Методические рекомендации по написанию курсовой работы на тему «Исследование системы управления предприятием»

Глава 0. Проектируем исследование. Как заложить фундамент успешной курсовой работы

Многие студенты ошибочно полагают, что курсовая работа по исследованию системы управления — это усложненный реферат. Это в корне неверно. На самом деле, это полноценная проектная работа, требующая системного подхода, четкого планирования и аналитических навыков. Именно от качества подготовительного этапа на 90% зависит итоговый успех. Хаотичные действия приводят к срыву сроков и поверхностному анализу, тогда как продуманный план дает уверенность и ясность на каждом шагу.

Весь процесс работы над курсовым проектом можно разбить на несколько ключевых этапов:

1. Выбор темы и объекта исследования. Это отправная точка, определяющая все дальнейшие действия.
2. Составление детального плана. Ваша «дорожная карта», которая не даст сбиться с пути.
3. Работа с научными источниками. Сбор теоретической базы для первой главы.
4. Написание глав. Последовательная работа над теоретической, аналитической и рекомендательной частями.
5. Оформление работы. Приведение текста, списка литературы и приложений в соответствие с требованиями.
6. Предзащита и защита. Презентация результатов вашего исследования.

Особое внимание уделите выбору темы и объекта. Тема должна быть достаточно узкой для глубокого анализа, но при этом актуальной. Вместо общей темы «Совершенствование управления» выберите конкретную, например, «Исследование методов мотивации персонала на производственном предприятии». Объект исследования — реальное предприятие, к документации и показателям которого у вас есть доступ.

После выбора объекта необходимо четко сформулировать ключевые элементы введения. Рассмотрим на примере темы «Исследование систем управления ООО «БРТ»»:

• Объект исследования: ООО «БРТ», производственное предприятие.
• Предмет исследования: Система организационно-управленческих и экономических отношений, формирующаяся в процессе управления ООО «БРТ».
• Цель исследования: Провести комплексный анализ системы управления ООО «БРТ» и разработать рекомендации по ее совершенствованию.
• Задачи исследования:
  • Изучить теоретические основы управления предприятием.
  • Проанализировать миссию, цели, структуру и основные экономические показатели ООО «БРТ».
  • Выявить сильные и слабые стороны, а также конкурентные преимущества организации.
  • Оценить эффективность применяемых методов управления.
  • Разработать и обосновать предложения по оптимизации системы управления.

Теперь, когда у нас есть четкий план и «дорожная карта» всего проекта, можно приступать к первому содержательному этапу — погружению в теоретические основы.

Глава 1. Теоретические основы исследования систем управления

Чтобы анализировать систему управления, нужно сначала понять, что она собой представляет. Система управления предприятием — это не просто набор начальников и подчиненных, а сложная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающая целенаправленное функционирование и развитие организации как единого целого. Этими элементами являются структура, процессы, технологии и, конечно, люди.

Традиционно в системе управления выделяют две ключевые подсистемы:

• Управляющая подсистема (субъект управления): Это аппарат управления — руководство, менеджеры, отделы, которые собирают информацию, принимают решения и отдают распоряжения.
• Управляемая подсистема (объект управления): Это производственные подразделения, сотрудники, оборудование — все те, на кого направлено управленческое воздействие для достижения поставленных целей.

Для воздействия на управляемую подсистему менеджмент использует различные методы. Всю их совокупность можно разделить на три большие группы:

1. Организационно-административные: Основаны на прямых директивах, приказах, инструкциях, правилах и дисциплинарной ответственности. Это самый «жесткий» и очевидный инструмент управления, базирующийся на отношениях власти и подчинения. Пример: приказ о назначении на должность, утвержденный регламент работы.
2. Экономические: Воздействуют на материальные интересы сотрудников и компании. Сюда относятся заработная плата, системы премирования (KPI), штрафы, ценообразование. Их цель — создать условия, при которых персоналу и подразделениям будет выгодно работать эффективно.
3. Социально-психологические: Направлены на мотивацию, корпоративную культуру и морально-психологический климат в коллективе. Это методы убеждения, формирования командного духа, нематериального поощрения, разрешения конфликтов.

Каркасом, на котором держатся все процессы, является организационная структура. Ее выбор зависит от множества факторов: размера компании, отрасли, стратегии, сложности производства. Основные виды структур:

• Линейная: Простейшая структура с прямым подчинением от высшего руководителя к низшему. Характерна для малого бизнеса.
• Функциональная: Сотрудники группируются по функциям (производство, маркетинг, финансы). Эффективна для стабильных компаний со стандартизированными задачами.
• Дивизиональная: Компания делится на полуавтономные подразделения (дивизионы), сгруппированные по продуктам, рынкам или географии. Повышает гибкость крупных корпораций.
• Матричная: Сложная структура, где сотрудники подчиняются одновременно и функциональному руководителю, и руководителю проекта. Используется в высокотехнологичных и проектно-ориентированных компаниях.

При написании теоретической главы важно опираться на труды признанных экспертов в области менеджмента. Ключевыми авторами, на которых стоит ссылаться, являются Рассел Л. Акофф (один из создателей концепции «дерева целей»), а также отечественные исследователи О.С. Виханский, Е.М. Коротков и Р.А. Фатхутдинов.

Мы разобрали, «из чего» состоят системы управления. Теперь давайте рассмотрим, «как» их анализировать — какие инструменты и модели для этого существуют.

Глава 2. Методология анализа. Инструменты и модели для вашего исследования

Аналитическая часть — это сердце курсовой работы. Здесь вы должны продемонстрировать умение применять теоретические знания для исследования реального предприятия. Для этого вам понадобится набор практических инструментов.

Подраздел 2.1. Методы сбора и анализа информации

Для получения объективной картины необходимо использовать комплексный подход. Во-первых, это сбор первичной информации непосредственно на объекте исследования:

• Анализ документации: Изучение уставных документов, должностных инструкций, приказов, финансовой отчетности.
• Интервьюирование: Беседы с руководителями и ключевыми сотрудниками для понимания неформальных процессов и реальных проблем.
• Анкетирование: Массовый опрос персонала для оценки уровня мотивации, удовлетворенности или корпоративной культуры.

Во-вторых, это применение аналитических моделей для структурирования и интерпретации собранных данных. Наиболее популярными являются:

• SWOT-анализ: Оценка сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны внешней среды.
• PESTLE-анализ: Более глубокий анализ внешней среды по шести факторам: политическим (Political), экономическим (Economic), социокультурным (Social), технологическим (Technological), правовым (Legal) и экологическим (Environmental).
• BSC (Система сбалансированных показателей): Анализ деятельности компании по четырем перспективам: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

Подраздел 2.2. Концепция «Дерева целей»

Одним из самых мощных инструментов для анализа и проектирования системы управления является «дерево целей». Это иерархическая модель, которая наглядно представляет, как главная цель организации (ее миссия) распадается на более мелкие, конкретные и измеримые подцели и задачи для разных уровней управления и подразделений. Ценность этого метода в том, что он помогает проверить систему на логическую целостность: все ли задачи работают на достижение общей цели и нет ли противоречий между целями разных отделов.

Структура дерева всегда иерархична:

• Уровень 0: Генеральная цель (миссия компании).
• Уровень 1: Стратегические цели (подцели, вытекающие из миссии).
• Уровень 2: Тактические цели (цели для конкретных направлений или департаментов).
• Уровень 3 и ниже: Операционные задачи (конкретные, измеримые действия для отделов и сотрудников).

Подраздел 2.3. Пошаговый алгоритм построения «Дерева целей»

Построение дерева всегда происходит по принципу декомпозиции «сверху-вниз». Вот как это выглядит на практике для условного производственного предприятия.

1. Формулировка генеральной цели (миссии). Например: «Стать лидером на рынке СНГ по производству строительных смесей к 2028 году».
2. Декомпозиция миссии на стратегические цели 1-го уровня. Что для этого нужно сделать?
   • Цель 1.1: Увеличить долю рынка до 25%.
   • Цель 1.2: Обеспечить рентабельность продаж на уровне 20%.
   • Цель 1.3: Выйти на рынки Казахстана и Беларуси.
3. Декомпозиция каждой стратегической цели на тактические цели 2-го уровня. Возьмем цель 1.1 «Увеличить долю рынка до 25%». Как ее достичь?
   • Задача 1.1.1 (для отдела маркетинга): Повысить узнаваемость бренда на 40%.
   • Задача 1.1.2 (для отдела продаж): Увеличить объем продаж на 30%.
   • Задача 1.1.3 (для отдела производства): Модернизировать линию X для увеличения выпуска продукции на 15%.
4. Дальнейшая детализация. Задача 1.1.2 для отдела продаж может быть разбита на еще более конкретные задачи для сотрудников: «Привлечь 50 новых дилеров», «Увеличить средний чек на 10%» и так далее, пока каждая задача не станет предельно ясной и измеримой.

Теоретическая база и инструментарий готовы. Пришло время применить эти знания на практике и начать аналитическую часть нашей курсовой работы на примере конкретного предприятия.

Глава 3. Практический анализ системы управления на примере ООО «БРТ»

В этой главе мы переходим от теории к практике. На примере общества с ограниченной ответственностью «БРТ» мы применим рассмотренные ранее методики для диагностики его системы управления.

Подраздел 3.1. Общая характеристика объекта исследования

ООО «БРТ» — производственное предприятие, работающее на рынке строительных материалов.
Миссия организации: Обеспечение строительного сектора качественными и доступными материалами, способствуя развитию инфраструктуры региона.
Сфера и виды деятельности: Основной вид деятельности — производство бетона и железобетонных изделий. Дополнительные виды — доставка продукции на объекты и предоставление в аренду спецтехники.
Цели и задачи: Ключевой целью является удержание лидирующих позиций на локальном рынке и постепенное расширение географии поставок. Тактические задачи включают обновление производственных мощностей и оптимизацию логистики.

Для оценки масштаба деятельности рассмотрим основные финансово-экономические показатели за последний отчетный год:

Ключевые показатели ООО «БРТ»

Показатель	Значение
Объем выручки	~500 млн руб.
Чистая прибыль	~45 млн руб.
Рентабельность продаж	9%
Численность персонала	150 человек

Подраздел 3.2. Анализ организационной структуры

В ООО «БРТ» используется линейно-функциональная организационная структура. Во главе стоит генеральный директор, которому напрямую подчиняются функциональные руководители: коммерческий директор, финансовый директор, директор по производству и HR-директор. В свою очередь, каждому из них подчиняются соответствующие отделы (отдел продаж, бухгалтерия, производственные цеха, отдел кадров).

Визуально схема представляет собой классическую иерархию: генеральный директор на вершине, под ним — линия функциональных руководителей, и от каждого из них «ветвями» отходят подчиненные им отделы.

Такая структура обеспечивает высокую компетентность управления в каждой функциональной области, но по мере роста компании начинает проявлять недостатки, такие как замедление принятия решений и слабая коммуникация между разными функциональными «колодцами».

Подраздел 3.3. Диагностика методов и стиля управления

Анализ внутренней документации и интервью с руководителями показали, что в ООО «БРТ» преобладают организационно-административные методы управления. Основой системы является четкое следование должностным инструкциям, приказам и регламентам. Экономические методы представлены простой системой окладов и квартальных премий, слабо привязанных к конкретным результатам (KPI). Социально-психологические методы используются бессистемно и сводятся к проведению корпоративных праздников, что не создает устойчивой системы нематериальной мотивации.

Подраздел 3.4. Анализ внешней среды и конкурентной позиции

Для экспресс-оценки положения компании проведем краткий SWOT-анализ.

• Сильные стороны (S): собственная производственная база, хорошая репутация на локальном рынке, лояльные постоянные клиенты.
• Слабые стороны (W): устаревшая система мотивации, медленная реакция на изменения рынка из-за жесткой структуры, высокая зависимость от нескольких крупных заказчиков.
• Возможности (O): рост строительного рынка в регионе, государственные программы по развитию инфраструктуры.
• Угрозы (T): появление новых конкурентов с более гибкими бизнес-моделями, рост цен на сырье.

Основное конкурентное преимущество ООО «БРТ» — это качество продукции и надежность поставок, что особенно ценится крупными застройщиками. Однако отсутствие гибкости и современной системы управления является серьезным риском в долгосрочной перспективе.

Мы провели всестороннюю диагностику предприятия. Теперь, на основе выявленных проблем и «узких мест», мы можем сформулировать конкретные предложения по улучшению.

Глава 4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления

Проведенный анализ позволяет перейти к главной цели курсовой работы — разработке и обоснованию практических рекомендаций. Задача этого этапа — не просто предложить идеи, а показать, как они решают конкретные выявленные проблемы.

Подраздел 4.1. Формулировка ключевых проблем

На основе анализа, проведенного в Главе 3, можно выделить две взаимосвязанные проблемы, которые тормозят развитие ООО «БРТ»:

1. Неэффективность организационной структуры в условиях роста. Существующая линейно-функциональная структура приводит к «размытым» зонам ответственности за конечный продукт и замедляет коммуникацию между отделами. Например, отдел продаж и производственный цех часто конфликтуют из-за сроков, так как у них разные KPI и нет единого центра ответственности за выполнение заказа «под ключ».
2. Низкая мотивация персонала и отсутствие инициативы. Явное преобладание административных методов управления («кнута») при слабой системе экономических стимулов («пряника») приводит к тому, что сотрудники работают «от сих до сих», не проявляя заинтересованности в поиске более эффективных решений и улучшении процессов.

Подраздел 4.2. Предложения по оптимизации организационной структуры

Для решения первой проблемы предлагается осуществить постепенный переход к дивизиональной организационной структуре, выделив два ключевых дивизиона по направлениям бизнеса:

• Дивизион «Производство и продажа ЖБИ».
• Дивизион «Транспортные услуги и аренда спецтехники».

Каждый дивизион должен возглавляться руководителем, который несет полную ответственность за прибыль и убытки своего направления. Внутри дивизиона будут свои мини-отделы продаж, планирования и логистики. Это позволит повысить гибкость и скорость принятия решений, а также усилить ответственность за конечный результат. Центральный аппарат управления (генеральный директор, финансовый отдел) при этом сохранит за собой функции стратегического планирования и контроля.

Подраздел 4.3. Рекомендации по развитию методов управления

Для решения второй проблемы необходимо сместить акцент с административного контроля на экономическую и социально-психологическую мотивацию.

• Внедрение системы KPI (ключевых показателей эффективности). Предлагается разработать прозрачную систему премирования, привязанную к конкретным результатам. Для отдела продаж это может быть % от маржинальной прибыли, для производственного цеха — показатель выполнения плана и отсутствия брака. Это усилит экономические методы управления.
• Развитие программ нематериальной мотивации. Необходимо внедрить системные социально-психологические методы: запустить конкурс «Лучший сотрудник месяца», создать «Банк идей» для поощрения инициатив от сотрудников, ввести программы обучения и кадрового резерва. Это поможет улучшить микроклимат в коллективе и повысить вовлеченность персонала.

Подраздел 4.4. Построение целевого «Дерева целей»

Предложенные изменения должны быть отражены в обновленном «дереве целей», которое будет служить ориентиром для компании. Новая структура целей может выглядеть так:

Генеральная цель: Увеличить чистую прибыль на 40% за 2 года за счет повышения операционной эффективности и развития новых направлений.
   ↳ Цель 1-го уровня (для Дивизиона «ЖБИ»): Увеличить рентабельность направления до 15%.
      ↳ Задача 1.1: Внедрить систему KPI для менеджеров по продажам и производственного персонала.
      ↳ Задача 1.2: Снизить долю брака на 5%.
   ↳ Цель 2-го уровня (для Дивизиона «Транспорт»): Вывести направление на уровень безубыточности в первый год.
      ↳ Задача 2.1: Увеличить загрузку автопарка на 30%.
      ↳ Задача 2.2: Заключить не менее 10 новых договоров на долгосрочную аренду техники.

Мы проделали огромную работу: от теории до конкретных рекомендаций. Осталось подвести итоги и правильно оформить наш труд.

Глава 5. Заключение и оформление работы. Финальные штрихи

Завершающий этап работы не менее важен, чем предыдущие. Качественно написанное заключение и безупречное оформление — это визитная карточка вашего исследования, которая демонстрирует академическую культуру и уважение к проделанному труду.

Подраздел 5.1. Написание заключения

Заключение — это не просто формальность, а концентрированное изложение итогов всей вашей работы. Оно должно быть четким, лаконичным (обычно 1.5-2 страницы) и структурированным. Не вводите в заключении новую информацию! Его структура должна логически повторять структуру всей работы:

1. Повторение цели и задач, поставленных во введении, с констатацией того, что они были достигнуты.
2. Краткие выводы по теоретической главе. Буквально 1-2 абзаца о том, какие ключевые концепции были рассмотрены (например, «В ходе работы были изучены основные методы управления и виды оргструктур…»).
3. Основные выводы по аналитической главе. Здесь вы излагаете главные результаты диагностики вашего предприятия (например, «Анализ ООО «БРТ» выявил доминирование административных методов и неэффективность линейно-функциональной структуры…»).
4. Итоговое изложение рекомендаций. Кратко, но емко перечислите предложенные вами меры (переход к дивизиональной структуре, внедрение KPI и т.д.).
5. Оценка практической значимости. Укажите, какой эффект может дать внедрение ваших рекомендаций (например, «Реализация предложенных мер позволит повысить гибкость компании, увеличить прибыль и укрепить ее конкурентные позиции»).

Подраздел 5.2. Оформление списка литературы

Список использованных источников оформляется строго в соответствии с требованиями ГОСТ. Все источники указываются в алфавитном порядке. Обратите внимание на правильное оформление разных типов источников.

• Книга: Фатхутдинов, Р. А. Исследование систем управления : учебник / Р. А. Фатхутдинов. — Москва : Проспект, 2021. — 384 с.
• Статья из журнала: Иванов, И. И. Проблемы внедрения KPI на промышленных предприятиях / И. И. Иванов // Вестник менеджмента. — 2022. — № 4. — С. 45–52.
• Веб-сайт: Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс]. — URL: https://rosstat.gov.ru (дата обращения: 10.05.2025).

Подраздел 5.3. Работа с приложениями

В приложения выносятся все вспомогательные материалы, которые загромождают основной текст, но важны для подтверждения ваших выводов. Это могут быть:

• Объемные таблицы с финансовыми данными.
• Схемы организационной структуры (существующей и предлагаемой).
• Бланки анкет или опросников, которые вы использовали.
• Копии уставных документов (при необходимости).

Каждое приложение должно иметь свой заголовок и нумерацию (Приложение А, Приложение Б) и на него обязательно должна быть ссылка в основном тексте работы.

Подраздел 5.4. Финальная вычитка и чек-лист

Перед тем как сдать работу, обязательно проведите финальную проверку. Используйте этот чек-лист, чтобы ничего не упустить:

• ✅ Содержание соответствует плану: все главы и параграфы на месте.
• ✅ Уникальность текста: работа проверена в системе «Антиплагиат».
• ✅ Форматирование: единый шрифт (обычно Times New Roman, 14 пт), полуторный интервал, выравнивание по ширине.
• ✅ Нумерация: страницы пронумерованы (кроме титульного листа), ссылки на рисунки, таблицы и приложения корректны.
• ✅ Оформление титульного листа: соответствует методическим указаниям вашего вуза.
• ✅ Орфография и пунктуация: текст вычитан на предмет ошибок и опечаток.

Поздравляем, ваша курсовая работа полностью готова. Вы прошли путь от идеи до готового научного проекта.

Список использованной литературы

1. Архипов В.М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2013. 189 с.
2. Баканов М. И., Шеремет А. Д. «Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика», 2014. – 416с;
3. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2002.-240с. 10. Бланк И.А. Управление активами.-К.: Ника – Центр,2012.-720с.-(Серия «Библиотека финансового менеджера`;Вып.6)
4. Бобылева А. З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика: Учеб. пособие для упр. и экон. специальностей вузов/ А. З. Бобылева; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, Фак. гос. упр. — М.: Дело, 2013.-255 С.
5. Гончарова Н.П., Перерва П.Г. Маркетинг инновационного процесса. – Киев, 2010. – 267 с.
6. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. – СПб.: СПбГУЭФ, 2009. – 207 с.
7. Данцова Л.В. , Никифирова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Практикум. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011 – 144c.
8. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2011 – 528с.
9. Любушин Н.П Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности.- М.: ЮНИТИ – 2012 – 445с.
10. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. «Современный экономический словарь», М.: «ИНФРА-М», 2007 год
11. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. — Мн.: Высшая школа, 2013.-309 с.
12. Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов по экон. спец./Н. Ф. Самсонов, Н. П. Баранникова, А. А. Володин и др.; Под ред. Н. Ф. Самсонова.-М.:Финансы: ЮНИТИ,2013.-495 С.
13. Экономика предприятия./ Под ред. В.П. Грузинова.- М.:ЮНИТИ, 2014-535 с.
14. Беляева М.Г. Особенности трудовых отношений в условиях дистанционной занятости // Трудовое право. 2013. N 5.
15. Журнал «Проблемы современной экономики», № 4(12), Терещенко Н.Н., Емельянова О.Н. – «К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий».
16. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-928 с.
17. Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-541 с.
18. Статья «Зачем нужен анализ финансового состояния» http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htm
19. Грищенко О.В.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.- http://www.aup.ru/books/m67/
20. Журавлев В. В., Савруков Н. Т. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – статья опубликована на сайте www.klerk.ru
21. Журнал «Проблемы современной экономики», № 4(12), Терещенко Н.Н., Емельянова О.Н. – «К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий».
22. http://www.consultant.ru/online/base/ — справочно-правовая система.