Анализ внутренней среды медиакомпаний в условиях цифровой трансформации: стратегический подход и вызовы российской индустрии

В мире, где цифровые технологии переписывают правила игры каждый день, медиабизнес оказался на передовой этой трансформации. Представьте себе: в первой половине 2025 года 77% медиапотребления в России приходилось на мобильные устройства, а мобильный трафик составил около 81% всего интернет-трафика в Рунете. Эти цифры не просто статистика — это пульс меняющейся реальности, требующей от медиакомпаний беспрецедентной гибкости и стратегической дальновидности.

В таких условиях глубокий и систематический анализ внутренней среды становится не просто академическим упражнением, а жизненно важной необходимостью. Именно внутренняя среда — совокупность факторов, находящихся под контролем организации, — определяет ее способность адаптироваться, генерировать инновации и оставаться конкурентоспособной. Курсовая работа, посвященная этой теме, призвана не только осветить теоретические аспекты, но и предложить практические инструменты для понимания и управления сложным, многогранным миром медиапредприятий. В рамках данного исследования мы последовательно раскроем сущность внутренней среды, выявим ее критические факторы в условиях цифровой трансформации, рассмотрим ключевые методы стратегического анализа, проследим взаимосвязь внутренних факторов со стратегическими решениями и результативностью, а также проанализируем специфические проблемы, с которыми сталкивается российская медиаиндустрия.

Теоретические основы внутренней среды организации и ее элементы в контексте медиабизнеса

Чтобы понять, как медиакомпании выживают и процветают в условиях постоянных изменений, необходимо в первую очередь разобраться в их внутренней анатомии. Внутренняя среда — это невидимый каркас, на котором держится вся организация, определяющий ее возможности и ограничения.

Понятие и значение внутренней среды организации

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность всех внутренних элементов, процессов и ресурсов, которые находятся под ее прямым контролем и влиянием. Это не просто инвентарный список активов, а динамичная система, постоянно взаимодействующая и видоизменяющаяся. Она является источником энергии и движущей силой для любой компании, определяя ее потенциал для роста и развития. Подобно иммунной системе организма, сильная и гармоничная внутренняя среда позволяет организации успешно противостоять внешним угрозам и использовать возможности, в то время как ее дисбаланс может стать причиной неэффективности и даже краха.

Важно подчеркнуть, что внутренняя среда не является статичной, поскольку она находится в постоянном движении: меняются цели, трансформируется структура, появляются новые технологии, развивается персонал. Игнорирование этой динамики равносильно попытке управлять кораблем, не учитывая течений и ветров, поэтому понимание ее динамики и взаимосвязей между элементами критически важно для принятия обоснованных стратегических решений.

Ключевые элементы внутренней среды: универсальный подход и медиа-специфика

Традиционно исследователи выделяют несколько ключевых элементов внутренней среды, формирующих ее основу:

• Цели: Направление развития организации, ее миссия и видение.
• Структура: Иерархия, разделение труда, система управления.
• Задачи: Конкретные виды работ, обеспечивающие достижение целей.
• Технология: Способы трансформации ресурсов в готовый продукт или услугу.
• Люди (персонал): Сотрудники, их квалификация, мотивация, культура.

Однако в современном стратегическом менеджменте этот список часто расширяется, включая такие элементы, как философия и ценности, репутация и имидж, производственная и финансовая системы. Каждый из этих элементов, взаимодействуя друг с другом, создает уникальный организационный профиль.

В медиабизнесе эти универсальные элементы приобретают свою специфику:

• Цели часто включают не только коммерческие, но и социальные аспекты (информирование, просвещение, формирование общественного мнения).
• Структура должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро адаптироваться к изменениям рынка и технологиям, но при этом обеспечивать стабильность редакционных процессов.
• Технология в медиа — это не просто оборудование, а сложные системы производства, распространения и аналитики контента, включающие VR/AR, ИИ, облачные платформы.
• Люди — это не просто персонал, а креативный ресурс, талантливые журналисты, редакторы, продюсеры, чьи уникальные навыки и компетенции являются основой конкурентного преимущества.
• Репутация и имидж имеют колоссальное значение, поскольку доверие аудитории — это главный капитал медиа.
• Редакционная политика — это специфический элемент медиабизнеса, определяющий тематическую направленность, стандарты этики, принципы отбора и подачи информации, что напрямую влияет на качество и восприятие контента.

Медиабизнес как объект стратегического управления: современное состояние и тенденции

Медиабизнес — это не просто совокупность компаний, производящих контент; это динамичный, значимый и развивающийся сектор российской экономики, объединяющий информационные агентства, издательства, теле- и радиоканалы, а также мультимедийные компании. Его масштабы впечатляют:

Ключевые показатели российского медиабизнеса (2024 год)

Показатель	Значение	Примечание
Общий объем рекламного рынка	≈ 904 млрд рублей	Рост на 24% по сравнению с 2023 годом, что указывает на восстановление и рост после предыдущих периодов.
Объем рынка маркетинговых коммуникаций	> 2,1 трлн рублей	Включает все бюджеты на продвижение товаров и услуг, демонстрируя значительный экономический вклад.
Вклад креативной экономики в ВВП России	4,1% (7,5 трлн рублей)	Устойчивый рост с 2,8% в 2017 году; целевой показатель — 6% к 2030 году. Медиаиндустрия является важной частью креативной экономики.
Доля сектора «Реклама и пиар» в валовой добавленной стоимости креативной экономики	13,38%	Подчеркивает значимость рекламных и PR-услуг в креативной индустрии.
Количество зарегистрированных СМИ (на II квартал 2024)	55 163	Огромное количество игроков на рынке, хотя лишь малая часть из них активно формирует новостную повестку.
Крупнейший медиахолдинг	«Газпром-Медиа Холдинг»	Управляет 9 эфирными телеканалами (НТВ, ТНТ, Матч ТВ), 9 радиостанциями («Авторадио», Comedy Radio), цифровыми сервисами (PREMIER, RUTUBE, YAPPY) и издательствами, демонстрируя диверсификацию и масштаб.

Такой масштаб и динамика требуют особого подхода к управлению. Медиаменеджмент — это дисциплина, выявляющая стратегические и операционные проблемы в руководстве медиапредприятиями. Его сложность обусловлена двойственной, индустриально-креативной природой масс-медиа: с одной стороны, это бизнес, подчиняющийся экономическим законам, с другой — это творческий процесс, создающий уникальный контент. Стратегический менеджмент в медиа — это постоянный поиск баланса между креативностью и коммерцией, свободой слова и финансовой устойчивостью, традициями и инновациями.

Критические факторы внутренней среды медиакомпаний в условиях цифровой трансформации

Эпоха цифровой трансформации не просто изменила медиаландшафт — она переформатировала саму ДНК медиабизнеса. Сегодня успешность медиакомпании в значительной степени определяется ее способностью адаптироваться к новым технологиям и формировать кадровый потенциал, способный работать в условиях непрерывных изменений.

Технологические инновации как драйверы внутренней среды

В условиях цифровой трансформации технологии перестали быть просто инструментами; они стали фундаментом, на котором строится весь медиабизнес.

Облачные технологии: Открывают новые горизонты для производства и распространения контента. Возможность обмениваться и загружать данные из любой точки мира, где есть доступ к интернету, повышает оперативность и гибкость редакционных процессов, что особенно важно для глобальных медиа.

VR, AR, 360, 3D и иммерсивные технологии: Переворачивают представление о журналистике, предлагая аудитории беспрецедентный уровень вовлеченности.

• Дополненная реальность (AR) уже активно используется в телевизионных программах: вспомните голограммы спортсменов на спортивных каналах или виртуальные объекты в новостных выпусках, которые оживляют сухую статистику.
• Виртуальная реальность (VR) и AR позволяют создавать иммерсивные материалы, визуально и наглядно представляющие сложные истории, компилируя факты из различных источников. Например, Центр инновационной журналистики РИА «Новости» активно экспериментирует с этими технологиями.
• Проблемы и перспективы: Несмотря на высокие производственные расходы и пока еще низкую монетизацию иммерсивного контента в российских СМИ, его создание играет важнейшую роль в формировании имиджа передового и технологичного медиа. Он позволяет диверсифицировать медиапродукт и привлекать молодую аудиторию (до 20 лет). Однако коммерческие медиапроизводители менее заинтересованы в таких дорогостоящих экспериментах, поэтому иммерсивный контент чаще создается государственными СМИ. Формат «видео 360», напротив, является более доступным как для создателей, так и для потребителей.

Искусственный интеллект (ИИ): Это не просто модное слово, а мощнейший инструмент, трансформирующий медиа по нескольким направлениям:

• Создание контента: ИИ упрощает рутинные задачи, такие как генерация коротких новостных заметок, категоризация контента, подбор фоновой информации. В «РБК Трендах» уже используется механизм «Написано ИИ», который генерирует новости из пресс-релизов, и эти тексты, будучи короче и схожими с человеческими, хорошо воспринимаются читателями.
• Предиктивная аналитика и нейромаркетинг: ИИ позволяет прогнозировать поведение аудитории, персонализировать новостные ленты (ожидается массовое внедрение в ближайшие пять лет) и оптимизировать дистрибуцию контента. Нейромаркетинг, применяющий методы нейропсихологии и когнитивной психологии, выявляет подсознательные реакции потребителей на рекламные стимулы, улучшая продукты и рекламу. В России нейромаркетинг востребован (хотя часто маскируется под другие названия), крупные корпорации, такие как Сбербанк, используют его для психографического анализа клиентов, что принесло значительную экономию.
• Внедрение в России: ИИ активно внедряется в российские медиа и коммуникации крупными IT-компаниями (Яндекс, VK, Сбер), а также журналистскими агентствами (Интерфакс, РИА Новости, РБК, Sports.Ru).
• Риски и вызовы: Применение ИИ создает риски усугубления разрыва между крупными и малыми медиакомпаниями из-за инвестиционных требований. Также остро стоят этические вопросы и контроль достоверности источников, поскольку ИИ пока не способен проверять факты самостоятельно. Кроме того, в России наблюдается дефицит квалифицированных специалистов в области нейромаркетинга.

Мобильные технологии и стратегия «mobile first»: Смартфоны стали основным каналом потребления цифрового контента.

• В первой половине 2025 года 77% медиапотребления в России приходилось на мобильные устройства.
• Средняя продолжительность чтения контента на мобильных устройствах составила 3 минуты, на десктопе — 5,5 минуты.
• Проникновение мобильной сотовой связи в России в начале 2024 года достигло 152,5%, что свидетельствует о многоустройственном потреблении.
• Мобильный трафик составляет около 81% всего интернет-трафика в Рунете.
• Смартфоны — единственная категория устройств, через которые пользователи стали потреблять больше контента, в то время как просмотр ТВ или прослушивание подкастов демонстрируют спад. Это делает стратегию «mobile first» не просто желательной, а критически необходимой.

Технологии стриминга: Сделали прямые трансляции доступными практически для каждого, демократизировав производство и распространение видеоконтента.

Успешное развитие цифровых медиа невозможно без глубокого изучения поведения аудитории и адаптации к изменяющимся условиям быстрее, чем конкуренты.

Кадровый потенциал и компетенции в цифровую эпоху

Технологии — это лишь инструменты. Их эффективность напрямую зависит от людей, которые ими управляют и создают с их помощью контент. В цифровую эпоху требования к кадровому потенциалу медиакомпаний резко возросли.

Необходимость инновационного контента: Кадры должны быть способны не просто производить контент, а создавать инновационные форматы, отвечающие запросам новой аудитории. Это требует постоянного повышения квалификации, освоения новых знаний и компетенций.

Дефицит компетенций: В российской медиаиндустрии наблюдается острый дефицит компетенций, особенно в области искусственного интеллекта. Это создает серьезный барьер для полномасштабного внедрения передовых технологий. Как же российским медиа преодолеть этот вызов и обеспечить конкурентоспособность в глобальном масштабе?

Ключевые компетенции современных медиаспециалистов:

• Коммуникативная грамотность: Умение донести информацию эффективно и понятно.
• Мультимедийное мышление: Способность работать с текстом, видео, аудио, графикой и интегрировать их в единый продукт.
• Аналитический склад ума: Интерпретация данных, выявление закономерностей в медиапотреблении и трендах.
• Проектное управление: Умение вести проекты от идеи до реализации в условиях дедлайнов и ограниченных ресурсов.
• Технические навыки: Владение цифровыми инструментами, системами управления контентом (CMS).
• Знание основ SEO: Оптимизация контента для поисковых систем.
• Адаптация контента для цифровых платформ: Понимание специфики социальных сетей, мессенджеров, видеохостингов.
• «Мягкие навыки» (soft skills): Эмпатия, критическое мышление, креативность, командная работа.
• Медиаэтика и медиазаконодательство: Ответственная медиадеятельность, авторские права, конфиденциальность.
• Глубокое понимание целевой аудитории: Знание интересов, потребностей, ожиданий и проблем аудитории для создания релевантного контента.
• Работа с ИИ, VR/AR: Журналистам будущего предстоит активно использовать эти технологии для создания новых форматов.

Таким образом, внутренняя среда медиакомпаний в цифровую эпоху определяется не только традиционными факторами, но и динамичным взаимодействием передовых технологий и высококвалифицированных, адаптивных кадров, способных к непрерывным инновациям.

Методы стратегического анализа внутренней среды медиапредприятия: от классики до специфических подходов

Подобно врачу, проводящему диагностику организма, стратегический менеджер использует ряд методов для глубокого изучения внутренней среды организации. Эти инструменты позволяют выявить сильные и слабые стороны, определить потенциал и наметить пути развития.

SWOT-анализ: оценка сильных и слабых сторон в медиа

SWOT-анализ, аббревиатура от Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы), является одним из самых распространенных и универсальных методов стратегического планирования. Он позволяет получить комплексную картину, разделяя факторы на внутренние (S, W) и внешние (O, T).

Применение в медиабизнесе:

В контексте медиа SWOT-анализ незаменим для повышения конкурентоспособности и эффективного продвижения. Он помогает медиакомпаниям:

• Оценить ресурсы: Кадры, технологии, финансовые возможности.
• Проанализировать бизнес-процессы: Эффективность создания, распространения и монетизации контента.
• Определить конкурентные преимущества: Уникальный контент, сильный бренд, лояльная аудитория.
• Выявить внутренние «тормоза»: Недостатки в организационной структуре, устаревшее оборудование, дефицит компетенций.

Примеры из российской практики: Крупные российские медиахолдинги, такие как «СТС Медиа» и РБК, активно используют SWOT-анализ для систематизации информации и формулирования направлений развития. Например, сильными сторонами могут быть уникальный формат телеканала, высококвалифицированные ведущие, а слабыми — зависимость от рекламного рынка, недостаточная диверсификация цифровых платформ.

Перед началом анализа необходимо четко обозначить главные рыночные цели медиаиздания, чтобы оценка была сфокусированной и релевантной.

SNW-анализ: детальная оценка конкурентоспособности

SNW-анализ, или Strength (Сильные), Neutral (Нейтральные), Weakness (Слабые) стороны, является более детализированным подходом к анализу внутренней среды по сравнению со SWOT. Его ключевое отличие заключается в том, что для каждого фактора определяется не просто наличие или отсутствие, а его состояние относительно среднерыночных значений.

Сущность и отличия:

В то время как SWOT лиш�� констатирует сильную или слабую сторону, SNW вводит понятие «нейтрального» состояния, которое соответствует среднему показателю по отрасли. Это позволяет более точно определить конкурентное положение компании. Например, уровень заработной платы может быть не просто «сильной» или «слабой» стороной, а «выше рыночной», «средней» или «ниже рыночной».

Алгоритм проведения:

1. Определение факторов оценки: Выбор ключевых внутренних факторов, таких как бизнес-стратегия, управленческая система, маркетинг, производство, качество продукта, финансы, трудовые ресурсы и корпоративные ценности.
2. Расчет среднерыночных показателей: Сбор данных по отрасли для определения «нейтральных» значений.
3. Оценка компании по каждому фактору: Сравнение показателей компании со среднерыночными.
4. Формулирование выводов и рекомендаций: Разработка стратегических планов на основе выявленных сильных, нейтральных и слабых сторон.

SNW-анализ может быть применен для оценки маркетингового отдела медиакомпании, эффективности продакшн-процессов или финансовой устойчивости, предоставляя глубокие инсайты для стратегического планирования.

Модель 7S МакКинси: гармония элементов для эффективности

Модель 7S МакКинси, разработанная консультантами McKinsey Томом Питерсом и Робертом Уотерманом в начале 1980-х годов, является мощным фреймворком для анализа организационной эффективности. Она основывается на семи взаимосвязанных элементах, начинающихся на букву «S»:

1. Strategy (Стратегия): План действий для достижения конкурентных преимуществ.
2. Structure (Структура): Организационная схема, иерархия, распределение полномочий.
3. Systems (Системы): Процессы и процедуры, с помощью которых компания управляет своей деятельностью (информационные системы, HR-процессы, финансовые системы).
4. Shared Values (Общие ценности): Корпоративная культура, миссия, базовые убеждения.
5. Style (Стиль): Стиль управления руководством, лидерство.
6. Staff (Сотрудники): Персонал, его количество, качество, демография.
7. Skills (Навыки): Ключевые компетенции организации и ее сотрудников.

«Жесткие» и «мягкие» элементы: Модель разделяет элементы на «жесткие» (стратегия, структура, системы), которые относительно легко описать и изменить, и «мягкие» (ценности, стиль, сотрудники, навыки), которые сложнее поддаются контролю, но часто являются решающими для формирования устойчивого конкурентного преимущества.

Применение: Модель 7S используется для:

• Повышения общей эффективности организации.
• Анализа последствий планируемых изменений.
• Согласования процессов при слияниях и поглощениях (что актуально для медиахолдингов).
• Стратегического планирования.

Особенности в России: В российских компаниях часто наблюдаются смешанные модели, где формально гибкие структуры могут сочетаться с ручным управлением и осторожным отношением к инициативам, что требует особого внимания при применении этой модели.

Дополнительные методы анализа внутренней среды: «слепые зоны» конкурентов

Помимо широко известных методов, существуют и другие, менее часто упоминаемые в академических работах по медиаменеджменту, но весьма полезные инструменты для углубленного анализа внутренней среды.

Анализ цепочки добавленной стоимости (Value Chain Analysis):

• Описание: Этот метод, разработанный Майклом Портером, описывает полный набор действий, которые компания осуществляет для создания и доставки продукта или услуги. Цепочка состоит из основных видов деятельности (входящие операции, производство, исходящие операции, маркетинг и продажи, обслуживание) и поддерживающих видов деятельности (инфраструктура, управление человеческими ресурсами, развитие технологий, закупки).
• Применение в медиа: Позволяет понять, на каком этапе медиакомпания создает наибольшую ценность для потребителя (например, уникальный контент, эффективная дистрибуция, высококачественное послепродажное обслуживание подписчиков). Он помогает определить, где сосредоточены ключевые компетенции и где можно оптимизировать процессы для снижения издержек или повышения качества.
• «Слепая зона»: Несмотря на свою ценность для стратегического анализа и оптимизации промышленной политики, конкретные примеры его применения в российских медиакомпаниях в открытых источниках встречаются редко. Это указывает на потенциал для более глубоких исследований в этой области.

Метод «Дом качества» (Quality Function Deployment, QFD):

• Описание: «Дом качества» — это систематическая процедура, которая позволяет преобразовать требования потребителей в технические характеристики продукта или услуги, а затем в параметры производственных процессов. Она визуализирует взаимосвязи между «что» (требования клиента) и «как» (технические решения).
• Применение в медиа: В медиабизнесе это может означать преобразование запросов аудитории («хочу больше аналитических материалов», «нужен интерактивный формат») в конкретные редакционные задачи, технологические решения и требования к компетенциям персонала. QFD позволяет сфокусироваться на наиболее важных для клиента аспектах и избежать создания контента, который не находит отклика у аудитории.
• «Слепая зона»: Как и в случае с анализом цепочки добавленной стоимости, конкретные примеры применения «Дома качества» в российских медиакомпаниях найти крайне сложно, что делает его изучение и адаптацию к специфике медиаиндустрии перспективным направлением для исследований.

Эти методы, хотя и менее распространены в медиаисследованиях, предоставляют мощные аналитические инструменты для глубокого понимания внутренней среды и формирования конкурентных преимуществ.

Взаимосвязь факторов внутренней среды и стратегических решений медиакомпаний: влияние на результативность

Внутренняя среда — это не просто набор характеристик, а живая система, которая активно формирует стратегические решения медиакомпаний и напрямую влияет на их результативность. Понимание сильных и слабых сторон на основе внутреннего анализа является краеугольным камнем для построения долгосрочной стратегии развития. Без слаженной работы внутренних элементов невозможно устойчивое положение на рынке и качественный результат.

Организационная культура как стратегический инструмент

Организационная культура, подобно невидимой силе, пронизывает все аспекты деятельности компании. Она формируется независимо от усилий руководства, но ее осознанное управление может превратить ее в мощный стратегический инструмент.

• Жизнеспособность и эффективность: Сильная организационная культура помогает компании выстоять в сложные кризисные ситуации и при смене направления деятельности. Она способна повысить качество работы и прибыль на 20-30%, ориентируя персонал на общие цели, мобилизуя инициативу и обеспечивая лояльность.
• Вовлеченность и согласованность: Исследования российских компаний показывают, что вовлеченность и согласованность внутри организации существенно влияют на качество продукции и удовлетворенность сотрудников. Адаптивность и вовлеченность признаны двумя наиболее важными измерениями организационной культуры для эффективности российских организаций.
• Лидерство и креативность: Личная культура руководителя во многом определяет культуру всей организации, особенно на этапе ее становления. В медиа, где креативность является ключевым активом, компании стремятся создавать внутренние креативные подразделения. Пример «ГПМ Радио», входящего в «Газпром-Медиа Холдинг», демонстрирует, как активное развитие креативных проектов (радиоэфиры из метро, партнерство с Яндекс Музыкой и ИИ-ведущей Вспышкой) способствует совершенствованию внутренней среды и укреплению позиций на рынке.
• Информационная среда: В условиях широкого распространения информационных технологий организационная культура требует рассмотрения сквозь призму информационной среды, поскольку цифровые инструменты и коммуникации также формируют ее.

Роль редакционной политики в формировании стратегии

Редакционная политика — это не просто набор правил, а многоуровневый комплекс принципов и предписаний, лежащих в основе всей работы медиа. Она является сердцевиной медиакомпании, определяющей ее лицо и вектор развития.

• Определение идентичности: Редакционная политика задает тематическую, содержательную и жанровую особенности медианосителя, определяет задачи СМИ, принципы отбора и проверки информации, а также условия селекции и подачи готового материала. Она включает стандарты этики и профессионализма, которым должны следовать сотрудники.
• Влияние на результативность: Грамотная и компетентная редакционная политика напрямую влияет на устойчивость, конкурентоспособность, доходы и прибыль медиапредприятия. Она служит фактором оптимизации деятельности и инструментом определения целей и методов работы в условиях ограниченности кадровых и производственных ресурсов.
• Особенности в российских СМИ: В некоторых случаях, для привлечения рекламы, редакционная политика печатных изданий может предусматривать искусственное увеличение тиража, даже если это приводит к нереализованным экземплярам. Этот пример иллюстрирует, как коммерческие интересы могут влиять на редакционные решения, иногда в ущерб основной функции информирования.

Ресурсы и компетенции как основа конкурентного преимущества

Внутренняя среда организации во многом определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в ее распоряжении. Эти ресурсы, в сочетании с ключевыми компетенциями, формируют фундамент для конкурентных преимуществ.

• Ключевые компетенции: Это уникальные способности, которые делают компанию особенной. Для формирования конкурентного преимущества они должны быть ценными для потребителя, дифференцировать компанию от конкурентов, быть трудноимитируемыми и способствовать увеличению рыночного потенциала. Компании, активно развивающие кадровый потенциал и компетенции сотрудников, формируют способность к адаптации — новое конкурентное преимущество в быстро меняющемся мире.
• Финансовые и материальные ресурсы: Это одна из наиболее важных сфер внутренней среды, поскольку финансовый результат часто является точкой оценки результативности бизнеса.
  • Рентабельность российского медиабизнеса: В 2014 году общая рентабельность оценивалась в 6-7%. Опрос редакций газет средних и малых городов России в 2023 году показал, что 16% оценивают свое финансовое положение как хорошее, 42% как среднее, и 16% как плохое. Это свидетельствует о неоднородности финансового состояния отрасли.
  • Проблема транспарентности: Системной проблемой является отсутствие обязательного требования к консолидированной финансовой отчетности для всех медиахолдингов в России, что затрудняет корректный подсчет объемов и экономических показателей национальной медиаиндустрии.
• Маркетинговые факторы: Эффективность рекламы, известность марки, отклик потребителей и широкий ассортимент продукта напрямую влияют на результативность через маркетинговые усилия. В медиа это особенно важно, поскольку успешное продвижение контента и бренда определяет уровень вовлеченности аудитории и доходы от рекламы/подписки.

Таким образом, стратегические решения медиакомпаний — будь то инвестиции в технологии, изменение редакционной политики или развитие кадрового потенциала — неразрывно связаны с их внутренней средой, и именно эта взаимосвязь определяет их способность к устойчивому развитию и достижению высоких результатов.

Инструменты диагностики и управления внутренней средой, проблемы в российской медиаиндустрии

Диагностика внутренней среды подобна комплексному медицинскому обследованию, которое позволяет выявить скрытые проблемы и определить потенциал для роста. Однако в российской медиаиндустрии этот процесс сопряжен с рядом системных вызовов.

Инструменты и подходы для диагностики внутренней среды

Для всестороннего анализа внутренней среды организации используется целый арсенал инструментов:

• SWOT-анализ (в части сильных и слабых сторон): Наиболее общий и широко применяемый подход для начальной оценки ресурсов и возможностей.
• Управленческое обследование: Методичная оценка всех функциональных зон организации — от кадров и управления до производства, финансов и маркетинга. Цель — выявление стратегически сильных и слабых сторон.
• Комплексный анализ: Включает исследование:
  • Кадров: Их потенциала, квалификации, интересов.
  • Организации управления: Эффективность структур, процессов принятия решений.
  • Производства: Технологии, процессы создания контента.
  • Финансов: Бюджетирование, рентабельность, источники доходов.
  • Маркетинга: Продвижение, взаимодействие с аудиторией, брендинг.
  • Организационной культуры: Ценности, нормы, этика.
• Анализ Цепочки добавленной стоимости и «Дом качества»: Хотя эти методы редко применяются в российских медиа (как отмечалось ранее), они целесообразны для тщательного анализа, позволяя детализировать процессы создания ценности и преобразования требований потребителей в конкретные характеристики продукта.

Управление рисками в медиабизнесе

Медиабизнес, работающий с информацией, подвержен уникальным рискам, особенно в сфере информационной безопасности.

• Методики управления рисками ИБ: Для выявления, оценки и документирования рисков в ИТ-инфраструктуре применяются специализированные методики, такие как CRAMM, COBIT for Risk, FRAP, Octave, Microsoft. Эти методы позволяют интегрировать управление рисками в общую структуру и процессы организации на стратегическом, проектном и операционном уровнях.
• Ключевые информационные риски для СМИ:
  • Агрессия и нетолерантность, ложь, фальсификация, диффамация: Эти риски напрямую связаны с содержанием медиапродукта и могут нанести ущерб репутации.
  • Провоцирование паники и слухов, информационные войны: Особо актуально в эпоху социальных сетей, где информация распространяется молниеносно.
  • «Фейковые новости» и дезинформация: Являются серьезной проблемой медиабезопасности российской аудитории, особенно в социальных сетях и мессенджерах. Часто информационные риски возникают как непреднамеренное следствие позитивных процессов, таких как свобода слова.
• Статистика кибератак: В 2024 году количество кибератак на российские компании выросло на 20%, а ущерб превысил 200 млрд рублей, что подчеркивает критическую важность кибербезопасности для медиа. Российский рынок кибербезопасности при этом демонстрирует ежегодный рост в 23-24%, что говорит о растущем внимании к этой проблеме.
• Подходы к оценке рисков: Могут быть качественными, количественными или смешанными, в зависимости от контекста и доступных данных.

Системные проблемы российской медиаиндустрии в контексте внутренней среды

Несмотря на наличие инструментов диагностики, российская медиаиндустрия сталкивается с рядом глубоких системных проблем, которые затрудняют эффективное управление внутренней средой.

• Нехватка достоверных данных и низкая финансовая транспарентность: Медиаэкономические исследования в России страдают от дефицита релевантных количественных показателей. Низкая финансовая прозрачность медиабизнеса обусловлена отсутствием обязательного требования к консолидированной финансовой отчетности для медиахолдингов. Это препятствует системному сбору и анализу экономических показателей отрасли, а также сравнению между компаниями из-за отсутствия единого стандарта нефинансовой отчетности.
• Отсутствие единого концептуально-терминологического аппарата: В российской медиаиндустрии нет единого, согласованного понимания ключевых терминов и концепций между различными стейкхолдерами. Это создает барьеры для эффективной коммуникации и стратегического планирования.
• Неэффективные организационные структуры телерадиокомпаний: Многие ТРК унаследовали свои организационные структуры от дохолдингового периода, что приводит к вертикальной бюрократии и неоптимальному распределению обязанностей. Часто должности продиктованы желанием обеспечить профессиональный рост сотрудников, а не функциональной необходимостью, что приводит к избыточности и неэффективности.
• Кризис традиционной журналистики: Ограниченный круг влиятельных СМИ (около 0.2% зарегистрированных изданий активно формируют новостную повестку) свидетельствует о кризисе традиционной журналистики. Это связано с развитием новых медиа, изменением медиапотребления и перераспределением аудиторного внимания. Снижение доверия к традиционным новостям усугубляется распространением фейковых новостей и дезинформации в социальных сетях.
• Пренебрежение инструментами диагностики: Многие руководители, особенно в региональных медиа, при принятии решений опираются на интуицию и опыт, пренебрегая инструментами диагностики среды. Это приводит к негативным последствиям и упущенным возможностям.

Эти проблемы создают уникальные вызовы для стратегического менеджмента в российской медиаиндустрии, требуя не только применения стандартных аналитических инструментов, но и глубокого понимания специфики национального рынка и культуры.

Влияние культурных, организационных и редакционных особенностей медиаиндустрии

Медиаиндустрия, как ни одна другая, пронизана уникальными культурными, организационными и редакционными особенностями, которые формируют ее внутреннюю среду и определяют вектор развития. Это не просто бизнес, это сфера, где творчество переплетается с экономикой, а этика — с технологиями.

Культурные особенности

Организационная культура — это незримый фундамент, на котором строится вся деятельность медиакомпании.

• Формирование и влияние: Культура формируется независимо от целенаправленных усилий, но ее влияние на эффективность и операционные показатели неоспоримо. Она является стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели, мобилизовать инициативу, обеспечить лояльность и облегчить общение.
• Роль руководителя: Личная культура руководителя во многом определяет организационную культуру, особенно на стадии становления компании. Его ценности и стиль управления задают тон всему коллективу.
• Креативность как генератор инноваций: В медиаиндустрии креативность — это не просто желаемое качество, а жизненно важный ресурс, потенциальный генератор инноваций и предвестник технологических изменений. Компании, включая крупные, стремятся создавать внутренние креативные подразделения, что подтверждает роль креативности как ключевого навыка и фактора совершенствования внутренней среды. Примером может служить «ГПМ Радио», активно выступающее двигателем креативных изменений на медиарынке, реализуя проекты, такие как радиоэфиры из мультиформатной студии в метро и стратегическое партнерство с Яндекс Музыкой для запуска музыкальных шоу с ИИ-ведущей.
• Информационная среда: Феномен организационной культуры требует рассмотрения сквозь призму информационной среды, особенно в условиях широкого распространения информационных технологий, которые меняют способы взаимодействия и формирования ценностей внутри коллектива.

Организационные особенности

Структура медиакомпании определяет, как распределяются функции и роли, и насколько эффективно управляются информационные потоки.

• Схема распределения функций: Организационная структура отдела СМИ представляет собой схему, отображающую распределение функций и ролей, и позволяет эффективно управлять информационными потоками. От ее гибкости и логичности зависит оперативность принятия решений и качество работы.
• Ригидность редакций: В российской медиаиндустрии структуры редакций СМИ (как печатных, так и онлайновых) пока достаточно ригидны. Серьезных трансформаций не произошло, и подразделения, занятые производством конвергентного продукта (объединяющего разные форматы контента), встречаются ограниченно. Это является барьером для быстрой адаптации к цифровым вызовам.
• Системно-модульный подход: Реструктуризация медиакомпаний предполагает системно-модульный подход, где развитие оргструктуры обусловлено рынками, стадией организационного развития и особенностями группировки работ. Это позволяет создавать более адаптивные и эффективные структуры.
• Институциональная характеристика: Организационная структура медиаиндустрии институционально связана с затратами на производство, процессом производства и выпуском продукции, отражая уникальную экономику создания и распространения контента.

Редакционные особенности

Редакционная политика — это не просто свод правил, а живая философия медиа, определяющая его миссию и методы работы.

• Многоуровневый комплекс: Редакционная политика представляет собой многоуровневый комплекс принципов и предписаний, лежащих в основе организации работы редакции СМИ.
• Определение идентичности и качества: Она определяет задачи СМИ, специфику и тематическую направленность, принципы отбора и проверки информации, а также условия селекции готового материала и принципы подачи информации. Именно редакционная политика гарантирует качество, достоверность и этичность контента.
• Инструмент оптимизации: В условиях ограниченности кадровых и производственных ресурсов редакционная политика становится фактором оптимизации деятельности и инструментом определения целей и методов работы. Она помогает сосредоточиться на главном, избегая распыления усилий и ресурсов.

Таким образом, культурные, организационные и редакционные особенности медиаиндустрии тесно переплетаются, формируя уникальную внутреннюю среду, которая одновременно является источником силы и объектом для непрерывной адаптации и совершенствования.

Изменение значимости факторов внутренней среды в условиях цифровой трансформации и медиапотребления

Цифровая трансформация не просто добавила новые инструменты в арсенал медиа — она полностью перекроила карту значимости внутренних факторов. То, что вчера было конкурентным преимуществом, сегодня может стать обыденностью, а завтра — балластом.

Новые приоритеты: технологии и инновации

Инвестиции в технологии перестали быть просто опцией; они стали жизненной необходимостью для создания уникального пользовательского опыта, который является ключевым фактором успеха медиабрендов к 2030 году.

• ИИ для персонализации и интерактивности: Искусственный интеллект трансформируется из инструмента автоматизации в средство глубокой персонализации и интерактивного взаимодействия между брендом и аудиторией. Примером интерактивного взаимодействия с аудиторией с использованием ИИ является запуск «ГПМ Радио» и «Яндекс Музыкой» совместного шоу с ИИ-ведущей Вспышкой, что открывает новые горизонты для вовлечения.
• Собственные цифровые платформы: Развитие собственных цифровых платформ медиакомпаниями становится критически важным для независимости от алгоритмов сторонних социальных сетей и платформ. «Газпром-Медиа Холдинг» активно развивает видеосервис PREMIER, видеохостинг RUTUBE и приложение коротких видео YAPPY, создавая свою экосистему контента.
• Big Data: Рассматривается как «ликвидная валюта» и основной драйвер развития медиабизнеса, требуя постоянного накопления, централизации, защиты и изучения огромных массивов данных для понимания аудитории и оптимизации стратегий.

Фокус на контенте и аудитории

В условиях информационной перегрузки качество и релевантность контента, а также глубокое понимание аудитории выходят на первый план.

• Персонализация и вовлеченность: Персонализированный контент и высокий уровень вовлеченности аудитории являются ключевыми факторами успеха. Для этого необходимо глубокое изучение поведения аудитории.
• Аудитория как активный участник: Возрастает роль аудитории как активного участника экономических процессов медиасистемы. Это уже не пассивный потребитель, а соавтор, дистрибьютор и критик.
• Фрагментация и гиперконкуренция: Специфические особенности сферы медиабизнеса в условиях глобальной цифровизации — это фрагментация аудитории и гиперконкуренция за ее внимание. Для 47% пользователей источником новости является сама социальная платформа, а не конкретное медиа, что размывает бренды СМИ.
• Качество и уникальность: Определяющее значение приобретают вопросы повышения качества и уникальности создаваемого контента, поскольку журналистика как творческий метод выходит на первый план. В мире, где ИИ может генерировать базовые тексты, человеческий интеллект и креативность становятся бесценными.

Трансформация бизнес-моделей и монетизации

Цифровая трансформация заставляет медиакомпании кардинально переосмыслить свои бизнес-модели.

• Кризис традиционных моделей: Традиционные источники доходов печатных СМИ (тираж, реклама) серьезно нарушены распространением цифровых технологий и фрагментацией рекламного рынка.
  • Проблема печатной прессы в России: Проявляется в потере читателей, падении тиражей и сокращении рекламных бюджетов. В 2024 году в России прекратили свою деятельность 2 970 СМИ, более половины из которых были печатными изданиями. Количество газетных киосков сократилось в четыре раза за последние два десятилетия.
  • Динамика издательского бизнеса: В 2024 году в издательском бизнесе в России наблюдался рост на 6% (до 27,0 млрд рублей), однако этот рост был обеспечен цифровыми изданиями (на 8% до 22,3 млрд рублей), в то время как сегмент печатных изданий показал лишь 1% роста. В первом квартале 2025 года категории издательского бизнеса и аудиорекламы сократились на 3% и 1% соответственно.
• Модели подписки (paywall): Внедрение моделей подписки для эксклюзивного высококачественного контента становится эффективной стратегией монетизации.
• Диверсификация доходов: Наблюдается диверсификация направлений монетизации за счет развития дополнительных цифровых услуг. «ГПМ Радио», например, поддерживает диверсификацию доходов и вовлечение аудитории через различные инициативы, такие как музыкальные туры, зимние экшены и конкурс для поддержки малого и среднего бизнеса.
• Новые рекламные форматы: Увеличение числа площадок для контакта с аудиторией приводит к появлению новых рекламных форматов и моделей распространения контента.
• Совместное производство и потребление: Происходит переход от иерархического распространения контента к модели совместного производства и потребления, где аудитория сама генерирует и распространяет контент.

Кадровый потенциал и организационная адаптация

Меняющиеся условия требуют от редакций СМИ освоения новых, непривычных стратегий и технологий подачи новостного контента.

• Адаптация для социальных сетей: Адаптация новостного контента в социальных сетях требует не только технических знаний, но и глубокого понимания маркетинговых стратегий продвижения в цифровой медиасреде. Это вызов как для отдельных специалистов, так и для всей организации.

В целом, цифровая трансформация и меняющееся медиапотребление требуют от медиакомпаний фундаментального пересмотра всех факторов внутренней среды: от технологической базы и бизнес-моделей до кадрового потенциала и организационной культуры. Только те, кто сможет эффективно адаптироваться к этим изменениям, смогут сохранить свою значимость и успешно развиваться в будущем.

Заключение

Анализ факторов внутренней среды медиаорганизаций в условиях стремительной цифровой трансформации выявил не только сложную динамику отрасли, но и критическую важность системного подхода к управлению. Мы рассмотрели сущность внутренней среды как источника потенциала и уязвимости, определили ее ключевые элементы, которые в медиабизнесе приобретают уникальную специфику, связанную с креативными ресурсами, редакционной политикой и высокой зависимостью от доверия аудитории.

Цифровая трансформация переопределила значимость многих внутренних факторов. Технологические инновации, такие как облачные решения, VR/AR, ИИ и мобильные платформы, стали не просто инструментами, а основой для создания уникального пользовательского опыта и конкурентных преимуществ. Кадровый потенциал медиакомпаний требует не только высокой квалификации, но и мультимедийного мышления, аналитических способностей, гибкости и глубокого понимания медиаэтики, особенно в условиях дефицита компетенций в таких областях, как ИИ.

Мы подробно рассмотрели основные методы стратегического анализа — SWOT, SNW и 7S МакКинси, подчеркнув их применимость и особенности в медиабизнесе. Особое внимание было уделено «слепым зонам» конкурентов, таким как анализ цепочки добавленной стоимости и метод «Дом качества», которые, хотя и мало применяются в российской практике, обладают высоким потенциалом для глубокой диагностики.

Взаимосвязь внутренней среды и стратегических решений проявляется в непосредственном влиянии организационной культуры, редакционной политики, ресурсов и компетенций на результативность. Сильная культура и этичная редакционная политика формируют лояльность и качество, а наличие ключевых компетенций и достаточных финансовых ресурсов — основу для конкурентного преимущества. При этом российская медиаиндустрия сталкивается с такими системными проблемами, как нехватка достоверных данных, низкая финансовая транспарентность, ригидность организационных структур и кризис традиционной журналистики, что требует особого внимания при разработке стратегий.

В конечном итоге, изменение значимости внутренних факторов в условиях цифровой трансформации — это императив. Инвестиции в технологии, фокус на персонализированном и качественном контенте, трансформация бизнес-моделей (от paywall до диверсификации доходов) и постоянная адаптация кадрового потенциала становятся залогом успеха.

Для успешного стратегического управления и обеспечения конкурентоспособности медиакомпаниям в России необходим комплексный подход, учитывающий не только общие принципы менеджмента, но и глубокую специфику отрасли, ее культурные и организационные особенности, а также уникальные вызовы и возможности, которые несет цифровая эпоха. Только через постоянный анализ, адаптацию и инновации медиапредприятия смогут не только выжить, но и процветать в этом динамичном и постоянно меняющемся мире информации.

Список использованной литературы

1. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования : учебное пособие. М.: Финпресс, 1998.
2. Лосев В. С. Производственный потенциал: оценка, управление. Хабаровск: РИОТИП, 1998.
3. Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики. 2005. № 19(86). С. 201-206.
4. Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. 1998. № 19(79). С. 32-35.
5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. М.: Инфра-М, 2000.
6. David T. Kollat, Rodger D. Blackwell, James F. Roberson. Strategic Management. New York: Holt, Rinehart & Winston, 1972.
7. Heene A. and Sanchez R. Competence-Based Strategic Management. London: John Wiley, 1997.
8. Itami H., Roehl T. W. Mobilizing Invisible Assets. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987.
9. Petts N. Building growth on core competence – a practical approach // Long Range Planning. 1997. № 30(4). С. 551-561.
10. Prahalad C. K., Hamel G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review. 1990. № 68(3).
11. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine. 2003. june. С. 21-26.
12. Влияние основных элементов внутренней среды организации на эффективность ее деятельности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-osnovnyh-elementov-vnutrenney-sredy-organizatsii-na-effektivnost-ee-deyatelnosti (дата обращения: 19.10.2025).
13. Внутренняя среда организации // СтудМир. URL: https://studme.org/137604/menedzhment/vnutrennyaya_sreda_organizatsii (дата обращения: 19.10.2025).
14. Внутренняя среда организации как основа стратегического анализа // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnutrennyaya-sreda-organizatsii-kak-osnova-strategicheskogo-analiza (дата обращения: 19.10.2025).
15. Интегрированные бизнес-модели в медиаиндустрии: ответы на вызовы новой эпохи // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/integrirovannye-biznes-modeli-v-mediaindustrii-otvety-na-vyzovy-novoy-epohi (дата обращения: 19.10.2025).
16. Концептуализация понятия «медиаиндустрия» // Креативная экономика. 2023. № 1. URL: https://creativeconomy.ru/lib/47401 (дата обращения: 19.10.2025).
17. Корпоративная культура как элемент внутренней среды организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-element-vnutrenney-sredy-organizatsii (дата обращения: 19.10.2025).
18. Медиа на «поле» культурных и креативных индустрий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/media-na-pole-kulturnyh-i-kreativnyh-industriy (дата обращения: 19.10.2025).
19. Медиаменеджмент. URL: https://www.mgimo.ru/upload/iblock/c38/media-menedzhment.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
20. Медиаэкономика в системе современных исследований СМИ // Электронный научный журнал «Медиаскоп». URL: http://www.mediascope.ru/node/2065 (дата обращения: 19.10.2025).
21. Механизм обеспечения конкурентоспособности Интернет СМИ // Вестник ОГУ. URL: https://vestnik.osu.ru/article/1880/ (дата обращения: 19.10.2025).
22. Методы анализа внутренней среды организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-analiza-vnutrenney-sredy-organizatsii (дата обращения: 19.10.2025).
23. Модель McKinsey 7S: ключ к успешному организационному дизайну | Андата. URL: https://andata.ru/blog/mckinsey-7s (дата обращения: 19.10.2025).
24. Модель Маккинси 7S: Разбор и Применение в Бизнесе | LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/model-makkinsi-7s-razbor-i-primenenie-v-biznese (дата обращения: 19.10.2025).
25. Определение элементов внутренней среды организации: теоретические аспекты // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-elementov-vnutrenney-sredy-organizatsii-teoreticheskie-aspekty (дата обращения: 19.10.2025).
26. Оценка эффективности деятельности российских медиахолдингов на примере «СТС Медиа» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-deyatelnosti-rossiyskih-mediaholdingov-na-primere-sts-media (дата обращения: 19.10.2025).
27. Понятие медиабизнеса и его развитие в контексте информационного общества России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-mediabiznesa-i-ego-razvitie-v-kontekste-informatsionnogo-obschestva-rossii (дата обращения: 19.10.2025).
28. Редакционная политика как фактор успешной деятельности СМИ. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43009033 (дата обращения: 19.10.2025).
29. РЕДАКЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ГИПЕРЛОКАЛЬНОГО СМИ КАК ИНСТРУМЕНТ ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/redaktsionnaya-politika-giperlokalnogo-smi-kak-instrument-professionalizatsii (дата обращения: 19.10.2025).
30. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В СФЕРЕ МЕДИА БИЗНЕСА | Сальникова. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tehnologii-v-sfere-media-biznesa (дата обращения: 19.10.2025).
31. Современный медиабизнес и фрагментирующиеся аудитории // Электронный научный журнал «Медиаскоп». URL: http://www.mediascope.ru/node/2689 (дата обращения: 19.10.2025).
32. Стратегический анализ внутренней среды организации | Статья в журнале «Молодой ученый». URL: https://moluch.ru/archive/61/9207/ (дата обращения: 19.10.2025).
33. Стратегический менеджмент. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1987544-strategicheskii-menedzhment (дата обращения: 19.10.2025).
34. Теоретические представления о медиаменеджменте: основные подходы и проблемные зоны // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-predstavleniya-o-mediamenedzhmente-osnovnye-podhody-i-problemnye-zony (дата обращения: 19.10.2025).
35. Трансформация медиакоммуникации под воздействием цифровых технологий: теоретико-методологический аспект — Вестник Московского университета — Серия 10. Журналистика. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-mediakommunikatsii-pod-vozdeystviem-tsifrovyh-tehnologiy-teoretiko-metodologicheskiy-aspekt (дата обращения: 19.10.2025).
36. Факторы конкурентоспособности медиапредприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-konkurentosposobnosti-mediapredpriyatiy (дата обращения: 19.10.2025).
37. Факторы эффективности Интернет-СМИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-effektivnosti-internet-smi (дата обращения: 19.10.2025).
38. Цифровая революция в медиа: как технологии меняют индустрию | Skypro. URL: https://sky.pro/media/cifrovaya-revolyuciya-v-media-kak-tehnologii-menyayut-industriyu/ (дата обращения: 19.10.2025).
39. Цифровые стратегии медиабизнеса в условиях изменяющегося медиапотребления // Электронный научный журнал «Медиаскоп». URL: http://www.mediascope.ru/node/2219 (дата обращения: 19.10.2025).
40. Что такое SNW-анализ и как он помогает бизнесу. URL: https://unisender.com/blog/chto-takoe-snw-analiz-i-kak-on-pomogaet-biznesu (дата обращения: 19.10.2025).
41. Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/handle/10995/107771 (дата обращения: 19.10.2025).