделяет первичные и вторичные факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

Первичные факторы (связанные с особенностями организационного поведения менеджеров):

  1. Точки концентрации внимания высшего руководства: То, на что руководители обращают внимание, что измеряют, контролируют, вознаграждают или наказывают, становится индикатором того, что важно для организации.
  2. Реакция руководства на критические ситуации и кризисы: В моменты неопределенности и стресса проявляются истинные ценности лидеров, которые затем перенимаются сотрудниками.
  3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей: Личный пример лидера – мощнейший фактор формирования культуры. Если руководитель демонстрирует трудолюбие, честность, открытость, эти качества будут транслироваться на всю организацию.
  4. Критериальная база поощрения и наказания сотрудников: Система стимулирования и санкций недвусмысленно демонстрирует, какое поведение поощряется, а какое нет.
  5. Критерии отбора и продвижения персонала: Кого нанимают, кого продвигают, а кого увольняют – все это сигнализирует о том, какие качества и компетенции ценятся в компании.

Вторичные факторы (отражающие организационную культуру, но также влияющие на ее формирование):

  1. Структура организации, система передачи информации и организационные процедуры: Иерархическая или плоская структура, формальные или неформальные коммуникации, бюрократические или гибкие процедуры – все это формирует культурные нормы.
  2. Внешний и внутренний дизайн, оформление офисных помещений: Открытые пространства, приватные кабинеты, корпоративные цвета, произведения искусства – все это артефакты, отражающие и формирующие культуру.
  3. Мифы и истории о важных событиях в организации и ее героях: Эти истории укрепляют ценности и модели поведения, передаваясь из поколения в поколение.
  4. Формализованное представление философии управления и смысла существования организации: Миссия, видение, ценности, кодексы этики, заявленные в документах, также являются частью культуры.

Другие основные факторы внутренней среды:

  1. Миссия, цели и стратегия организации: Определяют ценностные ориентиры, план действий и выбор методологии. Стратегия раскрывает способ деятельности организации, то, как она приспосабливается к внешней среде и использует свой внутренний потенциал.
  2. Личность создателя (основателя) организации: Его убеждения, мировоззрение, идеалы передаются сотрудникам и оказывают особенно сильное влияние на стадии становления компании. Культура часто является отражением личности основателя.
  3. Личность руководителя: Играет ключевую роль в формировании и поддержании культуры. Он доносит нормы, следит за их соблюдением, и его миссия и ценности должны совпадать с организационными.
  4. Сфера и специфика деятельности, производимая продукция и оказываемые услуги: Отраслевые особенности (например, высокотехнологичная компания vs. производственное предприятие) формируют специфические требования к компетенциям, поведению и ценностям.
  5. Используемые технологии: Современные информационные технологии, такие как облачные сервисы, искусственный интеллект и системы управления проектами, способствуют развитию гибкости, инновационности и открытости в коммуникациях, а также изменяют форматы работы и взаимодействия. Переход на удаленную работу, ускорившийся в период пандемии COVID-19, подчеркнул важность цифровизации для поддержания командного духа и эффективной коммуникации. Технологии влияют на профессионализм сотрудников и информационные ресурсы.
  6. Размер и структура организации: Небольшая компания часто имеет более неформальную, клановую культуру, тогда как крупная корпорация склонна к иерархии и бюрократии.
  7. Наличие субкультур: В крупных организациях могут формироваться субкультуры отделов, филиалов или профессиональных групп, которые могут как поддерживать, так и конфликтовать с доминирующей культурой.
  8. Половозрастные особенности, квалификация и образование сотрудников: Демографический состав коллектива, уровень образования и квалификации влияют на ценности, стиль общения, отношение к изменениям.
  9. Располагаемые ресурсы: Финансовые, материальные, кадровые ресурсы определяют возможности организации, ее стратегии и, как следствие, культуру.
  10. Стадии жизненного цикла организации: На разных этапах развития компании культура претерпевает существенные изменения, о чем будет подробно сказано в следующем разделе.

Все эти внутренние факторы находятся под прямым или косвенным контролем руководства и могут быть использованы для целенаправленного формирования и развития желаемой организационной культуры.

Организационная культура и жизненный цикл организации

Организация, подобно живому организму, проходит через различные стадии жизненного цикла, каждая из которых характеризуется уникальными вызовами, задачами и, как следствие, требованиями к ее культуре. Переход от одной стадии к другой сопровождается неизбежными изменениями в организационной культуре. В своем развитии культура также проходит стадии: детство, рост, зрелость и старость, которые совпадают со стадиями жизненного цикла организации. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что игнорирование этой взаимосвязи приводит к культурным кризисам, когда устаревшие нормы тормозят развитие или, наоборот, отсутствие структуры подрывает стабильность растущей компании.

  1. Стадия возникновения / Детства:
    • Характеристики: Это период зарождения идеи, создания компании. Главная задача – выживание. Культура на этой стадии часто формируется вокруг личности основателя, его убеждений и ценностей. Отсутствуют четкие формализованные цели, ценности и правила. Преобладают элементы коллективизма, сплоченности, высокой активности, энтузиазма.
    • Доминирующий тип культуры (по Хенди): Культура профессионала (адхократия) или культура власти (Зевса), если основатель является единоличным лидером.
    • Культурные проблемы: Неопределенность, отсутствие четких структур, зависимость от одного лидера, потенциальные конфликты из-за неясных ролей.
  2. Стадия становления / Юности (Роста):
    • Характеристики: Организация активно растет, расширяет рынок, стремится к прибыли и конкурентоспособности. Это опасная стадия, часто с неопытной управленческой командой и давлением конкурентов. Появляется необходимость в большей структуризации, формализации процессов. Формируются первые корпоративные правила и стандарты.
    • Доминирующий тип культуры (по Камерону и Куинну): Может трансформироваться из адхократической или клановой в более рыночную или даже иерархическую по мере роста и стремления к контролю. Бюрократическая культура начинает проявляться, но еще не доминирует.
    • Культурные проблемы: Сопротивление формализации, потеря «семейного» духа, сложности с масштабированием ценностей, появление первых субкультур.
  3. Стадия зрелости:
    • Характеристики: Организация достигает лидирующего положения на рынке, ее деятельность становится формализованной, структура усложняется, усиливается централизация. Культура становится обычным правом, глубоко укоренившимся и влияющим на все стороны жизни. Ценности и нормы хорошо известны и соблюдаются.
    • Доминирующий тип культуры: Часто рыночная культура (ориентация на результат) или иерархическая (эффективность, контроль).
    • Культурные проблемы: Культура может стать инертной, не поддерживать изменения и инновации, методы мотивации могут восприниматься формально. Возможно появление множества субкультур, которые могут вступать в конфликт с доминирующей культурой. Риск «бюрократизации» и потери гибкости.
  4. Стадия старения / Упадка:
    • Характеристики: Организация теряет конкурентные позиции, сталкивается со спадом. Основные элементы культуры устаревают, не поддерживают изменения. Преобладают ценности бюрократизма, консерватизм, сопротивление новому. Морально-психологический климат может быть неблагоприятным, происходит утрата лояльности персонала, снижение мотивации.
    • Доминирующий тип культуры: Часто угасающая иерархическая или ролевая культура, которая не способна адаптироваться.
    • Культурные проблемы: Отсутствие инициативы, высокий уровень конфликтов, отток талантливых сотрудников, неспособность к инновациям, негативный имидж.

Понимание этой взаимосвязи позволяет руководителям предвидеть культурные вызовы на каждом этапе и целенаправленно формировать и развивать культуру, соответствующую текущим задачам и стратегическим целям организации. На разных стадиях развития организации возникают разные проблемы организационной культуры и требуются разные подходы к их решению.

Методология и методы исследования организационной культуры

Исследование организационной культуры – это сложный, междисциплинарный процесс, требующий сочетания различных подходов и методов для получения всесторонней и объективной картины. От выбора методологии и инструментов зависит глубина и достоверность полученных данных.

Методологические подходы к исследованию

Методологические подходы к изучению организационной культуры можно разделить на несколько групп: те, что рассматривают ключевые элементы ОК как когнитивные категории, и те, что изучают только внутреннюю среду компании или как внутреннюю, так и внешнюю среду. В широком смысле исследователи выделяют три основных подхода:

  1. Холистический (клинический) подход:
    • Сущность: Этот подход, наиболее полно разработанный Эдгаром Шейном и иногда называемый «интеграционным клиническим интервью», предполагает глубокое, непосредственное погружение исследователя в культуру организации. Эксперт становится частью исследуемой среды, длительное время пребывая внутри нее, чтобы не просто наблюдать, но и прочувствовать неосознаваемые базовые предположения.
    • Преимущества:
      • Наиболее точный: Позволяет понять глубинные, базовые ценности и мотивацию действий на уровне наблюдения и осознания поведения, которые невозможно выявить с помощью стандартных опросников.
      • Комплексность: Изучает историю, события, личности, неформальные правила, фольклор организации.
    • Недостатки:
      • Сложность и затратность: Требует значительных временных и финансовых ресурсов, длительного пребывания эксперта.
      • Субъективность: Результаты сугубо качественные и могут быть сильно зависимы от личности и интерпретации самого исследователя.
      • Низкая масштабируемость: Не применим для одновременного исследования множества организаций.
  2. Метафорический (языковой) подход:
    • Сущность: Этот подход ориентирован на изучение образцов внешних проявлений культуры, таких как язык, символы, ритуалы, истории, мифы, которые содержатся в документах, отчетности, рассказах, беседах. Через анализ этих «отпечатков» культуры исследователи пытаются обнаружить ее влияние и сущность. Здесь культура рассматривается как сложная система знаков и символов.
    • Преимущества: Позволяет анализировать большой объем информации, содержащейся в неявных формах, и выявлять паттерны мышления и поведения.
    • Недостатки: Требует высокой квалификации аналитика для корректной интерпретации символов и метафор.
  3. Количественный подход:
    • Сущность: Использует стандартизированные опросники, анкеты и собеседования для оценки конкретных, измеримых проявлений культуры. Этот подход стремится получить статистические данные, допускает множество точек зрения и позволяет сравнивать организации или отслеживать изменения во времени.
    • Преимущества:
      • Эффективность: В условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов количественные методы представляются наиболее целесообразными.
      • Объективность и сравнимость: Результаты легко поддаются статистической обработке и сравнению.
      • Масштабируемость: Подходит для исследования большого числа респондентов.
    • Недостатки: Поверхностность, неспособность проникнуть в глубинные уровни культуры, зависимость от искренности и осведомленности респондентов.

Дополнительные методологические подходы:

  • Культурно-исторический подход: Изучает внутреннее единство и целостность организации, объективность возникновения ОК, отношение человека к культуре, ее исторические изменения. Находится на стыке философии и культурологии.
  • Рационально-прагматический подход: Сфокусирован на измерении и управлении культурой для достижения конкретных бизнес-целей (например, «рамочная конструкция конкурирующих ценностей» Камерона и Куинна).
  • Феноменологический подход: Часто используется для описания аспектов мотивации персонала, но может затруднять практическое применение из-за своей субъективности.

Междисциплинарный характер: Методология изучения организационной культуры является междисциплинарной, находящейся на стыке философии, культурологии, социальной психологии, теории организации. Сложность и нелинейность системы организационной культуры не позволяет рассматривать и диагностировать ее при помощи плоскостных моделей; требуется многообразие ракурсов и подходов для п��лучения целостной картины.

Эмпирические методы исследования и диагностики организационной культуры

Эмпирические методы – это конкретные инструменты для сбора данных об организационной культуре. Их можно разделить на качественные (идеографический подход) и количественные (формализованный подход).

Качественные методы (для получения описательных и приватных данных):

  1. Наблюдение (включенное монографическое):
    • Сущность: Целенаправленное, систематическое и фиксируемое восприятие феномена. Исследователь прямо наблюдает за поведением сотрудников в реальной рабочей среде, фиксируя неочевидные аспекты культуры – ритуалы, невербальные сигналы, способы взаимодействия, реакцию на критические ситуации.
    • Преимущества: Позволяет изучить реальные практики, историю, события, личности, фольклор, а не только декларируемые ценности.
    • Недостатки: Субъективность, требует длительного времени, может влиять на поведение наблюдаемых («эффект Хоторна»).
  2. Глубинное интервью:
    • Сущность: Средство установления контакта с персоналом и сбора качественной информации. Это неформализованная беседа, позволяющая получить приватную информацию о мнениях сотрудников о компании, их мотивации, предложениях, конфликтах, неформальных связях.
    • Преимущества: Позволяет получить информацию, недоступную из документов или анкет, выявить глубинные убеждения и эмоции.
    • Недостатки: Значительные затраты времени, эффективность зависит от профессионализма интервьюера, трудности в систематизации и анализе.
  3. Фокус-группы (групповые дискуссии):
    • Сущность: Дискуссии с небольшими группами сотрудников, модерируемые исследователем. Эффективны для диагностики, получения истинных и надежных данных через групповое обсуждение самими носителями культуры. Взаимодействие в группе стимулирует более глубокие размышления и выявление коллективных представлений.
    • Преимущества: Выявление общих установок, коллективных интерпретаций, динамики мнений.
    • Недостатки: Риск доминирования отдельных участников, влияние групповой динамики, сложность модерации.
  4. Анализ документов:
    • Сущность: Изучение официальных (миссия, стратегия, кодексы этики, должностные инструкции, отчеты, приказы, политики) и неофициальных документов (внутренняя переписка, информационные бюллетени).
    • Преимущества: Помогает выявить представления администрации об управлении, расхождения между заявленными принципами и реальной практикой, ценности, отражаемые в документах.
    • Недостатки: Документы могут отражать идеальную, а не реальную культуру; не всегда доступны неофициальные документы.
  5. Эксперимент:
    • Сущность: Активное вмешательство исследователя в жизнь организации для создания контролируемых условий, выявляющих факты. Например, изменение процедуры принятия решений и наблюдение за реакцией.
    • Преимущества: Позволяет установить причинно-следственные связи.
    • Недостатки: Сложность в проведении, этические ограничения, риск нарушения нормального функционирования организации.
  6. Социометрическое тестирование (по Дж. Морено):
    • Сущность: Метод для измерения межличностных отношений в группе. Сотрудникам предлагается ответить на вопросы о предпочтениях в общении, работе или досуге (например, «С кем бы вы хотели работать над проектом?»). Результаты представляются в виде социограмм (графических карт отношений) и позволяют вычислить индексы (например, статус лидера, степень сплоченности).
    • Преимущества: Выявляет неформальные структуры, лидеров, аутсайдеров, конфликты, степень сплоченности.
    • Недостатки: Чувствительность данных, требует конфиденциальности, результаты могут меняться.

Количественные методы (для получения структурированной, статистической информации):

  1. Опросники и анкеты (социологические исследования):
    • Сущность: Наиболее распространенные методы. Сотрудникам предлагаются стандартизированные вопросы с вариантами ответов (например, шкалы Лайкерта).
    • Преимущества: Стандартизированы, позволяют сократить время, обеспечивают сравнимость результатов, применимы для мониторинга, подходят для большого числа респондентов, выявляют мнения сотрудников.
    • Недостатки: Сложность и объем вопросов требуют много времени на заполнение, зависимость от искренности и осведомленности респондентов, неспособность выявить глубинные, неосознанные аспекты культуры.
  2. Тестирование:
    • Сущность: Используется для оценки конкретных проявлений культуры, например, на соответствие корпоративным ценностям или для оценки определенных поведенческих компетенций.
    • Преимущества: Объективность, возможность стандартизации.
    • Недостатки: Ограниченность в охвате культурных аспектов.

Сочетание качественных и количественных методов (т.н. смешанный подход) позволяет получить наиболее полную и достоверную картину организационной культуры, компенсируя недостатки каждого из подходов.

Инструменты диагностики организационной культуры

Помимо общих методов, существуют специализированные инструменты, разработанные для диагностики организационной культуры. Сегодня насчитывается более 20 авторских методик, среди которых выделяют методики Ван де Поста и Конинга, С. Гласера и С. Заманоу (OCS), «Культурное поле» Т.О. Соломандиной, И.Д. Ладанова. Рассмотрим наиболее известные и применимые:

  1. OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) Камерона и Куинна:
    • База: Базируется на «рамочной конструкции конкурирующих ценностей».
    • Что оценивает: 4 типа культуры (клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая) и 6 ключевых измерений (характеристики, лидерство, управление персоналом, связующая сущность, стратегические цели, критерии успеха).
    • Механизм: Позволяет оценить как текущее («as is»), так и желаемое («as should be») состояние культуры путем распределения 100 баллов по 4 вариантам утверждений для каждого измерения.
    • Преимущества:
      • Комплексность: Учитывает внутреннюю и внешнюю среду организации.
      • Наглядность: Результаты наглядны и компактны, легко представляются графически.
      • Динамика: Позволяет диагностировать изменения и их направления, а также выявлять разрывы между текущей и желаемой культурой.
      • Широкое применение: Широко используется для диагностики и изменения культуры, проверки в преподавании и консалтинге.
    • Особенность: Для построения общего профиля OCAI требуется не простое усреднение результатов отдельных сотрудников, а проведение семинара и дискуссии для достижения консенсуса, что позволяет получить более точную и объективную картину коллективного восприятия культуры.
  2. OCI (Organizational Culture Inventory) Кука и Лафферти (Human Synergetics):
    • База: Ориентирован на исследование глубинных мотиваций и установок сотрудников.
    • Что оценивает: Выявляет 12 стилей поведения, сгруппированных в 3 кластера:
      • Конструктивные стили: Достижение, самореализация, гуманность, аффилиация (сотрудничество).
      • Пассивно-оборонительные стили: Одобрение, конвенциональность, зависимость, избегание.
      • Агрессивно-оборонительные стили: Противостояние, власть, соревновательность, перфекционизм.
    • Механизм: Состоит из 120 утверждений, сотрудники оценивают степень согласия с каждым из них.
    • Преимущества: Дает глубокое понимание поведенческих норм и мотивации.
    • Недостатки: Методика объемна и требует значительных вложений времени и ресурсов.
  3. OCP (Organizational Culture Profile) О’Рейлли, Чатмана и Калдвелла:
    • База: Предназначена для оценки соответствия личных ценностей сотрудников ценностям компании (person-organization fit).
    • Механизм: Проводится через анкету, включающую 54 ценностных утверждения. Участники ранжируют эти утверждения сначала для себя лично, а затем для компании.
    • Преимущества: Позволяет выявить уровень соответствия между сотрудником и организацией, что является важным фактором удержания и лояльности персонала.
    • Применение: Эффективен при отборе персонала и для формирования программ адаптации.
  4. Опросник Дэнисона (Denison Organizational Culture Survey — DOCS):
    • База: Фокусируется на связи между организационной культурой и конкретными бизнес-результатами.
    • Что оценивает: 4 измерения, каждое из которых делится на 3 индекса (всего 12 индексов):
      • Вовлеченность (Engagement): Расширение прав и возможностей, ориентация на команду, развитие потенциала.
      • Согласованность (Consistency): Базовые ценности, согласие, координация и интеграция.
      • Адаптивность (Adaptability): Создание изменений, ориентация на клиентов, организационное обучение.
      • Миссия (Mission): Стратегическое направление и намерения, цели и задачи, видение.
    • Механизм: Содержит 60 вопросов.
    • Преимущества: Прямая связь с бизнес-показателями, позволяет идентифицировать культурные факторы, влияющие на эффективность.
  5. Методика Г. Хофстеде (для организационной культуры):
    • База: Хотя модель Хофстеде изначально была разработана для национальных культур, он также исследовал организационные культуры, которые, по его мнению, отличаются на уровне «практик» (символов, героев, ритуалов), а не базовых ценностей.
    • Что оценивает: Оригинальная анкета состояла из 150 вопросов, из которых 20 относились к 4 переменным (дистанция власти, индивидуализм-коллективизм, мужественность-женственность, избегание неопределенности). Позднее добавились долгосрочная-краткосрочная ориентация и снисходительность против сдержанности.
    • Преимущества: Позволяет сравнивать организационные культуры в международном контексте и учитывать влияние национальных особенностей.
    • Недостатки: Требует глубокого понимания специфики модели, может быть сложна для адаптации к конкретным организационным условиям.
  6. Методика исследования организационной культуры Э. Шейна («дешифровка»):
    • База: Основана на его трехуровневой модели.
    • Механизм: Процесс «дешифровки» проходит по трем уровням:
      • Повседневное поведение (артефакты): Наблюдение за тем, как люди взаимодействуют, принимают решения, реагируют на проблемы.
      • Причины поведения (заявляемые ценности): Анализ того, что люди говорят о своих ценностях, миссии, целях.
      • Базовые предположения: Через глубокие интервью и анализ критических инцидентов выявление неосознаваемых коллективных убеждений.
    • Преимущества: Позволяет проникнуть в самые глубокие слои культуры.
    • Недостатки: Чрезвычайно время- и ресурсозатратна, требует высокой квалификации исследователя.

Выбор конкретного инструмента или их комбинации зависит от целей исследования, располагаемых ресурсов и специфики организации. Что из этого следует? То, что только комплексный, осознанный подход к диагностике позволяет не просто выявить проблемы, но и разработать эффективные стратегии для формирования и развития культуры, которая будет реально поддерживать бизнес-цели.

Модели и стратегии управления организационной культурой

Эффективное управление организационной культурой – это не просто желательный, а критически важный элемент стратегического менеджмента. Для повышения эффективности организация должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Управление организационной культурой требует глубокого понимания экономики, стратегического менеджмента, организационного поведения и психологии управления.

Моделирование организационной культуры

Моделирование организационной культуры является единственным способом реализации ее ресурсного потенциала и перевода теоретических знаний в социальные технологии. Различные модели позволяют анализировать культуру с разных ракурсов и предсказывать ее изменения.

  1. Модель В. Сате:
    • Сущность: Является модификацией трехуровневой модели Э. Шейна и иллюстрирует механизм взаимодействия элементов организационной культуры. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:
      1. Кооперация между индивидами и частями организации.
      2. Принятие решений.
      3. Контроль.
      4. Коммуникации.
      5. Лояльность организации (посвященность организации).
      6. Восприятие организационной среды.
      7. Оправдание своего поведения.
    • Анализ: Первые три процесса (кооперация, принятие решений, контроль) корреспондируют с поверхностным уровнем организационной культуры (артефакты), а следующие четыре (коммуникации, лояльность, восприятие среды, оправдание поведения) — со вторым, внутренним уровнем, имеющим ценностную основу. Модель подчеркивает, как культурные установки проявляются в конкретных организационных процессах.
  2. Модель Б. Карлоффа:
    • Сущность: Выделяет идеальные цели как центральный элемент организационной культуры. В этой модели культура рассматривается как движущая сила, ориентированная на достижение идеальных, вдохновляющих целей, которые сплачивают сотрудников и придают смысл их работе.
    • Фокус: На ценностно-целевом ядре культуры.
  3. Структурные и функциональные модели: Позволяют реализовать технологии социальной диагностики, описывая элементы культуры и их функции в системе организации.
  4. Динамические и каузальные модели: Позволяют реализовать технологии социального прогнозирования и коррекции, показывая, как культура изменяется во времени и какие факторы влияют на эти изменения.
  5. Ценностные (духовные), социальные и материальные модели:
    • Духовные (ценностные): Сосредоточены на ценностях, убеждениях, миссии.
    • Социальные: Ориентированы на формирование имиджа высшего менеджмента, норм взаимодействия.
    • Материальные: Связаны с артефактами, физической средой.

Некоторые модели (например, О. С. Виханского, А. И. Наумова и Т. О. Соломанидиной) отличаются большей подробностью, но часто не имеют строгого разграничения между элементами культуры и организационными методами ее формирования и поддержания. Важно помнить, что сложность и нелинейность системы организационной культуры не позволяет рассматривать и диагностировать ее при помощи плоскостных моделей; требуется многообразие ракурсов и подходов.

Стратегии формирования и развития организационной культуры

Целенаправленное формирование и развитие организационной культуры – это длительный и сложный процесс, который должен начинаться с определения философии и практики управления, а также изучения существующей культуры и определения желаемой.

Подходы к формированию:

  • «Сверху вниз»: Оценка и развитие культуры инициируются высшим руководством. Этот подход требует их личных обязательств, активного участия и демонстрации новых ценностей своим поведением.
  • «Снизу вверх»: Менеджеры среднего звена и руководители подразделений отслеживают ценностные установки в своих командах и постепенно воздействуют на них, инициируя изменения на локальном уровне, которые затем могут распространиться на всю организацию.

Принципы развития организационной культуры:

  1. Соответствие цели, миссии и стратегии организации: Культура должна поддерживать стратегические цели, а не противоречить им.
  2. Учет рыночной ситуации: Культура должна быть адаптивной к изменениям внешней среды и конкурентным условиям.
  3. Согласование организационных и личностных ценностей: Чем больше совпадают ценности компании и сотрудников, тем выше их вовлеченность и лояльность.
  4. Соблюдение требований социальной ответственности и этики бизнеса: Культура должна быть этичной и социально ответственной.
  5. Соответствие методов управления культурным особенностям персонала: Выбор стиля руководства и методов мотивации должен учитывать культурные нормы коллектива.
  6. Использование групповой формы организации труда: Командная работа способствует формированию общих ценностей и норм.
  7. Удовлетворение базовых и высших социальных потребностей: Культура должна создавать условия для самореализации, признания, развития.
  8. Применение демократического подхода к управлению: Вовлечение сотрудников в принятие решений способствует их приверженности культурным изменениям.

Административные методы формирования и развития:

  • Отбор персонала: Наем сотрудников, чьи ценности и убеждения соответствуют или потенциально могут соответствовать желаемой культуре.
  • Развитие и обучение: Программы обучения, тренинги, мастер-классы, направленные на формирование необходимых компетенций и ценностей.
  • Формирование миссии и стратегии: Четкое формулирование миссии, видения и стратегических целей, которые являются основой культуры.
  • Структура организации, распределение функций и обязанностей: Проектирование структуры, поддерживающей желаемые коммуникации, взаимодействие и автономию.
  • Система стимулирования (в комплексе): Как материальное, так и нематериальное поощрение поведения, соответствующего культурным нормам.

Организация осознанного развития:

Это требует внимания к личностному росту, регулярного проведения тренингов, мастер-классов, предоставления возможностей для обратной связи. Для укрепления конкурентного положения необходим переход на инновационную модель развития, активизирующую человеческий потенциал.

Подходы к изменению культуры:

  • Эволюционное развитие (постепенное): Поддержание существующей культуры, ее плавное изменение и адаптация.
  • Революционное развитие (скачкообразное): Требует демонтажа старой и формирования новой культуры, что обычно происходит в кризисных ситуациях или при радикальной смене стратегии. Это более сложный и рискованный процесс.

Роль локальных нормативных актов:

Формализация норм, принципов и правил в виде локальных нормативных актов играет ключевую роль в поддержании и развитии культуры. Эти документы (Устав фирмы, Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Положение об оплате труда, Кодекс корпоративной этики, Положение о коммерческой тайне, правила внутренних коммуникаций, инструкции по охране труда, график отпусков, штатное расписание) должны содержать одинаковые основные нормы для всех уровней управления, обеспечивая прозрачность и единство требований.

Стратегии поддержания организационной культуры

Культура является более инертным элементом системы управления, чем стратегия или структура, поэтому действия по ее изменению должны опережать другие преобразования. После формирования культуры ее необходимо постоянно поддерживать.

  1. Отбор персонала: Продолжение найма сотрудников, разделяющих ценности компании, является фундаментальным для поддержания культуры.
  2. Деятельность высшего руководства: Лидеры должны постоянно транслировать ценности и нормы своим поведением, быть ролевыми моделями.
  3. Методы адаптации работников (социализация): Программы наставничества, вводные курсы, тренинги для новых сотрудников помогают им быстро и эффективно интегрироваться в культурную среду.
  4. Использование нематериальной составляющей мотивации: Почетные звания, привилегии, абонементы, признание достижений. Нематериальная мотивация представляет собой комплекс инструментов для стимулирования персонала без выплаты денежных средств, включая создание комфортной рабочей среды, возможности профессионального роста и признание достижений.
  5. Регулярное проведение анкетирования: Опросы для определения потребностей персонала, мониторинга морального климата и оценки удовлетворенности.
  6. Система наград и поощрений: Создание системы, которая явно поощряет желаемое поведение и ценности, а также наказывает за несоблюдение норм.
  7. Коммуникации: Постоянное информирование сотрудников о миссии, ценностях, целях и достижениях компании, использование различных каналов коммуникации.

Современная организационная культура стремится к меньшей иерархичности, общим ценностям, разрушению противопоставления между уровнями сотрудников, что требует постоянного внимания и гибкого управления. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что поддержание культуры — это не просто набор формальных процедур, а непрерывный диалог, вовлечение и адаптация, где лидеры не только декларируют ценности, но и живут ими, демонстрируя пример в повседневной работе.

Влияние организационной культуры на эффективность, конкурентоспособность и прибыль организации

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы общепризнанна. Все преуспевающие компании создают и поддерживают ярко выраженные организационные культуры, соответствующие их целям и ценностям. Исследования крупнейших корпораций США в начале 1980-х годов показали, что уникальность организационной культуры является залогом успеха. Сильная организационная культура является одной из основных составляющих успеха любой компании.

Влияние на эффективность функционирования и производительность

Организационная культура – это не просто приятная «атмосфера», а стратегический инструмент, который напрямую влияет на эффективность функционирования.

  • Ориентация персонала на общие цели: Культура позволяет ориентировать персонал на достижение единых стратегических целей, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить их лояльность и облегчить общение. Она координирует и направляет членов организаций.
  • Рост производительности и стимулирование развития: Эффективная организационная культура способствует решению проблем, росту производительности, стимулирует результативность и развитие предприятия, является источником грамотных управленческих решений. Она обеспечивает настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе.
  • Борьба с негативом: Отрицательная (негативная) культура, напротив, является источником сопротивления и хаоса, препятствует эффективному принятию решений, функционированию и развитию предприятия.

Статистические данные:

  • Статистика показывает, что «дух корпорации» увеличивает качество работы и прибыль на 20%.
  • Компании с высокой вовлеченностью сотрудников показывают на 21% более высокую прибыль и на 17% большую продуктивность.

Влияние на конкурентоспособность и прибыль

Влияние организационной культуры на финансовые показатели и позицию на рынке трудно переоценить.

  • Сокращение расходов и рост прибыли: Сильная внутренняя культура сокращает расходы HR-службы на подбор и обучение персонала, повышает моральный дух людей и, соответственно, помогает наращивать прибыль.
  • «Управленческая прибыль»: Развитие организационной культуры является существенным фактором в повышении конкурентоспособности и позволяет получать так называемую «управленческую прибыль». Она достигается за счет использования интеллектуального капитала и таланта работников, лучшего согласования целей организации и ее подразделений, а не только через обновление технологий или расширение ассортимента.
  • Конкурентное преимущество: Организационная культура является главным фактором конкурентоспособности и престижа, особенно если она согласована со стратегией. Она является «трудно копируемым конкурентным преимуществом». При одинаковом потенциале у конкурирующих компаний большие шансы на продвижение имеет та, у которой сильнее организационная культура. Улучшение организационной культуры делает предприятие прибыльным и конкурентоспособным.
  • Статистическая взаимосвязь: Статистический анализ подтверждает тесную взаимосвязь уровней организационной культуры и экономических показателей (как на начало, так и на конец периода). Эффективное развитие организационной культуры приводит к улучшению финансово-экономических показателей.
  • Охват всех сфер: Корпоративная культура охватывает все сферы жизни предприятия (от требований к качеству продукции до системы мотивации), напрямую влияя на прибыль бизнеса.

Влияние на персонал и управление

Культура формирует основу для взаимодействия с сотрудниками и определяет эффективность управленческих решений.

  • Вовлеченность и мотивация: Сильная организационная культура способствует вовлечению сотрудников, их мотивации, сотрудничеству и инновациям, повышая общую производительность. Высокий уровень удовлетворенности действующих сотрудников за счет сильной внутренней культуры становится конкурентным преимуществом фирмы на рынке труда.
  • Снижение текучести кадров: Развитая система обратной связи приводит к более низкой текучести кадров и устойчивым показателям продуктивности. Текучесть кадров среди персонала, который соответствует ценностному профилю организации, в среднем на 20% меньше. Слабая корпоративная идентичность приводит к значительному оттоку работников (до 22% в год по данным Deloitte).
  • Совпадение ценностей: Сильная корпоративная культура повышает производительность сотрудников, так как их результаты на 43-64% зависят от совпадения их ценностей с ценностями компании.
  • Привлечение и удержание талантов: Высокий уровень корпоративной культуры привлекает хороших специалистов со схожими ценностями, способствует их успешной интеграции и удержанию (особенно для поколений Y и Z). Согласно статистике, свыше 60% молодых работников согласились бы даже на снижение заработной платы, если бы получили предложение работать в компании, где развивают культуру, построенную на близких им ценностях взаимопомощи и сотрудничества.
  • Психологическое благополучие: Системное внимание к психологическому состоянию персонала снижает уровень стресса, уменьшает текучесть кадров и повышает работоспособность, что приводит к снижению текучести управленческих работников, росту индекса удовлетворенности и вовлеченности персонала, а также росту коэффициента постоянства кадров.
  • Обучение и адаптация: Развитая культура воспринимает неудачи не как провал, а как ценный опыт и возможность для обучения. Она помогает людям действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. Низкий уровень доверия, отсутствие стремления к ответственности и инициативе, пассивная позиция характерны для неэффективной культуры и препятствуют работе персонала.
  • Человеческий потенциал: Технологии (включая ИИ) и человеческий потенциал определяют рост и конкурентоспособность.

Роль лидерства в организационной культуре

Лидерство является катализатором и архитектором организационной культуры.

  • Формирование миссии и ценностей: Сильный и эффективный стиль руководства напрямую влияет на удовлетворенность сотрудников, производительность и общую эффективность. Лидер определяет миссию бизнеса, направление развития, создает атмосферу доверия и инклюзивности, моделирует желаемое поведение.
  • Стимулирование инноваций: Руководители, открытые новому и готовые экспериментировать, создают мощный импульс для инноваций.
  • Влияние на финансовый успех: Личностный рост руководителя (эмоциональный интеллект, умение ставить цели, самосознание) напрямую влияет на его способность эффективно управлять командой и принимать взвешенные решения, что, в свою очередь, сказывается на финансовом успехе бизнеса.

Таким образом, организационная культура – это не эфемерное понятие, а мощный, измеримый фактор, который, будучи грамотно сформированным и управляемым, становится краеугольным камнем успеха в современной экономике.

Заключение

Исследование и повышение организационной культуры в организации представляют собой одну из наиболее актуальных и многогранных задач современного менеджмента. Анализ показал, что организационная культура – это не просто набор внешних атрибутов, а сложная, многоуровневая система базовых предположений, ценностей и артефактов, формируемая под влиянием как внутренних, так и внешних факторов. От ее силы, гибкости и соответствия стратегическим целям напрямую зависят эффективность функционирования, конкурентоспособность и, в конечном итоге, прибыль предприятия.

Мы проследили эволюцию понятия от его первых упоминаний до глубоких теоретических разработок классиков менеджмента, таких как Эдгар Шейн и Герт Хофстеде. Рассмотрение различных типологий – от метафорической классификации Ч. Хенди до широко используемой модели конкурирующих ценностей Камерона и Куинна – позволило систематизировать многообразие культурных проявлений и подчеркнуть их практическое значение. Детальный анализ уровней культуры по Шейну, а также исчерпывающий перечень элементов по Харрису и Морану, дали глубокое понимание ее внутренней структуры.

Особое внимание было уделено факторам формирования и развития организационной культуры, включая мощное влияние национальной культуры, экономических и политических условий, а также внутренних переменных, таких как миссия, стратегия, личность руководителя и используемые технологии. Мы показали, как организационная культура изменяется на разных стадиях жизненного цикла организации, и выделили ключевые проблемы, возникающие на каждом этапе.

В контексте повышения культуры была представлена комплексная методология исследования, включающая холистический, метафорический и количественный подходы, а также разнообразные эмпирические методы: от наблюдения и глубинных интервью до социометрического тестирования и анализа документов. Подробное описание инструментов диагностики, таких как OCAI, OCI, OCP, опросник Дэнисона и методики Хофстеде, предоставило практические ориентиры для всесторонней оценки текущего состояния культуры.

Наконец, мы рассмотрели модели и стратегии управления организационной культурой, подчеркнув роль моделирования (В. Сате, Б. Карлоффа) и детализировав принципы формирования, развития и поддержания культуры, включая административные методы и значение локальных нормативных актов.

Ключевой вывод работы заключается в том, что организационная культура – это не пассивный элемент, а активный, стратегический инструмент. Сильная, адаптивная и этичная культура способствует росту производительности на 17%, увеличивает прибыль на 21%, снижает текучесть кадров на 20% и привлекает талантливых специалистов, готовых жертвовать даже частью заработной платы ради соответствия ценностям компании. Она является «трудно копируемым конкурентным преимуществом», обеспечивающим долгосрочное развитие и устойчивость в динамичной бизнес-среде.

Перспективы дальнейших исследований в этой области лежат в углубленном изучении влияния цифровизации и искусственного интеллекта на формирование новых культурных парадигм, а также разработке более гибких и динамичных моделей управления культурой в условиях перманентных изменений. Понимание и целенаправленное развитие организационной культуры останется фундаментальной задачей для лидеров и менеджеров во всех сферах деятельности.

Список использованной литературы

  1. Холл, Р. Х. Организация: структура, процессы, результаты. — Санкт-Петербург : Питер, 2001.
  2. Deal, T. E., Kennedy, A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. — Reading, MA : Addison-Wesley, 1982.
  3. Pugh, D. S., Hickson, D. J. Writers on Organizations. — Penguin Books, 1996. — P. 38–43.
  4. Harris, P. R., Moran, R. T. Managing cultural differences. — 3rd edition. — Gulf Publishing Company, 1991.
  5. Hofstede, G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. — London : McGraw-Hill, 1991.
  6. Kilmann, R. H., Saxton, M. J., Serpa, R. Gaining control of the corporate culture. — San-Francisco : Jossey Bass Business and Management Series, 1985.
  7. Weber, M. The theory of social and economic organization. — New York : Free Press, 1947.
  8. Акперов, И. Г., Масликова, Ж. В. Особенности формирования организационной культуры в современной России // Теория коммуникации & прикладная коммуникация. Вестник Российской коммуникативной ассоциации. — Вып. 1 / под общ. ред. И. Н. Розиной. – Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. — С. 5–7.
  9. Андреева, Т., Юртайкин, Е. «Культурные» вопросы // Top-manager. — 2005. — № 51. — URL: http://www.cfin.ru/management/people/culture/orgculture.shtml.
  10. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. — Москва : Питер, 2009.
  11. Баринов, В. А., Макаров, Л. В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 2.
  12. Веселова, Н. Г. Социальное управление и элементы его культуры / Под ред. В. А. Трайнева. — Москва : ИТК «Дашков и К», 2002.
  13. Викторов, Н. И., Подлесных, В. И. Системный подход к повышению эффективности производства. — Ленинград : Лениздат, 1988.
  14. Гибсон, Д. Л., Иванцевич, Д., Донелли, Д. Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. — 8-е изд. — Москва : ИНФРА-М, 2000.
  15. Дафт, Р. Л. Менеджмент. — Санкт-Петербург : Питер, 2001.
  16. Дафт, Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. — Санкт-Петербург : ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2002.
  17. Десслер, Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — Москва : Издательство БИНОМ, 1997.
  18. Дункан, Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. — Москва : ДЕЛО, 1996.
  19. Зайцев, Л. Г., Соколова, М. И. Стратегический менеджмент. Учебник. — Москва : Экономист, 2002.
  20. Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и измерение организационной культуры. — Санкт-Петербург : Питер, 2001.
  21. Карташова, Л. В., Никонова, Т. В., Соломанидина, Т. О. Поведение в организации: Учебник. — Москва : ИНФРА-М, 1999.
  22. Лафта, Дж. К. Теории организации. — Москва : Проспект, 2006.
  23. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — Москва : Дело, 2004.
  24. Мильнер, Б. З. Теория организации. — Москва : ИНФРА-М, 2001.
  25. Нортон, Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают компании, применяющие сбалансированную систему показателей. — Москва : Олимп-Бизнес, 2004.
  26. Ньюстром, Д. В., Дэвис, К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. — Санкт-Петербург : Питер, 2000.
  27. Осейко, Н. Диагностика организационной культуры как инструмент управления изменениями. — URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1122152/.
  28. Оучи, У. Методы организации производства: теории Z: Японский и американский подходы ; научная ред. Б. З. Мильнера и И. С. Олейника. — Москва : Экономика, 1984.
  29. Парсонс, Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социальных систем // Америкаская социологическая мысль. – Москва, 1996.
  30. Питерс, Т., Уотерман, Р. В поисках эффективного управления. – Москва : Прогресс, 1986.
  31. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании. — Москва : Инфра-М, 2007.
  32. Федорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. — Москва : ТК Велби, 2003.
  33. Фей, К. Ф., Дэнисон, Д. Д. Организационная культура и эффективность: пример изучения иностранных компаний в России // Персонал-Микс. — 2001. — № 2(3).
  34. Хейзинга, Й. Homo Ludens/ Самосознание европейской культуры ХХ века. — Москва : Издательство политической литературы, 1991.
  35. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. — Москва : Питер, 2008.
  36. Эллвуд, А. Основы брэндинга: 100 приемов повышения стоимости товарной марки / Пер. с англ. Т. Новиковой. — Москва : ФАИР-пресс, 2002.
  37. Бордовская, А. О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Молодой ученый. — 2020. — № 20 (310). — С. 343-345. — URL: https://moluch.ru/archive/310/70578/.
  38. Шейн, Э. Х. Корпоративная культура и лидерство. — Санкт-Петербург : Питер, 2002. — 328 с.
  39. Баланов, Д. С., Гаврилина, А. К., Кондрачук, О. Е. Понятие организационной культуры и ее сущность // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-organizatsionnoy-kultury-i-ee-suschnost.
  40. Колмыкова, М. А., Четверикова, Н. А. Организационная культура: учебное пособие. — Оренбург : ОГУ, 2020. — 144 с.
  41. Персикова, Т. Н. Корпоративная культура: учебник. — Москва : Логос, 2020. — 288 с.
  42. Семенов, Ю. Г. Организационная культура: учеб. пособие. — Москва : Университетская книга, 2020. — 256 с.
  43. Соломанидина, Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учебно-методич. материалы.
  44. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент.
  45. Кричевский, Р. Л.
  46. Харрис, Ф., Моран, Р. Культурные различия в управлении.
  47. Асаул, А. Н. и др. Культура организации: проблемы формирования и управления. — Санкт-Петербург : Гуманистика, 2006.
  48. Смирнова, В. Г. (ред.) Организационная культура: учебник и практикум. — Москва : Юрайт, 2019. — 306 с.
  49. Пак, В. Д., Нужина, Н. И. Основные типологии организационной культуры // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-tipologii-organizatsionnoy-kultury.
  50. Hofstede, G. Culture’s Consequences. — 2001.
  51. Хофстеде, Г. Модель Хофстеде в контексте: параметры количественной характеристики культур (перевод В. Б. Кашкина) // Язык, коммуникация и социальная среда. — 2014. — № 12. — С. 9-49.
  52. Пашкус, В. Ю., Пашкус, Н. А., Балтыков, Б. О. Подходы к измерению организационной культуры по модели Г. Хофштеде: принципы, параметры, критика // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-izmereniyu-organizatsionnoy-kultury-po-modeli-g-hofshtede-printsipy-parametry-kritika.
  53. Андрющенко, О. В., Фокина, Т. П. Методологические и методические аспекты использования OCAI как инструмента диагностики и изменения организационной культуры // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskie-i-metodicheskie-aspekty-ispolzovaniya-ocai-kak-instrumenta-diagnostiki-i-izmeneniya-organizatsionnoy-kultury.
  54. Чибухчян, М. С. Подходы к типологии организационной культуры: сравнительный анализ // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-tipologii-organizatsionnoy-kultury-sravnitelnyy-analiz.
  55. Зябриков, В. В., Шевазуцкий, И. Р. Системный анализ типологий организационной культуры // Лидерство и менеджмент. — 2023. — Т. 10, № 4. — С. 1235-1254. — DOI: 10.18334/lim.10.4.118828. — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=55946115.
  56. Зябриков, В. В., Шевазуцкий, И. Р. Практические аспекты применения единой типологии организационной культуры // Лидерство и менеджмент. — 2023. — Т. 10, № 4. — С. 1215-1234. — DOI: 10.18334/lim.10.4.119186. — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=55946111.
  57. Рощина, Ю. О. Организационная культура университета: индикаторы и методика оценки // Elibrary. — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=48425235.
  58. Агафонова, А. В. Диагностика организационной культуры в контексте стратегического управления фирмой: выпускная квалификационная работа. — СПбГУ, 2018.
  59. Карпенко, Н. В. Влияние внешних и внутренних факторов на организационную культуру // Закон и право. — 2024. — № 7. — С. 56-59. — DOI: 10.24412/2073-3313-2024-7-56-59. — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=56100806.
  60. Маркушина, Н. А., Острикова, А. А. Влияние стадии жизненного цикла, стилей лидерства и организационной культуры организации на выбор HR-инструментов // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-stadii-zhiznennogo-tsikla-stiley-liderstva-i-organizatsionnoy-kultury-organizatsii-na-vybor-hr-instrumentov.
  61. Шапиро, С. А. Организационная культура: учебное пособие. — Москва : КНОРУС, 2019. — 256 с.
  62. Литвина, М. И. Организационная культура: практикум. — Москва : МАДИ, 2022. — 80 с.
  63. Гладышева, О. В. Роль руководителя в формировании организационной культуры государственных гражданских и муниципальных служащих // Молодой ученый. — URL: https://moluch.ru/archive/367/82435/.
  64. Бархатова, В. В. Методологические подходы к исследованию организационной культуры // Молодой ученый. — 2020. — № 20 (310). — С. 343-345. — URL: https://moluch.ru/archive/310/70578/.
  65. Иванов, Е. Н. Классификационные подходы и методы измерения организационной культуры // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsionnye-podhody-i-metody-izmereniya-organizatsionnoy-kultury.
  66. Плужнова, Е. Н. К вопросу о моделировании организационной культуры // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-modelirovanii-organizatsionnoy-kultury.
  67. Нигматуллин, А. Р., Васильчиков, А. В. Моделирование процесса управления организационной культурой на предприятиях топливно-энергетического комплекса // Semantic Scholar. — 2022.
  68. Зиновьев, Ф. В. Диагностика организационной культуры // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/diagnostika-organizatsionnoy-kultury.
  69. Арбатская, Е. А., Баева, О. Н., Даниленко, Н. Н. Исследование подходов к диагностике эффективности организационной культуры // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-podhodov-k-diagnostike-effektivnosti-organizatsionnoy-kultury.
  70. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — Санкт-Петербург : Питер, 2012. — С. 44.
  71. Оучи, У. Методы организации производства: Theory «Z»: Японский и американский подходы / Пер. с англ. — Москва : Экономика, 2014. — С. 19.
  72. Hofstede, G., Hofstede, G. J., Minkov, M. Cultures and Organizations: Software of the Mind. — 3rd ed. — McGraw-Hill, 2010.
  73. Международный студенческий научный вестник. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ФАКТОРЫ. — 2022.
  74. Научная электронная библиотека. Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания. (Полишкина Т. М., Коваленко Е. Г., Якимова О. Ю. Социология управления: учебное пособие.)
  75. Lebedeva, N. Y., Shironina, E. M. Методологические вопросы изучения организационной культуры // Фундаментальные исследования. — 2012. — № 8-1. — С. 222-226.
  76. Рымарева, А. С. Существующие модели организационной культуры и возможности их применения // Журнал «Проблемы современной экономики». — 2009. — № 1 (29).
  77. Зарубина, Е. В., Фатеева, Н. Б. Количественные методы изучения организационной культуры предприятия // Аграрное образование и наука.
  78. Купчинова, Т. В. Методы исследования организационной культуры.
  79. Сажина, Е. А. Совершенствование организационной культуры на примере коммерческого предприятия // Современные научные исследования и инновации. — 2016. — № 10. — URL: https://web.snauka.ru/issues/2016/10/72638.
  80. Полецкий, О. В. Уровни и элементы организационной культуры // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/urovni-i-elementy-organizatsionnoy-kultury.
  81. Magura, M.
  82. Джаппарова, Н. Л. Организационная культура предприятия как фактор повышения его конкурентоспособности // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-predpriyatiya-kak-faktor-povysheniya-ego-konkurentosposobnosti.
  83. Повышение конкурентоспособности предприятия через совершенствование организационной культуры // Elibrary. — 2021.
  84. Мубаракшина, О. А., Марченко, Н. В. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-kultury-na-effektivnost-deyatelnosti-organizatsii.
  85. Балашова, Н. В., Пилипейко, Ю. Е. Влияние организационной культуры на формирование трудового поведения работников компании // Экономика труда. — 2023. — № 12. — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=55169566.
  86. Гоулман, Д. Эмоциональный интеллект. — 1995.

С этим материалом также изучают

Культура Санкт-Петербурга для экзамена все что нужно знать в одной статье

Систематизированный сборник ключевых фактов об истории, архитектуре и искусстве Санкт-Петербурга. Материал охватывает основные даты, имена и события, необходимые для подготовки к экзамену, представляя сложную информацию в удобном и понятном формате.

Деконструкция и проектирование: Углубленный план исследования корпоративной культуры некоммерческих организаций сферы культуры в России

Узнайте, как формировать эффективную корпоративную культуру в российских НКО сферы культуры. От теории Шейна и Хофстеде до практических инструментов OCAI и стратегий внедрения.

Корпоративные мероприятия как стратегический инструмент формирования и развития организационной культуры: методология организации, оценки и совершенствования управленческой деятельности

Исследование влияния корпоративных мероприятий на организационную культуру, мотивацию и лояльность персонала. Методология оценки, лучшие практики и разработка персонализированных программ.

Управление корпоративной культурой в организации: теоретические основы, диагностика и разработка рекомендаций (на примере ООО «ДВК»)

Как эффективная корпоративная культура влияет на успех? Изучите теорию, методы диагностики (OCAI, OCI) и практические рекомендации для IT-компаний в эпоху гибридных форматов.

Возникновение и формирование культуры предпренимательской организации 2

... этические корпоративные ценности определенной организации формируются под влиянием взаимодействия людей. В настоящее время многие организации делают упор именно на корпоративную культуру, имидж организации, для повышения эффективности ...

Разработка механизма формирования предпринимательской организационной культуры строительной организации

... культуры, который позволяет решить некоторые проблемы формирования эффективной культуры организации. Цель работы - разработка механизма формирования предпринимательской организационной культуры строительной организации. ... оценки ценностей, что дает ...

Использование элементов корпоративной культуры и организационной этики для повышения эффективности бизнеса (ООО Май) 2

... – 912 с. 52.Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 2006. – № 11. – С. 39-44. 53.Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. ...

Корпоративная культура в организации.Курсовая работа

... основы формирования корпоративной культуры организации 5 1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры 5 1.2. Классификация корпоративной культуры 8 1.3. Методы формирования организационной культуры 12 Глава 2. ...

Организационные ценности как элемент организационной культуры: проблемы формирования и восприятия

... ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 5 1.1. Типологии и принципы формирования организационной культуры 5 1.2 Роль и место организационных ценностей как социально-управленческого ресурса развития организационной культуры 15 1.3 Влияние организационных ценностей ...

Использование элементов корпоративной культуры и организационной этики для повышения эффективности бизнеса (ООО Май)

... Норма, 2005. – 912 с.52.Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 2006. – № 11. – С. 39-44.53.Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. ...

Похожие записи