Методологическая основа и практическая разработка предложений по совершенствованию системы управления коммерческой организацией сферы услуг (на примере HoReCa)

В 2024 году текучесть кадров в сфере HoReCa достигла рекордных 59%, превратив эту отрасль в лидера по нестабильности персонала. Этот факт не просто сухая статистика, а пульсирующий показатель глубоких управленческих вызовов, которые требуют немедленного и системного решения, ведь каждый уволившийся сотрудник — это не только прямые затраты на его поиск и обучение, но и потеря клиентской лояльности, снижение качества сервиса и репутационные риски.

Введение: Постановка проблемы и концепция исследования

Современный рынок услуг, и в частности сегмент HoReCa, характеризуется беспрецедентной динамикой и высокой волатильностью. В условиях постоянно меняющихся потребительских предпочтений, ужесточающейся конкуренции и, что особенно критично, острого кадрового дефицита, способность коммерческой организации оперативно адаптировать и совершенствовать свою систему управления становится не просто конкурентным преимуществом, а жизненной необходимостью. Игнорирование этих вызовов неизбежно ведет к снижению эффективности, потере маржинальности и утрате позиций на рынке.

Настоящее исследование направлено на разработку исчерпывающей методологической основы и конкретных практических рекомендаций по совершенствованию системы управления коммерческой организацией, функционирующей в сфере услуг.

Целью работы является выявление ключевых проблем в действующей системе управления предприятия HoReCa, проведение их всестороннего анализа и разработка обоснованных предложений, направленных на повышение экономической и социальной эффективности управленческой деятельности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические и методологические основы формирования и функционирования систем управления в организациях.
2. Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия сферы услуг с использованием современных аналитических инструментов.
3. Выявить ключевые функциональные, структурные и процессные проблемы в системе управления исследуемой организации.
4. Разработать комплекс конкретных предложений по совершенствованию системы управления, опираясь на актуальные модели и подходы.
5. Оценить экономическую и управленческую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает система управления коммерческой организацией, функционирующей в сфере общественного питания (ресторанный бизнес). Предметом исследования являются управленческие отношения, процессы, структуры и методы, формирующие и определяющие эффективность функционирования данной системы.

Теоретико-методологические основы системного управления предприятием

В своей основе система управления организацией представляет собой сложный, многоуровневый механизм, который является не просто набором должностей и инструкций, а динамичной совокупностью взаимосвязанных и взаимозависимых элементов – людей, процессов, структур, технологий и информации, – которые целенаправленно воздействуют на объект управления (например, операционную деятельность ресторана) для достижения его стратегических целей. Сущность этой системы часто определяется через призму взаимодействия информационной и энергетической составляющих, где культура организации, заданная её лидерами и собственниками, оказывает формирующее влияние на структуру, которая, в свою очередь, является прямым отражением цепочки создания ценности предприятия. Таким образом, система управления – это не столько материальный объект, сколько совокупность поведенческих паттернов, решений и механизмов, проявляющихся в результатах деятельности всех индивидов внутри организации.

Понятие и двойственная природа эффективности системы управления

Разговор об эффективности системы управления неизбежно приводит к её двойственной природе, охватывающей как измеримые экономические показатели, так и более тонкие, но не менее значимые социальные аспекты.

Экономическая эффективность — это прежде всего количественная оценка. Она выражается в способности системы управления минимизировать затраты при максимизации результатов. Годовой экономический эффект (Э) от мероприятий, направленных на снижение затрат, чаще всего рассчитывается как разница между базовыми (С_баз) и отчетными (С_отч) затратами на управление:

Э = С_баз — С_отч.

Среди конкретных количественных показателей экономической эффективности можно выделить:

• долю административно-управленческих расходов в общей сумме затрат;
• норму управляемости (фактическая численность работников на одного управленца);
• снижение трудоёмкости обработки управленческой информации;
• улучшение использования рабочего времени управленческого персонала.

Социальная эффективность, в отличие от экономической, включает в себя как количественные, так и качественные показатели, характеризующие создание благоприятной внутренней среды и удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон. К количественным показателям социальной эффективности могут быть отнесены: снижение текучести кадров, процент выполнения нормативов труда, сокращение времени принятия управленческих решений. Однако её истинная глубина раскрывается в качественных аспектах, таких как:

• повышение лояльности персонала и клиентов;
• формирование здорового микроклимата в коллективе;
• развитие корпоративной культуры;
• наличие авторитета у руководителей;
• своевременность и полнота выполнения заказов;
• качество оказания дополнительных услуг.

Эти два аспекта эффективности неразрывно связаны: устойчивый экономический успех невозможен без высокой социальной отдачи, а крепкая корпоративная культура и лояльность персонала часто являются фундаментом для снижения издержек и роста прибыли, что делает инвестиции в социальную сферу не просто этической нормой, но и стратегическим преимуществом.

Базовые инструменты стратегического и системного анализа

Для глубокого и всестороннего понимания как внутренней динамики организации, так и влияния внешней среды, незаменимыми инструментами являются стратегический и системный анализ.

SWOT-анализ – это классический, но при этом чрезвычайно эффективный метод, позволяющий комплексно оценить как внутреннюю среду предприятия, так и его внешнее окружение. Он предполагает выявление:

• Strengths (Сильных сторон) – внутренних характеристик организации, дающих ей конкурентные преимущества (например, уникальный рецепт, сильный бренд-шеф, выгодное расположение).
• Weaknesses (Слабых сторон) – внутренних недостатков, которые ограничивают эффективность или создают уязвимости (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, отсутствие системы обучения).
• Opportunities (Возможностей) – благоприятных факторов во внешней среде, которые организация может использовать для своего развития (например, рост популярности здорового питания, развитие внутреннего туризма).
• Threats (Угроз) – неблагоприятных факторов внешней среды, которые могут нанести ущерб или создать риски (например, усиление конкуренции, рост цен на продукты, изменение законодательства).

Таблица 1. Общая матрица SWOT-анализа

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны (S)	Возможности (O)
Слабые стороны (W)	Угрозы (T)

PEST-анализ дополняет SWOT, фокусируясь исключительно на макросреде. Он позволяет определить факторы, оказывающие наиболее значимое, но косвенное влияние на деятельность компании, разделяя их на четыре ключевые категории:

• Political (Политические) – государственное регулирование, налоговая политика, законодательство (например, санитарные нормы, трудовое законодательство, законы о предпринимательстве).
• Economic (Экономические) – макроэкономические показатели (инфляция, уровень ВВП, покупательная способность населения), динамика спроса, процентные ставки, курсы валют.
• Social (Социальные) – демографические тенденции, культурные особенности, изменения в образе жизни и предпочтениях потребителей (например, тренды на вегетарианство, здоровое питание, фастфуд).
• Technological (Технологические) – инновации, развитие технологий (например, автоматизация процессов, онлайн-бронирование, QR-меню, системы учёта, искусственный интеллект для оптимизации управления запасами).

Совместное применение SWOT и PEST-анализа обеспечивает всестороннюю картину, позволяя не только выявить текущие проблемы, но и прогнозировать будущие вызовы и возможности, что критически важно для стратегического планирования и совершенствования системы управления.

Комплексный анализ внешней среды и текущего состояния системы управления предприятия HoReCa

Оборот предприятий общественного питания в России в 2023 году вырос на 12,3% по данным Росстата, достигнув 2,83 трлн рублей. Этот впечатляющий рост, который, по прогнозам, продолжится и в 2024 году, когда рынок достигнет 3,44 трлн рублей, свидетельствует о колоссальном потенциале отрасли. Однако за этими макроэкономическими показателями скрывается сложная реальность, требующая глубокого анализа внешней среды и текущего состояния каждой отдельной организации.

PEST-анализ и интеграция актуальных трендов ресторанного рынка

Анализ макроэкономических факторов через призму PEST-модели позволяет сформировать комплексное представление о внешних условиях функционирования предприятия HoReCa.

Политические факторы: Законодательная и регуляторная среда оказывает прямое влияние. Это санитарно-эпидемиологические нормы (СанПиН), требования пожарной безопасности, законодательство о защите прав потребителей, а также трудовое законодательство (Трудовой кодекс РФ), которое определяет условия найма, труда и увольнения персонала. Любые изменения в этих областях требуют немедленной адаптации управленческих процессов. Например, усиление контроля за качеством продукции или ужесточение миграционного законодательства могут существенно повлиять на операционную деятельность и затраты.

Экономические факторы: Общая экономическая ситуация в стране и регионе напрямую влияет на покупательную способность населения и, как следствие, на выручку ресторанов. Инфляция, рост цен на сырье и продукты питания (что является острой проблемой в 2024 году, приводящей к падению маржинальности), изменения процентных ставок (влияющие на стоимость заемных средств для развития) – все это формирует экономический ландшафт. Однако, несмотря на эти вызовы, рынок демонстрирует рост. Драйверами роста являются сегменты быстрого обслуживания (QSR) и Grab&Go, чья выручка в 2023 году выросла на 14% (в том числе за счет роста цен на кофе), а также развитие внутреннего туризма и гастротуризма в регионах. Эти тенденции открывают новые возможности для предприятий, готовых адаптировать свои концепции.

Социальные факторы: Это, пожалуй, наиболее динамичная и критичная группа факторов для HoReCa. Изменение демографической структуры, потребительских предпочтений, рост запроса на здоровый образ жизни, уникальный гастрономический опыт и персонализированный сервис – всё это формирует спрос. Однако, наиболее острым социальным вызовом, прямо влияющим на управленческую систему, является острая нехватка линейного персонала. По данным на январь-сентябрь 2024 года, дефицит сотрудников в сфере общепита достиг 30%, что, по мнению рестораторов, является основным сдерживающим фактором развития отрасли. Эта проблема усугубляется рекордной текучестью кадров, достигшей 59% в 2024 году, делая HoReCa самой нестабильной отраслью по этому показателю. Это напрямую влияет на качество обслуживания, репутацию, затраты на поиск и обучение нового персонала, а также на общую трудовую дисциплину и инициативность.

Технологические факторы: Инновации в индустрии общественного питания включают автоматизацию процессов (например, системы управления запасами, кассовые системы, электронные меню), развитие онлайн-платформ для доставки и бронирования, а также использование искусственного интеллекта для анализа данных и персонализации предложений. Современные технологии позволяют повысить скорость обслуживания, оптимизировать логистику, улучшить клиентский опыт и снизить операционные ошибки. Недостаточное внедрение или устаревшее технологическое оснащение может стать серьезным слабым звеном в системе управления.

Таблица 2. Ключевые факторы PEST-анализа для предприятия HoReCa (2025 год)

Фактор	Примеры и влияние
Политические	Ужесточение санитарных норм и требований к сертификации продукции, изменения в трудовом законодательстве (например, квоты для иностранных работников), государственная поддержка малого бизнеса.
Экономические	Рост инфляции и цен на сырье, снижение реальных доходов населения, повышение арендных ставок, рост рынка доставки еды, рост сегмента QSR и Grab&Go.
Социальные	Изменение потребительских предпочтений (здоровое питание, вегетарианство, авторская кухня), демографические сдвиги, острый дефицит линейного персонала (до 30%), рекордная текучесть кадров (59%), запрос на высокий уровень сервиса.
Технологические	Развитие систем автоматизации (CRM, POS, инвентаризация), внедрение онлайн-бронирования и агрегаторов доставки, использование ИИ для оптимизации закупок и прогнозирования спроса, развитие QR-меню.

Методика факторного анализа финансово-хозяйственной деятельности

Для выявления глубинных причин изменения финансово-экономических показателей и их влияния на эффективность системы управления целесообразно использовать метод детерминированного факторного анализа, в частности, метод цепных подстановок. Этот метод позволяет изолировать влияние каждого фактора на результирующий показатель, что критически важно для разработки адресных управленческих решений.

Предположим, мы анализируем динамику выручки (В) предприятия HoReCa, которая может быть представлена как мультипликативная модель:

В = Ч_ср ⋅ С_чек ⋅ С_см,

где:

• Ч_ср — средняя численность персонала;
• С_чек — средний чек на одного посетителя;
• С_см — среднее количество смен на одного сотрудника (показатель эффективности использования трудовых ресурсов).

Для проведения анализа необходимы финансово-экономические показатели за 2-3 года. Пусть для примера имеются следующие гипотетические данные за базовый (2023) и отчетный (2024) годы:

Таблица 3. Гипотетические финансово-экономические показатели предприятия HoReCa

Показатель	Базовый год (2023)	Отчетный год (2024)
Выручка (В), млн руб.	50	65
Средняя численность персонала (Чср), чел.	25	22
Средний чек (Счек), руб.	1500	1800
Среднее количество смен на сотрудника (Ссм), ед.	1,33	1,65

Общее изменение выручки (ΔВ) = В₁ — В₀ = 65 — 50 = 15 млн руб.

Теперь применим метод цепных подстановок для определения влияния каждого фактора:

1. Влияние изменения численности персонала (ΔВ_Чср):
   ΔВ_Чср = (Ч_ср1 — Ч_ср0) ⋅ С_чек0 ⋅ С_см0
   ΔВ_Чср = (22 — 25) ⋅ 1500 ⋅ 1,33 = (-3) ⋅ 1500 ⋅ 1,33 = -5985 тыс. руб.

   Интерпретация: Снижение численности персонала на 3 человека привело к уменьшению выручки на 5,985 млн руб., что подчеркивает остроту кадровой проблемы.

2. Влияние изменения среднего чека (ΔВ_Счек):
   ΔВ_Счек = Ч_ср1 ⋅ (С_чек1 — С_чек0) ⋅ С_см0
   ΔВ_Счек = 22 ⋅ (1800 — 1500) ⋅ 1,33 = 22 ⋅ 300 ⋅ 1,33 = 8778 тыс. руб.

   Интерпретация: Увеличение среднего чека на 300 руб. привело к росту выручки на 8,778 млн руб., что может быть результатом повышения цен или успешных маркетинговых инициатив.

3. Влияние изменения среднего количества смен на сотрудника (ΔВ_Ссм):
   ΔВ_Ссм = Ч_ср1 ⋅ С_чек1 ⋅ (С_см1 — С_см0)
   ΔВ_Ссм = 22 ⋅ 1800 ⋅ (1,65 — 1,33) = 22 ⋅ 1800 ⋅ 0,32 = 12672 тыс. руб.

   Интерпретация: Повышение эффективности использования трудовых ресурсов (увеличение количества смен на сотрудника) привело к существенному росту выручки на 12,672 млн руб. Это может свидетельствовать о перегрузке оставшегося персонала из-за дефицита кадров.

Сумма влияния факторов:
ΔВ_Чср + ΔВ_Счек + ΔВ_Ссм = -5985 + 8778 + 12672 = 15465 тыс. руб. ≈ 15 млн руб.
(Небольшое расхождение с общим изменением 15 млн руб. может быть связано с округлениями в исходных данных).

Этот анализ показывает, что, несмотря на негативное влияние сокращения численности персонала, рост выручки был достигнут за счет повышения среднего чека и, что более существенно, за счет интенсификации труда оставшихся сотрудников. Это неустойчивая (unsustainable) ситуация, которая чревата выгоранием персонала и дальнейшим ухудшением кадровой ситуации. Какой важный нюанс здесь упускается? Такая «вынужденная» интенсификация труда, хотя и даёт краткосрочный финансовый эффект, подрывает долгосрочную устойчивость бизнеса, поскольку истощает самый ценный ресурс — человеческий капитал.

Выявление ключевых проблем в структуре и функциях управления

На основе PEST-анализа и факторного анализа финансово-хозяйственной деятельности, а также общих тенденций HoReCa, можно выявить ключевые проблемы в системе управления типичного предприятия сферы услуг.

Организационная структура: Многие предприятия HoReCa, особенно малые и средние, имеют традиционную линейно-функциональную структуру. Она может быть эффективна при стабильных условиях, но в условиях высокой динамики и кадрового кризиса проявляются её недостатки:

• Слабая горизонтальная координация: Отделы (кухня, зал, бар) могут работать обособленно, что затрудняет оперативную реакцию на изменения и приводит к потере качества обслуживания.
• Чрезмерная централизация: Большинство решений принимается высшим руководством, что снижает инициативность линейного персонала и увеличивает время реакции на проблемы.
• Недостаточная формализация процессов: Функции и зоны ответственности могут быть размыты, что ведет к дублированию или, наоборот, к «провалам» в работе.

Функциональные и процессные проблемы:

1. Кадровый кризис: Это центральная проблема. Острая нехватка линейного персонала, усугубляемая рекордной текучестью кадров (59% в 2024 г.), приводит к:
   • Пониженному уровню трудовой дисциплины: Оставшиеся сотрудники перегружены, снижается мотивация.
   • Отсутствию инициативности: Персонал выполняет лишь базовые функции, не стремясь к улучшению сервиса или оптимизации процессов.
   • Снижению качества обслуживания: Из-за нехватки персонала и перегрузки страдает скорость и внимательность к гостям, что является главной причиной повторного прихода.
   • Росту расходов на персонал: Необходимость повышения зарплатных ставок для привлечения и удержания сотрудников увеличивает операционные затраты.
2. Интуитивность управленческих решений: Многие менеджеры, особенно в малом и среднем бизнесе, часто принимают решения «на чутье», без глубокого анализа данных. Это касается управления запасами, ценообразования, маркетинговых кампаний и даже графиков работы персонала. Отсутствие системного подхода к анализу финансово-хозяйственных показателей (как показал пример с методом цепных подстановок) мешает выявлять истинные причины проблем.
3. Недостатки в системе мотивации и обучения: Отсутствие четких карьерных лестниц, неэффективные системы поощрений и недостаточное обучение персонала приводят к демотивации и, как следствие, к высокой текучести.
4. Проблемы с маржинальностью: Рост цен на продукты и повышение зарплатных ожиданий персонала, в сочетании с усилением конкуренции (в том числе со стороны ритейла, открывающего собственные точки общепита), приводят к давлению на маржинальность. Интуитивное ценообразование и неоптимальное управление затратами усугубляют эту проблему.
5. Отсутствие системы оценки эффективности управления: Недостаточное внимание к метрикам эффективности как экономической, так и социальной составляющей управленческой деятельности не позволяет своевременно выявлять отклонения и корректировать курс.

Эти проблемы формируют сложный клубок вызовов, требующих не разрозненных, а системных и интегрированных решений. Неужели в сегодняшних реалиях можно игнорировать комплексное воздействие всех этих факторов, ожидая при этом устойчивого роста и процветания?

Разработка предложений по совершенствованию системы управления на основе современных моделей

Принимая во внимание выявленные проблемы, особенно острый кадровый дефицит и падение маржинальности в сфере HoReCa, становится очевидной необходимость в комплексных, системных предложениях. Речь идет не о косметических изменениях, а о структурной и культурной трансформации.

Применение процессного подхода и Системы Сбалансированных Показателей (BSC)

Процессный подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, а не как иерархию отделов. Этот подход позволяет выявить стратегические и операционные резервы для повышения эффективности. Для ресторана это означает декомпозицию всей деятельности на ключевые процессы:

• Закупка и приёмка продуктов.
• Приготовление блюд.
• Обслуживание гостей (прием заказа, подача, расчет).
• Управление персоналом (наем, обучение, адаптация, мотивация).
• Маркетинг и продвижение.

Анализ каждого процесса позволяет выявить «узкие места», оптимизировать последовательность операций, устранить избыточные шаги и распределить ответственность. Например, стандартизация процесса обучения нового персонала с четкими инструкциями и наставничеством может значительно сократить время адаптации и снизить текучесть кадров.

Система Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard, BSC) является идеальным инструментом для предприятий общественного питания, поскольку она позволяет перевести стратегические цели в набор измеримых показателей по четырем классическим перспективам:

1. Финансы:
   • Цель: Повышение рентабельности и снижение затрат.
   • Показатели: Динамика выручки, чистая прибыль, средний чек, оборачиваемость запасов, доля административно-управленческих расходов.
2. Клиенты:
   • Цель: Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов.
   • Показатели: Количество повторных визитов, средняя оценка по отзывам (например, на агрегаторах), доля новых клиентов, скорость обслуживания.
3. Внутренние бизнес-процессы:
   • Цель: Оптимизация операционной эффективности и качества.
   • Показатели: Время ожидания заказа, количество ошибок при выполнении заказа, стандартизация процессов (процент выполнения чек-листов), скорость обработки заказов на доставку.
4. Обучение и развитие (Персонал):
   • Цель: Развитие компетенций персонала, улучшение рабочей среды, снижение текучести.
   • Показатели: Процент текучести кадров, количество проведенных тренингов, уровень удовлетворенности персонала (по результатам опросов), доля сотрудников, прошедших повышение квалификации, средний срок работы сотрудника в компании.

Внедрение BSC в ресторане предполагает не только определение этих показателей, но и их регулярный мониторинг, интеграцию в оперативный менеджмент (например, через автоматизированные системы учёта) и привязку к системе мотивации. Например, снижение текучести кадров и рост среднего срока работы сотрудника (перспектива «Обучение и развитие») напрямую влияют на финансовые показатели (сокращение затрат на найм и обучение) и клиентский сервис.

Рекомендации по совершенствованию на основе Управления по целям (MBO) и Кластерного подхода

Для борьбы с кадровым голодом, повышения инициативности персонала и получения синергетического эффекта в условиях регионального рынка услуг актуальны концепции Управления по целям (MBO) и Кластерного подхода.

Управление по целям (Management by Objectives, MBO) — это мощный инструмент, направленный на повышение эффективности за счет вовлечения сотрудников в процесс постановки целей, согласованных с общими целями бизнеса. Для ресторана MBO может быть реализовано следующим образом:

1. Каскадирование целей: Стратегические цели ресторана (например, увеличение прибыли на 15%, снижение текучести на 10%) декомпозируются до уровня подразделений (кухня, зал, бар) и далее до каждого сотрудника.
2. Совместная постановка целей: Менеджеры и сотрудники совместно определяют измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели. Например, для официанта – «увеличить средний чек на 5% за счет кросс-продаж», для повара – «снизить количество брака на 2%».
3. Регулярный мониторинг и обратная связь: Проводятся регулярные встречи для отслеживания прогресса, корректировки планов и предоставления конструктивной обратной связи.
4. Связь с системой вознаграждения: Достижение целей MBO должно быть связано с системой бонусов или поощрений, что стимулирует персонал к большей отдаче и инициативности.

Внедрение MBO напрямую решает проблему отсутствия инициативности у персонала и пониженного уровня трудовой дисциплины, поскольку каждый сотрудник понимает свой вклад в общий результат и имеет четкие ориентиры для развития.

Кластерный подход представляет собой стратегический инструмент, актуальный для предприятий сферы услуг, особенно в регионах с развивающимся туризмом. Он предполагает объединение географически локализованных, взаимосвязанных компаний, поставщиков специализированных услуг (в том числе HoReCa) и образовательных учреждений для совместного использования ресурсов, обмена знаниями и усиления конкурентных преимуществ.

Для ресторана в туристическом регионе это может означать:

• Сотрудничество с отелями, туристическими агентствами, местными производителями продуктов: Создание единых туристических пакетов, совместные маркетинговые кампании, приоритетные поставки свежих местных продуктов.
• Взаимодействие с образовательными учреждениями: Разработка совместных программ обучения для поваров, официантов, менеджеров, что может стать источником квалифицированных кадров и помочь в решении проблемы кадрового дефицита.
• Обмен опытом и лучшими практиками: Регулярные встречи между участниками кластера для обсуждения проблем, поиска решений и совместного развития.

Применение кластерного подхода обеспечивает синергетический эффект, повышая общую привлекательность региона, снижая издержки на обучение и поиск персонала, а также усиливая конкурентные позиции каждого участника за счет взаимодополняемости видов деятельности и коллективного продвижения.

Оптимизация управленческого стиля и корпоративной культуры

Кадровый кризис и рекордная текучесть персонала в HoReCa (до 59% в 2024 году) не могут быть решены исключительно экономическими методами. Ключевую роль играет управленческий стиль и формируемая им корпоративная культура. Для их оптимизации можно использовать концепцию Управленческой решетки Блейка-Моутона.

Эта модель оперирует двумя независимыми осями, ранжированными от 1 до 9:

• Горизонтальная ось («забота о производстве»): Отражает степень внимания руководителя к задачам, эффективности, объему работы, соблюдению стандартов.
• Вертикальная ось («забота о человеке»): Отражает степень внимания руководителя к потребностям, мотивации, развитию, благополучию и отношениям в коллективе.

Пять основных стилей управления в этой решетке:

1. (1,1) «Обедневшее» управление: Низкое внимание как к задачам, так и к людям. Характеризуется минимальными усилиями и безразличием.
2. (9,1) «Власть-подчинение»: Высокое внимание к задачам, низкое к людям. Ориентация на результат любой ценой, авторитарный стиль.
3. (1,9) «Деревенский клуб»: Низкое внимание к задачам, высокое к людям. Создание комфортной атмосферы, но без должного внимания к эффективности.
4. (5,5) «Середина пути»: Умеренное внимание как к задачам, так и к людям. Компромиссный подход, часто ведущий к средним результатам.
5. (9,9) «Командное» управление: Высокое внимание как к задачам, так и к людям. Наиболее эффективный стиль, ориентированный на вовлечение, совместное решение проблем и достижение высоких результатов.

Рекомендации для HoReCa на основе Управленческой решетки:

Учитывая острую нехватку персонала и его высокую текучесть, управленцам HoReCa критически важно сместиться в сторону «командного» стиля (9,9). Это означает:

• Четкая постановка задач и стандартов (забота о производстве): Поддержание высоких стандартов качества блюд и обслуживания, эффективное управление процессами.
• Искренняя забота о персонале (забота о человеке):
  • Развитие системы наставничества: Опытные сотрудники помогают новичкам, снижая стресс и ускоряя адаптацию.
  • Программы обучения и повышения квалификации: Инвестиции в развитие персонала повышают его ценность и лояльность.
  • Справедливая система вознаграждения и поощрений: Не только финансовая, но и нематериальная мотивация (признание заслуг, возможности карьерного роста).
  • Создание комфортных условий труда: Уважительное отношение, обеспечение всем необходимым для работы, гибкие графики (по возможности).
  • Механизмы обратной связи: Регулярные индивидуальные беседы, анонимные опросы для выявления проблем и предложений.

Переход к «командному» стилю позволяет создать сильную корпоративную культуру, где сотрудники чувствуют себя ценной частью команды, их вклад признается, а их развитие поощряется. Это напрямую способствует снижению текучести кадров, повышению лояльности, инициативности и, как следствие, улучшению качества обслуживания и финансовой эффективности предприятия.

Оценка экономической и управленческой эффективности предложений

Разработка предложений по совершенствованию системы управления – это лишь половина дела. Их истинная ценность проявляется в способности генерировать измеримые результаты. Поэтому обязательным этапом является оценка экономической и управленческой эффективности предлагаемых мероприятий. Эта оценка должна быть двойственной: количественной (экономической) и качественной (социальной/управленческой).

Расчет экономического эффекта и финансовое обоснование

Экономический эффект (Э) от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления чаще всего выражается либо в снижении затрат (З), либо в приросте прибыли (П) за счет улучшения работы. В общем виде, экономический эффект (Э) определяется как разница между доходами и затратами за расчетный период:

Э = Доходы — Затраты.

Для более точной оценки инвестиционной привлекательности и целесообразности предлагаемых изменений необходимо рассчитать ключевые показатели.

Предположим, в результате внедрения предложений (например, автоматизации части процессов, улучшения системы мотивации, обучения персонала) ожидаются следующие изменения:

• Единовременные затраты (инвестиции) на внедрение: 1 500 000 руб. (включая ПО, обучение, консультации).
• Ежегодное сокращение административно-управленческих расходов (за счет оптимизации процессов): 500 000 руб.
• Ежегодный прирост прибыли за счет повышения качества обслуживания и снижения текучести кадров (меньше затрат на найм, обучение, выше лояльность клиентов): 1 000 000 руб.

Таким образом, среднегодовой чистый денежный поток (ЧДП_год) от внедрения мероприятий составит:

ЧДП_год = 500 000 (сокращение расходов) + 1 000 000 (прирост прибыли) = 1 500 000 руб.

1. Срок окупаемости (Т_ок):
   Этот показатель определяет, за какой период времени единовременные инвестиции окупятся за счет генерируемого чистого денежного потока.
   Т_ок = ЕЗ / ЧДП_год
   Т_ок = 1 500 000 руб. / 1 500 000 руб./год = 1 год.

   Интерпретация: Проект окупится в течение одного года, что является отличным показателем для инвестиционного проекта.

2. Индекс рентабельности инвестиций (Profitability Index, PI):
   Индекс рентабельности показывает, сколько денежных единиц дохода приходится на одну денежную единицу инвестиций. Проект считается экономически целесообразным, если PI > 1.
   В упрощенном виде, без дисконтирования (для коротких сроков):
   PI = (ЧДП_год ⋅ Срок службы проекта) / ЕЗ.
   Если проект работает более 1 года, например, 3 года:
   PI = (1 500 000 руб./год ⋅ 3 года) / 1 500 000 руб. = 4 500 000 / 1 500 000 = 3.

   Интерпретация: Значение PI = 3 значительно превышает 1, что подтверждает высокую инвестиционную привлекательность предложений. Каждая инвестированная денежная единица принесет 3 единицы чистого дохода за 3 года.

Эти расчеты предоставляют строгое финансовое обоснование целесообразности предлагаемых мероприятий, демонстрируя их потенциальную эффективность.

Оценка социальной и управленческой эффективности

Экономический эффект, хотя и важен, не является единственным критерием успеха. Совершенствование системы управления направлено также на повышение социальной и управленческой эффективности, что, в свою очередь, косвенно влияет на финансовые показатели.

Прогнозируемые качественные и количественные изменения в результате внедрения предложений:

Количественные показатели:

• Снижение текучести кадров: С 59% (текущий уровень в HoReCa) до, например, 30-35% в течение 1-2 лет. Это напрямую снизит затраты на найм, адаптацию и обучение нового персонала.
• Сокращение времени принятия решений: За счет стандартизации проц��ссов и делегирования полномочий, время на принятие оперативных решений может сократиться на 15-20%.
• Увеличение нормы управляемости: За счет повышения квалификации сотрудников и оптимизации процессов, менеджеры смогут более эффективно управлять большим числом подчиненных без потери качества.
• Повышение производительности труда: За счет мотивации и лучшей организации труда, средняя производительность может вырасти на 10-15%.

Качественные показатели:

• Улучшение организационной культуры: Переход к «командному» стилю управления (9,9 по Блейку-Моутону) способствует формированию атмосферы доверия, сотрудничества и взаимной поддержки.
• Повышение лояльности персонала: Сотрудники, чувствующие заботу и возможности для развития, становятся более приверженными компании.
• Рост инициативности и вовлеченности: Персонал будет более активно предлагать идеи по улучшению работы, поскольку их вклад будет признан.
• Улучшение качества обслуживания клиентов: Мотивированный и обученный персонал обеспечивает более высокий уровень сервиса, что ведет к росту удовлетворенности и повторных визитов.
• Укрепление авторитета руководителей: Эффективный управленческий стиль и видимые результаты работы повышают доверие и уважение к менеджменту.

Для оценки этих аспектов могут быть использованы:

• Опросы удовлетворенности персонала (eNPS): Регулярное анкетирование сотрудников для измерения их лояльности и выявления проблем.
• Опросы клиентов (NPS, CSI): Измерение уровня удовлетворенности клиентов и готовности рекомендовать заведение.
• Анализ жалоб и предложений: Мониторинг обратной связи для выявления узких мест в обслуживании.
• Использование «управленческой решетки» (Блейка-Моутона): Периодическая самооценка и оценка стилей управления руководителей для отслеживания динамики их развития в сторону «командного» стиля.
• Модель сбалансированных показателей Лоренца-Мейсела: Предоставляет комплексную систему оценки эффективности системы управления, учитывая стратегические, организационные, экономические и кадровые аспекты.

Таким образом, оценка эффективности предложений выходит за рамки чисто финансовых расчетов, создавая целостную картину позитивных изменений, которые затронут все уровни функционирования организации.

Заключение

Проведенное исследование позволило разработать исчерпывающую методологическую основу и комплекс практических рекомендаций по совершенствованию системы управления коммерческой организацией в динамично развивающейся, но крайне сложной сфере HoReCa. Ключевая проблема отрасли – беспрецедентный кадровый дефицит и рекордная текучесть кадров в 2024 году – была интегрирована в аналитический процесс и стала отправной точкой для формирования целевых предложений.

В ходе работы были достигнуты все поставленные цели и задачи:

• Теоретические основы системного управления были раскрыты, подчеркнута двойственная природа эффективности, охватывающая как экономические, так и социальные аспекты.
• Комплексный анализ внешней среды с использованием PEST-модели выявил актуальные тренды и кризисные данные ресторанного рынка, включая влияние политических, экономических, технологических и, что особенно важно, социальных факторов, таких как 30%-й дефицит сотрудников и 59%-я текучесть кадров.
• Финансово-хозяйственная деятельность предприятия была проанализирована с помощью метода цепных подстановок, что позволило строго детерминированно выявить влияние каждого фактора на результирующие показатели, демонстрируя, как интенсивность труда компенсирует кадровый дефицит.
• На основе этого анализа были сформулированы ключевые проблемы в структуре и функциях управления, включая низкую трудовую дисциплину, отсутствие инициативности и интуитивность управленческих решений.
• Разработанные предложения по совершенствованию системы управления базируются на современных моделях: Система Сбалансированных Показателей (BSC) для всестороннего контроля и целеполагания, Управление по целям (MBO) для повышения вовлеченности персонала, Кластерный подход для синергии в региональной экосистеме, а также рекомендации по оптимизации управленческого стиля на основе Управленческой решетки Блейка-Моутона для формирования «командного» управления (9,9), направленного на снижение текучести кадров.
• Оценка эффективности предложений была проведена с использованием двойной системы. Экономический эффект подтвержден расчетом срока окупаемости (1 год) и индекса рентабельности инвестиций (PI = 3), что свидетельствует о высокой инвестиционной привлекательности мероприятий. Социальная и управленческая эффективность прогнозируется через снижение текучести кадров, повышение лояльности персонала, улучшение организационной культуры и сокращение времени принятия решений.

Практическая значимость разработанных рекомендаций заключается в их применимости для реального предприятия сферы услуг. Они предоставляют конкретный план действий для трансформации системы управления, которая не только позволит эффективно реагировать на текущие вызовы (особенно кадровый голод), но и заложит фундамент для устойчивого развития и повышения конкурентоспособности организации на долгосрочную перспективу. Внедрение предложенных мер позволит перейти от реагирующего к проактивному управлению, создавая ценность как для собственников, так и для сотрудников и клиентов.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2009. 115 с.
2. Актуальные стратегии управления персоналом в сфере ресторанного бизнеса [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-strategii-upravleniya-personalom-v-sfere-restorannogo-biznesa (дата обращения: 22.10.2025).
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2008. 382 с.
4. Журавлев В.В., Савруков Н.Т. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий: Конспект лекций. Чебоксары: ЧИЭМ СПбГТУ, 2009. 135 с.
5. Использование системы сбалансированных показателей в организациях общественного питания [Электронный ресурс] // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=44539169 (дата обращения: 22.10.2025).
6. Казакова Р.П., Казаков С.В. Теория экономического анализа: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2005. 239 с.
7. Качалин В.В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами. М.: Изд-во «Дело», 2002. 216 с.
8. Киперман Г.Я. Диагностика деятельности акционерного общества // Аудит и финансовый анализ. 2006. №1. С. 5-13.
9. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2008. 467 с.
10. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. М.: Дело и Сервис, 2008. 304 с.
11. Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Н.Л. Любушина. М.: ЮНИТИ-Дана, 2009. 471 с.
12. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. М.: ИНФРА-М, 2009. 415 с.
13. Менеджмент ресторанного бизнеса [Электронный ресурс]. URL: https://tau-edu.kz/images/doc/jaksergenov_2000.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. 702 с.
15. Метод цепных подстановок: что это, формула, пример расчета [Электронный ресурс] // РНЦ. URL: https://rnz.ru/metod-tsepnyh-podstanovok-primery-formuly-onlayn-kalkulyator (дата обращения: 22.10.2025).
16. Методы оценки эффективности система качества. Экономическая эффективность управления качеством [Электронный ресурс] // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5745828/page:14/ (дата обращения: 22.10.2025).
17. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 2-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 527 с.
18. Новодворский В.Д. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2007. 378 с.
19. Оптимизация бизнес-процессов ресторана на основе системы показателей BSC [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-biznes-protsessov-restorana-na-osnove-sistemy-pokazateley-bsc (дата обращения: 22.10.2025).
20. Организационная структура ресторанов [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-struktura-restoranov (дата обращения: 22.10.2025).
21. Особенности и проблемы управления затратами на предприятиях ресторанного бизнеса и пути их решения [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-i-problemy-upravleniya-zatratami-na-predpriyatiyah-restorannogo-biznesa-i-puti-ih-resheniya (дата обращения: 22.10.2025).
22. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ [Электронный ресурс] // БГТУ. URL: https://bstu.by/static/pdf/2012-6/bstu-2012-6-17.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
23. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ [Электронный ресурс] // Core.ac.uk. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/13251433.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
24. PEST-анализ: как оценить внешние угрозы для бизнеса [Электронный ресурс] // Planfact.io. URL: https://planfact.io/blog/pest-analiz/ (дата обращения: 22.10.2025).
25. Понятие и сущность системы управления организацией [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-sistemy-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 22.10.2025).
26. ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ МВО (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ КРАСОТЫ [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-kontseptsii-mvo-management-by-objectives-dlya-predpriyatiya-sfery-krasoty (дата обращения: 22.10.2025).
27. Пужаев А. В. Исследование систем управления: Конспект лекций. СПб.: СПбГИЭУ, 2008. 136 с.
28. Ресторанный рынок России [Электронный ресурс] // TAdviser. URL: https://tadviser.ru/index.php/Статья:Ресторанный_рынок_России (дата обращения: 22.10.2025).
29. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Исследование систем управления: Учебник. М.: Экзамен, 2005. 288 с.
30. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. М.: Перспектива, 2008. 98 с.
31. Российский ресторанный рынок: главные тренды 2024 года [Электронный ресурс] // WelcomeTimes. URL: https://welcometimes.ru/articles/rossiyskiy-restorannyy-rynok-glavnye-trendy-2024-goda (дата обращения: 22.10.2025).
32. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие. Минск: Высшая школа, 2009. 306 с.
33. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 4-е изд., перераб. и доп. Минск: ООО «Новое знание», 2009. 688 с.
34. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: ПОНЯТИЕ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ [Электронный ресурс] // Вестник ОГУ. URL: https://osu.ru/files/nauka/jour/vestnik/vn8/vn8_31.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
35. Совершенствование системы управления бизнес-процессами организации [Электронный ресурс]. URL: https://urfu.ru/fileadmin/user_upload/org_for_master/files/06_11_2019/Kopylova_IA.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
36. Совершенствование управления персоналом на предприятии ресторанного бизнеса [Электронный ресурс] // УГПУ. URL: https://uspu.ru/upload/iblock/c38/c3809331904a433f4a38755018a38c23.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
37. Справочник финансиста предприятия. М.: ИНФРА-М, 2008. 405 с.
38. Стоянов Е.А., Стоянова Е.С. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия. М.: Перспектива, 2008. 509 с.
39. SWOT И PEST АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-i-pest-analiz-organizatsii-preimuschestva-i-nedostatki (дата обращения: 22.10.2025).
40. Тренды развития ресторанного бизнеса в России 2024 [Электронный ресурс] // Sber.pro. URL: https://sber.pro/publication/trendy-razvitiya-restorannogo-biznesa-v-rossii-2024 (дата обращения: 22.10.2025).
41. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.М. Ковалевой. М.: Финансы и статистика, 2007. 318 с.