Анализ и совершенствование системы управления ЗАО «Группа Ордер»: Теоретические подходы, факторы влияния и инновационные стратегии

В условиях беспрецедентной глобальной неопределенности, стремительного технологического развития и динамичной рыночной конъюнктуры, эффективность системы управления становится не просто конкурентным преимуществом, а критическим фактором выживания и устойчивого развития любого торгово-промышленного предприятия. Современный бизнес вынужден постоянно адаптироваться к новым реалиям, где внедрение инноваций, оптимизация процессов и гибкость организационных структур определяют траекторию успеха. В этом контексте глубокий и всесторонний анализ текущих управленческих практик, выявление «болевых точек» и разработка стратегически обоснованных рекомендаций по их совершенствованию приобретают первостепенное значение.

Настоящая работа посвящена исследованию системы управления ЗАО «Группа Ордер», предприятия, функционирующего в сложной торгово-промышленной среде. Объектом исследования выступает система управления ЗАО «Группа Ордер» в целом, охватывающая все ее компоненты и взаимосвязи. Предметом исследования является совокупность управленческих отношений, процессов и методов, влияющих на эффективность функционирования и развития данного предприятия.

Цель работы состоит в проведении комплексного анализа существующей системы управления ЗАО «Группа Ордер», выявлении ее проблемных аспектов и разработке научно обоснованных, практически применимых предложений по ее совершенствованию, направленных на повышение общей эффективности деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы системы управления предприятием, проследить эволюцию управленческой мысли и выделить современные подходы.
2. Провести анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Группа Ордер» с целью идентификации ключевых факторов, влияющих на эффективность управления.
3. Оценить текущую организационную структуру и систему управления персоналом ЗАО «Группа Ордер» на предмет их соответствия стратегическим целям.
4. Представить и применить методы анализа деятельности и технико-экономических показателей для оценки эффективности управления предприятием.
5. Разработать инновационные подходы и конкретные меры по совершенствованию системы управления и организации труда в ЗАО «Группа Ордер».

Структура работы включает введение, четыре основные главы, заключение, список использованных источников и приложения. Каждая глава посвящена последовательному раскрытию поставленных задач. Методологическая база исследования опирается на системный, ситуационный, процессный подходы к управлению, а также методы стратегического анализа (SWOT, PESTEL), функциональный и процессный анализ, метод цепных подстановок для факторного анализа, а также применение Сбалансированной системы показателей (BSC). В работе используются труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории организации, системного анализа и управления персоналом, а также официальные статистические данные и аналитические обзоры.

Теоретические основы системы управления предприятием и эволюция подходов

Исторически сложилось, что успешность предприятия всегда зависела от того, насколько эффективно организована его деятельность. Сменялись эпохи, менялись технологии, но неизменным оставалось стремление человека к систематизации и оптимизации процессов. Современная система управления – это результат многовековой эволюции, синтез идей и практик, направленных на достижение амбициозных целей в постоянно меняющемся мире.

Понятие, сущность и элементы системы управления

В самом общем смысле система управления представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, предназначенных для достижения определенных целей организации через планирование, организацию, мотивацию и контроль. Это динамичный механизм, обеспечивающий координацию ресурсов и усилий для эффективного функционирования.

Ключевыми элементами любой системы управления являются:

• Организационная структура: формализованное распределение обязанностей, полномочий и ответственности, определяющее иерархию и взаимосвязи между подразделениями и сотрудниками. Она задает «скелет» управления, по которому движутся информационные потоки и принимаются решения.
• Стратегический менеджмент: процесс определения долгосрочных целей организации, разработки стратегий для их достижения, распределения ресурсов и адаптации к изменениям внешней среды. Это «компас», указывающий направление движения предприятия.
• Управление персоналом: деятельность, направленная на эффективное использование человеческих ресурсов для достижения целей организации, включающая подбор, найм, адаптацию, обучение, развитие, мотивацию и оценку сотрудников. Это «двигатель», приводящий систему в действие.
• Информационная система: совокупность средств, методов и персонала, обеспечивающих сбор, хранение, обработку и предоставление информации для принятия управленческих решений.
• Процессы управления: циклические действия, такие как планирование, организация, мотивация, контроль, которые пронизывают все уровни и функции управления.
• Культура организации: совокупность ценностей, норм, убеждений и правил поведения, формирующих внутреннюю среду и влияющих на стиль управления.

Взаимосвязь этих элементов неразрывна. Например, стратегические цели определяют требования к организационной структуре и квалификации персонала. Эффективная организационная структура позволяет более гибко реагировать на изменения, а адекватное управление персоналом обеспечивает реализацию стратегии. Таким образом, система управления функционирует как единый организм, где сбой одного элемента неизбежно отражается на работе всей системы. Именно поэтому менеджмент должен постоянно отслеживать их взаимодействие, корректируя подходы для поддержания общего баланса и минимизации рисков.

Эволюция управленческой мысли: от классики к современности

Путешествие в мир управленческой мысли – это погружение в историю развития цивилизации, где каждая эпоха приносила свои уникальные ответы на вопрос: «Как наиболее эффективно управлять?». Эволюция менеджмента представляет собой непрерывный процесс поиска оптимальных моделей, от жестких иерархий до гибких самоорганизующихся команд.

Древний период (IX–VII тысячелетия до н.э. – XVIII в.) стал колыбелью для накопления управленческого опыта. От масштабных строек Древнего Египта, требовавших четкой координации тысяч рабочих, до философских размышлений Сократа и Платона о формах государственного управления – везде прослеживались зародыши управленческих идей.

Индустриальный период (1776–1890 гг.) ознаменовался промышленной революцией, которая стала катализатором для формирования менеджмента как отдельной дисциплины. Рост фабрик и заводов, усложнение производственных процессов выдвинули на первый план необходимость научного подхода к организации труда.

Период систематизации (1856–1960 гг.) – золотой век для формирования классических школ менеджмента:

• Школа научного управления (1885–1920 гг.): Ее отцом-основателем считается Фредерик У. Тейлор с его монументальным трудом «Принципы научного управления» (1911). Тейлор предложил революционные для своего времени идеи: нормирование труда, рационализацию рабочих операций (хронометраж, изучение движений), стандартизацию и систему оплаты по результатам. Его целью было максимальное повышение производительности за счет оптимизации каждого рабочего движения. Другие выдающиеся представители, такие как Генри Гант (диаграмма Ганта) и супруги Фрэнк и Лилиан Гилберт (изучение утомляемости), развивали эти идеи, углубляясь в микроуровень организации труда.
• Административная (классическая) школа (начало 1920-х – 1950-е гг.): В то время как Тейлор сосредоточился на рабочем, представители этой школы, такие как Анри Файоль и Макс Вебер, поднялись на уровень управления всей организацией. Файоль предложил теорию менеджмента, выделив пять основных функций: планирование, организация, руководство, координация, контроль. Его 14 принципов управления (например, разделение труда, власть и ответственность, единоначалие) стали краеугольным камнем для построения эффективных административных систем. Макс Вебер же разработал теорию бюрократического построения организации, подчеркивая рациональность, безличность и четкую иерархию как залог эффективности.
• Школа человеческих отношений (1930-е – 1950-е гг.): Последующие исследования, особенно знаменитые Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо, показали, что не только материальные стимулы и рациональная организация труда влияют на производительность. Человеческие потребности, психологические мотивы, групповые отношения и социальное взаимодействие играют не менее, а порой и более значимую роль. Представители этой школы, включая Абрахама Маслоу (иерархия потребностей), Ренсиса Лайкерта и Дугласа Мак-Грегора (теории X и Y), сместили фокус на человека в организации, заложив основы современного управления персоналом.
• Школа науки управления (количественных методов) (1940-е – 1960-е гг.): Развитие математики и появление компьютеров привело к формированию этой школы, которая стремилась привнести в управление строгость и объективность научных методов. Использование математического моделирования, статистики, операционных исследований позволило принимать более рациональные и обоснованные решения, особенно в таких областях, как логистика, управление запасами и производственное планирование.

Информационный период (1960 г. – настоящее время) – это эпоха признания организации как открытой системы, находящейся в постоянном взаимодействии с внешней средой. Применение компьютеров и информационных технологий стало повсеместным, а этика бизнеса прочно вошла в управленческие практики. В этот период сформировались и получили развитие современные подходы:

• Системный подход: Рассматривает организацию как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных элементов (общие ценности, стратегия, структура, стиль управления, персонал, знания и опыт), ориентированных на достижение единой цели. Суть этого подхода – в понимании целостности и взаимозависимости всех частей, где изменение одного элемента влияет на всю систему. Формулировка целей и их иерархии предшествует любой управленческой деятельности.
• Процессный подход: Определяет управление как совокупность непрерывных, взаимосвязанных функций (планирование, организация, мотивация, контроль), образующих цикл. Деятельность организации рассматривается как набор бизнес-процессов, каждый из которых направлен на создание определенной ценности и достижение организационных целей. Он является основополагающей базой для других современных подходов.
• Ситуационный подход: Подчеркивает, что не существует универсального «лучшего» способа управления. Эффективность того или иного метода, стиля или структуры зависит от конкретной ситуации, внешних и внутренних факторов. Задача менеджера – адекватно оценить ситуацию и выбрать наиболее подходящие инструменты.
• Холистический подход: Отличается акцентом на принципе холизма: целое всегда больше, чем сумма его частей. Этот подход предполагает комплексное, целостное видение организации, где все аспекты (от индивидуального сотрудника до глобальной стратегии) рассматриваются во взаимосвязи, а не изолированно. Он призывает к поиску синергетических эффектов и гармонизации всех элементов.
• Синергетический подход: Являясь развитием системного подхода, синергетика (от греч. synergeia – сотрудничество, содействие) углубляется в изучение закономерностей самоорганизации в сложных, открытых системах, характеризующихся неустойчивостью и неравновесностью. Она исследует, как совместное функционирование элементов системы может привести к появлению качественно новых свойств, где потенциал целого может быть существенно больше или меньше простой суммы потенциалов его частей.

В контексте управления, синергетический подход помогает понять, как из хаоса может родиться порядок, как незначительные флуктуации могут привести к кардинальным изменениям. Он актуален для компаний, сталкивающихся с высокой турбулентностью рынка. Важными «принципами бытия», характеризующими фазу порядка и стабильного функционирования организации, являются иерархичность (упорядоченность структуры и подчиненность) и гомеостатичность (способность системы поддерживать внутреннее равновесие, несмотря на внешние возмущения). Например, обмен идеями между сотрудниками может не просто сложить их знания, а породить совершенно новые, более ценные решения – это яркий пример синергетического эффекта. Понимание этих принципов позволяет менеджерам не только выстраивать устойчивые системы, но и целенаправленно создавать условия для возникновения синергии, стимулируя творчество и сотрудничество.

Таким образом, современный менеджмент – это не застывшая догма, а живая, развивающаяся наука, которая постоянно интегрирует новые идеи и адаптируется к вызовам времени.

Анализ внешней и внутренней среды как факторов эффективности системы управления ЗАО «Группа Ордер»

Эффективность управления подобна парусному кораблю: она зависит не только от мастерства капитана и состояния парусов (внутренняя среда), но и от направления ветра, морских течений и погодных условий (внешняя среда). Игнорирование любого из этих факторов неизбежно приведет к потере курса или крушению. Для ЗАО «Группа Ордер» понимание и постоянный мониторинг внешних и внутренних факторов являются залогом устойчивого развития.

Факторы внешней среды и их влияние на предприятие

Внешняя среда организации – это совокупность сил и факторов, находящихся за пределами предприятия, но оказывающих прямое или косвенное воздействие на его деятельность, стратегические решения и конечные результаты. Ее можно разделить на две категории: факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия (микросреда) непосредственно влияют на операции ЗАО «Группа Ордер» и требуют постоянного внимания:

• Потребители: Их предпочтения, покупательная способность, лояльность и ожидания определяют спрос на продукцию или услуги.
• Конкуренты: Их стратегии, ценовая политика, инновации и доля рынка диктуют необходимость постоянного улучшения и поиска конкурентных преимуществ.
• Правительственные учреждения: Регулирующие органы, законодательство, налоговая политика, лицензирование – все это формирует правовое поле, в котором действует предприятие.
• Поставщики: Надежность, качество поставляемого сырья, материалов, комплектующих и услуг напрямую влияют на производственные процессы и себестоимость продукции.
• Финансовые организации: Доступность кредитов, процентные ставки, условия финансирования влияют на инвестиционные возможности и оборотный капитал.
• Источники трудовых ресурсов: Наличие квалифицированных кадров, уровень заработной платы на рынке труда, демографическая ситуация в регионе – все это определяет кадровый потенциал предприятия.

Факторы косвенного воздействия (макросреда) формируют общие тенденции и условия, влияющие на всю отрасль и требуют долгосрочного стратегического анализа. Для их оценки традиционно используется PESTEL-анализ:

• Политические (Political) факторы: Стабильность политической системы, внешнеполитические отношения, торговая политика, антимонопольное регулирование. Например, санкции или государственные программы поддержки отрасли могут значительно повлиять на ЗАО «Группа Ордер».
• Экономические (Economic) факторы: Уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют, ВВП, уровень доходов населения, безработица. Эти факторы определяют покупательную способность и инвестиционный климат.
• Социальные (Social) факторы: Демографические изменения (структура населения, рождаемость), культурные ценности, образ жизни, потребительские предпочтения, отношение к труду. Демографические изменения, влияющие на структуру населения и трудовых ресурсов, например, старение населения или миграционные процессы, могут изменить потребительский спрос и доступность рабочей силы, требуя адаптации управленческих решений.
• Технологические (Technological) факторы: Скорость научно-технического прогресса, развитие новых технологий, уровень автоматизации, инновации. Это один из наиболее динамичных и значимых факторов для торгово-промышленных предприятий.
• Экологические (Environmental) факторы: Законодательство в области охраны окружающей среды, климатические изменения, общественное движение за экологию, доступность природных ресурсов.
• Правовые (Legal) факторы: Законы о труде, защите прав потребителей, авторском праве, безопасности продукции.

Для ЗАО «Группа Ордер» особенно важен акцент на сов��еменных технологических трендах в России в 2024 году. Искусственный интеллект (ИИ) признан главным трендом: 17% российских компаний ставят его развитие как стратегическую цель, а 27% уже внедряют ИИ-решения в таких отраслях, как IT, телекоммуникации, электронная коммерция, металлообработка, горная добыча, банковский сектор, ритейл, машиностроение и страхование. Это означает, что ЗАО «Группа Ордер» должно активно изучать и внедрять ИИ-решения для повышения конкурентоспособности. Также значимыми являются рост внутреннего ИТ-рынка, программы импортозамещения (особенно актуальные для промышленных предприятий, использующих импортное оборудование или ПО), цифровизация госуправления (упрощающая взаимодействие с государственными структурами) и использование облачных платформ (для повышения гибкости и масштабируемости ИТ-инфраструктуры).

Внешняя среда предприятия характеризуется неопределенностью, сложностью и подвижностью. Неопределенность связана с непредсказуемостью будущих изменений. Сложность обусловлена большим количеством взаимосвязанных факторов. Подвижность означает высокую скорость изменений. Эти характеристики усложняют принятие эффективных управленческих решений и требуют от ЗАО «Группа Ордер» постоянного мониторинга, гибкости и способности к быстрой адаптации. Современные условия глобальной неопределенности требуют от производственных компаний активного внедрения новых технологий и решений для повышения эффективности и адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Организации в современном бизнесе рассматриваются как сложные системы, постоянно взаимодействующие с внешней средой. Для их эволюции необходимо, чтобы эти системы были открытыми и диссипативными, то есть способными обмениваться с окружающей средой веществом и энергией, адаптируясь и развиваясь.

Факторы внутренней среды и их диагностика

Внутренняя среда организации – это совокупность элементов и процессов внутри предприятия, которые формируют его потенциал и определяют его сильные и слабые стороны. Она находится под прямым контролем руководства и может быть активно изменяема.

Основные элементы внутренней среды ЗАО «Группа Ордер» включают:

• Ресурсы: Финансовые (капитал, денежные потоки), информационные (базы данных, аналитика), организационные (структура, процедуры) и технологические (оборудование, ноу-хау) системы.
• Процессы: Целеполагание, разработка задач и стратегий, операционные процессы (производство, логистика, продажи), управленческие процессы.
• Результаты: Достижение поставленных целей, уровень прибыльности, доля рынка, качество продукции/услуг, а также менее осязаемые результаты, такие как культура и имидж организации.
• Люди (кадры и персонал): Квалификация, опыт, мотивация, лояльность, производительность труда сотрудников.
• Власть: Распределение полномочий и ответственности, стиль руководства, система принятия решений.
• Технология: Используемые производственные технологии, уровень автоматизации, инновационные разработки.
• Культура: Ценности, нормы, убеждения, традиции, стиль общения.
• Структура организации: Формальная и неформальная иерархия, взаимосвязи подразделений.

Целью анализа внутренней среды является выявление сильных сторон, которые могут быть использованы для получения конкурентных преимуществ, и слабых сторон, требующих устранения или минимизации, а также определение потенциала организации для использования внешних возможностей.

Анализ внутренней среды ЗАО «Группа Ордер» целесообразно проводить по следующим направлениям:

1. Производство:
   • Объем и структура выпуска продукции/услуг: Анализ ассортимента, наиболее прибыльных позиций, динамики производства.
   • Темпы роста производства: Сравнение с отраслевыми показателями.
   • Номенклатура продукции: Соответствие потребностям рынка, наличие инновационных продуктов.
   • Обеспеченность сырьем и материалами: Надежность поставщиков, риски зависимости, эффективность управления запасами.
   • Производственная мощность: Степень загрузки, резервы, узкие места.
2. Персонал:
   • Структура персонала: Возрастная, квалификационная, гендерная структура.
   • Кадровый потенциал: Уровень образования, опыт, наличие ключевых компетенций.
   • Квалификация и производительность труда: Индексы производительности, программы повышения квалификации.
   • Текучесть кадров: Причины увольнений, влияние на производственный процесс.
   • Система мотивации и оплаты труда: Соответствие рыночным условиям, справедливость, влияние на лояльность.
3. Организация управления:
   • Организационная структура: Тип, ясность иерархии, эффективность коммуникаций.
   • Система менеджмента: Используемые методы, стандарты, регламенты.
   • Уровень менеджмента: Компетентность руководителей, стиль управления.
   • Внутренние коммуникации: Каналы, скорость, искажение информации.
4. Маркетинг и продажи:
   • Доля рынка и конкурентоспособность: Позиции на рынке, анализ конкурентов.
   • Ценовая политика: Соответствие рынку, влияние на прибыльность.
   • Каналы сбыта: Эффективность, охват.
   • Продвижение продукции: Реклама, PR, цифровой маркетинг.

Проведение такого глубокого анализа внутренней и внешней среды позволит ЗАО «Группа Ордер» не только выявить текущие проблемы, но и сформировать стратегические приоритеты для дальнейшего развития и совершенствования системы управления. Таким образом, всесторонний анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для разработки эффективной стратегии, которая позволит ЗАО «Группа Ордер» адекватно реагировать на изменения и использовать имеющиеся ресурсы для достижения конкурентных преимуществ.

Организационная структура и система управления персоналом ЗАО «Группа Ордер» в контексте стратегических целей

Организационная структура и система управления персоналом – это две неразрывно связанные артерии, по которым течет жизненная сила любого предприятия. Структура задает рамки, а люди наполняют их содержанием. Несоответствие между этими элементами и стратегическими целями компании подобно попытке построить небоскреб на песке – рано или поздно конструкция даст трещину. Для ЗАО «Группа Ордер» критически важно убедиться, что эти две системы работают в унисон с ее миссией и видением будущего.

Анализ существующей организационной структуры ЗАО «Группа Ордер»

Организационная структура предприятия – это своего рода архитектурный план, который определяет, как задачи распределяются, кто кому подчиняется и как координируется деятельность для достижения общих целей. Она всегда строится таким образом, чтобы максимально соответствовать цели, миссии и видению предприятия. В зависимости от специфики бизнеса, масштаба и стратегии, она может принимать различные формы: линейную, матричную, дивизиональную или сетевую.

Рассмотрим основные типы структур:

• Линейная организационная структура: Является простейшей иерархической моделью, где каждый руководитель звена или подразделения наделен единоличной властью. Это означает, что решения принимаются сверху вниз, и каждый сотрудник подчиняется только одному непосредственному начальнику.
  • Преимущества: Обеспечивает четкое единоначалие, быструю реакцию на прямые указания, простоту в понимании и реализации. Эффективна для небольших предприятий с минимальной специализацией и простой технологией.
  • Недостатки: Большое количество уровней управления может приводить к информационной перегруженности руководителя, замедлению коммуникаций, низкой гибкости к изменениям внешней среды и отсутствию горизонтальных связей.
• Матричная организационная структура: Это гибридная модель, сочетающая элементы функциональной и проектной структур, основанная на двойном подчинении сотрудников. Работник подчиняется как своему функциональному руководителю (например, руководителю отдела маркетинга), так и руководителю проекта, в котором он участвует.
  • Преимущества: Позволяет гибко распределять ресурсы и ускорять выполнение сложных, межфункциональных проектов, особенно при частой смене ассортимента или технологий. Способствует обмену знаниями и развитию компетенций.
  • Недостатки: Может приводить к конфликтам интересов между руководителями (функциональным и проектным) и путанице у сотрудников из-за двойного подчинения, что требует высокого уровня координации и коммуникации. Различают слабую, сбалансированную и сильную матрицы в зависимости от распределения полномочий.
• Дивизиональная организационная структура: Предполагает выделение автономных подразделений (дивизионов), которые обладают оперативной и производственной самостоятельностью и несут ответственность за прибыль. Эти подразделения могут быть организованы по продуктовому (например, дивизион бытовой техники, дивизион промышленного оборудования), региональному (дивизион «Европа», дивизион «Азия») или потребительскому принципу (дивизион по работе с корпоративными клиентами, дивизион по работе с частными лицами).
  • Преимущества: Считается эффективной для крупных, многопродуктовых, транснациональных или территориально распределенных компаний, так как обеспечивает гибкость, адаптацию к рыночным изменениям и высокую оперативность принятия решений на уровне дивизиона. Руководитель дивизиона глубже разбирается в текущих вопросах, что повышает качество решений.
  • Недостатки: Может приводить к дублированию функций в разных дивизионах, усложнению координации на верхнем уровне и «войне» за ресурсы между дивизионами.

Каждая фирма имеет свои характерные особенности в организационной структуре, отражая ее предшествующие структуры, мнение руководства о системе соподчинения и отчетности, политику назначения и распределения заданий, а также различные внутренние факторы, такие как размер, технологии и корпоративная культура.

Стратегический подход к формированию организационной структуры является наиболее сложным, но наилучшим, поскольку он подразумевает, что структура должна быть не просто функциональной, но и поддерживать реализацию выбранной стратегии предприятия. Он требует тщательной проработки целевой аудитории, проведения исследований и опросов для создания наиболее подходящей модели.

Критически важно понимать, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, требующих новой или видоизмененной структуры. Невозможно эффективно реализовать новую стратегию, используя устаревшую организационную структуру. Приведение организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией является актуальной темой, поскольку новая стратегия влечет за собой новые задачи и требует новых навыков и иной координации.

Адаптация организационной структуры к изменениям на рынке имеет стратегическое значение для ЗАО «Группа Ордер». Она позволяет снизить риски, повысить вероятность успеха при выходе на новые рынки или внедрении новых продуктов, сократить время и затраты на внедрение изменений, минимизировать негативное влияние на производительность и преодолеть сопротивление сотрудников, поскольку они видят логику и необходимость в изменениях.

Примером успешной реорганизации может служить компания General Electric под руководством Джека Уэлча. Ей удалось сократить число уровней иерархии с 29 до 6, численность персонала с 440 000 до 313 000 человек и при этом значительно увеличить прибыль. Это демонстрирует, как радикальная адаптация структуры, в том числе переход к дивизиональной структуре, может снизить количество уровней иерархии и повысить качество принимаемых решений, поскольку руководитель дивизиона глубже разбирается в текущих вопросах.

Для ЗАО «Группа Ордер» необходимо провести детальный анализ текущей структуры, определить ее тип, выявить сильные и слабые стороны, а главное – оценить, насколько она способствует или препятствует достижению стратегических целей в условиях меняющегося рынка.

Система управления персоналом в ЗАО «Группа Ордер»

В современном мире, где технологии можно скопировать, а финансовые ресурсы привлечь, именно люди становятся ключевым конкурентным преимуществом. Система управления персоналом – это не просто отдел кадров, это совокупность методов, форм и инструментов для эффективного использования сотрудников, обеспечения необходимого уровня производительности труда и, в конечном итоге, реализации стратегических целей организации.

Основная цель управления персоналом – обеспечение развития и реализации кадрового потенциала организации. Это включает не только привлечение и удержание талантливых сотрудников, но и их постоянное развитие, формирование культуры инноваций и креативности. Современный подход к управлению персоналом фокусируется на инновационном развитии кадрового потенциала.

Инновационная активность современного предприятия напрямую определяется качеством и квалификацией персонала, его творчеством и креативностью. В условиях быстро меняющихся технологий и рыночных требований, способность сотрудников к обучению, генерации новых идей и адаптации становится критически важной. Это актуализирует применение новых подходов к управлению персоналом, которые выходят за рамки традиционного кадрового делопроизводства.

Развитие персонала рассматривается как совокупность последовательных этапов и набора инструментов, разработанных и внедренных на предприятии:

1. Определение потребностей в развитии: Анализ текущих и будущих компетенций, необходимых для реализации стратегии.
2. Планирование развития: Разработка индивидуальных и групповых планов обучения, тренингов, программ наставничества.
3. Реализация программ развития: Обучение на рабочем месте, внешние курсы, участие в проектах, ротация.
4. Оценка эффективности развития: Измерение изменений в производительности, компетенциях, лояльности.

Для ЗАО «Группа Ордер» необходимо проанализировать текущие методы управления персоналом: от найма и адаптации до обучения, мотивации и увольнения. Следует оценить, насколько эти методы способствуют формированию высококвалифицированной, мотивированной и лояльной команды, способной эффективно решать поставленные задачи и адаптироваться к новым вызовам рынка. Особое внимание должно быть уделено потенциалу для развития кадрового потенциала, внедрению программ обучения и повышению квалификации, стимулированию инновационной активности сотрудников. Почему эти меры так важны? Потому что инвестиции в человеческий капитал напрямую влияют на конкурентоспособность и адаптивность компании в условиях быстро меняющегося рынка.

Методы анализа деятельности и оценки эффективности системы управления ЗАО «Группа Ордер»

Чтобы корабль ЗАО «Группа Ордер» уверенно двигался к своим целям, капитану (руководству) необходимо регулярно измерять скорость, курс и состояние механизмов. Для этого в арсенале современного менеджера существует целый ряд мощных аналитических инструментов. Они позволяют не только оценить текущее положение дел, но и выявить скрытые резервы, предупредить риски и обеспечить стратегически обоснованное развитие.

Обзор ключевых аналитических инструментов

Для всестороннего анализа деятельности и оценки эффективности системы управления ЗАО «Группа Ордер» целесообразно использовать комплекс методов, каждый из которых позволяет взглянуть на проблему под своим углом.

1. SWOT-анализ: Этот метод является фундаментом для оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на компанию.
   • S (Strengths – Сильные стороны): Внутренние преимущества организации, которые способствуют достижению целей (например, уникальные технологии, высококвалифицированный персонал, сильный бренд).
   • W (Weaknesses – Слабые стороны): Внутренние недостатки, которые препятствуют достижению целей (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, неэффективная система управления).
   • O (Opportunities – Возможности): Внешние факторы, которые могут способствовать развитию компании (например, рост рынка, появление новых технологий, ослабление конкурентов).
   • T (Threats – Угрозы): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб компании (например, ужесточение законодательства, экономический кризис, появление сильных конкурентов).

   Правильно проведенный SWOT-анализ позволяет объективно взглянуть на бизнес, выявить критические точки роста и риски, а также понять, какие вопросы нужно решить и в каком направлении развиваться. Он используется для комплексного стратегического планирования, а также для оценки продуктов, маркетинга и личностного роста.

2. PESTEL-анализ: Как уже упоминалось, PESTEL-анализ является ключевым инструментом для стратегического планирования, позволяющим комплексно оценить макросреду. Он помогает компаниям предвидеть будущие проблемы и возможности, выявить стратегические вызовы и риски, а также адаптировать стратегию к изменяющимся условиям. Результаты PESTEL-анализа способствуют разработке стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности и эффективности. Он включает оценку:
   • Political (Политические)
   • Economic (Экономические)
   • Social (Социальные)
   • Technological (Технологические)
   • Environmental (Экологические)
   • Legal (Правовые) факторов внешней среды.
3. Анализ технико-экономических показателей: Является фундаментальной частью анализа текущих процессов при оптимизации производства. Он включает сбор и анализ данных об:
   • Объемах выпуска продукции: Динамика, соответствие планам, структура производства.
   • Затратах на производство: Себестоимость, структура затрат (материальные, трудовые, накладные), динамика удельных затрат.
   • Использовании ресурсов: Эффективность использования сырья, материалов, энергии, основных средств.
   • Производственной мощности: Степень загрузки, выявление узких мест.
   • Производительности труда: Выработка на одного сотрудника, динамика, факторы влияния.
   • Прибыльности и рентабельности: Показатели, характеризующие эффективность использования активов и капитала.

   Для поддержания высокого уровня деятельности организации необходимы мероприятия по улучшению качества и эффективности управленческих решений на всех звеньях управления. Анализ технико-экономических показателей позволяет количественно оценить результаты этих решений.

Сбалансированная система показателей (BSC) как инструмент стратегической оценки

В условиях, когда одни лишь финансовые показатели не дают полной картины успешности компании, на помощь приходит Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC). Это не просто набор метрик, а мощный инструмент стратегического управления, который связывает миссию и стратегию компании с конкретными измеримыми целями и действиями, балансируя финансовые и нефинансовые показатели. Она позволяет взглянуть на эффективность организации с четырех взаимосвязанных перспектив:

1. Финансы (Financial Perspective): Эта перспектива традиционно фокусируется на прибыльности и стоимости компании.
   • Ключевые показатели: Рентабельность инвестиций (ROI), рост выручки, чистая прибыль, экономическая добавленная стоимость (EVA), снижение затрат.
   • Цель: Как мы выглядим в глазах акционеров?
2. Клиенты (Customer Perspective): Ориентирована на удовлетворенность клиентов, их лояльность и долю рынка.
   • Ключевые показатели: Индекс удовлетворенности клиентов (CSI), доля рынка, процент удержания клиентов, количество новых клиентов, время обслуживания.
   • Цель: Как мы выглядим в глазах наших клиентов?
3. Внутренние процессы (Internal Business Process Perspective): Оценивает эффективность ключевых бизнес-процессов, которые создают ценность для клиентов и акционеров (производство, логистика, маркетинг, продажи, НИОКР).
   • Ключевые показатели: Производительность труда, время выполнения заказа, уровень брака, количество инноваций, скорость вывода новых продуктов на рынок.
   • Цель: Что мы должны делать превосходно?
4. Обучение и развитие (Learning & Growth Perspective): Оценивает способность компании к обучению, инновациям и развитию сотрудников, а также созданию внутренней культуры, способствующей росту.
   • Ключевые показатели: Уровень квалификации персонала, текучесть кадров, количество обучающих программ, индекс вовлеченности сотрудников, объем инвестиций в исследования и разработки.
   • Цель: Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность?

Принципы взаимосвязи перспектив BSC: Эти четыре перспективы не существуют изолированно, а тесно взаимосвязаны. Например, инвестиции в обучение и развитие сотрудников (перспектива «Обучение и развитие») могут привести к улучшению внутренних процессов (перспектива «Внутренние процессы»), что, в свою очередь, повысит удовлетворенность клиентов (перспектива «Клиенты») и в конечном итоге увеличит прибыльность компании (перспектива «Финансы»).

Обоснование применения BSC для ЗАО «Группа Ордер»: Внедрение Сбалансированной системы показателей позволит ЗАО «Группа Ордер» отойти от односторонней оценки эффективности, основанной только на финансовых результатах. Она обеспечит:

• Сбалансированный подход: Учет как краткосрочных финансовых, так и долгосрочных стратегических факторов.
• Ясность стратегии: Перевод стратегических целей в конкретные, измеримые показатели, понятные на всех уровнях управления.
• Улучшение коммуникаций: Единая система показателей способствует лучшему пониманию стратегии и ее целей всеми сотрудниками.
• Фокусировка на главном: Выделение ключевых областей, требующих улучшения для достижения стратегических целей.
• Мониторинг прогресса: Регулярная оценка показателей позволяет отслеживать динамику и корректировать действия.

Таким образом, BSC станет мощным инструментом для ЗАО «Группа Ордер», обеспечивающим не только оценку, но и управление стратегической эффективностью, направленное на устойчивое развитие и адаптацию к динамичным рыночным условиям.

Разработка инновационных подходов и конкретных мер по совершенствованию системы управления и организации труда в ЗАО «Группа Ордер»

В условиях, когда 17% российских компаний уже ставят развитие искусственного интеллекта (ИИ) как стратегическую цель, а 27% активно внедряют ИИ-решения, без инноваций невозможно не только развиваться, но и просто оставаться на плаву. Для ЗАО «Группа Ордер» это означает, что время традиционных подходов безвозвратно уходит, уступая место гибким, технологически продвинутым и ориентированным на человека решениям. Инновационное совершенствование системы управления – это не дань моде, а императив времени.

Инновационные стратегии совершенствования системы управления

Инновационное совершенствование системы управления ЗАО «Группа Ордер» должно органично внедрять научные достижения, учитывать позитивный опыт ведущих компаний, а также национальные традиции и особенности корпоративной культуры. Инновации в контексте управления подразумевают глубокую перестройку процессов и подходов в компании, направленную на улучшение результатов и достижение новых целей.

Применение инновационных стратегий в управлении промышленными предприятиями открывает новые возможности, но также сталкивается с рядом вызовов:

• Кибербезопасность: 77% опрошенных CNews Analytics назвали ее наиболее востребованной, но только 50% используют такие решения. ЗАО «Группа Ордер» должно уделить первостепенное внимание защите своих цифровых активов.
• Регуляторные требования: Необходимость повышенной защиты критичных систем стимулирует использование гибридных моделей ИТ-инфраструктуры, где конфиденциальные данные хранятся на собственных серверах, а эксперименты и разработка проводятся в публичном облаке.
• Сопротивление изменениям: Сотрудники могут быть не готовы к новым технологиям и методам работы.

Центральным элементом современного управления промышленными предприятиями является цифровизация производства, включающая автоматизацию, интеграцию интернета вещей (IoT) и применение искусственного интеллекта (ИИ). Это не просто автоматизация отдельных функций, а комплексная трансформация всех бизнес-процессов.

• Гибридные модели управления: Они объединяют традиционные и инновационные подходы, позволяя компаниям быть конкурентоспособными и быстро адаптироваться к новым условиям рынка. В российской промышленности, например, наблюдается развитие ИТ-инфраструктуры по гибридной модели: крупные компании хранят критичные данные на своих серверах, а для экспериментов и прототипирования используют публичные облачные сервисы. В организационных структурах также распространен смешанный вариант, поскольку не существует единственной идеальной структуры. Это предполагает сочетание, например, жесткой иерархии в производственных процессах с гибкими, проектными командами в разработке новых продуктов.
• Agile/Scrum-подходы: Применение гибких методологий управления проектами, таких как Scrum, позволяет быстрее реагировать на изменения, сокращать циклы разработки и внедрения, повышать вовлеченность команд.

Предложения по внедрению ИИ и автоматизации для ЗАО «Группа Ордер»

Искусственный интеллект способен анализировать огромные объемы данных, выявлять скрытые закономерности и принимать оптимальные решения, что позволяет значительно сокращать затраты и время. Для ЗАО «Группа Ордер» предлагается разработать и внедрить следующие конкретные мероприятия по использованию ИИ и автоматизации:

1. Оптимизация логистики и цепочек поставок:
   • ИИ для прогнозирования спроса: Анализ исторических данных о продажах, сезонности, рекламных акциях, макроэкономических показателях для точного прогнозирования будущего спроса. Это позволит оптимизировать объемы закупок и производства, сокращая излишки и дефицит.
   • ИИ для оптимизации маршрутов и графиков доставки: Использование алгоритмов машинного обучения для построения оптимальных маршрутов с учетом множества факторов (трафик, погодные условия, загрузка транспорта, сроки доставки).
   • Автоматизация складских операций: Внедрение систем управления складом (WMS) с элементами ИИ для автоматического распределения товаров, оптимизации размещения, управления роботами-погрузчиками.
   • Кейсы российских компаний:
     • Мосгортранс внедрил ИИ-комплекс «Антисон», который анализирует видеопоток в кабине водителя и выявляет признаки усталости, что позволило снизить число аварий, связанных с усталостью водителей, на 30%. Аналогичные системы могут быть внедрены в автопарке ЗАО «Группа Ордер» для повышения безопасности.
     • СДЭК применяет ИИ для анализа исторических данных и оптимизации маршрутов, что позволило сократить «холостой» пробег на 20%, уменьшить затраты на топливо и обслуживание. ЗАО «Группа Ордер» может использовать этот опыт для оптимизации своей логистики.
2. Управление запасами:
   • ИИ для динамического управления запасами: Анализ данных о расходе материалов, сроках поставки, ценах поставщиков, прогнозировании спроса для автоматического формирования заказов на закупку.
   • Кейс Северстали: Северсталь использует ИИ для автоматизации управления запасами и оптимизации складских операций, что позволяет значительно сокращать издержки. ЗАО «Группа Ордер» может перенять этот опыт для повышения эффективности своего складского хозяйства.
3. Оптимизация производственных процессов:
   • Предиктивное обслуживание оборудования: Установка датчиков на производственное оборудование и использование ИИ для анализа данных (вибрация, температура, шум) с целью прогнозирования возможных поломок и проведения обслуживания до их возникновения.
   • Оптимизация параметров производства: ИИ может анализировать данные с производственных линий и рекомендовать оптимальные режимы работы оборудования для максимальной производительности и минимального брака.
   • Кейс КамАЗа: КамАЗ использует нейросети для анализа данных с датчиков автомобилей и прогнозирования оптимального времени для технического обслуживания, что сократило время простоев на 15%. Это прямо применимо для оптимизации работы производственного оборудования ЗАО «Группа Ордер».

Ожидаемый экономический эффект от внедрения предложенных ИИ-решений для ЗАО «Группа Ордер» будет многогранным:

• Снижение операционных затрат: За счет оптимизации логистики (сокращение «холостого» пробега, расходов на топливо до 10-20%), эффективного управления запасами (минимизация излишков и дефицита), снижения времени простоев оборудования (до 15% и более).
• Повышение производительности: За счет оптимизации производственных процессов, сокращения брака, более быстрого реагирования на изменения спроса.
• Сокращение времени доставки и производственных циклов: Позволит повысить удовлетворенность клиентов и оперативность реагирования на рыночные запросы.
• Повышение безопасности: Внедрение систем мониторинга водителей или операторов оборудования.
• Улучшение качества продукции: За счет более точного контроля и оптимизации производственных параметров.

Совершенствование организационной структуры и управления персоналом

Оптимизация управления производством – это комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности производственных процессов, снижение затрат и улучшение качества продукции. Основные принципы оптимизации производства включают устранение избыточной работы, обеспечение непрерывности производства, увеличение эффективности использования ресурсов и снижение затрат.

1. Рекомендации по адаптации организационной структуры:
   • Для ЗАО «Группа Ордер» целесообразно рассмотреть возможность перехода к элементам дивизиональной или матричной структур в тех областях, где требуется высокая гибкость и оперативность. Если предприятие имеет несколько продуктовых линеек или работает на разных географических рынках, дивизиональная структура по продуктовому или региональному принципу может повысить адаптивность и ответственность на местах.
   • В случае реализации сложных, межфункциональных проектов, внедрение матричной структуры позволит более эффективно использовать ресурсы и знания различных специалистов, повышая скорость и качество реализации проектов.
   • Сокращение уровней иерархии: Как показал пример General Electric, уменьшение числа управленческих звеньев повышает скорость принятия решений и улучшает коммуникации. Для ЗАО «Группа Ордер» следует провести анализ иерархических уровней и выявить возможности для их оптимизации.
2. Инновационные меры по управлению персоналом:
   • Внедрение Scrum-технологии в HR: Использование принципов Agile/Scrum (короткие итерации, ежедневные совещания, гибкое планирование) для управления HR-проектами (например, разработка новых систем мотивации, внедрение обучающих программ). Это повышает эффективность взаимодействия, вовлеченность персонала и реализацию принципов командообразования.
   • Внедрение HR-платформ для управления талантами: Комплексные информационные системы, охватывающие все этапы жизненного цикла сотрудника:
     • Подбор и найм: Автоматизация процесса рекрутинга, оценка кандидатов с использованием ИИ.
     • Адаптация: Цифровые программы онбординга, облегчающие вхождение нового сотрудника в компанию.
     • Оценка компетенций и производительности: Регулярная оценка, обратная связь, индивидуальные планы развития.
     • Обучение и развитие: Платформы для онлайн-обучения, курсы повышения квалификации, управление карьерным ростом.
     • Мотивация и вознаграждение: Гибкие системы оплаты труда, привязанные к результатам и компетенциям.
   • Развитие корпоративной культуры, ориентированной на инновации: Создание среды, где поощряется экспериментирование, обмен знаниями, инициатива и непрерывное обучение.

Обоснование предложений по оптимизации организации труда и мотивации персонала:

• Организация труда: Пересмотр трудовых операций с учетом принципов бережливого производства (Lean Manufacturing) и внедрение новых технологий. Это включает стандартизацию процессов, устранение потерь, эргономику рабочих мест.
• Мотивация персонала: Разработка прозрачных и справедливых систем премирования, привязанных к достижению конкретных производственных и стратегических показателей (например, через KPI, интегрированные с BSC). Использование нематериальных стимулов: признание достижений, возможности карьерного роста, обучение, участие в принятии решений.

Внедрение этих инновационных подходов и конкретных мер позволит ЗАО «Группа Ордер» не только повысить оперативную эффективность, но и создать гибкую, адаптивную систему управления, способную успешно функционировать и развиваться в долгосрочной перспективе. Ведь именно эти изменения заложат фундамент для устойчивого роста и повышения конкурентоспособности компании на быстро меняющемся рынке.

Заключение

Исследование системы управления ЗАО «Группа Ордер», проведенное в рамках данной работы, позволило глубоко проанализировать теоретические основы, оценить влияние внешней и внутренней среды, а также разработать комплекс инновационных рекомендаций, направленных на повышение ее эффективности.

Мы начали наше исследование с погружения в теоретические основы системы управления, проследив ее эволюцию от классических школ (научного управления Тейлора, административной Файоля) до современных парадигм, таких как системный, ситуационный, холистический и, особенно, синергетический подходы. Было показано, что синергетика с ее принципами самоорганизации, иерархичности и гомеостатичности является ключом к пониманию и управлению сложными, открытыми системами в условиях неопределенности.

Далее был проведен всесторонний анализ внешней и внутренней среды предприятия. Методология PESTEL-анализа позволила выявить ключевые макроэкономические, политические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы, оказывающие влияние на ЗАО «Группа Ордер». Особое внимание было уделено специфическим технологическим трендам России в 2024 году, таким как активное внедрение ИИ, программы импортозамещения и требования кибербезопасности, которые диктуют необходимость быстрой адаптации. Анализ внутренней среды позволил диагностировать текуще�� состояние ресурсов, процессов и результатов, выявив сильные стороны и потенциальные «узкие места».

В третьей главе мы детально рассмотрели организационную структуру и систему управления персоналом ЗАО «Группа Ордер». Был проведен анализ различных типов организационных структур (линейная, матричная, дивизиональная) и подчеркнута критическая важность их соответствия стратегическим целям. На примере General Electric была продемонстрирована эффективность сокращения уровней иерархии и адаптации структуры к меняющимся рыночным условиям. В контексте управления персоналом была подчеркнута его ключевая роль в обеспечении инновационной активности и конкурентоспособности предприятия.

Четвертая глава была посвящена методам анализа деятельности и оценки эффективности. Помимо традиционных SWOT-анализа и анализа технико-экономических показателей, центральное место заняла Сбалансированная система показателей (BSC). Была представлена ее концепция с четырьмя перспективами (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие) и обоснована ее значимость для обеспечения сбалансированного, стратегически ориентированного подхода к оценке эффективности ЗАО «Группа Ордер».

Кульминацией работы стала разработка инновационных подходов и конкретных мер по совершенствованию системы управления и организации труда. Предложены стратегии, включающие внедрение научных достижений, позитивного опыта и гибких гибридных моделей управления. Особый акцент сделан на цифровизации производства, интеграции IoT и, в первую очередь, применении искусственного интеллекта. На основе конкретных кейсов российских компаний (Мосгортранс, КамАЗ, СДЭК, Северсталь) были разработаны детальные предложения по внедрению ИИ для оптимизации логистики, управления запасами и производственных процессов, с указанием ожидаемого экономического эффекта. Также были даны рекомендации по адаптации организационной структуры (с элементами дивизиональной/матричной моделей) и совершенствованию управления персоналом через Scrum-технологии в HR и внедрение современных HR-платформ.

Потенциальная эффективность предложенных мероприятий для ЗАО «Группа Ордер» высока. Внедрение ИИ-решений и автоматизации может привести к значительному снижению операционных затрат (до 10-20% в логистике), повышению производительности труда, сокращению времени простоя оборудования (до 15%), а также улучшению качества продукции и безопасности. Адаптация организационной структуры и инновации в управлении персоналом будут способствовать повышению гибкости предприятия, его способности к быстрой реакции на рыночные изменения и развитию человеческого капитала, который является главным драйвером инноваций.

Перспективы дальнейших исследований в области совершенствования систем управления ЗАО «Группа Ордер» могут включать:

• Детальную разработку дорожной карты по внедрению конкретных ИИ-проектов с оценкой ROI.
• Разработку системы ключевых показателей эффективности (KPI) на основе BSC для мониторинга реализации предложенных изменений.
• Исследование влияния корпоративной культуры на процесс внедрения инноваций и разработку программ по управлению изменениями.
• Углубленный анализ эффективности гибридных моделей управления в условиях российской специфики.

В конечном итоге, представленный план является не просто академической работой, а стратегическим ориентиром для ЗАО «Группа Ордер» на пути к повышению конкурентоспособности и устойчивому развитию в динамичном мире.

Список использованной литературы

1. Анфилатов, В.С. Системный анализ в управлении. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 368 с.
2. Архипов, Н.И. Исследование систем управления. — М.: ПРИОР, 2012. — 384 с.
3. Бочаров, В.В. Инвестиционный менеджмент: Краткий курс. — СПб, 2012. –160 с.
4. Влияние основных элементов внутренней среды организации на эффективность ее деятельности. КиберЛенинка.
5. Внешняя и внутренняя среды предприятия. Work5.
6. Внешняя среда и ее влияние на организацию. Центр креативных технологий.
7. Внешняя среда организации: понятие, факторы. Zaochnik.com.
8. Глущенко, В.В., Глущенко, И.И. Исследование систем управления. — Железнодорожный: ООО НПЦ «Крылья», 2010.
9. Гоберман, В.А., Гоберман, Л.А. Основы производственного менеджмента: моделирование операций и управленческих решений. — М.: Юрист, 2012. — 336 с.
10. Дойль, П. Менеджмент. Стратегия и тактика, М., 2014.
11. Игнатьева, А.В., Максимцов, М.М. Исследование систем управления. — М.: ПРИОР, 2012. — 384 с.
12. Инновации в системе управления персоналом. HR блог Happy Job.
13. Инновации в управлении персоналом. Научный лидер.
14. Инновационные методы управления: ключевые стратегии для успешного менеджмента.
15. Инновационные методы управления персоналом в условиях динамично меняющейся среды. Носырева И.Г., Белобородова Н.А. / Лидерство и менеджмент / № 2, 2023.
16. Инновационные подходы в менеджменте: как переосмыслить управление бизнесом.
17. Инновационные подходы в управлении промышленными предприятиями: основные стратегии. ckr48.ru.
18. Исследование систем управления / Коротков Э.М., ред. — М.: ИНФРА, 2013. — 176 с.
19. Карпова, Т.П. Управленческий учет. Учебник для вузов. — М: Аудит ЮНИТИ, 2013. — 144 с.
20. Коротков, Э.М. Исследование систем управления. — 2-е изд. — М.: Дека, 2013. — 336 с.
21. Красовский, Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 334 с.
22. Малин, А.С., Мухин, В.И. Исследование систем управления. — М.: ГУ ВШЭ, 2012. — 400 с.
23. Мащенко, В.Е. Системное корпоративное управление. — М., 2013. — 251 с.
24. Менеджмент. Википедия.
25. Мишин, В.М. Исследование систем управления. Учебное пособие. — М.: ГАУ, 2013.
26. Морозов, Ю.П., Гаврилов, А.И., Городнов, А.Г. Инновационный менеджмент. — 2-е изд. — М.: ЮНИТИ, 2013. –471 с.
27. Мухин, В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления. — М.: Экзамен, 2013. — 384 с.
28. Мыльник, В.В., Титаренко, Б.П., Волочиенко, В.А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, 2013. — 352 с.
29. Оптимизация производственных процессов: методы и преимущества. GoodsForecast.
30. Оптимизация управления производством. Рекламное агентство Градус.
31. Оптимизация производства: как повысить эффективность предприятия. Первый Бит.
32. Оргструктура и стратегия. Nova EPM.
33. Организационная структура предприятия: виды и примеры. Корпоративный мессенджер Compass.
34. Организационная структура стратегия предприятия Эффективная организационная структура — Максимальное повышение эффективности и результативности предприятия.
35. Перекалина, Н.С. Качество в системе маркетинга. — М.: Система, 2011. — 154 с.
36. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией.
37. Роль инноваций в управлении персоналом. Студенческий научный форум.
38. Семь нот менеджмента. — М.: Дедал АРТ, 2011.
39. Современные подходы к управлению — Бизнес-журнал Тарасова Константина.
40. Современные подходы к управлению — СтудМир.
41. Современные подходы к управлению организациями.
42. Современные подходы и концепции управления. Теория управления. Bodrenko.org.
43. Статистические методы повышения качества / Перевод с англ.: Под ред. Х.Кумэ. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 301 с.
44. SWOT-анализ 2025: примеры СВОТ-анализа для предприятий, компаний и организаций, стороны, матрица и возможности SWOT-анализа.
45. SWOT-анализ для бизнеса: 10 реальных кейсов и стратегические выводы. Skypro.
46. SWOT-анализ: ищем сильные и слабые стороны продукта. Контур.
47. Управление качеством. Учебник под редакцией д.э.н. профессора С.Д.Ильенковой. — М., 2014.
48. Управление производством: лучшие практики оптимизации. Controlata.
49. Уткин, Э.А. Управление фирмой. — М.: Акалис, 2011.
50. Финансы/ В.М.Родионова, Ю.Я.Вавилов, Л.И.Гончаренко и др./ Под ред. В.М.Родионовой. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 432 с.
51. Ядов, В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. — М., 1987.