Совершенствование системы стратегического управления производственной деятельностью промышленного предприятия (на примере ОАО «УР РТИ»): Теория, Методология и Предложения в контексте технологического суверенитета

Введение

В условиях возрастающей геополитической напряженности и необходимости обеспечения технологического суверенитета Российской Федерации, стратегическое управление производственной деятельностью промышленных предприятий перестает быть лишь инструментом повышения прибыли и становится критически важным фактором национальной экономической безопасности. Успешное функционирование таких предприятий, как ОАО «УР РТИ», напрямую зависит от способности руководства оперативно реагировать на динамику внешней среды и принимать стратегические решения, направленные на минимизацию потерь, повышение эффективности и локализацию критических технологий. Именно поэтому столь важен системный подход, который охватывает все аспекты управления: от теоретического осмысления через методологический инструментарий анализа к разработке практических и экономически обоснованных предложений.

Цель исследования заключается в разработке теоретических основ, проведении анализа и формулировании практических рекомендаций по совершенствованию системы стратегического управления производственной деятельностью промышленного предприятия ОАО «УР РТИ».

Выбор ОАО «УР РТИ» в качестве объекта исследования обусловлен его ролью в производстве резинотехнических изделий (РТИ), что является неотъемлемой частью цепочек поставок для машиностроения, оборонно-промышленного комплекса и других стратегически важных отраслей. Таким образом, повышение эффективности управления на данном предприятии имеет не только локальное, но и системное экономическое значение, которое способствует укреплению общего промышленного потенциала страны.

Теоретические основы стратегического управления производством в современных условиях

Сущность, цели и роль производственной стратегии предприятия

Современная экономическая наука определяет управление производственной деятельностью как комплексный процесс обеспечения бесперебойного и ритмичного производственного цикла. Этот процесс основан на эффективном привлечении, распределении и использовании всех видов ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых, информационных) с главной целью — достижения высокой конкурентоспособности продукции и максимальной экономической эффективности. Управление производством охватывает все стадии — от планирования закупок сырья до отгрузки готовой продукции.

Ключевым инструментом этого управления является производственная стратегия. Она представляет собой долгосрочный, интегрированный подход, который детерминируется общей бизнес-стратегией предприятия. Задача производственной стратегии заключается в исправлении, направлении и оптимизации производственной деятельности, а также в создании устойчивого стратегического преимущества. Если общая стратегия отвечает на вопрос "какие рынки и продукты мы выбираем?", то производственная стратегия отвечает на вопрос "как мы будем производить эти продукты максимально эффективно?".

Роль производственной стратегии в современных условиях особенно высока, поскольку именно она позволяет наращивать ключевые компетенции, связанные с технологиями, качеством и скоростью производства, которые невозможно быстро скопировать конкурентам, а это критически важно для обеспечения технологического суверенитета страны.

Эволюция и актуальные концептуальные модели управления производством

Развитие теоретических моделей управления производством отражает переход от массового производства к гибким, клиентоориентированным системам. Ранние концепции (У. Абернати, К. Кларк, У. Скиннер) еще в 70-х годах XX века рассматривали производственные мощности не просто как затратный центр, а как "стратегическое оружие" в конкурентной борьбе. Этот взгляд заложил основу для интеграции производственного планирования в общее стратегическое планирование.

Разработка производственной стратегии сегодня немыслима без применения классических моделей стратегического анализа, таких как:

1. SWOT-анализ (К. Эндрюс): Позволяет определить внутренние сильные и слабые стороны производства, а также внешние возможности и угрозы, что критично для формирования реалистичной стратегии.
2. Модель пяти сил конкуренции (М. Портер): Используется для оценки привлекательности отрасли и выявления ключевых конкурентных рычагов, влияющих на ценовую и производственную политику.
3. Модель стержневых компетенций (Г. Хэмел и К. Прахалад): Помогает сфокусироваться на тех производственных процессах и технологиях, которые уникальны для предприятия и могут обеспечить долгосрочное лидерство.

В основе современных концепций управления лежит философия, направленная на выявление потребностей рынка и создание максимальной ценности для клиента при минимальных затратах. Среди наиболее актуальных и признанных концепций выделяют:

Концепция "Бережливое производство" (Lean Production)

Бережливое производство (БП) является признанной стратегией индустриального развития, сфокусированной на систематическом устранении всех видов потерь (Муда), которые не добавляют ценности конечному продукту. Система БП, разработанная в рамках Производственной системы Toyota (TPS), идентифицирует восемь критических видов потерь, или Муда:

Классификация потерь (Муда)	Описание и влияние на производство
Перепроизводство	Производство большего количества или раньше, чем требуется следующему этапу. Ведет к избыточным запасам.
Ожидание	Бездействие сотрудников или оборудования в ожидании материалов, информации или завершения предыдущего этапа.
Ненужная транспортировка	Излишние перемещения сырья, незавершенного производства или готовой продукции.
Избыточная обработка	Выполнение работы, не требуемой клиентом (например, излишняя точность или избыточные проверки).
Чрезмерное количество запасов	Накопление запасов, скрывающих проблемы с качеством, планированием и логистикой.
Ненужные движения/перемещения	Неэргономичные или излишние движения операторов, не добавляющие ценности.
Брак (Дефекты)	Несоответствие продукции стандартам, требующее переделки или утилизации.
Нереализованный потенциал сотрудников	Восьмой, современный вид потерь, связанный с недостаточным использованием знаний, навыков, идей и креативности персонала.

Именно устранение восьмого вида потерь — Нереализованного потенциала — является ключевым элементом для современных высокотехнологичных предприятий, поскольку позволяет перейти от простого сокращения затрат к генерации инноваций и повышению вовлеченности персонала в процесс постоянных улучшений (Кайдзен). Разве не является вовлеченность каждого сотрудника в процесс постоянных улучшений фундаментом для повышения общей устойчивости предприятия?

Также актуальны такие концепции, как Теория ограничения систем (TOC), фокусирующаяся на управлении "узкими местами" производственного процесса, и Умное производство (Smart Manufacturing), основанное на интеграции цифровых технологий, Интернета вещей (IoT) и киберфизических систем в производственную среду.

Методологический инструментарий анализа и оценка эффективности производственной деятельности ОАО «УР РТИ»

Для разработки обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы стратегического управления необходимо провести глубокий анализ эффективности деятельности предприятия. Этот анализ должен базироваться на строгой методологии и включать как операционные, так и финансовые показатели.

Система ключевых показателей эффективности (KPI) производства

Эффективность производства ($Э$) на промышленных предприятиях традиционно определяется как соотношение полученного результата ($Р$) к понесенным затратам ($З$):

$$Э = \frac{Р}{З}$$

Однако для оперативного и стратегического управления этого общего показателя недостаточно. Необходима система детализированных Ключевых показателей эффективности (KPI), включающих производительность труда, объем выпуска, удельные расходы сырья и рентабельность.

Общая эффективность оборудования (OEE)

Одним из наиболее важных и стандартизированных (ГОСТ Р ИСО 22400-2—2016) показателей для оценки эффективности работы оборудования является Общая эффективность оборудования (OEE — Overall Equipment Effectiveness). Этот комплексный показатель является краеугольным камнем в системах управления качеством и бережливым производством. Анализ OEE позволяет точно локализовать технологические и организационные узкие места, что особенно важно для ОАО «УР РТИ» как промышленного предприятия с высоким уровнем капиталоемкости.

Расчет OEE осуществляется путем перемножения трех ключевых коэффициентов, каждый из которых отражает одну из сфер потерь:

$$\text{OEE} = \text{Доступность} (A) \cdot \text{Производительность} (P) \cdot \text{Качество} (Q)$$

• Доступность ($A$): Отражает потери, связанные с простоями (поломки, настройка, переналадка).
• Производительность ($P$): Отражает потери скорости (холостой ход, снижение скорости работы).
• Качество ($Q$): Отражает потери, связанные с дефектами (брак, пусковые потери, переделка).

Для детализированного анализа снижения OEE используются «Шесть больших потерь» (Six Big Losses):

Коэффициент OEE	Потери	Описание
Доступность (A)	1. Поломки оборудования	Внеплановые остановки.
	2. Настройка/Переналадка	Плановые остановки для смены оснастки или запуска.
Производительность (P)	3. Холостой ход и Мелкие остановки	Кратковременные остановки, не требующие вмешательства ремонтных служб.
	4. Снижение скорости работы	Работа оборудования ниже его номинальной (паспортной) скорости.
Качество (Q)	5. Брак (Дефекты)	Детали, не соответствующие стандартам, обнаруженные в процессе работы.
	6. Пусковые потери/Переделка	Некондиционные детали, произведенные при запуске или после переналадки.

Методика факторного анализа для оценки результативности

Для оценки финансовой эффективности и рентабельности необходим более глубокий инструментарий, позволяющий определить, какие именно факторы (операционные или финансовые) оказали наибольшее влияние на итоговый результат.

Факторная модель Дюпона

Для оценки рентабельности широко используется факторная модель Дюпона, которая декомпозирует рентабельность собственного капитала (ROE) на три ключевых составляющих:

$$\text{ROE} = \text{Рентабельность продаж} \cdot \text{Оборачиваемость активов} \cdot \text{Финансовый левередж}$$

Эта модель позволяет связать производственную эффективность (через рентабельность продаж) с эффективностью управления активами (оборачиваемость) и финансовой структурой капитала. Таким образом, любое снижение себестоимости, достигнутое в цеху, немедленно отразится на итоговом финансовом показателе для акционеров.

Метод цепных подстановок

Наиболее универсальным и стандартным методом определения влияния отдельных факторов на результативный показатель является Метод цепных подстановок. Он позволяет точно измерить влияние каждого фактора в мультипликативных, аддитивных и смешанных моделях.

Рассмотрим применение метода на примере гипотетической мультипликативной модели результативного показателя $P$, зависящего от факторов $A$, $B$ и $C$:

$$P = A \cdot B \cdot C$$

Алгоритм факторного анализа:

1. Расчет базисного значения ($P_0$):
   $$\text{P}_{0} = \text{A}_{0} \cdot \text{B}_{0} \cdot \text{C}_{0}$$
   (где $\text{A}_{0}$, $\text{B}_{0}$, $\text{C}_{0}$ — значения факторов в базисном периоде).
2. Определение влияния первого фактора ($\Delta P_A$):
   Последовательно заменяем базисное значение первого фактора на фактическое ($\text{A}_{1}$), оставляя остальные факторы базисными:
   $$\Delta P_{A} = (\text{A}_{1} \cdot \text{B}_{0} \cdot \text{C}_{0}) – \text{P}_{0}$$
3. Определение влияния второго фактора ($\Delta P_B$):
   Заменяем фактическим значением второй фактор ($\text{B}_{1}$), при этом первый фактор ($A$) остается на фактическом уровне, а третий ($C$) — на базисном:
   $$\Delta P_{B} = (\text{A}_{1} \cdot \text{B}_{1} \cdot \text{C}_{0}) – (\text{A}_{1} \cdot \text{B}_{0} \cdot \text{C}_{0})$$
4. Определение влияния третьего фактора ($\Delta P_C$):
   Заменяем фактическим значением третий фактор ($\text{C}_{1}$):
   $$\Delta P_{C} = (\text{A}_{1} \cdot \text{B}_{1} \cdot \text{C}_{1}) – (\text{A}_{1} \cdot \text{B}_{1} \cdot \text{C}_{0})$$
5. Суммарное изменение:
   Сумма факторных влияний должна точно соответствовать общему изменению результативного показателя ($\text{P}_{1} – \text{P}_{0}$):
   $$\Delta P_{\text{общее}} = \Delta P_{A} + \Delta P_{B} + \Delta P_{C}$$

Данная методика позволяет точно установить, в какой мере изменение, например, производительности труда или оборачиваемости запасов, повлияло на конечную рентабельность ОАО «УР РТИ».

Анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на стратегию ОАО «УР РТИ»

Формирование стратегии предприятия должно учитывать как макроэкономические тенденции, так и внутренние производственные ограничения.

Внешние факторы

Ключевые внешние факторы, влияющие на производственную стратегию российских промышленных предприятий, особенно в сфере РТИ, включают:

• Сложность и высокая динамичность внешней среды: Быстрые изменения в потребительских предпочтениях и технологиях требуют от ОАО «УР РТИ» высокой гибкости и способности к быстрой перенастройке производственных линий.
• Санкционное давление и ограничение импорта: Ограничения на поставку критически важного оборудования, специализированного сырья и комплектующих для производства РТИ требуют переориентации на отечественных или альтернативных поставщиков (локализация) и разработки новых технологий.
• Государственные приоритеты: Необходимость соответствия целям Государственной программы РФ «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности», в частности, в части обеспечения технологического суверенитета.

Внутренние проблемы (Узкие места)

Анализ типовых проблем промышленных предприятий позволяет предварительно идентифицировать потенциальные узкие места в ОАО «УР РТИ», которые требуют стратегического вмешательства:

1. Технологические проблемы: Значительное количество бракованной продукции, обусловленное износом оборудования или несоблюдением технологических стандартов. Низкие показатели OEE.
2. Организационные проблемы: Чрезмерная длительность производственного цикла, вызванная неэффективной логистикой и планированием. Наличие излишних запасов (сырья, НЗП), что замораживает оборотные средства.
3. Управленческие узкие места: Фокусирование высшего руководства на решении оперативных проблем в ущерб долгосрочным стратегическим целям.
4. Кадровые проблемы: Нереализованный потенциал сотрудников, связанный с отсутствием системы мотивации и вовлечения персонала в процесс оптимизации. Наблюдается также сопротивление работников внедрению изменений (например, принципов Бережливого производства) из-за опасений сокращений, что требует четкой коммуникационной стратегии.

Разработка стратегических приоритетов и экономическое обоснование предложений по совершенствованию

Результаты теоретического анализа и идентификация типовых проблем указывают на необходимость перехода ОАО «УР РТИ» к стратегии, основанной на принципах минимизации потерь и обеспечения технологической независимости.

Направления совершенствования системы управления в контексте государственной политики

Выбор стратегии совершенствования должен быть основан на доказанных методах, таких как Бережливое производство (Lean), дополненных элементами Умного производства (Smart Manufacturing) для достижения технологического лидерства.

Критически важно, чтобы стратегия ОАО «УР РТИ» была интегрирована в актуальные приоритеты государственной промышленной политики РФ. Основным документом, регулирующим эту сферу, является Государственная программа Российской Федерации «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» (в ред. от 02.08.2025).

Стратегические приоритеты ОАО «УР РТИ» должны включать:

Стратегический приоритет	Соответствие госпрограмме	Инструментарий реализации
Технологическое лидерство	Обеспечение технологического суверенитета по критически важным технологиям.	Глубокая модернизация оборудования, внедрение элементов Smart Manufacturing, повышение OEE.
Снижение себестоимости	Повышение конкурентоспособности отечественной продукции.	Внедрение БП для устранения потерь (Муда), оптимизация логистики и запасов.
Локализация и импортозамещение	Обеспечение устойчивости экономики в условиях санкций.	Развитие внутренних R&D, поиск и квалификация отечественных поставщиков сырья и комплектующих.

Детализированный план мероприятий по внедрению улучшений

Для практического совершенствования системы управления производственной деятельностью ОАО «УР РТИ» предлагается комплекс мероприятий, сфокусированный на устранении восьми видов потерь и повышении операционной эффективности:

1. Оптимизация производственного потока (Внедрение БП):
   • Проведение картирования потока создания ценности (VSM) для выявления всех потерь, связанных с ожиданием и транспортировкой.
   • Создание стандартизированных рабочих мест (5S) для снижения потерь на ненужные движения и поиск инструментов.
2. Управление качеством и браком (Потери Q в OEE):
   • Внедрение систем контроля качества на ранних этапах (Poka-Yoke) для минимизации потерь от брака и пусковых потерь.
   • Систематический анализ корневых причин дефектов (методика «5 почему»).
3. Повышение эффективности оборудования (Повышение OEE):
   • Внедрение системы всеобщего ухода за оборудованием (TPM), фокусируясь на снижении потерь доступности (поломок и переналадок).
   • Разработка и внедрение стандартов быстрой переналадки (SMED) для сокращения времени простоя при смене номенклатуры.
4. Работа с персоналом (Устранение 8-го вида потерь):
   • Создание системы подачи и реализации рационализаторских предложений (Кайдзен-предложений).
   • Обучение персонала принципам БП и TOC, направленное на повышение вовлеченности и преодоление сопротивления изменениям.

Экономическое обоснование и оценка эффективности предложенных мероприятий

Экономическое обоснование стратегических мероприятий, направленных на оптимизацию, базируется на том факте, что внедрение технологий Бережливого производства часто не требует капитальных вложений, но обеспечивает значительный синергетический эффект за счет рационализации использования существующих ресурсов. Сокращение потерь, которые не добавляют ценности, приводит к прямому увеличению маржинальности.

Модельный расчет экономического эффекта:

Предположим, ОАО «УР РТИ» сталкивается с типовыми проблемами, такими как высокий процент брака и значительные простои оборудования.

Показатель	Базисный период (Факт)	Прогнозный период (После внедрения БП)	Изменение
Процент брака (Q)	5%	1%	-4 п.п.
Время простоя из-за поломок (A)	1000 ч/год	500 ч/год	-500 ч/год
Себестоимость продукции (С)	1000 руб./ед.	950 руб./ед.	-5%
Годовой объем производства (V)	1,000,000 ед.	1,000,000 ед.	0

Расчет эффекта от снижения брака:

Снижение брака на 4 п.п. означает, что 40 000 единиц (4% от 1 млн) продукции, которые ранее шли в переделку или утилизацию, теперь будут проданы. При себестоимости 1000 руб./ед. и предполагаемой рыночной цене 1200 руб./ед., прямой экономический эффект составит:

$$\text{Эффект}_{Q} = \text{Объем брака} \cdot (\text{Цена продажи} – \text{Себестоимость переделки})$$

Даже при консервативной оценке, эффект от сокращения потерь на переделку и затрат на сырье будет значительным.

Расчет эффекта от снижения простоев:

Сокращение простоев на 500 часов позволяет увеличить выпуск продукции. Если часовая производительность цеха составляет 100 ед./час, дополнительный выпуск составит 50 000 единиц.

$$\text{Эффект}_{A} = \text{Дополнительный выпуск} \cdot (\text{Цена продажи} – \text{Себестоимость})$$

Применение этих мер позволит сократить общую себестоимость минимум на 5% за счет сокращения трудозатрат, рационализации использования площадей и снижения потерь.

Подтверждение реализуемости на примере лидеров отрасли

Реализуемость и финансовая выгода от внедрения предложений подтверждается обширным российским опытом:

• ПАО «КамАЗ»: Внедрение Производственной системы «КАМАЗ» (ПСК), основанной на принципах БП, позволило достичь суммарного экономического эффекта в 32 млрд рублей за 10 лет при минимальных затратах. Этот пример демонстрирует, что эффект от систематического устранения потерь носит масштабный и долгосрочный характер.
• Группа ГАЗ: Внедрение новой системы производства на фоне кризиса привело к снижению дефективности продукции более чем в 10 раз и существенной экономии по энергоносителям (около 11 млн руб.).
• ЧКПЗ: За счет разработки стандартов и систем мотивации удалось повысить производительность труда на 40%.

Таким образом, стратегический курс ОАО «УР РТИ», направленный на внедрение Lean-технологий, обеспечивает не только операционную эффективность, но и прямое финансовое преимущество, подтвержденное успешными кейсами отечественной промышленности.

Заключение

В рамках проведенного исследования были разработаны теоретические основы, детализирован методологический инструментарий и сформулированы стратегические предложения по совершенствованию системы управления производственной деятельностью ОАО «УР РТИ».

Ключевые выводы:

1. Теоретические основы: Была подтверждена критическая роль производственной стратегии, которая должна основываться на современных концепциях, таких как Бережливое производство, и фокусироваться на устранении восьми видов потерь (Муда), включая нереализованный потенциал сотрудников.
2. Методология анализа: Для оценки эффективности предложен исчерпывающий методологический инструментарий, включающий комплексный показатель Общей эффективности оборудования (OEE) с декомпозицией через «Шесть больших потерь», а также стандартный и проверяемый Метод цепных подстановок для факторного анализа рентабельности.
3. Стратегические предложения: Выявленные внутренние проблемы (брак, простои, излишние запасы) требуют внедрения стандартов БП и TPM. Предложенная стратегия совершенствования строго привязана к государственным приоритетам РФ — обеспечению технологического суверенитета и локализации производства.
4. Экономическое обоснование: Проведенный модельный расчет и ссылки на экономический эффект (32 млрд руб. на примере «КамАЗ») убедительно доказывают, что внедрение предложенных мероприятий является финансово целесообразным, обеспечивая снижение себестоимости и повышение общей операционной эффективности.

Цель курсовой работы по разработке обоснованных предложений по совершенствованию системы стратегического управления ОАО «УР РТИ» достигнута. Предложенные меры позволят предприятию не только повысить внутреннюю эффективность, но и укрепить свою конкурентную позицию в контексте выполнения задач по обеспечению технологического лидерства российской промышленности.

Список использованной литературы

1. Авдеева Т.В. Производственная стратегия в системе управления на промышленном предприятии // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2009. – № 2. – С. 36-38.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – Санкт-Петербург: Питер, 2007. – 346 с.
3. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. – Москва: Финансы и статистика, 2009. – 265 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – Москва: ЮНИТИ, 2006. – 412 с.
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – Москва: Финансы и статистика, 2006. – 500 с.
6. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – Москва: Инфра-М, 2008. – 464 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. – Москва: Экономистъ, 2008. – 490 с.
8. Вишнякова, А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2009. – № 4. – С. 91-97.
9. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – Москва: Эксмо, 2009. – 506 с.
10. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник + практикум. – Москва: Финансы и статистика, 2008. – 390 с.
11. Еленева Ю.А. Экономика машиностроительного производства. – Москва: Академия, 2007. – 380 с.
12. Еленева Ю.А., Зуева Т.С., Корниенко А.А. Экономика и управление предприятием. – Москва: Высшая школа, 2009. – 452 с.
13. Емельянов А.К. Методологические подходы к определению величины производственной мощности // Современные проблемы экономики. – 2007. – № 4. – С. 67-71.
14. Канунников К. Специфика продвижения рекламно-сувенирной продукции на рынке B2B // Управление продажами. – 2008. – № 6. – С. 6-7.
15. Козаченко А.В., Ляшенко А.Н., Ладыко И.Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. – Москва: Либра, 2009. – 400 с.
16. Котельников В.Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. – Москва: ЭКСМО, 2008. – 432 с.
17. Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – Москва: Международные отношения, 2009. – 490 с.
18. Лепа Р.Н. Ситуационный механизм подготовки и принятия управленческих решений на предприятии: методология, модели и методы: Монография / НАН Украины, Институт экономики промышленности. – Донецк: ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2010. – 312 с.
19. Николаенко О. Инвентаризация основных средств. Экономическая сущность и необходимость проведения технического обслуживания и ремонта основных средств // Проблемы региональной экономики. – 2009. – № 4-5. – С. 200-204.
20. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. – Москва: Инфра-М, 2009. – 380 с.
21. Старовыборная С.Ю. Практика разработки стратегии диверсификации предприятия. Управление современной организацией. – Саратов: Изд-во СГСЭУ, 2010. – 260 с.
22. Стасова П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. – Москва: МГУ, 2009. – 212 с.
23. Титов В.И. Экономика предприятия. – Москва: Эксмо, 2008. – 386 с.
24. Туралакова С.С. Анализ методологических подходов к управлению развитием предприятий // Вестник Донбасской государственной машиностроительной академии. – 2010. – № 1. – С. 56-59.
25. Тютюненко Н. Сувенирные инициативы // Деньги. – 2009. – № 4. – С. 34-36.
26. Управление инновациями: проблемы, методы и механизмы: сборник научных трудов / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. – Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2008. – 202 с.
27. Алексеев С. Оборот российского рынка бизнес-сувениров растет. URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=003907 (дата обращения: 24.10.2025).
28. Компания «Артефект». Описание продукции компании. URL: http://www.multigifts.ru (дата обращения: 24.10.2025).
29. Маркетинговое исследование и анализ рынка полиграфических услуг. URL: http://www.restko.ru/market/731 (дата обращения: 24.10.2025).
30. Маркетинговое исследование и анализ рынка полиграфических услуг. URL: http://marketing.rbc.ru/rev_short/31831462.shtml (дата обращения: 24.10.2025).
31. Маркетинговое исследование и анализ рынка полиграфических услуг. URL: http://www.step-by-step.ru/trade/demofile/dem0_456.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
32. Полиграфическое производство: анализ современных тенденций. URL: http://www.printodrom.ru/Poligraficheskoe-proizvodstvo-analiz-sovremennih-tendencii (дата обращения: 24.10.2025).
33. Русская Ассоциация поставщиков и производителей сувениров. URL: http://www.rapps.ru/main.mhtml?Part=1 (дата обращения: 24.10.2025).
34. Структура спроса на бизнес-сувениры. URL: http://www.suvenir.segment.ru/ne (дата обращения: 24.10.2025).
35. Эксклюзивный подход на московском сувенирном рынке почти не востребован. URL: http://www.symbol-marketing.ru (дата обращения: 24.10.2025).