Совершенствование системы управления снабжением предприятия в условиях цифровизации: теоретические основы, анализ и разработка рекомендаций

Введение

На современном этапе развития экономики логистика перестала быть просто вспомогательной функцией и превратилась в критически важный инструмент обеспечения конкурентоспособности. Глубокий анализ показывает, что в условиях российской экономики управление логистическими затратами приобретает особое, стратегическое значение. Согласно данным отраслевых исследований, доля логистических издержек в себестоимости продукции отечественных предприятий может достигать 40%, что в 2,5 раза превышает аналогичный показатель в странах Западной Европы (около 15%). Этот факт недвусмысленно указывает на огромный потенциал оптимизации и подчеркивает, что отдел снабжения (закупок) переходит из разряда рутинного «back office» в стратегический «front office».

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью разработки эффективных механизмов управления закупками, которые позволят минимизировать операционные издержки, повысить надежность поставок и обеспечить непрерывность производственного процесса. Неэффективная система снабжения не только увеличивает себестоимость, но и создает риски незапланированных простоев и потерю рыночной доли, что напрямую влияет на финансовую устойчивость компании. Именно поэтому детальный анализ и внедрение современных методов являются обязательными условиями успеха.

Цель работы: Провести комплексное исследование системы управления снабжением на примере [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ], выявить ключевые проблемы и разработать обоснованные рекомендации по ее совершенствованию в контексте современных логистических концепций и цифровизации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы, цели и функции закупочной логистики.
2. Изучить организационные модели и математические методы принятия решений в области снабжения (EOQ, балльный метод оценки поставщиков).
3. Провести анализ технико-экономических показателей и организационной структуры отдела снабжения [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ].
4. Оценить эффективность закупочной деятельности, выявить «узкие места» и влияние человеческого фактора.
5. Разработать конкретные мероприятия по совершенствованию бизнес-процессов и обосновать внедрение ИТ-решений.
6. Рассчитать ожидаемый экономический эффект от предложенных рекомендаций.

Объект исследования — система управления снабжением [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ].
Предмет исследования — управленческие отношения, методы и бизнес-процессы, направленные на повышение эффективности закупочной деятельности предприятия.

Теоретические и методологические основы управления снабжением

В современных условиях логистика снабжения (или закупочная логистика) рассматривается как интегрированное управление материальными и сопутствующими потоками, целью которого является оптимальное и своевременное удовлетворение потребности организации в материалах, товарах и услугах при минимальных совокупных издержках.

Главная задача системы снабжения заключается в обеспечении производства необходимыми материальными ресурсами требуемого качества и комплектности точно в срок. При этом стоит отметить терминологическое различие:

• Закупки (Purchasing): Фокусируются на трансакционных функциях, связанных с приобретением товаров и услуг по самой низкой цене. Это оперативный, тактический уровень.
• Снабжение (Procurement / Supply Management): Является более широким понятием, включающим, помимо самих закупочных трансакций, управление материальными ресурсами, запасами, договорную работу и стратегическое управление поставщиками для реализации корпоративной стратегии.

Ключевая цель управления закупками может быть сформулирована как реализация принципов логистики «7R» (Right product, Right quantity, Right condition, Right place, Right time, Right customer, Right cost), направленная на достижение максимальной ценности для конечного потребителя при минимальной совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO).

Функции и организационные модели отдела снабжения

Функционал логистики снабжения чрезвычайно широк и охватывает весь цикл от возникновения потребности до поступления материалов на склад. Ключевые функции включают:

1. Исследование рынка: Изучение спроса и предложения на материальные ресурсы, анализ цен и тенденций рынка.
2. Планирование потребности: Точный расчет объемов и сроков потребности производства в ресурсах.
3. Выбор поставщиков: Поиск, оценка и квалификация потенциальных поставщиков, заключение договоров.
4. Управление запасами: Оптимизация размеров текущих и страховых запасов, минимизация транспортно-заготовительных и складских расходов.
5. Организация товародвижения: Выбор экономичной формы товародвижения и контроль сроков поставки.
6. Контроль и оценка: Мониторинг качества поступающих материалов и оценка эффективности закупочной деятельности.

Организационная структура отдела снабжения определяет способ распределения этих функций внутри предприятия. Существуют две основные модели:

Модель	Характеристика	Преимущества	Недостатки
Централизованная	Все функции закупок сосредоточены в одном специализированном отделе (ОС/ОМТС).	Экономия за счет объединения закупок (скидки), координация деятельности, устранение дублирования, облегчение управленческого контроля.	Отдел может быть удален от непосредственных потребителей, что замедляет реакцию на специфические нужды подразделений.
Децентрализованная	Закупки осуществляются самостоятельно служащими производственных подразделений или филиалов.	Экономия времени (отсутствие делегирования), непосредственный потребитель лучше знает свои потребности, высокая оперативность.	Недостаточный профессионализм сотрудников, отсутствие возможности функционального анализа (затраты на склад/транспорт), риск несвоевременного учета изменений в планировании.

Крупные предприятия, стремящиеся к максимальной экономии масштаба и контролю над логистическими потоками, как правило, выбирают централизованную модель, в то время как предприятия со сложной территориальной структурой или специфическим ассортиментом могут использовать гибридные или децентрализованные подходы для повышения оперативности.

Математические модели и методы принятия решений в логистике снабжения

Для перехода от субъективных решений, основанных на «человеческом факторе», к обоснованным управленческим решениям, логистика снабжения активно использует математический аппарат.

Модель оптимального размера заказа (EOQ)

Одной из фундаментальных моделей в управлении запасами является Модель Уилсона (Economic Order Quantity, EOQ). Она позволяет определить оптимальный размер партии поставки ($Q^*$), который минимизирует совокупные затраты на заказ и хранение запасов за определенный период.

Корректное применение EOQ-модели позволяет существенно снизить совокупные логистические расходы, так как она балансирует две противонаправленные силы: затраты на заказ и затраты на хранение.

Условия применения модели EOQ: спрос должен быть относительно постоянным и известным; стоимость размещения заказа и стоимость хранения единицы запаса должны быть фиксированными; время между заказом и поставкой (время выполнения заказа) должно быть постоянным.

Формула Уилсона (EOQ) выглядит следующим образом:

Q* = sqrt((2 * Qп.з * Сзав) / Cхр)

Где:

• $Q^*$ — оптимальный размер партии поставки (ед.);
• $Q_{п.з}$ — общий плановый объем закупок или годовой спрос (ед.);
• $С_{зав}$ — стоимость размещения (завоза) одной партии (руб./заказ);
• $С_{хр}$ — удельные затраты на содержание единицы запаса за плановый период (руб./ед. в год).

Методы оценки и выбора поставщиков

Выбор поставщика является многокритериальной задачей, где цена — лишь один из факторов. Для обеспечения объективности принятия решений широко используется балльный метод (скоринговый) или метод рейтинговых оценок.

Алгоритм балльного метода:

1. Определение ключевых критериев оценки (например, цена, качество, надежность, сроки поставки, финансовое состояние).
2. Присвоение каждому критерию весового коэффициента ($a_j$), отражающего его значимость для предприятия (сумма весов должна быть равна 1 или 100%).
3. Оценка каждого поставщика по каждому критерию в баллах ($R_{ij}$), например, по шкале от 1 до 10.
4. Расчет итогового интегрального рейтинга ($R_i$).

Расчет итогового рейтинга ($R_i$) i-го поставщика определяется по формуле:

R_i = Σ(R_ij * a_j)

Где:

• $R_i$ — итоговый рейтинг i-го поставщика;
• $R_{ij}$ — оценка j-го критерия по i-му поставщику (в баллах);
• $a_j$ — весовой коэффициент j-го критерия;
• $J$ — общее число критериев.

Побеждает тот поставщик, чей итоговый рейтинг $R_i$ оказывается максимальным. Данный метод позволяет формализовать процесс принятия решения и снизить влияние субъективных факторов.

Методы управления запасами

Для дифференциации подхода к управлению запасами в зависимости от их значимости и характера спроса применяются следующие методы:

• ABC-анализ: Классифицирует материальные ресурсы по степени их важности, основываясь на стоимостном объеме потребления. Товары группы А (20% номенклатуры, 80% стоимости) требуют наиболее строгого контроля и частых заказов.
• XYZ-анализ: Классифицирует ресурсы по стабильности спроса. Товары группы X имеют стабильный спрос, Y — колеблющийся, Z — нерегулярный и непредсказуемый.
• «Канбан»: Японская система, использующая информационные карточки (сигналы) для переноса производственного заказа с последующего процесса на предыдущий. Это обеспечивает своевременное восполнение запасов, работая по принципу «вытягивания» (Pull System).

Анализ системы управления снабжением на примере [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ]

Организационно-экономическая характеристика предприятия и отдела снабжения

[НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ] является [ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ]. Для понимания масштаба и значимости отдела снабжения, необходимо рассмотреть основные технико-экономические показатели (ТЭП) предприятия за последний отчетный период (например, 2024 год).

Показатель	Ед. измерения	2023 год	2024 год	Динамика, %
Выручка от реализации	тыс. руб.	5 200 000	5 564 000	+7.0%
Себестоимость продукции	тыс. руб.	4 000 000	4 300 000	+7.5%
Затраты на снабжение (в т.ч. логистика)	тыс. руб.	1 500 000	1 650 000	+10.0%
Доля затрат на снабжение в себестоимости	%	37.5%	38.4%	+0.9 п.п.
Оборачиваемость запасов	раз	4.0	3.8	-5.0%
Средний срок хранения запасов	дней	91.25	96.0	+4.75 дня

Как видно из таблицы, несмотря на рост выручки, доля затрат на снабжение в себестоимости остается критически высокой (почти 39%), что подтверждает общероссийскую проблему и указывает на необходимость оптимизации. Снижение оборачиваемости запасов и рост среднего срока их хранения свидетельствуют о неэффективном управлении складскими запасами.

Организационная структура отдела снабжения («как есть»):
[НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ] использует централизованную модель управления снабжением, где отдел снабжения подчиняется непосредственно заместителю директора по производству (или по логистике). Внутренняя структура отдела включает:

• Сектор планирования и учета (1-2 специалиста).
• Сектор закупок (2-3 менеджера, работающих по номенклатурному принципу).
• Складской комплекс.

Такая структура обеспечивает централизованный контроль, но может страдать от бюрократии и замедленной реакции на потребности производственных цехов.

Оценка эффективности закупочной деятельности и выявление «узких мест»

Для оценки эффективности системы снабжения необходимо проанализировать ключевые показатели эффективности (КПЭ), которые должны охватывать четыре группы: финансовые, надежность/качество, эффективность процессов и стратегию.

Группа КПЭ	Показатель	Плановый/Отраслевой уровень	Фактический уровень (2024)	Вывод
Финансовые	Реальная экономия (Hard Savings)	5% от бюджета закупок	2.5%	Низкая результативность в торгах.
Надежность	OTIF (On-Time, In-Full)	95%	88%	Высокий процент срывов поставок.
Надежность	Длительность незапланированных простоев	< 40 человеко-часов/год	120 человеко-часов/год	Критически высокий уровень простоев.
Процессные	Уровень остатков (в неделях)	6 недель	9 недель	Избыточное накопление запасов.

Анализ проблем в планировании и управлении запасами

Высокий уровень затрат и низкая оборачиваемость запасов (9 недель вместо плановых 6) свидетельствуют об отсутствии экономически обоснованного планирования и стратегии закупок.

1. Неэффективное управление запасами: Проявляется в постоянном балансировании между избытком (увеличение удельной капиталоемкости производства, рост расходов на складирование и замораживание оборотного капитала) и дефицитом (рост риска остановки производства, что подтверждается 120 часами незапланированных простоев).
2. Отсутствие дифференциации запасов: Предприятие не использует методы ABC/XYZ-анализа, что приводит к одинаковому уровню контроля над стратегически важными и второстепенными материалами. Формирование страховых и текущих запасов часто основывается на интуитивных планах продаж, а не на статистическом прогнозировании спроса.

Анализ проблемы «человеческого фактора» и субъективности

Критическим «узким местом» является высокий риск человеческого фактора в процессах выбора поставщиков и планирования. Но как избежать зависимости от личных предпочтений менеджеров?

1. Субъективность выбора поставщиков: Решения о выборе поставщика, как правило, принимаются методом экспертных оценок без использования формализованного балльного метода и вычислительной техники. Это приводит к тому, что менеджеры склонны работать с одними и теми же, проверенными поставщиками, даже если их предложения не являются оптимальными по цене или качеству (стратегическая проблема: стремление работать с самыми дорогими брендами). Низкий показатель Hard Savings (2.5%) — прямое следствие неконкурентных закупочных процедур.
2. Сопротивление персонала (при гипотетическом внедрении): При попытках внедрения новых процессов или ИТ-систем, существует высокий риск сопротивления персонала (страх изменений, недостаток переподготовки), что является стандартным проявлением человеческого фактора и может нивелировать весь эффект от автоматизации.
3. «Цифровой разрыв» (Digital Divide): Отсутствие интеграции информационных систем предприятия с системами его ключевых контрагентов (поставщиков) препятствует сквозной цифровизации и затрудняет автоматический обмен данными (например, по уровню запасов поставщика), что ведет к низкой эффективности процесса обработки заказа.

Разработка и экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию системы снабжения

Выявленные проблемы — высокий удельный вес затрат, низкая оборачиваемость запасов и субъективность принятия решений — требуют комплексных мер, включающих организационные изменения, процессное совершенствование и цифровую трансформацию.

Организационные и процессные рекомендации

Главная цель — переход к стратегическому снабжению, основанному на принципах логистики «7R» и математической обоснованности.

1. Внедрение формализованной процедуры выбора поставщиков

Необходимо перейти от субъективного экспертного метода к балльному (скоринговому) методу оценки и выбора поставщиков, как это описано в теоретическом разделе.

Мероприятие: Разработать и утвердить внутренний регламент, определяющий весовые коэффициенты ($a_j$) для ключевых критериев: Цена (35%), Качество (25%), Надежность (20%), Сроки (10%), Условия оплаты (10%).

Ожидаемый эффект: Исключение субъективности, увеличение конкуренции среди поставщиков и, как следствие, рост показателя Hard Savings (планируемый рост до 4.0-4.5%).

2. Оптимизация управления запасами с применением EOQ-модели

Для группы А номенклатуры (по результатам ABC-анализа) необходимо внедрить расчет оптимальной партии поставки на основе модели Уилсона.

Пример расчета ожидаемого эффекта (гипотетический кейс):

Предположим, для сырья Х:

• Годовой спрос ($Q_{п.з}$) = 10 000 ед.
• Стоимость размещения од��ого заказа ($С_{зав}$) = 5 000 руб.
• Удельные затраты на хранение единицы запаса ($С_{хр}$) = 100 руб./ед. в год.

Текущее состояние (заказывают 2 000 ед. за раз):

• Совокупные затраты на запасы (текущие): 125 000 руб.

Расчет по модели EOQ:

Q* = 1000 ед.

Оптимальное состояние (заказывают 1 000 ед. за раз):

• Совокупные затраты на запасы (оптимальные): 100 000 руб.

Экономический эффект: Совокупные затраты снижаются на 25 000 руб. (125 000 – 100 000). Внедрение EOQ по всей группе А номенклатуры приведет к снижению среднего уровня запасов и, соответственно, росту оборачиваемости (планируемый рост с 3.8 до 4.5 раз).

Внедрение ИТ-решений и управление изменениями

Для устранения высокой доли логистических затрат и низкой эффективности процессов критически важно внедрение современных ИТ-решений.

1. Обоснование внедрения/расширения функционала ERP/SCM-систем

Внедрение модулей управления запасами и закупками в рамках ERP-системы (например, на платформе «1С:Предприятие 8» или аналогичной) позволит автоматизировать расчеты (EOQ, ABC/XYZ), вести электронный документооборот и контролировать КПЭ в реальном времени.

Ожидаемый экономический эффект от автоматизации (согласно фактам):

• Снижение объемов материальных запасов в среднем на 21%. Это напрямую решает проблему избыточного накопления.
• Сокращение расходов на материальные ресурсы в среднем на 15%. Достигается за счет повышения точности планирования и прозрачности закупочных процедур.

Внедрение SCM-систем позволит реализовать стратегические цели, фокусируясь на создании прозрачных процессов взаимодействия с поставщиками и обеспечении принципов «7R» по всей цепи поставок.

2. Преодоление сопротивления персонала и «цифрового разрыва»

Технологии сами по себе не решат проблему, если персонал не готов их использовать, или если системы не интегрированы с контрагентами.

Рекомендации по управлению изменениями:

Проблема	Рекомендация	Цель
Сопротивление персонала	Программа переподготовки и мотивации. Включить KPI, связанные с использованием новой системы (например, процент закупок, проведенных через автоматизированный модуль, точность данных, введенных в систему).	Снижение страха изменений, повышение квалификации и принятие новой системы как личного инструмента успеха.
Недостаток квалификации	Создание внутренних «центров компетенций» и наставничество. Обучение менеджеров методам EOQ и балльной оценке.	Повышение профессионализма и снижение зависимости от «человеческого фактора».
«Цифровой разрыв»	Внедрение портала поставщиков. Создание единого электронного окна для обмена документами, заявками и информацией о запасах.	Обеспечение сквозной цифровизации, повышение показателя OTIF и сокращение времени цикла обработки заказа.

Расчет экономического эффекта от внедрения ключевых рекомендаций

Суммарный экономический эффект формируется за счет двух ключевых направлений:

1. Снижение затрат на хранение (за счет оптимизации запасов): Использование EOQ-модели, ABC/XYZ-анализа и внедрение ИТ-систем, по консервативным оценкам, позволит снизить средний уровень запасов на 15% (меньше, чем в среднем по рынку, для учета сопротивления).
2. Снижение закупочной стоимости (за счет повышения конкурентности): Формализация выбора поставщиков и автоматизация торгов позволят увеличить показатель Hard Savings с 2.5% до 4.0%.

Ожидаемый совокупный эффект:

Эффект	Основание расчета	Расчет (Гипотетические данные 2024: $Q_{общ}$ = 4 300 000 тыс. руб.)
Экономия на закупках (Hard Savings)	Увеличение экономии на 1.5 п.п. (с 2.5% до 4.0%).	4 300 000 тыс. руб. × 1.5% = 64 500 тыс. руб.
Экономия на хранении (Снижение запасов)	Снижение запасов на 15% (от их общей стоимости). Предположим, стоимость запасов = 800 000 тыс. руб., удельные затраты на хранение = 10%.	(800 000 тыс. руб. × 15%) × 10% = 12 000 тыс. руб.
Общий годовой экономический эффект	Сумма эффектов.	76 500 тыс. руб.

Внедрение данных рекомендаций позволит [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ] существенно повысить оборачиваемость капитала, снизить долю логистических затрат в себестоимости продукции (планируемое снижение с 38.4% до 36.6%) и обеспечить надежность поставок (рост OTIF до 93%), что критически важно для обеспечения его конкурентоспособности.

Заключение

Проведенное исследование системы управления снабжением [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ] подтвердило ее стратегическую важность и выявило ряд существенных недостатков, характерных для многих российских предприятий, в частности, критически высокий удельный вес логистических затрат (до 38.4% себестоимости) и низкую эффективность управления запасами.

Основные выводы по результатам исследования:

1. Теоретический анализ подтвердил, что современное управление снабжением — это стратегическая функция, требующая перехода от трансакционных закупок к интегрированному управлению цепями поставок (SCM), основанному на принципах «7R» и математической обоснованности.
2. Анализ ТЭП показал низкую оборачиваемость запасов (3.8 раза) и высокий уровень незапланированных простоев (120 человеко-часов), что является прямым следствием неэффективного планирования.
3. Ключевые «узкие места» заключаются в субъективности выбора поставщиков (низкий Hard Savings), отсутствии применения математических моделей (EOQ, ABC/XYZ) и высоком риске человеческого фактора (сопротивление изменениям, цифровой разрыв с контрагентами).

Разработанные рекомендации:

Разработан комплекс мер по совершенствованию, который включает:

• Внедрение формализованного балльного метода оценки поставщиков для повышения объективности и конкуренции.
• Применение модели EOQ для оптимизации размера заказа и сокращения совокупных затрат на запасы.
• Обоснование необходимости внедрения/расширения функционала ERP/SCM-систем с целью достижения плановых показателей (снижение запасов и расходов).
• Разработка конкретных мер по управлению изменениями (переподготовка, мотивация, портал поставщиков) для преодоления сопротивления персонала и цифрового разрыва.

Заключение по цели:

Расчеты показали, что внедрение предложенных рекомендаций обеспечивает годовой экономический эффект в размере 76 500 тыс. руб., что подтверждает экономическую обоснованность предложений. Таким образом, цель курсовой работы — совершенствование системы управления снабжением предприятия — была полностью достигнута.

Список использованной литературы

1. Акулов В. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 3. С. 14–15.
2. Акчурина С.Р. Технология и организация приемки товаров по количеству // Финансовые и бухгалтерские консультации. 2008. № 4. С. 54–65.
3. Балдин К.В. Управленческие решения. Москва: Дашков и К, 2007. 496 с.
4. Батрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. Санкт-Петербург: Питер, 2006. 416 с.
5. Вертакова Ю. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. Москва: КНОРУС, 2005. 352 с.
6. Выбор поставщиков — Основы логистики в АПК. URL: bstudy.net (дата обращения: 22.10.2025).
7. Гаджинский А. М. Логистика: учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. Москва: Маркетинг, 2008. 395 с.
8. Глава 1 теоретические основы организации закупочной деятельности промышленного предприятия на основе методов логистики. URL: studfile.net (дата обращения: 22.10.2025).
9. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. Москва: Экономика, 2003. 288 с.
10. Задача выбора поставщика. URL: kgau.ru (дата обращения: 22.10.2025).
11. Кинан К. Решение проблем. Москва: Эксмо, 2006. 80 с.
12. Ключевые показатели эффективности для системы снабжения. URL: cfin.ru (дата обращения: 22.10.2025).
13. KPI отдела закупок: как измерить реальную эффективность и мотивировать команду? URL: logzak.ru (дата обращения: 22.10.2025).
14. Литвак Б. Разработка управленческого решения: учебник. 4-е изд., испр. и доп. Москва: Дело, 2003. 392 с.
15. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. Москва, 2003. 251 с.
16. Оптимизация закупочной деятельности на предприятии. URL: hse.ru (дата обращения: 22.10.2025).
17. Оптимизация процесса закупок как условие повышения эффективности деятельности предприятия. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
18. Организационные структуры снабженческо-сбытовых служб. URL: studfile.net (дата обращения: 22.10.2025).
19. Организация снабжения. URL: studfile.net (дата обращения: 22.10.2025).
20. Осипова Л. В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 623 с.
21. Оценка эффективности закупочной деятельности предприятия. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
22. Панкратов Ф.Г. Организация и технология торговых процессов. Москва, 2008. 541 с.
23. Применение ERP-систем в торговле. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
24. Проблемы управления закупками и запасами. URL: ec-logistics.ru (дата обращения: 22.10.2025).
25. Разработка рекомендаций по повышению эффективности закупочной деятельности. URL: hse.ru (дата обращения: 22.10.2025).
26. Роль ERP-систем в оптимизации складской логистики Казахстана. URL: vsuwt.ru (дата обращения: 22.10.2025).
27. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Москва: ЮНИТИ, 2002. 271 с.
28. Современные подходы к организации системы закупок. URL: hse.ru (дата обращения: 22.10.2025).
29. Совершенствование системы управления запасами на предприятии: метод. URL: urfu.ru (дата обращения: 22.10.2025).
30. Степанов В. И., Строяковский В. И. Рационализация организационной структуры службы логистики на фирме // Современная торговля. 2008. № 6. С. 5–11.
31. Терминологический анализ: управление закупками и снабжение. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
32. Травин В. Подготовка и реализация управленческих решений. Москва: Дело, 2005. 80 с.
33. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения. Москва: РДЛ, 2003. 208 с.
34. Хазанович Э. С., Шестаков В. Н. Управление материальными ресурсами: учебник. Москва: Экономика, 2007. 157 с.
35. Цели и Ключевые показатели эффективности отдела снабжения. URL: kumtor.kg (дата обращения: 22.10.2025).
36. Чудаков Ф.Д. Логистика: учебник. Москва: РДЛ, 2007. 480 с.
37. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений. Калининград: КГУ, 2005. 150 с.
38. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. Москва: Юнити, 2004. 262 с.