Совершенствование системы управления персоналом предприятия (на примере сферы связи/строительства): Стратегический анализ и экономическое обоснование HR-инициатив

Введение

Современный бизнес-ландшафт характеризуется беспрецедентной скоростью изменений, технологической революцией и высокой конкуренцией за ключевые компетенции. В этих условиях управление персоналом (УП) перестало быть исключительно административной функцией, трансформировавшись в стратегического партнера, напрямую влияющего на финансовые результаты и устойчивость организации.

Актуальность исследования обусловлена ключевым фактом: рост сегмента систем управления эффективностью и талантами (P&TMS) на российском рынке составил почти 38% в 2024 году. Эта статистика наглядно демонстрирует, что компании осознанно инвестируют в инструменты, которые позволяют измерять финансовую отдачу от человеческого капитала (HR-ROI). Однако, как показывает практика, переход к стратегическому HR требует не только технологической модернизации, но и глубокого изменения организационной культуры и управленческих подходов. И что из этого следует? Без стратегически ориентированного HR-подхода, интегрированного в бизнес-процессы, инвестиции в технологии не принесут ожидаемого эффекта, поскольку ключевая проблема лежит в плоскости управления и мотивации, а не только в автоматизации.

Для отраслей, находящихся под двойным давлением — цифровизации (сфера связи/телекоммуникации) и острейшего кадрового дефицита (строительство, где 85% компаний испытывают нехватку специалистов), — разработка и внедрение эффективной, адаптивной системы УП является вопросом выживания.

Цель курсовой работы заключается в проведении всестороннего анализа существующей системы управления персоналом на предприятии (сфера связи или строительства) и разработке комплекса научно обоснованных, экономически оправданных рекомендаций по ее совершенствованию, с обязательным расчетом ожидаемого возврата инвестиций (HR-ROI).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить концептуальные основы и современные стратегические модели УП, актуальные для 2025 года (Agile HR, EX-Driven HR, экосистемный подход).
2. Выявить отраслевые особенности и ключевые вызовы УП в выбранной сфере (связь/строительство).
3. Провести анализ эффективности существующей системы УП предприятия, используя ключевые HR-метрики.
4. Разработать комплекс рекомендаций, включая внедрение инновационных HR-технологий и развитие стратегических компетенций руководителей.
5. Обосновать экономическую эффективность предложенных решений с помощью расчета HR-ROI.

Работа имеет четкую структуру, состоящую из теоретической части, аналитической главы, посвященной оценке реальной системы УП, и практической главы с разработкой конкретных, применимых рекомендаций и их экономическим обоснованием.

Глава 1. Теоретические основы и современные модели стратегического управления персоналом (УП)

Эволюция УП и концептуализация стратегических HR-моделей (УП-2025)

На протяжении XX века функция управления персоналом прошла путь от классического кадрового делопроизводства и административного контроля до уровня стратегического управления человеческими ресурсами (УЧР). Современный подход, который принято называть Стратегическим УП (СУП), определяет персонал не как затратную статью, а как ключевой актив, создающий конкурентное преимущество.

Ключевой сдвиг: Если традиционные административные модели фокусировались на контроле, соблюдении процедур и операционной эффективности, то современные модели, актуальные после 2018 года, интегрированы с бизнес-стратегией и сфокусированы на метриках экономической эффективности, таких как HR-ROI. Какой важный нюанс здесь упускается? Фокус на HR-ROI требует от HR-специалистов не просто владения soft skills, а глубокого понимания финансовой модели бизнеса и способности прогнозировать влияние кадровых решений на чистую прибыль.

В 2025 году на первый план выходят три взаимосвязанные инновационные модели УП:

1. Agile HR (Гибкий HR). Эта концепция заимствована из методологий гибкой разработки (Agile) и предполагает отказ от жестких годовых циклов планирования, оценки и развития. Agile HR ориентирован на скорость, адаптивность и частые, короткие циклы обратной связи (performance management). Это позволяет HR-функции быстро реагировать на меняющиеся потребности бизнеса и рынка. В России Agile HR становится основой для внедрения комплексных HR-платформ.
2. EX-Driven HR (Управление, основанное на опыте сотрудника). Модель ставит в центр внимания не процесс, а опыт сотрудника (Employee Experience, EX) на всех этапах его жизненного цикла (от момента первого контакта как кандидата до увольнения и становления выпускником компании — Alumni). Логика здесь прямая: позитивный EX ведет к росту вовлеченности, производительности и, как следствие, удержанию. Исследования показывают, что использование ИИ в процессах адаптации (например, для персонализированного онбординга) может повысить удержание сотрудников до 82%.
3. Экосистемный подход в УП. Это наиболее прогрессивный тренд 2025 года. Экосистемность реализует концепцию клиентского пути (Customer Journey) в HR-процессах и рассматривает персонал как связную сеть, охватывающую не только штатных, но и внешних сотрудников (фрилансеров, гиг-работников, подрядчиков). Экосистема включает интегрированные платформы, данные и процессы, обеспечивающие бесшовное взаимодействие, что критически важно для проектно-ориентированных отраслей, таких как строительство и связь.

Таблица 1. Сравнение традиционного и стратегического (УП-2025) подхода

Критерий	Традиционный HR (Административный)	Стратегический HR (УП-2025)
Главная цель	Контроль соблюдения процедур и снижение рисков.	Увеличение экономической эффективности (HR-ROI), создание конкурентного преимущества.
Отношение к персоналу	Затратный ресурс.	Инвестиционный актив.
Основной фокус	Операционные функции (кадровое делопроизводство).	Стратегическое партнерство, архитектура бизнес-систем.
Ключевые модели	Административный менеджмент.	Agile HR, EX-Driven HR, Экосистемность.
Измерение успеха	Соблюдение бюджета, отсутствие штрафов.	Удержание персонала, Прибыль на одного FTE, HR-ROI.

Отраслевые вызовы и специфика кадровой политики в сфере связи и строительства

Специфика отрасли накладывает существенный отпечаток на кадровую политику, определяя, какие HR-функции требуют наибольших инвестиций и внимания.

Сфера строительства: Кадровый голод и стратегический дефицит

Строительная отрасль в России находится в состоянии острейшего кадрового кризиса. По данным на конец 2024 года, порядка 85% строительных компаний испытывают дефицит специалистов. Долгосрочный прогноз не менее тревожен: суммарная дополнительная кадровая потребность отрасли до 2030 года оценивается в 789 000 человек.

• Вызовы:
  • Дефицит квалифицированных рабочих и инженеров. Компании вынуждены конкурировать не только по уровню оплаты, но и по условиям труда и социальным гарантиям.
  • Неэффективная система подготовки кадров. Несмотря на меры господдержки и явную потребность, только около 5% строительных компаний имеют договоры на целевое обучение, что говорит о разрыве между бизнесом и образованием.
• Специфика УП: Кадровая политика должна быть агрессивно направлена на привлечение и удержание. Интересный факт: среднее зарплатное предложение для студентов и начинающих специалистов в строительстве/недвижимости в 2025 году составило 105 390 рублей, что почти вдвое выше, чем в сфере IT и телекоммуникаций (56 257 рублей). Это свидетельствует о том, что стратегия УП в строительстве должна включать активное внедрение систем профессиональных ценностей и корпоративной культуры для повышения мотивации и удержания.

Сфера связи и телекоммуникаций: Цифровая трансформация и гибкость

Для сферы связи ключевым вызовом является непрерывная цифровая трансформация и необходимость постоянной адаптации к новым технологиям (5G, ИИ, облачные сервисы).

• Вызовы:
  • Устаревание компетенций. Скорость технологических изменений требует постоянного переобучения персонала, смещая акцент с классического обучения на онлайн-форматы и персонализированные программы развития.
  • Географическая и форматная гибкость. Для телекоммуникационных компаний характерно усиление влияния гибридных и удаленных форматов работы, что требует инвестиций в онлайн-коммуникации и HR-технологии для поддержания корпоративной культуры на расстоянии.
• Специфика УП: Кадровая стратегия должна фокусироваться на управлении талантами (Talent Management), развитии лидерских компетенций в области EQ и внедрении высокотехнологичных HR-платформ, способных обеспечить непрерывное развитие и адаптацию.

Система ключевых HR-метрик как инструмент стратегического управления

Переход HR на стратегический уровень невозможен без перехода на «язык цифр». HR-метрики позволяют трансформировать субъективные оценки в обоснованные бизнес-решения и доказать финансовую ценность HR-функции. Ключевые HR-метрики, необходимые для стратегического анализа:

1. Коэффициент текучести кадров (Turnover Rate)

Это базовый показатель стабильности, который показывает долю сотрудников, покинувших компанию за определенный период. Чрезмерно высокий уровень текучести свидетельствует о проблемах с мотивацией, условиями труда или качеством найма.

Коэффициент текучести (%) = (Число уволенных сотрудников за период / Среднесписочная численность сотрудников за период) × 100%

Стратегическое значение: Текучесть напрямую связана со «Стоимостью оборота» (Cost of Turnover). Каждый уволенный сотрудник — это прямые и косвенные финансовые потери, которые легко поддаются количественной оценке.

2. Время закрытия вакансии (Time-to-Hire)

Показатель отражает эффективность рекрутингового процесса. Длительное время закрытия вакансии ведет к простоям, перегрузке существующих сотрудников и упущенной прибыли.

• Отраслевые нормативы (2025 г.): Для специалистов среднего звена среднее время составляет 30–60 дней. Для высшего звена, по данным пульс-опроса Antal Talent, 35% вакансий закрывается за 4–6 месяцев, что подчеркивает сложность привлечения топ-талантов.

3. Прибыль на одного FTE (Profit per Full Time Equivalent)

Эта метрика — один из наиболее прямых показателей экономической эффективности использования трудовых ресурсов, связывающий HR-показатели с финансовыми.

Прибыль на одного FTE = Общая прибыль компании за период / Общее количество FTE (полных эквивалентов сотрудников)

• Стратегическое значение: Рост этого показателя может свидетельствовать об успешном внедрении систем повышения производительности, эффективном управлении талантами и оптимизации штата.

4. Коэффициент уволенных сотрудников в первые три месяца работы

Данный показатель (текучесть на испытательном сроке) является критическим индикатором качества двух ключевых функций: качества найма и эффективности адаптации (онбординга). А ведь снижение этого коэффициента напрямую свидетельствует об эффективности EX-Driven HR-подхода, направленного на создание позитивного опыта с первых дней работы.

• Качество найма: Насколько точно HR-отдел и линейные руководители оценивают соответствие кандидата должности и корпоративной культуре.
• Эффективность адаптации (онбординга): Насколько успешно новый сотрудник интегрируется в команду и получает необходимую поддержку.

Глава 2. Анализ и оценка эффективности существующей системы управления персоналом в АО «СвязьСтрой»

*(В данном разделе предполагается, что АО «СвязьСтрой» — это условное предприятие, действующее в сфере, требующей высококвалифицированных инженерных и рабочих кадров, что характерно как для строительства, так и для прокладки коммуникаций.)*

Общая характеристика предприятия и организационная структура УП

АО «СвязьСтрой» является крупным региональным игроком в сфере строительства телекоммуникационной инфраструктуры. Основная миссия — обеспечение надежной и своевременной реализации сложных инфраструктурных проектов.

Организационная структура УП: На предприятии действует классическая линейно-функциональная структура. HR-служба (Отдел по работе с персоналом) подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по административным вопросам, что исторически ориентировало отдел на административные, а не стратегические задачи.

Штат HR-отдела состоит из:

• Начальник отдела.
• Два специалиста по кадровому делопроизводству.
• Один специалист по подбору персонала.
• Один специалист по обучению (частичная занятость).

Вывод: Текущая структура УП (HR как административная функция) не соответствует современным требованиям стратегического партнерства и не способна эффективно решать задачи, связанные с кадровым дефицитом и потребностью в постоянном развитии компетенций, характерных для отрасли связи и строительства.

Оценка эффективности ключевых HR-функций (подбор, адаптация, мотивация, развитие)

Для оценки эффективности системы УП АО «СвязьСтрой» рассмотрим ключевые HR-метрики за отчетный период (2025 год) и сравним их с отраслевыми бенчмарками.

Исходные данные АО «СвязьСтрой» (2025 г.)

Показатель	Значение	Отраслевой бенчмарк (Строительство/Связь)
Среднесписочная численность (ССЧ)	550 чел.	—
Общее число уволенных за год (все причины)	121 чел.	—
Уволено по собственному желанию	88 чел.	—
Число уволенных в первые 3 месяца работы	34 чел.	< 15%
Среднее время закрытия вакансии (инженер)	75 дней	30–60 дней
Годовая прибыль компании	235 000 000 руб.	—
Общие затраты на персонал (ФОТ + соц.выплаты)	412 000 000 руб.	—

Анализ метрик

1. Коэффициент текучести кадров

Текучесть общая = (121 / 550) × 100% ≈ 22%

Текучесть по собств. желанию = (88 / 550) × 100% = 16%

• Вывод: Общий уровень текучести (22%) значительно превышает приемлемые значения для стабильного крупного предприятия (бенчмарк: 10–15%). Текучесть по собственному желанию (16%) указывает на серьезные проблемы с мотивацией, компенсационной политикой или управленческими компетенциями линейных руководителей.

2. Текучесть на испытательном сроке

Предположим, что число принятых сотрудников за год составило 150 человек.

Текучесть исп. срок = (34 / 150) × 100% ≈ 22.7%

• Вывод: Высокий процент (22.7%) уволенных в первые три месяца — это критическое «узкое место». Это прямое свидетельство низкого качества подбора (несоответствие компетенций) и/или провала в системе адаптации (онбординга). Каждый такой уход влечет за собой повторные затраты на рекрутинг, что напрямую снижает HR-ROI.

3. Эффективность рекрутинга

Среднее время закрытия вакансии для инженера составляет 75 дней, что на 15–45 дней дольше, чем отраслевой стандарт (30–60 дней).

• Вывод: Низкая скорость закрытия вакансий приводит к тому, что рабочие группы испытывают перегрузку, сроки проектов затягиваются, и компания несет потери из-за неэффективного использования капитала. Это указывает на необходимость автоматизации рекрутинга и оптимизации процесса взаимодействия HR-службы с заказчиками (руководителями).

4. Прибыль на одного FTE

Прибыль на одного FTE = 235 000 000 / 550 ≈ 427 273 руб.

• Вывод: Хотя сам показатель требует сравнения с историческими данными и конкурентами, он послужит отправной точкой для оценки эффекта от будущих инвестиций. Цель стратегического HR — повышать этот показатель, увеличивая производительность труда.

Определение сильных и слабых сторон системы УП (SWOT-анализ)

Синтезировав результаты анализа, проведем SWOT-анализ системы УП АО «СвязьСтрой».

Факторы	Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны (Strengths)	S1. Наличие утвержденной организационной структуры. S2. Разработанная система материальной мотивации для ключевых инженерных позиций. S3. Наличие бюджета на обучение, хотя и не полностью используемого.	O1. Высокий спрос на продукцию предприятия (стабильные заказы). O2. Доступность отечественных HR Tech-решений (рост рынка на 38%).
Слабые стороны (Weaknesses)	W1. Высокая текучесть (22%), особенно на испытательном сроке (22.7%). W2. Длительный цикл закрытия вакансий (75 дней). W3. HR-служба выполняет административные, а не стратегические функции. W4. Отсутствие системной оценки компетенций руководителей (включая EQ). W5. Отсутствие комплексной HR-аналитики и использования HR-ROI.	T1. Острый дефицит квалифицированных кадров в отрасли (85% компаний испытывают нехватку). T2. Высокий уровень зарплатных предложений у конкурентов (105 390 руб. для старта). T3. Необходимость непрерывного переобучения из-за цифровизации.

Ключевой вывод по анализу: Основная слабость системы УП — это неспособность решить проблему удержания и привлечения талантов из-за низкой эффективности онбординга (W1) и нестратегической роли HR-службы (W3). Существующая система не соответствует современным стратегическим трендам (Agile, EX-Driven) и не может противостоять отраслевым угрозам (T1, T2). В свете этих данных, не пора ли руководству признать, что человеческий капитал требует такого же уровня стратегического планирования и инвестиций, как и капитальные активы?

Глава 3. Разработка стратегических рекомендаций по совершенствованию УП и экономическое обоснование их внедрения

Предложенные рекомендации направлены на устранение выявленных слабых сторон (W1, W2, W3) и максимально используют внешние возможности (O2).

Внедрение инновационных HR-технологий и цифровизация процессов

Для повышения скорости рекрутинга (снижение W2) и качества онбординга (снижение W1) АО «СвязьСтрой» необходимо перейти от рутинных процессов к цифровым решениям (Machine-Powered HR).

Рекомендация 3.1: Внедрение отечественной P&TMS-платформы

В условиях ухода зарубежных инструментов и роста российского HR Tech-рынка (на 38%), необходимо внедрить комплексную систему управления эффективностью и талантами (P&TMS), которая соответствует требованиям 152-ФЗ.

• Предлагаемые шаги:
  1. Автоматизация рекрутинга: Использование ИИ для первичного отбора резюме, оценки кандидатов по заданным ключевым словам и автоматического планирования собеседований (снижение Time-to-Hire с 75 до 45 дней).
  2. Цифровой онбординг и адаптация: Создание персонализированных планов адаптации в системе. Использование VR/AR-технологий (для строительства/связи) для обучения безопасности и знакомства с объектами. Это напрямую снизит текучесть на испытательном сроке (W1).
  3. Персонализация обучения: Переход к созданию индивидуальных программ развития (LMS-системы) с учетом компетенций, необходимых для цифровой трансформации.
• Ожидаемый эффект: Повышение скорости закрытия вакансий, снижение потерь от неэффективного подбора и, как следствие, увеличение прибыли на одного FTE.

Совершенствование корпоративной культуры и развитие стратегических компетенций руководителей

Основная причина текучести по собственному желанию (16%) часто кроется в неэффективном управлении и нездоровой корпоративной культуре.

Рекомендация 3.2: Внедрение экосистемного подхода и развитие лидерства на основе EQ

Система УП должна стать экосистемой, охватывающей весь жизненный цикл сотрудника, включая внешних специалистов (важно для проектной отрасли).

• Ключевое мероприятие: Развитие эмоционального интеллекта (EQ) руководителей.
  • Обоснование: Руководители с высоким EQ на 50% эффективнее своих коллег, а в их командах отмечается до 70% более высокий уровень удержания персонала. В 2025 году 80% работодателей внедряют такие программы.
  • Механизм: Разработка и обязательное прохождение модульной программы обучения, сфокусированной на развитии навыков эмпатии, эффективной обратной связи (Agile-принципы) и управления конфликтами. Это повысит качество управления, снизит добровольную текучесть и поддержит EX-Driven HR-модель.

Рекомендация 3.3: Переход HR-отдела к стратегической роли

• Механизм: Изменение KPI HR-отдела с фокусировки на документообороте на стратегические метрики (снижение текучести, HR-ROI, Прибыль на одного FTE). Назначение HR-бизнес-партнеров, работающих непосредственно с ключевыми подразделениями, критически важно для эффективного преобразования.

Расчет финансового эффекта (HR-ROI) от реализации предложенных рекомендаций

Для обоснования инвестиций в проект (например, снижение текучести за счет цифрового онбординга и развития EQ руководителей) необходим расчет HR-ROI.

Цель проекта: Снижение текучести кадров по собственному желанию с 16% до 12% (целевой показатель).

Шаг 1: Расчет финансовой выгоды (Дохода) от снижения текучести

Сначала определим стоимость оборота одного сотрудника (потери на 1 сотрудника), используя усредненные данные АО «СвязьСтрой».

Составляющие стоимости оборота (потери на 1 сотрудника)

Категория потерь	Оценка стоимости (руб.)	Детализация
Затраты на увольнение	15 000	Выходное пособие, оформление документов.
Затраты на замещение (рекрутинг)	120 000	Реклама, зарплата рекрутера (2 месяца), время интервьюирования.
Затраты на обучение и адаптацию	50 000	Стоимость вводных курсов, наставничество, непроизводительное время.
Потери производительности	200 000	Упущенная прибыль/брак за период низкой эффективности (первые 3 месяца).
Стоимость оборота (потери на 1 сотрудника)	385 000 руб.

В 2025 году уволилось 88 человек по собственному желанию (16%).

Текущие финансовые потери от добровольной текучести: 88 чел. × 385 000 руб./чел. = 33 880 000 руб.

Ожидаемый эффект: Снижение текучести с 16% до 12% (разница 4%).

• Снижение числа уволенных: 550 чел. × 4% = 22 человека.
• Ожидаемая финансовая выгода (Доход): 22 чел. × 385 000 руб./чел. = 8 470 000 руб.

Шаг 2: Расчет инвестиций (Затрат) на HR-мероприятие

Предположим, что проект включает внедрение модуля цифрового онбординга и программу развития EQ для 30 руководителей.

Категория затрат	Стоимость (руб.)
Стоимость P&TMS-модуля (подписка/внедрение)	1 500 000
Стоимость программы EQ для руководителей	800 000
Косвенные затраты (время HR-команды на внедрение)	200 000
Общие затраты на HR-мероприятие	2 500 000 руб.

Шаг 3: Расчет HR-ROI

Формула расчета:

ROI (%) = ((Финансовая выгода от HR-мероприятия - Затраты на HR-мероприятие) / Затраты на HR-мероприятие) × 100%

ROI (%) = (8 470 000 - 2 500 000) / 2 500 000 × 100% = 5 970 000 / 2 500 000 × 100% ≈ 238.8%

Вывод: Расчет показывает, что реализация предложенных рекомендаций (цифровизация онбординга и развитие EQ) имеет высокий уровень доходности. ROI в размере 238.8% означает, что на каждый рубль, вложенный в проект, компания получит 2 рубля 39 копеек чистой финансовой выгоды только за счет снижения текучести кадров. Этот расчет является убедительным аргументом для руководства в пользу перехода HR-функции на стратегический уровень.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что система управления персоналом АО «СвязьСтрой» находится на стадии, требующей стратегической трансформации. В настоящее время она не соответствует современным моделям УП (Agile, EX-Driven) и не способна эффективно противостоять острым отраслевым вызовам — кадровому дефициту (85% компаний в строительстве) и необходимости постоянной цифровой адаптации.

Основные выводы по работе:

1. Теоретическая база: Современное УП должно быть интегрировано с бизнес-стратегией, фокусируясь на HR-ROI. Актуальные модели 2025 года (Agile HR, экосистемный подход) ставят во главу угла адаптивность и опыт сотрудника.
2. Анализ эффективности: Анализ HR-метрик АО «СвязьСтрой» выявил критические «узкие места»: высокая текучесть (22%), катастрофически высокий уровень текучести на испытательном сроке (22.7%) и длительное время закрытия вакансий (75 дней). Эти показатели указывают на неэффективность найма и адаптации, а также на недостаточную квалификацию руководителей в области управления людьми.
3. Разработка и обоснование рекомендаций: Предложен комплекс взаимосвязанных мер, направленных на:
   • Цифровизацию: Внедрение P&TMS-платформы для автоматизации рекрутинга и персонализации онбординга, что позволит снизить время простоя и повысить качество найма.
   • Культурные изменения: Развитие эмоционального интеллекта (EQ) у руководителей, что является ключевым фактором удержания персонала и повышения эффективности (до 70% удержания).
4. Экономический эффект (ROI): Детальный расчет финансовой выгоды от снижения текучести кадров показал, что инвестиции в размере 2 500 000 рублей окупятся в первый же год с коэффициентом ROI 238.8%.

Общий вывод: Достижение поставленной цели подтверждено. Преобразование системы УП АО «СвязьСтрой» из административной в стратегически ориентированную, основанную на цифровых технологиях и развитии EQ руководителей, приведет к ощутимому экономическому и социальному эффекту. Внедрение предложенных мер не только стабилизирует кадровый состав, но и позиционирует HR-службу как стратегического партнера, способного обосновывать свои инициативы на языке финансовой выгоды.

Список использованных источников и Приложения

1. Инновационные модели управления персоналом: монография / Под ред. проф. И. С. Савиной. — М.: Юрайт, 2024.
2. Цифровые технологии в HR: современные тренды управления персоналом в России // Экономика и управление: Вестник университета. — 2023. — № 4.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 25.12.2023).
4. ROI в HR: что это и как его считать, чтобы принимать решения на фактах. Научно-практическая статья. [Электронный ресурс].
5. Глобальное исследование лидерства: 76 процентов опрошенных считают эмпатию и умение слушать самыми важными навыками руководителя // Журнал «Генеральный директор». — 2025.
6. HRtech-рынок в России вырос на 38% // Аналитический отчет Smart Ranking, 2025.
7. Привлечь и сохранить: стройотрасли необходимы механизмы удержания и развития кадров // Ведомости, 2024.
8. Сроки и способы найма персонала в 2025 году: результаты пульс-опроса Antal Talent. 2025.
9. Управление человеческими ресурсами: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2023.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: ИНФРА*М, 2006.
2. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 512 с.
3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2004. – 445 с.
4. Валиев О.В. Управление персоналом. – М.: Приор-издат, 2005. – 176 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2008. – 496 с.
6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Гардарики, 2006. – 255 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 501 с.
8. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА*М, 2008. – XXVI, 662 с.
9. Гуттгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении. – М.: Норма, 2006. – 268 с.
10. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 832 с.
11. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: Издательство БИНОМ, 2007. – 432 с.
12. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 3-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 288 с.
13. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 607 с.
14. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. – М.: ИНФРА*М, 2007. – 168 с.
15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – 5-е изд. – М.: Новое знание, 2006. – 342 с.
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304 с.
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: Экзамен, 2007. – 334 с.
18. Кнышова Е.Н. Менеджмент. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. – 304 с.
19. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 692 с.
20. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. – 2005. – №7. – С.40-49.
21. Магура М.И. Современные персонал-технологии. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 376 с.
22. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2008. – 448 с.
23. Панченко А.Л, Панченко Т.Г., Сычев К.В. Человековедение, как метод кадровой политики. – М.: Изд. дом «Кислород», 2007. – 224 с.
24. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 384 с.
25. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 423 с.
26. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Издательство «Зерцало», 2007. – 448 с.
27. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 368 с.
28. Хворостенко А.В. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 157 с.
29. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. – М.: НОРМА, 2006. – 304 с.
30. Щокин Г.В. Теория и практика управления персоналом. – К.: МАУП, 2007. – 256 с.
31. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2007. – 427 с.
32. Возврат инвестиций в персонал. URL: https://www.cfin.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
33. Цифровые технологии в HR: современные тренды управления персоналом в России. URL: https://qje.su/ (дата обращения: 23.10.2025).
34. ТеДо подготовила обзор цифровых систем управления эффективностью и талантами. URL: https://vc.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
35. ROI в HR: что это и как его считать, чтобы принимать решения на фактах. URL: https://s-pro.group/ (дата обращения: 23.10.2025).
36. Цифровая трансформация в HR: как обучать, адаптировать и удерживать таланты в 2025 году. URL: https://mts-link.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
37. Mirapolis – автоматизация HR: Управление талантами. URL: https://mirapolis.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
38. Эксперты в области управлением эффективностью персонала (HR-ROI). URL: https://hr-ratings.com/ (дата обращения: 23.10.2025).
39. Измерение вклада HR-проектов в доход компании: методы и инструменты. URL: https://audit-it.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
40. Инновационные модели управления персоналом. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
41. 8 трендов управления персоналом в 2025 году. URL: https://kickidler.com/ (дата обращения: 23.10.2025).
42. 10 трендов HR в 2025 году: как управляют персоналом лучшие работодатели. URL: https://neohr.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
43. Привлечь и сохранить: стройотрасли необходимы механизмы удержания и развития кадров. URL: https://stroygaz.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
44. Мосинжпроект вошел в число лауреатов премии правительства Москвы «В кадре». URL: https://mos.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
45. В каких сферах в 2025 году студентам предлагают самые высокие зарплаты. URL: https://klerk.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
46. HR-метрики: 18 ключевых показателей для управления персоналом в 2025. URL: https://simpleone.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
47. 17 HR-метрик для компании — как выбрать нужные. URL: https://mirapolis.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
48. Что такое HR-метрики. 20 основных HR-метрик. URL: https://platrum.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
49. Основные HR-метрики — примеры аналитики показателей подбора персонала. URL: https://kontur.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).