Стратегический менеджмент в России: Эволюция, Специфика и Пути Совершенствования

В современном мире, где экономические и геополитические ландшафты меняются с беспрецедентной скоростью, стратегический менеджмент перестает быть просто управленческим инструментом, превращаясь в жизненно важную философию для любой организации. В России, где за последние десятилетия произошли глубокие трансформации от плановой экономики к рыночной, понимание и применение стратегического менеджмента приобретает особую актуальность. Он становится не просто способом выживания, но и ключом к достижению устойчивости, повышению эффективности и наращиванию конкурентоспособности в условиях постоянной неопределенности и быстрого развития.

Стратегический менеджмент является интеграционной и многофункциональной дисциплиной, требующей сбалансированного видения ролей всех подразделений организации.

Это не разрозненный набор тактических решений, а целостная система, которая объединяет все аспекты деятельности компании – от производства и финансов до маркетинга и человеческих ресурсов – под эгидой долгосрочных целей. Его основная задача – не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и активно формировать будущее, создавая новые возможности и минимизируя риски. Для российского бизнеса, сталкивающегося как с глобальными вызовами, так и с уникальными особенностями местного рынка, стратегический менеджмент становится компасом, указывающим путь к развитию и процветанию. Таким образом, речь идет не только о теоретических выкладках, но и о практическом инструменте, который позволяет российским компаниям не просто выживать, но и активно развиваться в условиях перманентных изменений, а это критически важно для их долгосрочного успеха.

Теоретические основы стратегического менеджмента и их адаптация в России

Путь к пониманию стратегического менеджмента начинается с его теоретических корней – фундаментальных концепций, которые формировали эту дисциплину на протяжении десятилетий. В России, где рыночная экономика находится в стадии становления, эти теории не просто заимствуются, но и активно адаптируются, проходя проверку на прочность в условиях местной специфики.

Сущность и основные понятия стратегического менеджмента

В своей основе, стратегический менеджмент — это процесс научно обоснованного управления, направленный на достижение организацией, регионом или государством устойчивости и высокой эффективности развития, опираясь на свои интеллектуальные ресурсы для разработки и реализации стратегий. Это непрерывный цикл, включающий анализ, планирование, реализацию и контроль.

Ключевыми терминами в этом процессе являются:

• Стратегия — это комплексный, интегрированный план, направленный на достижение целей организации, определяющий основные направления ее деятельности, распределение ресурсов и способы достижения конкурентного преимущества. Она охватывает корпоративный, бизнес- и функциональный уровни, связывая воедино общее видение с конкретными действиями.
• Стратегическое управление — это деятельность, связанная с решением широкого спектра задач: от определения миссии организации и её целей до выбора направления развития и достижения конкурентного преимущества. Это динамичный процесс, который позволяет компании не просто реагировать на изменения, но и предвосхищать их.
• Миссия — это наиболее общая цель организации, четко выражающая основную причину ее существования. Она отвечает на вопрос «для чего мы существуем?» и служит ориентиром для всех стратегических решений.
• Видение — это образ желаемого будущего состояния организации, амбициозная и вдохновляющая картина того, к чему стремится компания.
• Конкурентное преимущество — это уникальные особенности или способности, которые позволяют организации превосходить своих конкурентов. Одним из таких преимуществ могут быть низкие издержки, когда организация способна продавать сопоставимый продукт с меньшими затратами, чем конкуренты, предлагая потребителям более привлекательные цены или обеспечивая более высокую маржу.
• Диверсификация — это стратегия расширения деятельности компании на новые рынки или в новые отрасли, либо путем создания новых продуктов, либо приобретения других компаний, с целью снижения рисков и увеличения потенциала роста.

Основной целью стратегического менеджмента в широком смысле является формирование профессиональных знаний и компетенций в области теории и практики стратегического управления организациями в условиях рыночной экономики. Эти знания позволяют менеджерам не просто оперировать терминами, но и применять их на практике, создавая ценность для своих стейкхолдеров.

Ведущие теории и модели стратегического управления

Теоретические основы стратегического менеджмента развивались на протяжении десятилетий, формируя разнообразные подходы к осмыслению и построению стратегии. Среди столпов этой дисциплины нельзя не упомянуть работы таких классиков, как И. Ансофф, П. Друкер, Г. Минцберг и М. Портер. Их идеи легли в основу многих современных концепций, которые продолжают эволюционировать.

Например, Г. Минцберг, известный своим критическим взглядом на формальное планирование, предложил концепцию «стратегий как политических игр в организации», подчеркивая, что стратегии часто возникают из переговорного процесса и борьбы интересов внутри компании. Эта идея особенно актуальна для крупных российских корпораций, где бюрократия и иерархия могут существенно влиять на принятие решений.

Другие современные концепции включают теорию стейкхолдеров Р. Э. Фримена, которая акцентирует внимание на учете интересов всех заинтересованных сторон (акционеров, кредиторов, персонала, клиентов, общества, правительства и др.) при разработке стратегии. Успешная стратегия должна балансировать эти интересы, создавая ценность для каждого стейкхолдера. В российских условиях, где зачастую присутствует сильное влияние государства и социальных факторов, понимание и управление стейкхолдерами становится критически важным.

Также активно развиваются концепции стратегических альянсов Р. Пекара-младшего и Р. Аллио, которые предполагают объединение усилий компаний для достижения общих целей и получения конкурентных преимуществ. В условиях глобализации и растущей конкуренции, формирование стратегических партнерств становится важным инструментом для российских компаний, стремящихся выйти на новые рынки или усилить свои позиции внутри страны.

Для эффективного формулирования целей стратегического планирования широко используется критерий SMART:

• Specific (конкретные) – цели должны быть четко определены.
• Measurable (измеримые) – должны быть критерии для оценки достижения целей.
• Action-oriented (ориентированные на действия) – цели должны мотивировать к конкретным действиям.
• Relevant (релевантные) – цели должны соответствовать общей миссии и видению организации.
• Timely (ограниченные во времени) – цели должны иметь четкие сроки достижения.

Таким образом, стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его возможностями и шансами. В условиях России, эти теоретические основы служат отправной точкой для разработки практических решений, требующих гибкости и адаптации к постоянно меняющейся реальности.

Этапы становления и развития стратегического менеджмента в России: от ГОЭЛРО до современности

История стратегического менеджмента в России представляет собой уникальный путь, отличный от западного, и тесно связана с глубокими социально-экономическими трансформациями страны. От первых попыток централизованного планирования до современного многоуровневого стратегического управления – каждый этап оставлял свой отпечаток, формируя специфический отечественный подход.

Корни стратегического планирования в СССР

Удивительно, но первые элементы долгосрочного стратегического развития государства можно обнаружить еще в советское время, задолго до появления термина «стратегический менеджмент» в его современном понимании. Символом этого раннего этапа стал ГОЭЛРО (Государственная комиссия по электрификации России), разработанный в 1920 году. Этот план, охватывающий период в 10-15 лет, был не просто проектом электрификации, а всеобъемлющей стратегией по модернизации экономики и созданию индустриальной базы страны. Он представлял собой первый в мире государственный стратегический план, что подчеркивает дальновидность и масштабность мышления того времени.

Последующие пятилетние планы стали основной формой стратегического планирования в СССР. Они представляли собой детальные директивы по развитию различных отраслей экономики, определяя цели производства, распределение ресурсов и сроки выполнения задач. Хотя эти планы были жестко централизованными и директивными, они заложили основу для понимания необходимости долгосрочного видения и координации усилий на государственном уровне. Однако в условиях высокоцентрализованной экономики вопросы стратегического управления на уровне отдельных предприятий решались лишь частично, поскольку основные решения принимались сверху.

Эволюция в постсоветский период (с середины 1990-х годов)

Глобальные изменения в России в конце ХХ века – распад СССР, переход к рыночной экономике и приватизация – привели к кардинальной трансформации управленческих задач. С середины 1990-х годов, когда страна начала формировать новые экономические отношения, практика стратегического планирования стала постепенно распространяться в современной России, хотя и с существенными отличиями от западных моделей.

В истории становления стратегического планирования в современной России можно выделить несколько ключевых этапов, демонстрирующих его эволюцию:

• Этап народно-хозяйственного планирования (1920–1991 гг.): Это период, характеризовавшийся деятельностью Государственной общеплановой комиссии при Совете Труда и Обороны РСФСР и директивами КПСС. Несмотря на централизованный характер, он сформировал культуру планирования, которая, хоть и претерпела изменения, но повлияла на дальнейшее развитие.
• Официальный возврат к территориальному планированию (с середины 1990-х годов): После периода «шоковой терапии» и отрицания всякого государственного регулирования, стало очевидно, что хаотичное развитие территорий невозможно. Появилась потребность в системном подходе к управлению регионами и муниципалитетами.
• «Проектный этап» (середина 2000-х годов): Этот период ознаменовался разработкой и реализацией приоритетных национальных проектов, таких как «Здоровье», «Образование», «Доступное и комфортное жилье – гражданам России», «Развитие АПК». Ресурсной базой для них служили бюджетные средства, что подчеркивало ведущую роль государства.
• Этап «майских указов» Президента Российской Федерации (с 2012 года): Эти указы, начиная с указов 2012 года, а затем и Указа Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года», стали важным шагом в совершенствовании управления отечественной экономикой. Они формировали комплекс взаимосвязанных национальных проектов, ориентированных на достижение конкретных показателей в социальной, экономической и технологической сферах.

Законодательное закрепление и современный этап

Наиболее значимым шагом в институционализации стратегического планирования стало принятие Федерального закона от 28 июня 2014 года № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации». Этот закон предопределил начало нового этапа, создав единую правовую основу для системы стратегического планирования в стране. Он определил участников процесса, их полномочия, а также основные документы стратегического планирования на федеральном, региональном и муниципальном уровнях.

Последующие законодательные акты и указы Президента РФ продолжали совершенствовать эту систему:

• Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» задал конкретные ориентиры для развития страны.
• Указ Президента Российской Федерации от 8 ноября 2021 г. № 633 «Об утверждении Основ государственной политики в сфере стратегического планирования в Российской Федерации» обозначил новые приоритеты и методологические подходы.
• Важным дополнением также является Указ Президента Российской Федерации от 09 ноября 2022 г. № 809 «Об утверждении Основ государственной политики по сохранению и укреплению традиционных российских духовно-нравственных ценностей», который, хоть и не является напрямую экономическим документом, формирует ценностный контекст, влияющий на стратегические решения в широком спектре сфер, включая образование и культуру, и, косвенно, на социально-экономическое развитие.

В соответствии с этими документами, стратегическое планирование определяется как деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития РФ, субъектов РФ и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности РФ.

Сегодня разработка и утверждение Стратегии долгосрочного социально-экономического развития России является закономерной перспективой, призванной синхронизировать все уровни стратегического планирования и обеспечить устойчивое развитие страны в условиях глобальных вызовов и внутренних преобразований. Этот путь, начавшийся с первых электрических лампочек ГОЭЛРО, продолжает развиваться, адаптируясь к новым реалиям и выстраивая систему управления будущим.

Специфика российского подхода к стратегическому управлению: вызовы и парадоксы

Российский путь к стратегическому управлению – это не просто отставание или копирование западных моделей, а уникальный процесс, сформированный историческими, культурными и экономическими особенностями. Здесь наблюдается целый ряд вызовов и парадоксов, которые отличают отечественную практику от международных подходов.

Факторы, обуславливающие специфику

Одной из главных причин, почему в хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в процессе становления, является фактическое отсутствие достаточного количества убедительных примеров успешной реализации этой концепции на российском рынке. В отличие от западных стран, где многолетний опыт использования стратегических инструментов создал целую плеяду «историй успеха», в России такие кейсы еще только накапливаются.

Эта сложность также обусловлена проблемами с исполнением стратегических указов и поручений Правительством Российской Федерации. Нередко чиновники на различных уровнях власти, сталкиваясь с амбициозными задачами, склонны к формальному подходу, когда отчеты об исполнении не всегда отражают реальное положение дел. Такая «показуха» снижает реальную эффективность стратегического планирования на государственном и муниципальном уровнях и подрывает доверие к самому процессу.

Кроме того, стремительный и по большей части эмпирический переход России к рынку в 1990-е годы сформировал особый управленческий менталитет. Многие «ходы» осваивались методом проб и ошибок, без глубокой теоретической базы или системного подхода. В начале 1990-х годов наблюдался существенный разброс во взглядах на роль государственного планирования: от полного отрицания в условиях свободной рыночной экономики до убеждения в необходимости сильного государственного регулирования и индикативного планирования. Этот идеологический раскол сильно повлиял на дальнейшее развитие стратегического управления, замедляя его институционализацию и широкое распространение.

В целом, применение инструментов и развитие концепции стратегического менеджмента в России находится в стадии зарождения по сравнению с западными странами, где эти практики формировались десятилетиями.

Парадокс «существования без стратегии»

Одним из наиболее ярких парадоксов российского менеджмента является ситуация, когда многие российские компании существуют и получают прибыли, несмотря на отсутствие или несоблюдение базовых требований к стратегическому планированию. Опрос 300 российских менеджеров и руководителей компаний в 2005–2006 годах показал, что более 90% компаний либо вообще не имеют стратегических планов, либо имеют планы, не отвечающие базовым требованиям разработки. Эта ситуация, вероятно, не претерпела кардинальных изменений до сих пор в значительном сегменте бизнеса.

В отличие от зарубежных компаний, которые считают разработку стратегии важнейшей задачей управления, российские менеджеры зачастую концентрируют усилия на оперативных и финансовых результатах. Такая тактика «здесь и сейчас» позволяет решать сиюминутн��е проблемы и добиваться краткосрочной прибыли, но лишает компанию долгосрочного видения и устойчивости к будущим изменениям.

Еще одно важное отличие заключается в ориентации. Зарубежные компании часто нацелены на разработку передовых технологий и продуктов для мирового рынка (стратегия «технологического лидерства»), в то время как российские компании могут фокусироваться на удовлетворении специфических потребностей местного рынка. Это может быть как адаптивной стратегией, так и ограничением роста и выхода на глобальный уровень.

Проблемы конкурентной среды

Специфика российского рынка также оказывает значительное влияние на стратегическое управление. Среди особенностей можно выделить намеренное поддержание низкой конкурентоспособности в некоторых отраслях, закрытость многих рынков для производителей из других стран, а также низкую деловую активность значительной части населения. Эти факторы создают менее динамичную и стимулирующую среду для стратегического развития.

Кроме того, причинами рыночных деформаций являются недостаточное использование интеллектуального потенциала труда в экономических процессах и доминирование низкотехнологичного бизнеса. Это приводит к тому, что российская экономика часто остается в роли «догоняющей», не имея достаточных стимулов для инвестиций в инновации и долгосрочное стратегическое планирование. Отмечается также недостаток внимания российских предпринимателей к построению внутрифирменной стратегии развития, несмотря на доказанную эффективность инструментов стратегического менеджмента в развитых странах.

Таким образом, сегодня менеджмент фирмы в России сталкивается с необходимостью самостоятельно планировать текущую деятельность, выбирать направление развития, формировать цели и разрабатывать способы их достижения, а также обеспечивать реализацию выбранных решений в условиях, когда исторический контекст, рыночные особенности и управленческий менталитет создают уникальные вызовы и парадоксы.

Методы и инструменты стратегического анализа, планирования и реализации стратегий в российских организациях

Эффективное стратегическое управление невозможно без арсенала методов и инструментов, позволяющих анализировать внешнюю и внутреннюю среду, формулировать цели и разрабатывать пути их достижения. В российских организациях применяются как универсальные мировые практики, так и подходы, адаптированные к местным реалиям, хотя их эффективность и глубина внедрения могут варьироваться.

Инструменты стратегического анализа

Процесс стратегического управления начинается с тщательного анализа, который включает выявление стартового потенциала организации, классифицирование и анализ факторов внешней среды, а также оценку количественных и качественных результатов. Среди наиболее распространенных инструментов:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы) – классический метод для оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды. Он широко применяется в России для первичной оценки стратегической позиции.
• PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal – Политические, Экономические, Социальные, Технологические, Экологические, Правовые) – позволяет выявить и оценить макроэкономические факторы, влияющие на деятельность организации. Этот инструмент особенно актуален в России, где политическая и экономическая среда может быть весьма динамичной.
• Матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) – инструмент портфельного анализа, помогающий оценить стратегические позиции продуктов или бизнес-единиц на основе их доли рынка и темпов роста. Несмотря на то что матрица БКГ разработана для западных рынков, она находит применение в российских компаниях для структурирования портфеля и принятия решений о распределении ресурсов.
• Модель Мак-Кинси «7С» (Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Staff, Style – Стратегия, Структура, Системы, Общие ценности, Навыки, Персонал, Стиль) – является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, влияющих на его настоящее положение и будущее развитие. Она помогает комплексно оценить организационную эффективность и идентифицировать области для стратегических изменений.

Однако, стоит отметить, что некоторые западные модели могут иметь ограниченную применимость в российских условиях. Например, модель «Пять сил конкуренции» М. Портера, являющаяся одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия, для российских предприятий в настоящее время может носить в основном познавательный характер. Она была разработана для насыщенных, высокоразвитых, устойчивых рынков, в то время как многие российские рынки до сих пор характеризуются высокой степенью монополизации, неразвитой конкуренцией и непрозрачностью. Для достижения реальной эффективности, отечественным компаниям зачастую необходимо применять гибридные подходы, которые учитывают эти уникальные особенности, иначе даже самые совершенные западные инструменты окажутся малополезны.

При формировании и реализации стратегического менеджмента могут также применяться методы прогнозирования, разработки сценариев будущего развития предприятия и портфельной оценки, которые позволяют оценить возможные исходы и выбрать наиболее оптимальный путь.

Методы стратегического планирования

После этапа анализа следует этап планирования, где разработанные стратегии обретают конкретные формы:

• Балансовый метод – один из базовых методов планирования, особенно актуальный для производственных предприятий, где требуется увязка ресурсов и результатов.
• Экономико-математические методы – включают использование моделей оптимизации, имитационного моделирования для более точного прогнозирования и выбора стратегий.
• Система сбалансированных показателей (ССП / Balanced Scorecard, BSC) – метод стратегического планирования и управления эффективностью, который позволяет перевести миссию и общую стратегию компании в набор взаимосвязанных показателей, охватывающих финансовую, клиентскую, внутренние бизнес-процессы и обучение/развитие перспективы. Этот метод способствует не только измерению, но и реализации стратегии, обеспечивая баланс между краткосрочными и долгосрочными целями.

В деятельности крупнейших российских компаний подходы к формированию стратегии зачастую соотносятся с рекомендациями современной теории стратегического планирования. Практика показывает, что предпочтительной для них оказывается открытая и срочная стратегия с детализацией по направлениям деятельности, где внутри каждого направления сформулированы наборы стратегических решений или векторов развития. Это позволяет сохранять гибкость при адаптации к меняющимся условиям, но при этом иметь четкое видение основных направлений. Среди теоретических подходов к пониманию стратегии были выявлены: стратегия как цель, стратегия как действие и их совокупность, что отражает комплексность и многогранность современного стратегического мышления.

Стратегический менеджмент для малых и средних предприятий (МСП)

Для малых и средних предприятий стратегический менеджмент играет не менее, а порой и более важную роль. Он позволяет:

• Оценить положение предприятия в отрасли и определить его преимущества и недостатки.
• Определить направления стратегических интересов и перспективные ниши.
• Способствует оперативному решению задач и достижению целей, обеспечивая необходимую гибкость в условиях ограниченных ресурсов.

В условиях высокой конкуренции и ограниченных ресурсов, МСП особенно нуждаются в четком стратегическом видении, чтобы не просто выживать, но и расти, эффективно используя свои уникальные особенности и возможности.

Роль маркетинга в процессах стратегического планирования и управления в современных российских компаниях

В контексте стратегического управления, маркетинг выступает не просто как функция по продвижению товаров или услуг, а как интегральный элемент, формирующий основу для принятия стратегических решений. В современных российских компаниях понимание этой роли постоянно растет, что подчеркивает значимость стратегического маркетинга.

Стратегический маркетинг как основа управления

Маркетинг является одним из основных инструментов стратегического управления бизнесом в современных условиях. Его роль выходит за рамки операционных задач, проникая в самое сердце формирования долгосрочных планов.

Стратегический маркетинг – это процесс долгосрочного планирования, целью которого является разработка маркетинговых мероприятий, позволяющих компании достигать поставленных бизнес-целей путем создания продуктов, обладающих высокой потребительской ценностью. Это не одноразовая акция, а непрерывный процесс, направленный на обеспечение устойчивого развития.

Более глубокое определение раскрывает его как процесс, осуществляемый организацией с рыночной ориентацией с целью достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, удовлетворяющих потребности более эффективно, чем конкуренты. Таким образом, стратегический маркетинг является не только инструментом повышения эффективности фирмы, но и основным фактором экономического развития не только самой компании, но и региона, в котором она функционирует.

Ключевые характеристики стратегического маркетинга включают:

• Постоянный анализ потребностей: Непрерывное изучение запросов и предпочтений потребителей.
• Разработка эффективных товаров и сервиса: Создание предложений, максимально удовлетворяющих эти потребности.
• Обеспечение устойчивого конкурентного преимущества: Формирование уникальных позиций на рынке, которые сложно повторить конкурентам.
• Гибкость в условиях меняющейся внешней среды: Способность быстро адаптироваться к новым условиям, что является профилактикой кризисных состояний.

Все это делает стратегический маркетинг аналитическим процессом, ориентированным на долгосрочную перспективу.

Маркетинг в стратегическом анализе и планировании

Невозможно представить разработку стратегического плана развития организации без информации о рыночной ситуации, запросах потребителей и деятельности конкурентов. Именно эти данные, получаемые в ходе маркетинговых исследований, являются фундаментом для любого стратегического решения. Без глубокого понимания рынка, любые стратегические цели рискуют быть оторванными от реальности.

Цели и стратегии плана маркетинга во многом вытекают из целей и стратегий для организации в целом. Это означает, что маркетинговые усилия должны быть полностью интегрированы в общую стратегию компании, поддерживая ее ключевые направления. Например, если общая стратегия направлена на лидерство по издержкам, маркетинговая стратегия будет сфокусирована на эффективности каналов сбыта и массовом охвате. Если же компания стремится к дифференциации, маркетинг будет работать над созданием уникального образа бренда и формированием особой ценности для потребителя.

Таким образом, маркетинг является неотъемлемой частью системы стратегического менеджмента и играет ключевую роль в стратегическом анализе макроокружения фирмы и отраслевой конкуренции. Он обеспечивает компанию необходимой информацией, помогает формировать ценностные предложения и эффективно позиционировать себя на рынке, что в конечном итоге определяет успех всей стратегической инициативы. Возможно ли представить себе успешную стратегию без глубокого понимания потребностей рынка и конкурентной среды, ведь в конечном итоге именно потребитель определяет успех любого предприятия?

Проблемы и вызовы стратегического менеджмента в России: углубленный анализ

Несмотря на прогресс в развитии стратегического планирования, российский бизнес и государственное управление сталкиваются с рядом специфических проблем и вызовов, которые требуют глубокого анализа и системных решений. Эти трудности коренятся как в историческом наследии, так и в текущих экономических и социальных реалиях.

Адаптация к изменчивой среде

Одной из фундаментальных проблем для стратегического менеджмента в России является адаптация – непрерывное приспособление к изменяющимся условиям. Российская экономика исторически отличается высокой степенью волатильности и непредсказуемости. Влияние внешних факторов, таких как глобальные экономические кризисы, санкции, а также такие беспрецедентные события, как пандемия COVID-19, постоянно требуют от компаний и государства проявления гибкости и быстрой перестройки стратегических планов.

Пандемия COVID-19, например, не только выявила уязвимость многих бизнес-моделей, но и продемонстрировала острую необходимость в разработке адаптивных стратегий, способных оперативно реагировать на внезапные изменения в потребительском поведении, логистических цепочках и рыночном спросе. Компании, которые смогли быстро переориентироваться на онлайн-форматы, цифровизировать процессы и внедрить новые методы работы, оказались более устойчивыми.

Проблемы на различных уровнях управления

Парадокс слабого развития стратегических планов и стратегий в российских компаниях, в отличие от других стран, сохраняется. Часто наблюдается недостаток внимания российских предпринимателей к построению внутрифирменной стратегии развития, несмотря на доказанную эффективность инструментов стратегического менеджмента в развитых странах. Это связано с ориентацией на краткосрочную выгоду, нехваткой квалифицированных кадров, а также зачастую с отсутствием системного подхода к управлению.

Проблемы стратегического менеджмента проявляются не только на корпоративном, но и на государственном и муниципальном уровнях. На муниципальном уровне, например, разработано около 15 тысяч стратегий социально-экономического развития для муниципальных районов, более 5 тысяч для городских округов, около полутора тысяч для городских поселений и более 7 тысяч для сельских поселений. Это свидетельствует о широком охвате стратегического планирования.

Однако, несмотря на наличие Федерального закона от 28 июня 2014 года № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» и других федеральных документов стратегического планирования (например, Указы Президента РФ № 204 от 2018 г. и № 633 от 2021 г.), проблемы с координацией и эффективностью их исполнения на федеральном уровне могут препятствовать эффективному стратегическому планированию на местном уровне. Отсутствие четких механизмов контроля, недостаточная ресурсная обеспеченность, а также формальный подход к отчетности приводят к тому, что многие разработанные стратегии остаются на бумаге, не получая должного воплощения в жизнь. Это создает разрыв между амбициозными целями и реальными возможностями их достижения, подрывая доверие к самой идее стратегического планирования.

Рекомендации по совершенствованию стратегического менеджмента в российских организациях

Для того чтобы стратегический менеджмент в России перешел от стадии становления к зрелому и эффективному этапу, необходимо системно работать над устранением выявленных проблем. Путь к совершенствованию лежит через комбинацию обучения, анализа, внедрения передовых практик и активной государственной поддержки.

Необходимость и условия внедрения стратегического управления

Первостепенным шагом является осознание того, что стратегическое управление применяется для повышения эффективности развития инновационного типа в коммерческой организации и прежде всего ее инновационной деятельности. В условиях растущей глобальной конкуренции и необходимости диверсификации экономики, инновации становятся ключевым фактором выживания и роста.

Потребность во внедрении стратегического управления в российских условиях обусловлена кардинальным изменением внешней обстановки, в которой функционируют отечественные организации. Уже недостаточно просто реагировать на изменения; необходимо предвидеть их и активно формировать свое будущее.

Отсюда вытекает важнейшее условие выживания и развития организации в постоянно меняющихся условиях предпринимательской деятельности — овладение навыками стратегического управления. Это требует не только обучения топ-менеджмента, но и формирования стратегического мышления на всех уровнях организации. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент в полном объеме, так как планирование является его фундаментом.

Ключевые аспекты эффективной стратегии

Чтобы стратегия была не просто формальным документом, а реальным инструментом управления, необходимо соблюдать ряд принципов:

1. Обоснованность исследований и фактических данных: Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, конкуренции и других факторах. Это означает инвестиции в маркетинговые исследования, бенчмаркинг и глубокий анализ внешней и внутренней среды.
2. Грамотное формулирование долгосрочных целей: Основой эффективн��го стратегического управления являются грамотные долгосрочные цели компании, сформулированные в соответствии с критериями SMART (Specific, Measurable, Action-oriented, Relevant, Timely – Конкретные, Измеримые, Ориентированные на действия, Релевантные, Ограниченные во времени).
3. Тщательная оценка конкурентов: Необходим детальный анализ преимуществ и недостатков конкурентов для выявления уникальных конкурентных преимуществ и построения эффективной стратегии позиционирования.
4. Реальный анализ достоинств, недостатков и перспектив развития предприятия: Честный самоанализ, позволяющий объективно оценить свои сильные стороны для капитализации и слабые стороны для устранения или минимизации их влияния.

Основной целью стратегического менеджмента остается формирование профессиональных знаний и компетенций в области теории и практики стратегического управления организациями в условиях рыночной экономики. Это требует постоянного обучения и развития управленческих кадров.

Использование лучшего опыта и государственной поддержки

Для решения проблем модернизации и импортозамещения в российской экономике необходимо критически анализировать и использовать опыт зарубежных компаний в области управления. Это не означает слепое копирование, а адаптацию успешных моделей к российским реалиям, извлечение уроков из чужих ошибок и достижений. Примеры российских компаний, таких как «Яндекс», демонстрируют, что применение инновационных стратегий в своей деятельности и конкурентной борьбе возможно и успешно.

Важную роль в этом процессе играет государственная поддержка и формирование благоприятной среды. Агентство стратегических инициатив (АСИ), позиционируя себя как «агент изменений», является площадкой для интеграции усилий общества, бизнеса и государства по развитию стратегической конкурентоспособности России. Такие инициативы помогают формировать инновационную экосистему и распространять передовые управленческие практики.

Кроме того, концепты формирования управленческого резерва для системы образования в России, опирающиеся на приоритеты Стратегии развития системы образования РФ, включают единство принципов работы, единое ценностное ядро и ориентацию на личностно-профессиональный потенциал. Это демонстрирует понимание на государственном уровне важности развития стратегического мышления и лидерских качеств для будущих управленцев.
Внедрение этих рекомендаций позволит российским организациям не только преодолеть текущие вызовы, но и сформировать устойчивую основу для долгосрочного и успешного развития в условиях постоянно меняющегося мира.

Заключение

Путь стратегического менеджмента в России – это сложная, многогранная и динамичная история, отражающая все преобразования, пережитые страной за последнее столетие. От амбициозных планов ГОЭЛРО и пятилеток, заложивших основы централизованного планирования, до современного этапа, характеризующегося стремлением к рыночной эффективности и законодательному закреплению стратегического управления, отечественный подход сформировался под влиянием уникальных исторических, экономических и социальных факторов.

Мы выяснили, что, несмотря на значительные достижения, такие как принятие Федерального закона «О стратегическом планировании в Российской Федерации» и целого ряда указов Президента РФ, существуют глубокие проблемы: формализм в исполнении стратегических задач, недостаток системного подхода в бизнесе, ориентация на краткосрочные результаты и специфические деформации конкурентной среды. Тем не менее, роль стратегического менеджмента, подкрепленного глубоким маркетинговым анализом, неоспорима для обеспечения устойчивости и развития как отдельных организаций, так и экономики страны в целом.

Для дальнейшего совершенствования стратегического менеджмента в России жизненно важно не просто копировать зарубежные модели, а критически осмысливать их, адаптируя к местным реалиям. Это требует инвестиций в образование и развитие управленческих кадров, формирования культуры долгосрочного планирования, усиления координации между всеми уровнями власти и бизнеса, а также поддержки инновационных инициатив. Только через системный, гибкий и ответственный подход к стратегическому планированию российские организации смогут эффективно реагировать на вызовы, использовать открывающиеся возможности и строить устойчивое будущее.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
3. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2007.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2005.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во МГУ, 2011.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. 701 с.
7. Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. СПб.: Специальная литература, 2012. 325 с.
8. Голов П.В. Особенности стратегического менеджмента на российских малых и средних предприятиях // Вестник Забайкальского государственного университета. 2015. № 4 (123).
9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2012. 323 с.
10. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., 6-е изд. М.: Дело, 2013. 456 с.
11. Завьялова Е.А., Кобылко А.А. Формат стратегии: практика крупнейших российских предприятий // Стратегические решения и риск-менеджмент. 2019. Т. 10, № 3. С. 210-219.
12. Захарова К.А., Шарапова Н.В. Основные этапы стратегического управления и инструменты их реализации // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2014. № 10-1.
13. Каменских Е.Н., Омельченко Л.Г. Анализ методов стратегического планирования для нефтяных компаний // Евразийский Союз Ученых. 2018. № 2 (47).
14. Карпус П.А. Стратегический менеджмент: базовые инструменты и модели. Центр управления проектами, 2022.
15. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. М.: Русская Деловая литература, 2008. 768 с.
16. Кузнецова О.А., Подольский В.В. ЭВОЛЮЦИЯ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ТЕРРИТОРИЙ // Вестник ДонГАУ, 2020.
17. Лаврентьева Е. Американизация форматов // S.nob. 2008. №2.
18. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006. 502-503 с.
19. Маленков Ю.А. Проблемы развития стратегического управления в России // Вестник Санкт-Петербургского университета. Экономика. 2007. №1.
20. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2011. 224 с.
21. Маркетинг и его роль в стратегии компании // Актуальные исследования. 2022. № 33 (112).
22. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. М.: ИНФРА-М, 2006.
23. Мирошниченко Ю.В. Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. Ниж.Н., 2012. 22 с.
24. Модели стратегического управления коммерческими организациями в России // Elibrary. 2019.
25. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2013. 501 с.
26. Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. 214 с.
27. Осипов В.А., Красова Е.В. и др. Современные подходы к стратегическому управлению на предприятии в условиях неопределенности // Лидерство и менеджмент. 2022. № 4.
28. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. М.: ИНЮРА-М, 2011.
29. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. 4-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2013. 316 с.
30. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
31. Прохорова А.А., Шашина Е.В. Современная практика управления российскими и зарубежными компаниями // Евразийский юридический журнал. 2023. № 9.
32. Рабочая программа дисциплины «Теория управления». СЗИУ РАНХиГС. 2023.
33. Рождественский В.Г., Рождественская В.В. Современные проблемы реализации стратегического управления российскими предприятиями // ИТпортал. 2015. № 3 (7).
34. Современные концепции стратегического управления: учебное пособие. Российский государственный гуманитарный университет.
35. Сорокина А.В. Этапы развития стратегического планирования // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 6.
36. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Санкт-Петербургский государственный институт кино и телевидения.
37. Сухинин В.П., Горшенина М.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Самар. гос. техн. ун-т., филиал в г. Сызрани. Сызрань, 2010.
38. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. 576 с.
39. Трусов Н.А. Стратегическое планирование в России: история становления, критика, последствия, состояние (часть II) // Юридическая наука и практика: Вестник Нижегородской академии МВД России. 2022. № 4 (60). С. 83–89.
40. Указ Президента Российской Федерации от 09.11.2022 г. № 809 «Об утверждении Основ государственной политики по сохранению и укреплению традиционных российских духовно-нравственных ценностей». Президент России. URL: http://www.kremlin.ru/acts/bank/48590
41. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2011. 320 с.
42. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2000. 312 с.
43. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. 640 с.
44. Халиков М.С. К вопросу об истории и практики стратегического управления // Вестник экономики, права и социологии. 2011. № 4.
45. Черников А.А., Стрелкова Л.В. Методы и модели стратегического управления предприятием.
46. Шашкова С.А., Ковалев С.Н. Состоятельность концепции стратегического менеджмента с практической точки зрения в условиях российского рынка // Вестник Академии знаний. 2020. № 37(2).
47. Эксперт ВШГУ предложила новые концепты формирования управленческого резерва системы образования // ВШГУ РАНХиГС. 2025.
48. Ярченко В.М. Особенности стратегического менеджмента в России // Элитариум.