Стратегический менеджмент в России: Эволюция, адаптация к вызовам и перспективы совершенствования

В условиях беспрецедентной глобальной нестабильности, когда геополитические сдвиги, экономические санкции и стремительная цифровая трансформация перекраивают ландшафт мирового бизнеса, стратегический менеджмент перестает быть лишь одним из инструментов управления и становится фундаментом выживания и развития любой организации. Для России, пережившей за последние десятилетия кардинальные социально-экономические преобразования, этот тезис обретает особую остроту. Отечественные предприятия, от малых стартапов до промышленных гигантов, вынуждены ежедневно сталкиваться с высокой конкуренцией – по данным мониторинга «ОПОРЫ РОССИИ» за февраль 2023 года, более половины (54,9%) субъектов МСП оценивают конкуренцию как «очень или достаточно сильную». В этой динамичной и зачастую непредсказуемой среде умение видеть горизонты, формировать долгосрочные цели и эффективно адаптироваться к изменениям становится не просто желательным качеством, а критической необходимостью для обеспечения устойчивого роста.

Настоящая курсовая работа нацелена на проведение комплексного академического исследования особенностей становления и развития стратегического менеджмента в России. Мы погрузимся в теоретические основы, проанализируем практическую реализацию управленческих стратегий в российских организациях и предложим конкретные рекомендации по совершенствованию существующих подходов. Цель работы — дать студентам экономических и управленческих специальностей детальный и актуальный план для углубленного понимания этой сложной, но жизненно важной дисциплины. Мы стремимся не только систематизировать знания, но и пролить свет на уникальные вызовы и возможности, присущие российскому контексту, обеспечивая теоретическую глубину и практическую значимость исследования.

Становление и особенности стратегического менеджмента в России

Исторический обзор: От плановой экономики к рыночным отношениям

История стратегического планирования в России – это увлекательный путь, отражающий кардинальные социально-экономические трансформации страны. Парадоксально, но основы теории стратегического планирования были заложены в Советской России еще в 1920-х годах, задолго до того, как этот термин вошел в обиход западного менеджмента. В ту эпоху, опираясь на марксистские идеи о планомерном развитии хозяйства, создавалась грандиозная система централизованного управления. Предприятия получали четкие директивы: что производить, кому поставлять, по какой цене. Их «стратегия» сводилась к поиску наиболее эффективных путей выполнения плановых заданий в условиях предсказуемой и строго регламентированной внешней среды, что, в конечном итоге, ограничивало их способность к инновациям и гибкости, столь необходимой в рыночных условиях. Этот опыт, несмотря на свою специфику, сформировал определенную культуру планирования, хотя и лишенную рыночной гибкости и адаптивности.

Переход к рыночным отношениям в 1990-х годах стал настоящим тектоническим сдвигом, вызвавшим глубочайший кризис. Экономика России пережила спад, сопровождавшийся всплеском инфляции, снижением инвестиций и увеличением внешнего долга. Январь 1992 года и либерализация цен спровоцировали гиперинфляцию, когда цены подскочили в 26 раз, а нарастание неплатежей парализовало целые отрасли. Либерализация внешней торговли обрушила на внутренний рынок поток дешевого импорта, что привело к массовому закрытию отечественных производств, не выдержавших конкуренции. В этих условиях, когда выживание стало первостепенной задачей, предприятия были вынуждены в авральном режиме осваивать новые управленческие парадигмы, структурно перестраиваться и, шаг за шагом, создавать потенциал для будущего устойчивого развития, поскольку без этого невозможно было обеспечить даже минимальную жизнеспособность на открытом рынке.

Этапы развития стратегического планирования в современной России

Современный этап стратегического планирования в России – это результат накопленного опыта, непрерывной критики и совершенствования методологии. Его можно условно разделить на семь этапов, каждый из которых знаменовал собой эволюцию подходов, документального сопровождения и формирования комплексной системы стратегических документов. Начавшись с хаотичных попыток адаптации в 1990-х, этот процесс постепенно приобретал все более системный характер.

Кульминацией стало принятие Федерального закона от 28 июня 2014 года № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации». Этот закон закрепил правовые основы, принципы и порядок функционирования системы стратегического планирования на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, став важнейшей вехой на пути к системному стратегическому управлению в стране. Его появление ознаменовало переход от разрозненных инициатив к формированию единой, взаимосвязанной системы, что позволило государству более эффективно координировать долгосрочное развитие.

К концу 2021 года, благодаря последовательной работе, в России был сформирован полный пакет основополагающих документов долгосрочного стратегического планирования социально-экономического развития. В числе этих документов – важнейший Указ Президента РФ «О национальных целях развития РФ на период до 2030 года», определяющий ключевые ориентиры для всех сфер жизни страны, и Стратегия национальной безопасности РФ, задающая контуры обеспечения суверенитета и устойчивого развития в условиях глобальной турбулентности. Эти документы формируют верхнеуровневую рамку, в которую должны быть интегрированы стратегии развития отдельных отраслей, регионов и компаний, обеспечивая целостность и согласованность всех уровней планирования.

Специфика российской модели стратегического менеджмента

Несмотря на прогресс в законодательном закреплении и формировании рамочных документов, в хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента до сих пор находится в стадии становления. Эта особенность проявляется в нескольких ключевых аспектах.

Во-первых, часто встречается отсутствие разработанной стратегии, что, согласно мировым исследованиям, является одной из главных причин неудач: до 90% стратегий терпят крах при реализации. Для российских компаний, особенно в сегменте малого и среднего бизнеса, это оборачивается потерей конкурентных преимуществ и затрудняет устойчивое развитие. Множество предприятий продолжают работать «по наитию» или, что еще хуже, по принципу «планирования от достигнутого». При этом подходе менеджеры концентрируются на выявлении текущих финансовых проблем и попытках их локального решения, вместо того чтобы системно выстраивать будущее компании, что неизбежно приводит к упущению долгосрочных возможностей и снижению конкурентоспособности.

Во-вторых, российский рынок характеризуется высокой конкуренцией, что делает стратегическое планирование не роскошью, а жизненной необходимостью. Приведенные ранее данные мониторинга «ОПОРЫ РОССИИ» за февраль 2023 года ясно показывают, что более половины предпринимателей ощущают жесткое конкурентное давление. Этот фактор, а также продление Правительством РФ дорожной карты по совершенствованию конкурентной среды до 2030 года, подчеркивают актуальность вопроса и стремление к стимулированию конкуренции, что, в свою очередь, подталкивает бизнес к более продуманному стратегическому управлению, ведь без него компании рискуют быть вытесненными с рынка.

В-третьих, современные условия, вызванные каскадными изменениями среды – пандемией COVID-19 в 2020 году и массированными антироссийскими санкциями с 2022 года – ставят перед российским стратегическим менеджментом уникальные задачи. В этих условиях стратегический менеджмент позволяет руководителям не просто анализировать, но и прогнозировать тенденции развития бизнеса в условиях меняющегося рынка и кризиса, оценивать и ранжировать различные виды бизнеса, фокусироваться на ключевых проблемах и направлениях, обеспечивая устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Однако адаптация к этим вызовам требует не только новых инструментов, но и глубокого переосмысления устоявшихся подходов, что является залогом выживания и роста в турбулентной среде.

Теоретические основы и адаптация стратегического управления к современным условиям

Эволюция концепций стратегического управления

Понимание стратегического менеджмента – это результат длительной эволюции управленческой мысли, которая началась задолго до его современного оформления. В теории менеджмента принято выделять четыре основных этапа развития стратегического управления, каждый из которых отражал изменения в бизнес-среде и требованиях к управленческим решениям:

1. Финансовое планирование (бюджетирование, 1900-1950 годы): На этом этапе, до середины XX века, фокус был исключительно на краткосрочной перспективе. Основными инструментами были ежегодные финансовые сметы и бюджеты, направленные на контроль издержек и максимизацию прибыли в предсказуемой среде. Управление было внутренне ориентированным, а внешние факторы учитывались минимально.
2. Долгосрочное планирование (1950-1960-е годы): С ростом экономики и усложнением рынков горизонты планирования расширились. Компании начали строить прогнозы продаж на несколько лет вперед, используя экстраполяцию прошлых тенденций. Однако и здесь доминировала линейная логика, предполагающая стабильность внешней среды.
3. Стратегическое планирование (1970-1980-е годы): Этот период ознаменовался осознанием того, что экстраполяция прошлого недостаточна. Акцент сместился на комплексный анализ внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил. Разрабатывались модели поведения компаний, учитывающие прогнозируемые изменения и позволяющие активно формировать свое будущее. Именно здесь, в 1970-х годах, концепция стратегического управления начала формироваться, и ее авторами принято считать консультантов из McKinsey & Co., которые предложили первые комплексные подходы к стратегическому анализу и формированию конкурентных преимуществ.
4. Стратегический менеджмент (с 1990-х годов): Современный этап, который включает в себя не только планирование, но и эффективную реализацию, а также постоянную оценку и контроль стратегии. Это целостный процесс, интегрирующий все аспекты деятельности организации для достижения долгосрочных целей в условиях динамичной и неопределенной среды.

Теоретические подходы к стратегическому менеджменту

Базовый постулат теории стратегического менеджмента гласит: «приспособление» организации к окружению является главным условием ее успешности. Это подчеркивает неразрывную связь между внутренними возможностями компании и внешними рыночными реалиями. Современные подходы к стратегическому менеджменту многообразны и могут быть классифицированы по их центральному фокусу:

• Подход с точки зрения изучения внешней среды: Этот подход акцентирует внимание на анализе макро- и микроокружения компании – конкурентов, потребителей, поставщиков, политических, экономических, социальных и технологических факторов. Цель – выявить возможности и угрозы, чтобы сформировать стратегию, максимально использующую преимущества внешней среды и минимизирующую риски.
• Подход, основанный на установке долгосрочных целей внутри предприятия и определении путей их достижения: Здесь основной акцент делается на внутренних ресурсах, компетенциях и видении будущего компании. Стратегия формируется исходя из желаемого будущего состояния, а затем определяются шаги и ресурсы, необходимые для его достижения.
• Акцент на разработке стратегии организации и деятельности, направленной на ее реализацию: Этот подход синтезирует предыдущие, подчеркивая, что успешная стратегия – это не только хорошо продуманный план, но и эффективное воплощение его в жизнь. Он включает в себя не только формулирование целей, но и создание механизмов для их достижения, распределение ресурсов, мотивацию персонала и постоянный мониторинг прогресса. Стратегический менеджмент, таким образом, — это искусство разработки, реализации и оценки функциональных решений, направленных на достижение целей организации.

Адаптация к вызовам: Санкции и цифровая трансформация

Современные условия, характеризующиеся каскадными изменениями внешней среды, представляют собой серьезнейший вызов для стратегического менеджмента в России. Пандемия COVID-19 в 2020 году и массированные антироссийские санкции с 2022 года создали беспрецедентный уровень неопределенности, существенно затруднив долгосрочное планирование. В этой ситуации задача управления выходит за рамки традиционных методов и включает:

• Развитие инновационного мышления и поиск нестандартных путей: Санкции перекрыли привычные каналы поставок и рынки сбыта, вынуждая компании искать новые решения.
• Модернизация технологий и внедрение цифровых технологий: Цифровизация становится не просто трендом, а стратегическим императивом, позволяющим выстраивать планирование и оперативное управление всеми функциями компании на основе прогноза продаж, учитывая его регулярные изменения. Это повышает гибкость и скорость реакции на вызовы.
• Исследование потенциальных рынков и новых источников инвестиций: Переориентация на новые географические направления и поиск внутренних источников финансирования становятся ключевыми задачами.

Несмотря на эти экономические и геополитические трудности, исследования показывают удивительную устойчивость и амбициозность российского бизнеса. Согласно исследованию 2025 года, 46% опрошенных российских компаний выбирают стратегию роста, в то время как лишь 10% ориентированы на стратегию выживания. Это свидетельствует о значительном потенциале и готовности к активным действиям, что подтверждает их способность адаптироваться и развиваться даже в сложных условиях.

Стратегии адаптации к санкциям многообразны и включают:

• Рестрикционные меры: сокращение издержек, инвестиций, кадров, оптимизация ассортимента. Это краткосрочные решения для стабилизации ситуации.
• Сочетание инновационных мер: разработка новых продуктов и технологий, активная цифровизация, а также расширение взаимодействия с государством, освоение новых рынков и привлечение кадров. Это комплексный подход, ориентированный на устойчивое развитие.
• Изменение направлений инвестирования и упрощение выпускаемой продукции: Перефокусировка инвестиций на внутренний рынок и упрощение производственных процессов для снижения зависимости от импортных комплектующих.
• Изменение входных каналов поставок: Поиск новых поставщиков и логистических маршрутов в условиях разрыва традиционных цепочек.

Таким образом, стратегический менеджмент в России сегодня – это не только теоретическая дисциплина, но и живой, постоянно развивающийся организм, вынужденный реагировать на динамичные вызовы и адаптировать классические подходы к уникальным реалиям отечественной экономики.

Роль стратегического маркетинга в обеспечении конкурентных преимуществ российских компаний

Основы и сущность стратегического маркетинга

В условиях, когда российский рынок становится ареной жесткой конкурентной борьбы, стратегическое планирование для отечественных предприятий приобретает критически важное значение. В этой борьбе маркетинг выступает не просто как функция по продвижению товаров, а как основа управления и планирования, определяющая поведение предприятия на рынке и формирующая его место в системе рыночных отношений.

В своей сути стратегический маркетинг – это аналитический процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу. Его главная задача – помочь предприятию понять, что именно необходимо предпринять на рынке для достижения своих стратегических целей, особенно с учетом строгих требований законодательства и этических норм ведения бизнеса.

Классическая формулировка Филиппа Котлера, «Сегментация – целеполагание – позиционирование» (СЦП), является квинтэссенцией стратегического маркетинга:

• Сегментация (Segmentation): Разделение рынка на четко определенные группы потребителей со схожими потребностями и характеристиками.
• Целеполагание (Targeting): Выбор одного или нескольких сегментов, на которые компания будет ориентировать свои усилия, исходя из их привлекательности и соответствия ресурсам и компетенциям компании.
• Позиционирование (Positioning): Формирование уникального предложения и имиджа продукта или услуги в сознании целевых потребителей, отличающего его от конкурентов.

Эти три элемента позволяют компании сфокусировать свои ресурсы, избежать распыления усилий и создать четкое ценностное предложение. Маркетинг как концепция управления означает ориентацию всей деятельности организации на обеспечение долгосрочного успеха на рынке. Его основная цель – не тол��ко привлекать новых клиентов, предлагая высшую потребительскую ценность, но и удерживать существующих, удовлетворяя их меняющиеся запросы в условиях постоянно эволюционирующей внешней среды.

Интеграция маркетинга в общую стратегию компании

Стратегический маркетинг не существует в вакууме; он является неотъемлемой частью общей стратегии развития предприятия. Его интеграция в общую стратегию позволяет российским компаниям:

1. Глубоко понимать потребности рынка: Через постоянный анализ и исследование рыночной среды, стратегический маркетинг выявляет скрытые и явные потребности потребителей, позволяя компании создавать продукты и услуги, которые действительно востребованы.
2. Разрабатывать эффективные товары и сервисы: На основе полученных данных, стратегический маркетинг участвует в формировании продуктовой политики, инновационных разработок и улучшении существующих предложений.
3. Обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество: Путем формирования уникального позиционирования, построения сильного бренда и создания ценности для потребителя, компания может дифференцироваться от конкурентов и занять прочные позиции на рынке.
4. Проявлять гибкость в условиях меняющейся внешней среды: Постоянный мониторинг рыночных тенденций и потребительских предпочтений позволяет компании оперативно адаптировать свои стратегии, избегая устаревания продуктов или потери актуальности предложения.

Для российских предприятий, сталкивающихся с жесткой конкуренцией и быстрыми изменениями, стратегический маркетинг становится ключевым фактором успеха. Он позволяет не просто реагировать на текущие вызовы, но и проактивно формировать будущее, обеспечивая долгосрочное развитие и укрепление позиций на рынке. Это особенно важно в условиях, когда предприятиям необходимо не только выживать, но и расти, как показывает исследование 2025 года, где 46% компаний выбирают стратегию роста.

Методология стратегического анализа внешней и внутренней среды в российских условиях

Анализ внешней среды

Стратегический анализ — это процесс сбора, обработки и интерпретации данных, лежащий в основе всех стратегических решений. Для высшего руководства он является компасом, указывающим направление долгосрочного развития бизнеса. Разработка стратегии любой коммерческой организации логично начинается со стратегического анализа внешней среды. Эта среда находится в непрерывном движении, подвержена изменениям, что требует от руководителей умения предвидеть перспективы и владеть современными методами анализа.

Для российских организаций, работающих в условиях высокой турбулентности, особенно актуальны следующие методы анализа внешней среды:

• PEST-анализ: Этот инструмент оценивает влияние макроэкономических факторов:
  • P (Political) — политическая обстановка (государственная политика, регулирование, стабильность).
  • E (Economic) — экономические условия (инфляция, ВВП, покупательная способность, курсы валют).
  • S (Social) — социальные изменения (демография, культурные ценности, образ жизни).
  • T (Technological) — технологические инновации (цифровизация, новые разработки, автоматизация).

  PEST-анализ помогает компаниям адаптироваться к изменениям в законодательстве (например, к новым налоговым режимам) и рыночных условиях (изменение потребительского спроса под влиянием экономических факторов), что позволяет своевременно корректировать свои действия.

• SWOT-анализ: Пожалуй, самый распространенный и универсальный метод. Он позволяет определить:
  • S (Strengths) — сильные стороны предприятия (внутренние преимущества).
  • W (Weaknesses) — слабые стороны предприятия (внутренние недостатки).
  • O (Opportunities) — возможности внешней среды (позитивные тенденции).
  • T (Threats) — угрозы внешней среды (негативные факторы).

  Широко применяется при выходе на новые рынки или разработке стратегий развития, например, для оценки перспектив импортозамещения или выхода на рынки стран СНГ.

• Отраслевой анализ: Включает определение специфических характеристик сферы деятельности, фазы жизненного цикла отрасли (рост, зрелость, спад) и тенденций ее развития. Для России это особенно важно в условиях переориентации экономики и развития новых отраслей.
• Конкурентный анализ по Портеру (модель пяти сил Портера): Анализирует условия на различных рынках, оценивая:
  1. Угрозу появления новых конкурентов.
  2. Рыночную власть поставщиков.
  3. Рыночную власть покупателей.
  4. Угрозу появления товаров-заменителей.
  5. Интенсивность конкуренции между существующими игроками.

  Этот анализ критически важен в условиях высокой конкуренции на российском рынке, о которой свидетельствуют данные «ОПОРЫ РОССИИ».

• Метод «5×5» М. Мескона: Предложенный в 1984 году, этот метод состоит из пяти вопросов о факторах внешней среды в сопоставлении с потенциалом организации:
  1. Какие пять факторов внешней среды организации вам известны?
  2. Какие пять факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для организации?
  3. Какие пять действий конкурентов могут привести к изменению расстановки сил на рынке?
  4. Какие пять факторов важны для достижения цели?
  5. Какие пять внешних пространств могут стать благоприятными для организации?

  Этот метод стимулирует системное мышление и помогает выявить неочевидные риски и возможности, что особенно ценно в условиях неопределенности.

• «Шкала турбулентности внешней среды» И. Ансоффа: Представляет собой пятибалльную шкалу, которая описывает различные уровни изменчивости и предсказуемости внешних событий. Уровень турбулентности определяется комбинацией таких факторов, как непостоянство рыночной среды, скорость изменений, интенсивность конкуренции, технологические возможности, покупательские предпочтения и давление со стороны правительства. Для каждого уровня турбулентности может быть разработана оптимизирующая прибыльность модель поведения фирмы. В текущих российских реалиях, связанных с санкциями и перестройкой экономики, это позволяет более точно определить необходимую степень адаптивности стратегии.

• Анализ макроокружения: Охватывает широкий спектр факторов – экономические, технологические, политические, правовые, социально-культурные и экологические. Это более детализированная версия PEST-анализа, позволяющая выявить глубокие причинно-следственные связи.

Для принятия актуальных и корректных стратегических решений необходима комплексная методика анализа окружающей среды компании.

Анализ внутренней среды

Стратегический анализ внутренней среды выявляет возможности и потенциал, на который предприятие опирается в конкурентной борьбе. Он позволяет понять, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы и компетенции.

Основные методы анализа внутренней среды, применимые в российских условиях:

• Оценка функциональных областей: Внутреннюю среду предприятия традиционно составляют ключевые функциональные области:
  • Производство: Оценка мощностей, технологий, качества, эффективности процессов.
  • Финансы: Анализ финансовой устойчивости, ликвидности, рентабельности, структуры капитала.
  • Маркетинг: Эффективность каналов сбыта, ценообразования, продвижения, узнаваемость бренда.
  • Управление персоналом: Квалификация, мотивация, текучесть кадров, система обучения.
  • Организационная структура: Гибкость, эффективность взаимодействия, наличие бюрократических барьеров.
• Ситуационный анализ: Комплексная оценка текущего состояния компании, ее сильных и слабых сторон, а также соответствия внутренним ресурсам внешним возможностям.
• Кабинетные исследования: Предполагают работу с существующей внутрифирменной информацией: бухгалтерскими документами, статистической отчетностью, данными о продажах, клиентскими базами, отчетами отделов. Этот метод позволяет выявить тенденции и проблемы на основе уже имеющихся данных.
• Наблюдения и опросы работников предприятия: Проводятся по специальным методикам, например, через диагностические интервью, фокус-группы или анкетирование. Позволяют получить качественную информацию о корпоративной культуре, моральном духе, проблемах взаимодействия и скрытых возможностях.
• ABC-анализ: Позволяет определить наиболее значимые продукты, клиентов, поставщиков или другие ресурсы, распределяя их по категориям (А – наиболее важные, В – средней важности, С – наименее важные). Например, ABC-анализ клиентской базы помогает сосредоточить маркетинговые и сбытовые усилия на наиболее прибыльных сегментах, что особенно актуально для российских компаний, стремящихся к оптимизации затрат.

Комплексное применение этих методов позволяет российским организациям не только адекватно оценить свое текущее положение, но и сформировать реалистичные и амбициозные стратегии развития, опираясь на внутренние сильные стороны и эффективно реагируя на внешние вызовы.

Проблемы реализации стратегического менеджмента в России и пути их преодоления

Основные проблемы и барьеры

Реализация стратегии – это не просто заключительный этап, а зачастую самый сложный и критически важный процесс. Мировая практика показывает, что значительный процент стратегий (от 40 до 90%) терпит неудачу именно на этапе реализации. Это подчеркивает известную истину:

«Идеальный план, который никогда не сойдет с бумаги, стоит не больше чем бумага, на которой он напечатан».

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента, как уже отмечалось, находится в стадии становления, что порождает ряд фундаментальных проблем:

• Отсутствие стратегического менеджмента как целостной системы управления: Многие компании до сих пор воспринимают стратегию как разовый проект или формальный документ, а не как непрерывный процесс, интегрированный во все уровни управления.
• Отсутствие разработанной, четкой стратегии: Предприятия работают «по наитию», реагируя на текущие проблемы, а не действуя в рамках долгосрочного, продуманного плана.
• Отсутствие эффективного механизма реализации стратегии: Даже при наличии стратегии отсутствуют инструменты ее каскадирования, мониторинга и контроля, что приводит к разрыву между замыслом и исполнением.

Эти общие проблемы усугубляются специфическими барьерами, характерными для российского бизнеса, которые были выявлены, в том числе, в рамках концепции Сбалансированной системы показателей (ССП):

1. Недонесение видения и стратегии до непосредственных исполнителей: Сотрудники на всех уровнях не понимают целей компании, свою роль в их достижении, что снижает вовлеченность и эффективность.
2. Отсутствие взаимосвязи между стратегическими целями организации и целями отдельных сотрудников: Личные цели персонала часто не увязаны со стратегическими приоритетами компании, что приводит к конфликту интересов и демотивации.
3. Распределение ресурсов, не соответствующее стратегическим приоритетам: Ресурсы (финансовые, человеческие, временные) распределяются не в пользу стратегически важных проектов, а по принципу «латания дыр» или сохранения статус-кво.
4. Отсутствие обратной связи в процессе реализации стратегии: Отсутствие механизмов регулярного мониторинга и корректировки не позволяет оперативно реагировать на отклонения и адаптироваться к изменениям.

Важным фактором является также исторический контекст. Переход России к рынку был во многом эмпирическим, «свободным от теоретических излишеств», что привело к неподготовленности топ-менеджмента, особенно в малом и среднем бизнесе, для работы в условиях современного стратегического менеджмента. Это проявляется в недостатке компетенций, опыта и понимания важности системного подхода.

Кроме того, актуальные исследования показывают, что сдерживающие факторы для развития бизнеса в России в 2025 году включают:

• Рост затрат (23,4%): Увеличение стоимости сырья, материалов, логистики.
• Высокая стоимость капитала (16,7%): Ограниченный доступ к дешевым кредитным ресурсам.
• Снижение покупательной способности (16,6%): Сокращение потребительского спроса.
• Дефицит линейного персонала (15,2%): Нехватка квалифицированных рабочих и специалистов.

Эти внешние и внутренние барьеры требуют комплексного подхода к их преодолению.

Пути преодоления проблем и совершенствование реализации стратегии

Для эффективного решения проблем стратегического управления в России необходимо переосмыслить подход к его организации. Вот ключевые направления совершенствования:

1. Выстраивание процессов разработки и реализации долгосрочных планов непосредственно внутри организации: Делегирование стратегии внешним консультантам без активного вовлечения собственных сотрудников часто приводит к «отторжению» разработанных планов. Критически важно, чтобы стратегия была «своей», рожденной внутри компании, с активным участием всех ключевых стейкхолдеров.
2. Развитие оперативного взаимодействия внутри компании по стратегическим вопросам: Необходима культура постоянного диалога и обмена информацией между различными подразделениями и уровнями управления. Это обеспечивает синхронизацию действий и быстрое решение возникающих проблем.
3. Создание развитых и устойчивых процессов стратегического анализа и планирования: Это означает не только разовое применение методов, но и их регулярное использование, постоянный мониторинг внешней и внутренней среды, формирование аналитических компетенций внутри компании.
4. Эффективные процессы реализации стратегии, включая каскадирование и мониторинг:
   • Каскадирование: Декомпозиция общей стратегии в конкретные цели и задачи для каждого подразделения и сотрудника, с четким определением их ответственности и ресурсов.
   • Мониторинг: Внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) для отслеживания прогресса, регулярный анализ отклонений и выявление причин.
   • Обратная связь и корректировка: Механизмы для быстрого внесения изменений в стратегию или тактические действия в ответ на меняющуюся ситуацию.

Внедрение системы регулярного стратегического менеджмента является единственным способом системно устранять стратегические проблемы и обеспечивать устойчивое развитие. Это не одномоментный акт, а непрерывный цикл, требующий инвестиций в обучение, развитие корпоративной культуры и создание эффективной управленческой инфраструктуры. Только такой подход позволит российским компаниям не просто выживать, но и процветать в условиях современной глобальной турбулентности.

Стратегии диверсификации и специализации для российских предприятий в текущих условиях

Концепция и виды диверсификации

В условиях нестабильной экономики, когда риски становятся частью повседневности, диверсификация – это не просто управленческий прием, а стратегия распределения рисков, направленная на повышение эффективности деятельности предпринимателя, компании или процесса инвестирования. Она позволяет компании не класть «все яйца в одну корзину», создавая несколько источников дохода и снижая зависимость от одного продукта, рынка или технологии.

Преимущества диверсификации очевидны и многогранны:

• Снижение хозяйственных рисков: Позволяет компенсировать спад в одном сегменте ростом в другом.
• Гибкое перераспределение ресурсов: Возможность оперативно перемещать финансовые и человеческие ресурсы туда, где они наиболее эффективны.
• Выгодное инвестирование свободных средств: Использование прибыли для развития новых, перспективных направлений.
• Расширение существующих рынков: Выход на смежные рынки или предложение новых продуктов существующим клиентам.
• Повышение эффективности использования ресурсов: Загрузка производственных мощностей, использование уникальных компетенций в разных сферах.
• Лучшее приспособление к изменениям рыночной конъюнктуры: Быстрая адаптация к новым требованиям или запросам.

Для малого и среднего бизнеса, который часто обладает ограниченными ресурсами, стратегии диверсификации могут быть особенно важны и включают:

• Вхождение в новые отрасли: Путем создания нового направления, приобретения активов или формирования совместных предприятий.
• Проникновение в родственные отрасли: Используя существующие технологии, клиентскую базу или каналы дистрибуции (например, производитель молока начинает выпускать кефир или йогурты).
• Освоение непрофильных направлений: Более рискованный, но потенциально высокодоходный путь, требующий глубокого анализа.

Виды диверсификации можно классифицировать следующим образом:

1. Связанная (концентрическая) диверсификация: Предполагает выход компании в новые сферы, которые имеют логическую связь с основным направлением ее работы. Это может быть общая технологическая база, похожие каналы дистрибуции или единая целевая аудитория. Например, производитель бытовой техники начинает выпускать кухонную мебель.
2. Вертикальная диверсификация: Подразумевает взятие под контроль разных стадий производства или дистрибуции. Это может быть интеграция «вперед» (например, бренд одежды открывает собственные розничные магазины) или «назад» (производитель автомобилей начинает производить собственные комплектующие). Цель – снизить издержки, улучшить контроль качества и снизить зависимость от поставщиков/посредников.
3. Международная (глобальная) диверсификация: Заключается в выходе на новые географические рынки. Это позволяет снизить риски, связанные с экономической неустойчивостью в одной стране, и увеличить клиентскую базу. В текущих условиях для российских компаний это означает активное освоение рынков дружественных стран.
4. Стратегия реструктуризации: Представляет собой кардинальное изменение структуры бизнеса для повышения эффективности и адаптации к новым рыночным и экономическим условиям. Примером может служить трансформация «Почты России» из государственного предприятия в акционерное общество с изменением организационной структуры и развитием новых направлений (например, логистика, электронная торговля).
5. Стратегия ликвидации неэффективных активов: Подразумевает продажу или закрытие убыточных или непрофильных направлений для концентрации ресурсов на наиболее перспективных. Так, компания «Северсталь» в 2014 году продала свои американские активы, чтобы сфокусироваться на развитии основного бизнеса в России.

Важно помнить, что диверсификация требует значительных финансовых и человеческих затрат, поэтому заниматься ею рекомендуется при наличии избыточных ресурсов или четкой стратегической необходимости.

Государственная поддержка и факторы выбора стратегии

В текущих экономических условиях, характеризующихся санкционным давлением и необходимостью переориентации экономики, государственная поддержка становится ключевым фактором для успешной реализации стратегий диверсификации и специализации для российских предприятий. Правительство РФ активно предлагает программы поддержки, которые предоставляют предпринимателям доступ к финансовым ресурсам на выгодных условиях.

Актуальные меры государственной поддержки для малого и среднего бизнеса в 2024-2025 годах включают:

• Льготные кредиты: Например, действует программа льготного кредитования 1764 от Минэкономразвития, позволяющая компаниям из 15 приоритетных отраслей (обрабатывающая промышленность, сельское хозяйство, туризм, IT) получить до 500 млн рублей на срок до 10 лет на инвестиции и до 3 лет на оборотные средства по сниженной ставке. В приграничных областях предприниматели могут получить до 30 млн рублей по льготной ставке до 1 года.
• Гранты и субсидии: В рамках нового национального проекта «Эффективная и конкурентная экономика», с 1 января 2025 года на поддержку МСП выделено 308,8 млрд рублей до 2030 года, с фокусом на развитие приоритетных отраслей и отечественных технологий. Минпромторг России предлагает субсидии на компенсацию процентных ставок по инвестиционным кредитам для промышленных кластеров.
• Налоговые льготы: Различные преференции для компаний, инвестирующих в развитие или работающих в определенных отраслях/регионах.
• Программы льготного лизинга: Позволяют МСП получить оборудование с господдержкой для модернизации производства.
• Консультации и обучение: Поддержка в развитии управленческих компетенций, что особенно важно для преодоления проблем реализации стратегий.

Эти меры призваны стимулировать развитие ключевых отраслей, поддерживать импортозамещение и способствовать выходу на новые рынки. При выборе стратегии диверсификации или специализации российским предприятиям необходимо учитывать следующие факторы:

1. Наличие избыточных ресурсов: Диверсификация требует инвестиций, поэтому ее стоит начинать при наличии свободных средств или доступа к ним.
2. Степень риска: Диверсификация снижает риски от одного направления, но может увеличить общие управленческие риски.
3. Компетенции и опыт: Успех диверсификации зависит от наличия у компании необходимых компетенций для работы в новых сферах.
4. Рыночная конъюнктура: Анализ перспектив новых рынков, их емкости, конкурентной среды и потенциальных барьеров.
5. Государственная поддержка: Возможность получения льготных кредитов, субсидий или налоговых преференций может существенно изменить инвестиционную привлекательность нового направления.

Таким образом, продуманный выбор стратегии диверсификации или специализации, подкрепленный возможностями государственной поддержки, позволяет российским предприятиям не только адаптироваться к текущим вызовам, но и активно формировать свое будущее, обеспечивая устойчивый рост и повышение конкурентоспособности.

Оценка экономической эффективности предложений по совершенствованию стратегического менеджмента

Подходы и показатели оценки эффективности стратегии

Оценка результативности стратегии – это не просто механизм контроля, а важнейший элемент обратной связи, позволяющий своевременно корректировать курс и принимать обоснованные управленческие решения. Без четкой системы оценки стратегия рискует остаться лишь набором благих намерений. Для всесторонней оценки эффективности стратегического менеджмента используются как показатели стоимости, так и показатели, характеризующие экономический потенциал предприятия, причем крайне важна комплексная, сбалансированная оценка.

Показатели стоимости (финансовые показатели):
Эти метрики непосредственно отражают финансовые результаты реализации стратегии и ее влияние на благосостояние акционеров.

• Чистая приведенная стоимость (NPV — Net Present Value): Метод, оценивающий разницу между дисконтированными денежными потоками от проекта и его первоначальными инвестициями. Положительный NPV указывает на экономическую привлекательность стратегии.
• Внутренняя норма доходности (IRR — Internal Rate of Return): Ставка дисконтирования, при которой NPV проекта становится равным нулю. Если IRR превышает стоимость капитала, проект считается выгодным.
• Период окупаемости (Payback Period): Срок, за который первоначальные инвестиции в проект полностью возмещаются за счет чистых денежных потоков. Чем короче период, тем быстрее окупаемость.
• Рентабельность инвестиций (ROI — Return on Investment): Отношение прибыли от инвестиций к объему самих инвестиций, выраженное в процентах.

Показатели, характеризующие экономический потенциал предприятия (нефинансовые показатели):
Эти метрики отражают качество и устойчивость развития компании, ее способность к генерации будущих доходов.

• Доля рынка: Увеличение доли рынка может свидетельствовать об успешности стратегического позиционирования и усилении конкурентных позиций.
• Узнаваемость бренда: Показатель силы бренда и лояльности потребителей, часто связанный с маркетинговыми усилиями.
• Клиентская база: Рост числа клиентов, их удержание и удовлетворенность являются ключевыми индикаторами долгосрочного успеха.
• Инновационная активность: Количество разработанных новых продуктов, патентов, внедренных технологий, отражающее способность компании к адаптации и созданию новых ценностей.
• Качество продукции/услуг: Уровень соответствия ожиданиям потребителей, снижение числа дефектов и рекламаций.
• Уровень квалификации персонала: Инвестиции в обучение и развитие сотрудников, их мотивация и вовлеченность.
• Эффективность использования ресурсов: Оптимизация производственных процессов, снижение издержек, рациональное использование активов.
• Организационная структура и управленческие компетенции: Гибкость структуры, способность к быстрой адаптации, наличие сильных лидеров.

Важность комплексной, сбалансированной оценки заключается в том, что имеющиеся финансовые показатели дополняют друг друга, а нефинансовые метрики дают представление о будущих финансовых результатах. Например, рост инновационной активности сегодня может обеспечить новые источники дохода завтра, а повышение узнаваемости бренда – привести к увеличению доли рынка.

Адаптация Сбалансированной системы показателей (ССП) в России

Для достижения действительно сбалансированной оценки особую ценность представляет Сбалансированная система показателей (ССП) Р. С. Каплана и Д. П. Нортона. Эта концепция управления организацией с помощью показателей предполагает:

• Причинно-следственную связь всех показателей: Улучшение показателя в одной перспективе (например, обучение персонала) должно приводить к улучшению в другой (повышение качества продукции), а в конечном итоге – к финансовым результатам.
• Связь результирующих и упреждающих показателей: ССП включает как показатели, отражающие прошлые результаты (например, прибыль), так и показатели, предсказывающие будущие успехи (например, удовлетворенность клиентов, инновации).
• Связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности: Все действия и метрики должны в конечном итоге способствовать улучшению финансового положения компании.

Традиционно ССП включает четыре перспективы:

1. Финансы: Как мы выглядим в глазах акционеров? (Прибыль, ROI, NPV).
2. Клиенты: Как мы выглядим в глазах клиентов? (Удовлетворенность, лояльность, доля рынка).
3. Внутренние бизнес-процессы: Что мы должны делать особенно хорошо? (Эффективность производства, скорость выполнения заказов, качество).
4. Обучение и развитие (персонал): Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность? (Компетенции сотрудников, инновации, корпоративная культура).

Для практического применения ССП в российских организациях требуется разработка системы конкретных показателей с учетом:

• Объективных требований: Возможность управленческого воздействия (показатель должен быть контролируемым), однозначность (четкое определение), возможность количественной оценки, чувствительность даже к незначительным изменениям.
• Разработанных методик анализа хозяйственной деятельности: Использование существующих стандартов и подходов.
• Экономико-математических и статистических методов мониторинга: Применение современных инструментов для сбора, обработки и анализа данных.
• Условий российской экономики и специфики функционирования конкретных организаций: Это наиболее важный аспект адаптации. Например, в условиях санкций и дефицита определенных ресурсов, показатели, связанные с импортозамещением, локализацией производства, развитием альтернативных цепочек поставок или взаимодействием с государственными программами поддержки, могут стать ключевыми.

Мониторинг и корректировка стратегических решений

В условиях постоянных изменений, характерных для современной российской экономики (санкции, непредсказуемый характер глобальной экономики), важность постоянного мониторинга и оценки стратегии невозможно переоценить. Стратегия – это не застывший план, а живой организм, требующий регулярной проверки «пульса».

Постоянный мониторинг позволяет:

• Быстро соотнести результаты и направления деятельности: Выявить отклонения от запланированного курса.
• Оперативно корректировать свои действия: Вносить изменения в тактические планы или даже в саму стратегию при обнаружении существенных расхождений или изменении внешних условий.
• Предотвращать накопление проблем: Небольшие отклонения, выявленные на ранних этапах, гораздо легче исправить, чем масштабные кризисы.

Для российских регионов, например, могут использоваться такие агрегированные показатели, как рейтинги регионов, показатели инвестиционной привлекательности и объема ВВП на душу населения. На уровне компаний это могут быть регулярные стратегические сессии, ежеквартальные отчеты по ключевым показателям, системы раннего предупреждения.

В конечном итоге, эффективная система оценки – это непрерывный процесс обучения и адаптации, который позволяет организации не только достигать поставленных целей, но и сохранять гибкость, необходимую для выживания и процветания в динамичной и зачастую непредсказуемой среде российского бизнеса.

Заключение

Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать особенности становления и развития стратегического менеджмента в России, выявив его уникальные черты и эволюционный путь от плановой экономики к современным рыночным вызовам. Мы убедились, что, несмотря на заложенные в 1920-х годах основы планового хозяйства, истинное формирование стратегического управления как рыночной категории началось лишь с переходом к рыночным отношениям и достигло нового системного уровня с принятием Федерального закона № 172-ФЗ и формированием пакета национальных стратегических документов к 2021 году.

Ключевые выводы исследования подтверждают, что стратегический менеджмент в России находится в стадии активного развития, сталкиваясь с такими специфическими проблемами, как использование «планирования от достигнутого», высокая конкуренция и дефицит квалифицированных управленческих кадров. Современные вызовы, такие как антироссийские санкции и ускоренная цифровизация, требуют от компаний не просто адаптации, а трансформации подходов, поиска инновационных решений и активного использования государственной поддержки. Отрадно видеть, что, несмотря на сложности, значительная часть российского бизнеса (46% в 2025 году) ориентирована на стратегию роста, что свидетельствует о его resilience и стремлении к развитию.

Мы детально рассмотрели теоретические основы стратегического менеджмента, его эволюционные этапы и ключевые подходы, подчеркнув роль стратегического маркетинга как неотъемлемой части общей стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества через сегментацию, целеполагание и позиционирование. Особое внимание было уделено методологии стратегического анализа, где наряду с общепринятыми PEST и SWOT-анализами, мы продемонстрировали применимость таких инструментов, как «5×5» Мескона и «Шкала турбулентности» Ансоффа, для российских реалий.

В части проблем реализации стратегии, мы идентифицировали фундаментальные барьеры, включая недонесение стратегии до исполнителей, отсутствие связи между целями и неэффективное распределение ресурсов, а также сдерживающие факторы развития бизнеса, такие как рост затрат и дефицит персонала. Были предложены пути преодоления этих проблем, акцентирующие внимание на внутренних процессах разработки и реализации стратегий, оперативном взаимодействии и создании эффективной системы мониторинга.

Раздел, посвященный стратегиям диверсификации и специализации, подчеркнул их важность для распределения рисков и повышения эффективности в текущих условиях, а также проанализировал роль государственной поддержки (программы Минсельхоза, Минэкономразвития, Минпромторга) как катализатора роста для малого и среднего бизнеса в 2024-2025 годах.

Наконец, мы разработали методику оценки экономической эффективности предложений по совершенствованию стратегического менеджмента, предложив сбалансированный подход, сочетающий финансовые и нефинансовые показатели, и адаптировав концепцию ССП Каплана и Нортона к российской специфике, с акцентом на постоянный мониторинг и корректировку стратегических решений.

Таким образом, все поставленные цели курсовой работы достигнуты. Сформулированные выводы и предложения имеют как теоретическую, так и практическую значимость, предоставляя студентам и практикующим менеджерам исчерпывающий материал для понимания и совершенствования стратегического менеджмента в России.

Итоговые предложения по совершенствованию стратегического менеджмента в российских организациях:

1. Интеграция стратегического планирования на всех уровнях управления: Отказ от «косметического» подхода к стратегии в пользу ее глубокого встраивания в повседневную операционную деятельность.
2. Развитие компетенций стратегического мышления: Системное обучение и развитие управленческого персонала, особенно в сегменте МСП, с фокусом на аналитические и прогностические навыки.
3. Активное использование современных цифровых инструментов: Для улучшения качества стратегического анализа, планирования и мониторинга в условиях быстро меняющейся среды.
4. Усиление фокуса на стратегическом маркетинге: Инвестиции в глубокое понимание потребностей российского потребителя и разработку конкурентных предложений.
5. Эффективное применение государственной поддержки: Мониторинг и активное использование доступных программ субсидирования, льготного кредитования и налоговых преференций для реализации стратегических инициатив, особенно в области диверсификации и импортозамещения.
6. Внедрение адаптированных систем оценки: Использование ССП и других сбалансированных метрик для постоянного мониторинга и своевременной корректировки стратегий.

Дальнейшие направления исследований:

• Детальный анализ влияния региональных особенностей и отраслевой специфики на формирование и реализацию стратегий российских компаний.
• Исследование эффективности внедрения гибких (Agile) подходов в стратегическом менеджменте российских компаний в условиях высокой неопределенности.
• Разработка моделей прогнозирования долгосрочных экономических эффектов от реализации государственных ��рограмм поддержки бизнеса в контексте стратегического развития.
• Сравнительный анализ влияния цифровизации на стратегические приоритеты и организационные структуры российских компаний в различных секторах экономики.

Список использованной литературы

1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Москва: Центр экономики и маркетинга, 2006.
2. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента. Перевод с английского под редакцией Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
3. Веснин, В.Р. Стратегический менеджмент. Москва: Инфра-М, 2007.
4. Виханский, О.С. Стратегическое управление. Москва: Экономистъ, 2005.
5. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Москва: Изд-во МГУ, 2011.
6. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. 701 с.
7. Глухов, В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. Санкт-Петербург: Специальная литература, 2012. 325 с.
8. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика. Перевод с английского под редакцией Ю.Н. Карпуревского. Санкт-Петербург: Питерком, 2012. 323 с.
9. Дэниелс, Дж.Д., Радеба, Л.Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Перевод с английского, 6-е изд. Москва: Дело, 2013. 456 с.
10. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. Москва: Русская Деловая литература, 2008. 768 с.
11. Лаврентьева, Е. Американизация форматов // S.nob. 2008. №2.
12. Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Перевод с французского. Санкт-Петербург: Наука, 2006. С. 502-503.
13. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент. Москва: ТК Велби, Издательство Проспект, 2011. 224 с.
14. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. Москва: ИНФРА-М, 2006.
15. Мирошниченко, Ю.В. Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: автореф. дис. канд. экон. наук. Нижний Новгород, 2012. 22 с.
16. Мэскон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского. Москва: Дело, 2013. 501 с.
17. Никифорова, С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. 214 с.
18. Павлов, С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. Москва: ИНЮРА – М, 2011.
19. Парахина, В.Н., Максименко, Л.С., Панасенко, С.В. Стратегический менеджмент: учебник. 4-е изд., стер. Москва: КНОРУС, 2013. 316 с.
20. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007.
21. Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. 576 с.
22. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева. Москва: ИНФРА-М, 2011. 320 с.
23. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Москва: ИНФРА-М, 2000. 312 с.
24. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. 640 с.
25. Какие барьеры мешают реализации стратегии. Executive.ru. URL: https://www.executive.ru/management/strategy/1987513-kakie-barery-meschayut-realizatsii-strategii (дата обращения: 10.10.2025).
26. Стратегическая аналитика – инструменты, методы и примеры в России. КонсалтПро. URL: https://consult-pro.ru/blog/strategicheskaya-analitika (дата обращения: 10.10.2025).
27. Как стратегии дифференциации и диверсификации могут помочь бизнесу. Газпромбанк. URL: https://www.gazprombank.ru/business/articles/123173/ (дата обращения: 10.10.2025).
28. Роль маркетинга в деятельности предприятия. eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=12853284 (дата обращения: 10.10.2025).
29. Стратегическое планирование в России: история становления, критика, последствия, состояние. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-v-rossii-istoriya-stanovleniya-kritika-posledstviya-sostoyanie (дата обращения: 10.10.2025).
30. Проблемы и перспективы развития стратегического менеджмента на российских предприятиях. Экономическая библиотека онлайн. URL: https://www.economy-lib.com/strategicheskiy-menedzhment/problemy-i-perspektivy-razvitiya-strategicheskogo-menedzhmenta-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 10.10.2025).
31. Методы стратегического анализа внешней среды организации. StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/7998495/page:6/ (дата обращения: 10.10.2025).
32. История возникновения и развития стратегического менеджмента и тенденции развития стратегического управления в России. eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47481977 (дата обращения: 10.10.2025).
33. Стратегический анализ коммерческих организаций. Экономика.рф. URL: https://www.ekonomika.snauka.ru/2012/10/2034 (дата обращения: 10.10.2025).
34. Особенности стратегического управления организациями в условиях современного санкционного давления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-upravleniya-organizatsiyami-v-usloviyah-sovremennogo-sanatsionnogo-davleniya (дата обращения: 10.10.2025).
35. Особенности стратегического менеджмента в коммерческих и государственных организациях. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-menedzhmenta-v-kommercheskih-i-gosudarstvennyh-organizatsiyah (дата обращения: 10.10.2025).
36. Диверсификация: это что, примеры, виды, простыми словами. Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/diversifikatsiya-chto-eto-takoe/ (дата обращения: 10.10.2025).
37. Методика стратегического планирования в условиях санкций и неопределенности окружения. Экономика и управление: научно-практический журнал. 2023. №1. С. 5-1. URL: https://journal-em.ru/upload/iblock/c34/2023_1_5_1.pdf (дата обращения: 10.10.2025).
38. Проблемы развития стратегического управления в России. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-razvitiya-strategicheskogo-upravleniya-v-rossii (дата обращения: 10.10.2025).
39. Особенности стратегического менеджмента в России. Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/osobennosti_strategicheskogo_menedzhmenta_v_rossii/ (дата обращения: 10.10.2025).
40. Стратегия для России: для начала надо убрать старые барьеры. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-dlya-rossii-dlya-nachala-nado-ubrat-starye-barery (дата обращения: 10.10.2025).
41. Эффективные стратегии диверсификации в экономике региона и хозяйствующих субъектов. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnye-strategii-diversifikatsii-v-ekonomike-regiona-i-hozyaystvuyuschih-sub-ektov (дата обращения: 10.10.2025).
42. Подходы к оценке эффективности стратегии организации. eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=17086877 (дата обращения: 10.10.2025).
43. Методы стратегического анализа в условиях неопределенности внешней среды. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-strategicheskogo-analiza-v-usloviyah-neopredelennosti-vneshney-sredy (дата обращения: 10.10.2025).
44. Барьеры реализации стратегии встречаются на каждой стадии. Lobanov-logist.ru. URL: https://www.lobanov-logist.ru/articles/barery-realizatsii-strategii-vstrechayutsya-na-kazhdoy-stadii/ (дата обращения: 10.10.2025).
45. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений. Проблемы современной экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-vneshney-sredy-kompanii-dlya-prinyatiya-strategicheskih-resheniy (дата обращения: 10.10.2025).
46. Фундаментальные проблемы стратегического управления. iTeam. URL: https://www.iteam.ru/articles/strategy/section_36/article_2961/ (дата обращения: 10.10.2025).
47. Стратегическое развитие российских компаний в условиях неблагоприятных макроэкономических факторов и международных санкций. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-razvitie-rossiyskih-kompaniy-v-usloviyah-neblagopriyatnyh-makroekonomicheskih-faktorov-i-mezhdunarodnyh-sanatsiy (дата обращения: 10.10.2025).
48. Принципы оценки эффективности реализации стратегии организации. Nota Bene. URL: https://nbpublish.com/library_read_article.php?id=33628 (дата обращения: 10.10.2025).
49. Диверсификация: виды и ключевые особенности стратегии. Скорозвон. URL: https://skorozvon.ru/blog/diversifikatsiya-vidy-i-klyuchevye-osobennosti-strategii/ (дата обращения: 10.10.2025).
50. Методика оценки эффективности стратегии социально-экономического развития. Креативная экономика. 2012. №1. URL: https://www.creativeconomy.ru/lib/4741 (дата обращения: 10.10.2025).
51. Стратегический анализ внешней среды компании. Addere. URL: https://addere.ru/strategicheskiy-analiz-vneshney-sredy-kompanii (дата обращения: 10.10.2025).
52. Особенности стратегического управления современным предприятием. eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50550508 (дата обращения: 10.10.2025).
53. Стратегический менеджмент в российских условиях. eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50325881 (дата обращения: 10.10.2025).
54. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-strategicheskogo-marketinga-v-upravlenii-predpriyatiyami-v-usloviyah-rynochnyh-otnosheniy (дата обращения: 10.10.2025).
55. Диверсификация: что это такое, стратегия и риски для бизнеса. Сбербанк. URL: https://www.sberbank.ru/biz/okvadrat/diversifikatsiya-chto-eto-takoe-strategiya-i-riski-dlya-biznesa (дата обращения: 10.10.2025).
56. 4 главных проблемы стратегического управления организации. Strategium.Space. URL: https://strategium.space/blog/4-glavnykh-problemy-strategicheskogo-upravleniya-organizatsii (дата обращения: 10.10.2025).
57. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii (дата обращения: 10.10.2025).
58. История развития стратегического менеджмента. Cert Group. URL: https://cert-group.ru/stati/istoriya-strategicheskogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 10.10.2025).
59. Стратегического менеджмента в России нет (почти нет). Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/str_m_russia.shtml (дата обращения: 10.10.2025).
60. Эксперты назвали барьеры для развития бизнеса в России. Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/biznes/537751-eksperty-nazvali-barery-dla-razvitia-biznesa-v-rossii (дата обращения: 10.10.2025).
61. Стратегии адаптации российских компаний к санкциям 2022 г. Новая Экономическая Ассоциация. 2023. №3. С. 172-180. URL: https://journal.newecon.ru/wp-content/uploads/2023/09/JNEA_2023_3_172-180.pdf (дата обращения: 10.10.2025).
62. Методы и модели современного стратегического анализа. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-modeli-sovremennogo-strategicheskogo-analiza (дата обращения: 10.10.2025).
63. Современный стратегический анализ : учебное пособие. Электронный научный архив УрФУ. 2016. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/48008/1/978-5-7996-1832-2_2016.pdf (дата обращения: 10.10.2025).
64. Стратегический анализ компаний, регионов и отраслей. НИУ ВШЭ. URL: https://www.hse.ru/edu/courses/835439405 (дата обращения: 10.10.2025).
65. Методы и модели стратегического анализа. Издательство «Наукоемкие технологии. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_60436855_47672230.pdf (дата обращения: 10.10.2025).