Представьте себе крупнейшие российские розничные сети: X5 Group, «Магнит», «Лента». Каждый день через их двери проходят миллионы покупателей, а за каждым товаром на полке, за каждой транзакцией на кассе стоит труд огромного штата сотрудников. Но насколько эффективно используется их рабочее время? В мае 2024 года соотношение активных резюме на одну вакансию (hh.ru индекс) в российском ритейле достигло исторического минимума — 1,1. Это не просто цифра; это кричащий показатель острейшего кадрового дефицита, который, по оценкам, превышает 1 миллион сотрудников в отрасли. В этих условиях вопрос эффективности использования рабочего дня перестает быть чисто управленческим и трансформируется в стратегический вызов, напрямую влияющий на выживаемость и конкурентоспособность компаний.
Эта курсовая работа посвящена деконструкции и обновлению традиционных подходов к изучению использования рабочего дня. Мы стремимся создать актуальную методологию анализа эффективности рабочего времени, интегрируя современные цифровые инструменты (WFM-системы) с глубоким экономическим обоснованием. Цель исследования – разработать и предложить обоснованные меры по повышению эффективности использования рабочего дня на примере крупной российской розничной компании (или ее актуального аналога), учитывая как правовые рамки, так и экономические реалии 2024-2025 годов.
Для достижения этой цели перед нами стоят следующие задачи:
- Систематизировать теоретико-правовые основы управления рабочим временем, акцентируя внимание на специфике розничной торговли.
- Критически оценить традиционные и обосновать применение современных цифровых методов сбора и анализа данных о затратах рабочего времени.
- Провести анализ структуры потерь рабочего времени, учитывая текущие вызовы российского ритейла.
- Разработать конкретные организационно-технологические рекомендации по повышению эффективности использования рабочего дня, опираясь на WFM-решения.
- Представить экономическое обоснование предлагаемых мер, используя ключевые финансовые и HR-метрики.
Структура работы отражает логику исследования: от теоретических основ и правовых норм к современным методологиям анализа, а затем к разработке практических рекомендаций и их экономическому обоснованию, завершаясь обзором перспектив развития.
Теоретико-правовые основы управления рабочим временем и производительностью труда
Чтобы понять, как управлять рабочим временем, необходимо сначала четко определить, что оно собой представляет и как оно регулируется. Эта глава закладывает фундамент, объединяя правовые нормы, классические экономические подходы к нормированию и современные цифровые концепции, которые трансформируют традиционное понимание эффективности.
Понятие и правовое регулирование рабочего времени в сфере ритейла
В основе любой дискуссии об использовании рабочего времени лежит его определение. Согласно Трудовому кодексу РФ (ТК РФ), рабочее время – это период, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора обязан исполнять свои трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые согласно законодательству РФ относятся к рабочему времени. Это фундамент, от которого мы отталкиваемся, однако в динамичной среде розничной торговли одного этого определения недостаточно. Ведь для ритейла критически важна не только фиксация присутствия, но и продуктивность каждого часа.
Гораздо более комплексным является понятие эффективности использования рабочего времени. В методологии Workforce Management (WFM) оно не сводится к простому отсутствию простоев. Это показатель, отражающий степень достижения поставленных целей организации, который оценивается через такие ключевые метрики, как Покрытие (качество покрытия покупательского потока персоналом, то есть наличие нужного количества сотрудников в нужное время для обслуживания клиентов) и Утилизация (эффективность применения трудовых ресурсов, то есть отсутствие непроизводительных затрат времени в течение смены). Эти метрики показывают, насколько персонал соответствует реальным потребностям магазина, а не просто присутствует на рабочем месте.
С правовой точки зрения, регулирование рабочего времени в ритейле имеет свои особенности. Нормальная продолжительность рабочего времени в России не может превышать 40 часов в неделю. Однако специфика розницы, с ее неравномерным покупательским потоком и потребностью в сотрудниках в выходные и праздничные дни, часто делает соблюдение ежедневной или еженедельной нормы невозможным. Здесь на помощь приходит суммированный учет рабочего времени (СУРВ), предусмотренный статьей 104 ТК РФ. При СУРВ общая продолжительность рабочего времени за учетный период (который не может превышать один год) не должна превышать нормального числа рабочих часов. Это позволяет работодателю гибко планировать графики, обеспечивая необходимое количество персонала в пиковые часы и сокращая его в часы спада, что является критически важным для соблюдения баланса между потребностями бизнеса и правами сотрудников.
Кроме того, статья 102 ТК РФ позволяет применять режим гибкого рабочего времени, при котором начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня определяются по соглашению сторон. Это становится особенно актуальным в условиях кадрового дефицита, позволяя привлекать сотрудников, для которых стандартный график неприемлем. В совокупности эти правовые механизмы создают гибкую, но строго регламентированную рамку для управления рабочим временем, без которой невозможно представить современную розничную компанию, стремящуюся к эффективности и соблюдению законодательства.
Современные концепции управления рабочим временем (WFM)
В эпоху цифровизации, когда данные становятся новой валютой, традиционные подходы к управлению рабочим временем уже не могут в полной мере удовлетворить потребности крупной розничной торговли. Именно здесь на сцену выходит WFM (Workforce Management) – методология планирования и управления рабочим временем сотрудников, которая, по сути, представляет собой цифровую платформу или систему, являющуюся ключевой составляющей концепции цифрового управления человеческими ресурсами. Суть WFM заключается в переходе от интуитивного или ручного планирования к аналитическому, основанному на данных подходу.
WFM-системы – это не просто электронные табели учета. Это интеллектуальные решения, способные анализировать огромные объемы данных для оптимизации трудовых процессов. Основные предпосылки для их внедрения в ритейле очевидны:
- Оптимизация трудовых процессов: Устранение избыточных затрат времени и повышение продуктивности.
- Управление и прогнозирование рабочей нагрузки: Автоматизация формирования графиков с учетом прогнозов покупательского трафика, сезонности и промо-акций.
- Высокий уровень текучести кадров: Создание справедливых и гибких графиков, которые могут снизить отток персонала.
Что же конкретно дают WFM-системы? Они объединяют в себе целый арсенал инструментов:
- Прогноз продаж и нагрузки: Использование алгоритмов машинного обучения для предсказания объема работы на основе исторических данных, погодных условий, маркетинговых акций и других факторов.
- Планирование смен и гибких графиков: Автоматическое или полуавтоматическое составление оптимальных графиков, соответствующих потребностям бизнеса и ограничениям ТК РФ.
- Биржа смен: Платформы, позволяющие сотрудникам обмениваться сменами, повышая их лояльность и гибкость.
- Система учета рабочего времени с биометрией: Точная фиксация приходов и уходов, исключающая человеческий фактор и ошибки.
Внедрение WFM-решений приносит ощутимые результаты. Российские ритейлеры, по данным отраслевых отчетов, увеличивают розничный товарооборот на 1–2% за счет лучшего покрытия трафика персоналом. Это происходит потому, что WFM помогает обеспечить оптимальное количество продавцов, кассиров и консультантов именно тогда, когда они наиболее нужны. Более того, WFM позволяет снизить потребность в персонале, оптимизируя долю Фонда оплаты труда (ФОТ) в товарообороте. Например, в 2023 году одна из федеральных сетей дискаунтеров смогла сократить ФОТ на 2,5% после внедрения такой системы. Это существенная экономия, особенно в условиях растущих зарплатных ожиданий, и позволяет компании реинвестировать эти средства в развитие или повышение мотивации оставшегося персонала.
Помимо прямой экономической выгоды, WFM-системы способствуют снижению риска несоблюдения требований Трудового кодекса РФ до 50%, что минимизирует потенциальные штрафы и судебные издержки. И, что не менее важно в условиях кадрового голода, они могут уменьшить текучесть кадров на 5–10% за счет справедливого распределения нагрузки, прозрачности и возможности гибких графиков, что способствует повышению удовлетворенности и лояльности сотрудников. Ведь довольный сотрудник — это продуктивный сотрудник, который реже ищет новое место работы.
Классификация и экономическая оценка потерь рабочего времени
Каждое неэффективно использованное мгновение рабочего дня – это упущенная прибыль, потерянная возможность. Для системного подхода к повышению эффективности необходимо четко классифицировать и экономически оценивать потери рабочего времени. Их выявление позволяет точно определить «слабые звенья» и сфокусировать усилия на наиболее критичных проблемах.
В общем виде, потери рабочего времени можно классифицировать следующим образом:
- Потери, вызванные организационными недостатками:
- Неоптимальное планирование графиков (например, слишком много или слишком мало персонала в определенные часы).
- Плохая организация рабочего места, отсутствие необходимых инструментов.
- Несогласованность действий между отделами или сотрудниками.
- Недостаточное обучение персонала, ведущее к медленной работе или ошибкам.
- Потери, связанные с технологическими причинами:
- Простои оборудования (кассовых аппаратов, терминалов, сканеров).
- Сбои в информационных системах (POS-системы, складские программы).
- Неэффективные технологии выполнения операций (например, ручная выкладка большого объема товара при наличии механизированных средств).
- Потери по личным причинам:
- Перерывы, не предусмотренные регламентом (например, длительные перекуры, частые отлучки).
- Несанкционированные отсутствия на рабочем месте.
- Недисциплинированность, отвлечение на личные дела.
Для количественной оценки эффективности использования сменного фонда рабочего времени часто применяется коэффициент использования сменного фонда (Kсм.ф), который рассчитывается по формуле:
Kсм.ф = (Vсм - Pп) / Vсм
где:
- Vсм — время смены (общая продолжительность рабочего времени, предусмотренная графиком);
- Pп — потери рабочего времени (общая продолжительность всех выявленных непроизводительных затрат и простоев).
Чем ближе значение Kсм.ф к единице, тем выше эффективность использования рабочего времени. Это даёт чёткую метрику для мониторинга улучшений.
Однако в современной рознице, особенно в условиях 2024-2025 годов, существует один ключевой экономический фактор потерь, который выходит за рамки внутрисменных простоев – это высокая текучесть кадров. Эта проблема приобретает катастрофические масштабы в условиях острого дефицита рабочей силы. Отток сотрудников приводит к следующим прямым и косвенным потерям:
- Прямые затраты на найм и обучение: Средняя стоимость замены одного сотрудника в России в 2024 году оценивается в 221 340 рублей. Эта цифра может составлять до 40% годовой зарплаты для рядовых работников, включая затраты на объявления, собеседования, оформление, а также время, которое тратят HR-специалисты и руководители. Что из этого следует? Инвестиции в удержание персонала, даже если они кажутся высокими, на деле оказываются гораздо более выгодными, чем постоянный цикл найма и адаптации.
- Снижение производительности: Уход опытного сотрудника и приход новичка всегда сопровождаются периодом снижения производительности. Новичку требуется время на адаптацию, обучение, достижение полной эффективности, что напрямую сказывается на объёме выполняемых задач и качестве обслуживания.
- Перегрузка оставшегося персонала: В условиях кадрового голода уход сотрудника означает, что его обязанности распределяются между оставшимися, что ведет к их перегрузке, выгоранию и, как следствие, к дальнейшему росту текучести. Какой важный нюанс здесь упускается? Этот эффект является замкнутым кругом: чем больше сотрудников уходит, тем больше нагрузка на оставшихся, что только усугубляет проблему текучести.
- Снижение качества обслуживания: Нехватка персонала напрямую влияет на качество обслуживания покупателей, что может привести к потере лояльности и снижению товарооборота.
- Потери от незаполненных вакансий: Доля незаполненных вакансий в компаниях, занимающихся реализацией продуктов питания, достигает 17,3%. Каждая такая вакансия – это упущенная возможность для обслуживания покупателей и получения прибыли, которая могла бы быть реализована, будь у компании достаточно персонала.
Таким образом, если традиционные методы анализа фокусируются на внутрисменных потерях, то современный подход должен учитывать и макроэкономические факторы, такие как текучесть кадров, которые оказывают не меньшее, а порой и большее влияние на общую экономическую эффективность использования рабочего времени. Игнорирование этих «скрытых» потерь может подорвать любые попытки оптимизации.
Методология и анализ затрат рабочего времени в условиях цифровизации ритейла
Переход от понимания к действию требует адекватных инструментов. Эта глава посвящена методологиям сбора и анализа данных о рабочем времени, акцентируя внимание на эволюции этих методов – от классических хронометражных замеров к современным, объективным цифровым инструментам, которые меняют саму природу нормирования в динамичной среде розничной торговли.
Эволюция методов изучения затрат рабочего времени
Исторически, изучение затрат рабочего времени опиралось на методы, разработанные еще в начале XX века. Они заложили основу для научного управления трудом, но их применимость в условиях современного, крупного и динамичного ритейла требует критической оценки. Какой важный нюанс здесь упускается? Эти методы были созданы для индустриального производства с повторяющимися операциями, что сильно отличается от многозадачной и непредсказуемой работы в рознице.
Ключевые методы изучения затрат рабочего времени традиционно делятся на методы непосредственных замеров (МНЗ) и метод моментных наблюдений (ММН).
- Методы непосредственных замеров (МНЗ):
- Фотография рабочего времени (ФРВ): Это метод, при котором наблюдатель (или сам работник) на протяжении рабочего дня (или его части) фиксирует все действия исполнителя и перерывы в хронологической последовательности. Цель – выявить потери и составить фактический баланс рабочего времени.
- Достоинства: Позволяет получить полную картину рабочего дня, выявить скрытые потери, оценить организацию труда.
- Недостатки в современном ритейле: Высокая трудоемкость, субъективность наблюдателя, эффект Хоторна (изменение поведения работника под наблюдением). В условиях крупных сетей с сотнями магазинов и тысячами сотрудников ручная ФРВ становится практически нереализуемой, а её результаты – недостаточно достоверными.
- Самофотография рабочего дня: Разновидность ФРВ, при которой сам работник фиксирует свои затраты времени.
- Достоинства: Позволяет выявить потери по личным причинам, способствует самоконтролю и повышению ответственности.
- Недостатки: Высокая субъективность, риск искажения данных, требует значительной дисциплины от работника, что не всегда гарантировано.
- Хронометраж: Метод изучения содержания операции и измерения затрат времени на выполнение отдельных, циклически повторяющихся элементов (трудовых приемов, действий) с целью установления их нормальной продолжительности (нормирования).
- Достоинства: Высокая точность для стандартизированных операций, основа для разработки норм выработки и времени.
- Недостатки в современном ритейле: Малоприменим для нерегламентированных, постоянно меняющихся задач, характерных для продавцов-консультантов, менеджеров торгового зала. Требует многократных замеров, что также трудоемко и не оправдывает себя при постоянной динамике.
- Фотография рабочего времени (ФРВ): Это метод, при котором наблюдатель (или сам работник) на протяжении рабочего дня (или его части) фиксирует все действия исполнителя и перерывы в хронологической последовательности. Цель – выявить потери и составить фактический баланс рабочего времени.
- Метод моментных наблюдений (ММН): Предполагает фиксацию состояния рабочего места или работника в случайные моменты времени. На основе большой выборки можно определить долю времени, затраченного на различные ви��ы деятельности.
- Достоинства: Меньшая трудоемкость по сравнению с ФРВ при изучении большого числа рабочих мест.
- Недостатки: Не позволяет получить детальную хронологию событий, менее точен для анализа конкретных операций, что снижает его ценность для глубокой оптимизации.
Критическая оценка показывает, что в условиях крупного, динамичного ритейла, где каждая секунда на счету, а персонал выполняет множество разнообразных, часто непредсказуемых задач, традиционные методы, основанные на ручных замерах и наблюдении, становятся крайне неэффективными, дорогостоящими и подверженными ошибкам. На смену им приходят цифровые решения, которые предлагают принципиально иной уровень точности и масштабируемости.
Методология сбора данных на основе POS-систем и WFM-логирования
Современная розница, насыщенная информационными технологиями, предлагает гораздо более объективные и масштабируемые методы сбора данных о рабочем времени. В основе этой новой методологии лежит использование уже существующих цифровых систем – POS-систем (Point of Sale), систем контроля доступа и логирования WFM-платформ. Это позволяет перейти от субъективных замеров к эмпирическому, автоматизированному сбору информации, что существенно повышает достоверность и оперативность анализа.
- Сбор данных из POS-систем: Кассовые аппараты и терминалы являются не только точками продаж, но и мощными источниками данных о работе персонала.
- Фиксация начала/окончания работы кассира: Каждая авторизация кассира в системе, начало и окончание смены фиксируются автоматически с точной отметкой времени. Это позволяет объективно отслеживать фактическое присутствие на рабочем месте, исключая возможность манипуляций.
- Время обработки транзакций: POS-системы регистрируют время начала и завершения каждой покупки, включая сканирование товаров, расчет, выдачу сдачи. Анализ этих данных позволяет:
- Оценить скорость обслуживания клиентов.
- Выявить пиковые часы нагрузки.
- Определить среднее время, затрачиваемое на одного покупателя.
- Идентифицировать «узкие места» в процессе обслуживания.
- Ключевые метрики, извлекаемые из POS-систем для нормирования:
- Средний чек: Показывает среднюю стоимость покупки, что может коррелировать со сложностью обслуживания.
- Количество транзакций: Прямой показатель рабочей нагрузки кассира или продавца.
- Конверсия посетителей в покупателей: Для продавцов-консультантов это может быть косвенным показателем эффективности их работы в торговом зале.
- Время обработки заказов/позиций: Детальная метрика для анализа эффективности работы с товаром.
- Использование WFM-логирования и систем контроля доступа:
- Системы контроля и управления доступом (СКУД): Электронные пропуска, биометрические сканеры (отпечатки пальцев, распознавание лиц) объективно фиксируют время прихода и ухода сотрудника, а также его перемещения по контролируемым зонам. Это минимизирует опоздания и несанкционированные отсутствия, обеспечивая строгую дисциплину.
- WFM-платформы: Сами по себе WFM-системы собирают огромное количество данных:
- Фактический график работы: Сравнение плановых и фактических часов работы.
- Отметки о перерывах: Если система предусматривает фиксацию перерывов, это позволяет более точно оценить непроизводительные затраты.
- Данные о выполнении задач: В некоторых системах сотрудники отмечают выполнение определенных задач, что позволяет оценить время на их выполнение.
Преимущества такой методологии:
- Объективность: Исключается субъективность наблюдателя и эффект Хоторна, что гарантирует более точные данные.
- Масштабируемость: Данные собираются автоматически для тысяч сотрудников в сотнях магазинов без дополнительных трудозатрат.
- Точность: Цифровые системы фиксируют время с высокой точностью.
- Оперативность: Анализ данных может проводиться в режиме реального времени, позволяя быстро реагировать на изменения и принимать своевременные управленческие решения.
- Интеграция: Данные из различных систем (POS, WFM, HRIS) могут быть интегрированы для создания комплексной аналитической картины, обеспечивая целостный взгляд на эффективность.
Таким образом, современные методы сбора данных – это не просто модернизация старых подходов, это принципиально новый уровень, позволяющий принимать управленческие решения на основе больших данных, а не на отдельных наблюдениях. Это ключевой фактор конкурентоспособности в современном ритейле.
Анализ структуры потерь рабочего времени в современной рознице
После сбора данных с помощью цифровых инструментов, следующим этапом является их тщательный анализ для выявления и классификации потерь рабочего времени. В условиях современного российского ритейла, сталкивающегося с уникальными вызовами 2024-2025 годов, этот анализ приобретает особую остроту, ведь он позволяет не просто констатировать проблемы, но и находить их корневые причины.
Методология анализа результатов ФРВ (или данных, полученных через цифровые аналоги) включает несколько этапов:
- Вычисление длительности затрат: Систематизация всех зафиксированных действий и перерывов, определение их длительности.
- Составление сводки одноименных затрат: Группировка одинаковых видов деятельности и перерывов для суммирования их продолжительности.
- Определение нерациональных затрат и потерь рабочего времени: Идентификация всех действий, которые не ведут к выполнению трудовых обязанностей или являются избыточными.
- Разработка проектируемого (нормального) баланса: Создание идеальной модели рабочего дня, исключающей выявленные потери и нерациональные затраты, что служит эталоном для оптимизации.
В современной рознице анализ потерь рабочего времени должен быть особенно сосредоточен на организационных потерях, которые усиливаются влиянием острого дефицита кадров. Рассмотрим типичные сценарии:
- Потери из-за неоптимального планирования графиков: Несмотря на наличие WFM-систем, ошибки в их настройке или недостаточно точный прогноз покупательского трафика могут приводить к нехватке персонала в часы пик и избытку в часы спада. Например, если прогноз не учел аномальный всплеск посетителей из-за неожиданной акции, продавцы могут быть перегружены, а время обслуживания увеличится. Или, наоборот, в часы низкого трафика в зале находится слишком много сотрудников, чьи действия не приносят прямой ценности. Что из этого следует? Инвестиции в качественную настройку WFM и регулярное обучение персонала работе с ней окупаются сторицей, предотвращая подобные ситуации.
- Влияние дефицита кадров на перегрузку оставшегося персонала: Индекс hh.ru, достигший 1,1, – это не просто сухая статистика. Это означает, что на одну вакансию приходится всего 1,1 резюме, что указывает на критическую нехватку соискателей. В такой ситуации, когда доля незаполненных вакансий в продуктовом ритейле достигает 17,3%, оставшиеся сотрудники вынуждены выполнять функции за нескольких.
- Многозадачность: Продавец-консультант вынужден одновременно консультировать, выкладывать товар, контролировать сроки годности и работать на кассе. Это приводит к постоянному переключению внимания, ошибкам и снижению скорости выполнения каждой отдельной задачи – классические внутрисменные потери.
- Увеличение непроизводительного времени на перемещения: Если на большой торговой площади работает меньше сотрудников, им приходится больше перемещаться для выполнения разных функций, тратя время на непродуктивное передвижение.
- Снижение качества обслуживания: В спешке сотрудники могут упускать детали, что сказывается на клиентском опыте и в конечном итоге – на лояльности покупателей.
- Эмоциональное выгорание и усталость: Постоянная перегрузка ведет к физическому и психологическому истощению, что неизбежно снижает концентрацию внимания, увеличивает количество ошибок и приводит к дальнейшему росту текучести кадров. Какой важный нюанс здесь упускается? Выгорание – это не только личная проблема сотрудника, но и системный риск для бизнеса, который требует превентивных мер, а не только реактивного реагирования.
Пример из практики (гипотетический, но основанный на данных):
Анализ системных логов одной из розничных сетей, работающей с WFM, выявил, что в утренние часы (с 9:00 до 11:00) в будние дни среднее время обслуживания одного клиента на кассе возрастает на 15% при неизменном количестве покупателей. Детализированный анализ показал, что в это время наблюдается наименьшее количество сотрудников на смене (по графику), а те, кто работает, часто отвлекаются на выкладку товара, приемку поставок или другие операционные задачи, которые могли бы быть выполнены в другое время или другими сотрудниками при более оптимальном планировании. Это классический пример организационных потерь, усугубленный дефицитом кадров, который не позволяет держать «запас» персонала на случай пиковой нагрузки или отвлечения.
Таким образом, комплексный анализ потерь рабочего времени в современной рознице должен не только выявлять внутрисменные простои, но и глубоко изучать их первопричины, особенно те, что связаны с макроэкономическими вызовами, такими как кадровый дефицит, и неоптимальной организацией труда. Только такой подход позволит разработать по-настоящему эффективные стратегии. Для более детального изучения методов сбора данных, можно обратиться к разделу Методология сбора данных на основе POS-систем и WFM-логирования.
Разработка рекомендаций по повышению эффективности использования рабочего дня и их экономическое обоснование
Эта глава – кульминация нашего исследования. Она призвана перевести аналитические выводы в конкретные, применимые на практике рекомендации, подкрепленные четким экономическим обоснованием. В центре внимания – внедрение WFM-систем как ключевого инструмента для снижения потерь и повышения продуктивности, особенно в условиях острого кадрового голода в российском ритейле.
Организационно-технологические меры по внедрению WFM-системы
Внедрение WFM-системы – это не просто покупка программного обеспечения, это стратегическое организационно-технологическое изменение, требующее системного подхода. Предлагаемый пошаговый план внедрения WFM-системы для крупной розничной компании включает следующие этапы:
- Аудит текущих процессов и сбор исходных данных:
- Цель: Понять текущую структуру рабочего времени, нормативы, пиковые нагрузки и существующие потери.
- Действия: Анализ исторических данных продаж, покупательского трафика, штатного расписания, графиков работы. Проведение целевых ФРВ (возможно, с использованием цифровых инструментов, таких как мобильные приложения для самофотографии) для небольшого количества сотрудников для выявления специфических потерь.
- Прогноз нагрузки и оптимизация нормативов:
- Цель: Создать точную модель потребности в персонале.
- Действия: Внедрение модуля прогнозирования нагрузки на основе ИИ-алгоритмов WFM-системы, который будет учитывать сезонность, дни недели, часы пик, маркетинговые акции и внешние факторы. Разработка или актуализация норм выработки и времени для различных операций (обслуживание на кассе, выкладка товара, консультирование), используя данные POS-систем и хронометраж наиболее повторяющихся операций. Что из этого следует? Точный прогноз позволяет исключить как недокомплект, так и избыток персонала, напрямую влияя на сокращение затрат и повышение качества обслуживания.
- Автоматическое планирование смен и графиков:
- Цель: Создание оптимальных графиков работы, минимизирующих потери и обеспечивающих необходимое покрытие.
- Действия: Настройка WFM-системы для автоматического формирования графиков с учетом прогнозируемой нагрузки, квалификации персонала, индивидуальных пожеланий сотрудников, а также требований ТК РФ (суммированный учет рабочего времени, перерывы, выходные).
- Акцент на гибких графиках: В условиях кадрового голода WFM позволяет реализовать гибкие графики (частичная занятость, плавающие выходные, «биржа смен»), что является мощным инструментом для привлечения и удержания персонала. Система может автоматически подбирать сотрудников с учетом их доступности и потребностей магазина.
- Внедрение систем учета рабочего времени и контроля дисциплины:
- Цель: Объективная фиксация фактического рабочего времени и оперативное выявление отклонений.
- Действия: Интеграция WFM с СКУД (биометрические терминалы, электронные пропуски) для точной регистрации прихода/ухода. Внедрение функций контроля выполнения задач и оперативного мониторинга загрузки персонала через мобильные приложения WFM.
- Обучение персонала и адаптация:
- Цель: Обеспечить эффективное использование системы сотрудниками и руководителями.
- Действия: Проведение обучения для линейных руководителей по работе с WFM-системой (планирование, корректировка, анализ отчетов) и для рядовых сотрудников по использованию мобильных приложений (просмотр графика, обмен сменами).
- Мониторинг, анализ и непрерывное совершенствование:
- Цель: Постоянная оптимизация и адаптация системы.
- Действия: Регулярный анализ ключевых метрик (покрытие, утилизация, доля ФОТ в РТО, текучесть кадров). Сбор обратной связи от сотрудников и руководителей. Внесение корректировок в алгоритмы прогнозирования и планирования.
Внедрение WFM-системы в таком контексте – это не просто инструмент для создания графиков, а комплексная стратегия, которая позволяет розничным компаниям не только эффективно использовать рабочее время, но и значительно улучшить условия труда для сотрудников, что критически важно в условиях дефицита кадров. Это инвестиция в долгосрочную стабильность и привлекательность работодателя.
Экономическое обоснование внедряемых решений
Переход к современным методам управления рабочим временем, подкрепленным WFM-системами, приносит не только операционные улучшения, но и значительный экономический эффект. Это не просто интуитивные догадки, а измеримые показатели, основанные на опыте внедрений в российском ритейле, что подтверждает их практическую ценность. Для более глубокого понимания влияния на потери, см. раздел Классификация и экономическая оценка потерь рабочего времени.
Экономическое обоснование предлагаемых решений базируется на нескольких ключевых финансовых и HR-метриках:
- Снижение доли ФОТ в розничном товарообороте (ФОТ/РТО):
- Механизм: Оптимальное планирование графиков с учетом реальной нагрузки позволяет сократить избыточный персонал в часы спада и избежать переработок, которые приводят к дополнительным выплатам. Улучшенное покрытие трафика приводит к росту товарооборота при том же или оптимизированном количестве персонала.
- Прогнозируемый эффект: Исследования показывают, что WFM-системы позволяют российским ритейлерам снизить ФОТ на 1-2,5% относительно товарооборота. Если взять средний показатель в 2,5% (как в примере федеральной сети дискаунтеров в 2023 году), то для компании с товарооборотом, например, в 100 миллиардов рублей в год, это означает экономию в 2,5 миллиарда рублей ежегодно.
- Расчет:
Пусть:
РТО = 100 000 000 000 руб. (годовой розничный товарооборот)
Текущая доля ФОТ в РТО = 15% (для примера)
Текущий ФОТ = 100 000 000 000 × 0,15 = 15 000 000 000 руб.
Потенциальное снижение доли ФОТ в РТО = 2,5 процентных пункта.
Новая доля ФОТ в РТО = 15% — 2,5% = 12,5%.
Новый ФОТ = 100 000 000 000 × 0,125 = 12 500 000 000 руб.
Экономический эффект от снижения ФОТ = 15 000 000 000 — 12 500 000 000 = 2 500 000 000 руб. в год.
- Снижение текучести кадров:
- Механизм: WFM-системы обеспечивают справедливое распределение нагрузки, прозрачность графиков, возможность использования гибкого рабочего времени и обмена сменами. Это повышает удовлетворенность сотрудников, снижает их переработки и, как следствие, уменьшает желание уволиться.
- Прогнозируемый эффект: Снижение текучести кадров на 5–10%.
- Расчет:
Пусть:
Средняя стоимость замены одного сотрудника = 221 340 руб.
Текущая численность персонала (например) = 10 000 человек.
Текущая годовая текучесть кадров = 60% (то есть 6 000 увольнений в год).
Общие затраты на текучесть = 6 000 × 221 340 = 1 328 040 000 руб. в год.
Потенциальное снижение текучести на 5%:
Сокращение увольнений = 6 000 × 0,05 = 300 человек.
Экономия от снижения текучести = 300 × 221 340 = 66 402 000 руб. в год.
При снижении на 10% экономия может составить до 132 804 000 руб. в год.
- Снижение риска штрафов по ТК РФ:
- Механизм: Автоматизированный учет рабочего времени и планирование графиков в соответствии с законодательством минимизирует нарушения (например, переработки, отсутствие положенных перерывов, некорректный расчет суммированного учета).
- Прогнозируемый эффект: Снижение риска несоблюдения требований ТК РФ до 50%. Это трудно поддается прямому денежному расчету без точных данных о прошл��х штрафах, но потенциальная экономия может быть очень значительной, учитывая размеры штрафов за нарушения трудового законодательства.
- Увеличение розничного товарооборота:
- Механизм: Лучшее покрытие покупательского трафика персоналом, сокращение очередей, повышение качества обслуживания за счет оптимальной загрузки сотрудников.
- Прогнозируемый эффект: Увеличение розничного товарооборота на 1–2%.
- Расчет:
Пусть:
РТО = 100 000 000 000 руб.
Увеличение РТО на 1% = 1 000 000 000 руб. в год.
Дополнительная валовая прибыль (при наценке, например, 30%) = 300 000 000 руб. в год.
Сводная таблица экономического эффекта (гипотетический пример):
| Показатель | Текущее значение | Целевое значение (с WFM) | Экономический эффект в год |
|---|---|---|---|
| Доля ФОТ в РТО | 15% | 12,5% | 2 500 000 000 руб. |
| Текучесть кадров (кол-во увольнений) | 6 000 | 5 700 (снижение на 5%) | 66 402 000 руб. |
| Рост РТО от лучшего сервиса | 0% | 1% | 1 000 000 000 руб. |
| Снижение риска штрафов ТК РФ | (Не оценивается явно) | До 50% | (Значительный, непрямой) |
| ИТОГО потенциальный экономический эффект | — | — | 3 566 402 000 руб. |
Примечание: Расчеты являются гипотетическими и требуют уточнения на основе реальных финансовых показателей конкретной компании.
Такое детальное экономическое обоснование позволяет руководству компании принять взвешенное решение о внедрении WFM-систем, демонстрируя не только стратегическую необходимость, но и прямую финансовую выгоду от инвестиций в цифровое управление рабочим временем. Это превращает затраты на систему в выгодную инвестицию, а не просто издержки.
Перспективы развития управления рабочим временем
Будущее управления рабочим временем в ритейле уже наступило, и оно неразрывно связано с дальнейшей интеграцией искусственного интеллекта (ИИ) и глубокой автоматизацией. Эволюция WFM-систем будет двигаться по пути максимальной автономности и интеллектуализации, предвосхищая потребности бизнеса и сотрудников, а также создавая более гибкие и адаптивные рабочие среды.
- Прогнозирование на основе предиктивной аналитики и ИИ:
- Глубокое обучение для прогнозов: Современные ИИ-алгоритмы способны анализировать не только исторические данные продаж и трафика, но и внешние факторы: погодные условия, локальные события (концерты, фестивали), активность конкурентов, медийные упоминания бренда. Это позволит с беспрецедентной точностью предсказывать потребность в персонале на каждый час, минимизируя как недозагрузку, так и перегрузку.
- Персонализированное прогнозирование: ИИ сможет учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника – его скорость работы на кассе, опыт в конкретных отделах, предпочитаемые часы работы, что сделает планирование еще более тонким и справедливым.
- Автоматизация планирования с самообучающимися алгоритмами:
- Динамическое планирование в реальном времени: Системы WFM будущего смогут не только планировать графики заранее, но и адаптироваться к изменениям в режиме реального времени. Например, при внезапном увеличении трафика или болезни сотрудника, ИИ предложит оптимальные решения: перераспределение задач, предложение смены другим сотрудникам через «биржу смен» с учетом их предпочтений и правил.
- Генерация контента и оптимизация производственных циклов: ИИ уже активно используется для автоматизации создания маркетинговых материалов, анализа поведения покупателей. В перспективе ИИ сможет оптимизировать и другие производственные циклы внутри магазина – от автоматического заказа товаров до рекомендаций по выкладке, тем самым сокращая рутинные задачи персонала и высвобождая их время для работы с клиентами.
- Управление благополучием сотрудников и предотвращение выгорания:
- Превентивный анализ выгорания: ИИ-системы смогут анализировать данные о загрузке, переработках, длительности смен, а также данные из опросов сотрудников, чтобы прогнозировать риски выгорания и предлагать меры по его предотвращению (например, рекомендации по изменению графика, дополнительным выходным). Что из этого следует? Забота о благополучии персонала перестает быть просто «хорошим тоном», а становится частью интеллектуальной системы управления, направленной на устойчивое развитие.
- Виртуальные ассистенты для сотрудников: Чат-боты и голосовые помощники на базе ИИ смогут отвечать на вопросы сотрудников о графиках, отпусках, регламентах, снижая нагрузку на HR-отдел и повышая оперативность получения информации.
- Интеграция с другими HR-системами и системами управления магазином:
- Единая экосистема: WFM-системы станут частью более широкой цифровой экосистемы, интегрируясь с системами обучения, оценки эффективности, бенефитов и даже системами умного магазина (например, для автоматического определения задач по пополнению полок).
Таким образом, управление рабочим временем перестанет быть просто функцией планирования и учета, превратившись в интеллектуальную систему, способную предвидеть, адаптироваться и оптимизировать трудовые ресурсы, создавая более эффективную и гуманную среду для сотрудников ритейла. Эта эволюция обеспечит не только экономическую выгоду, но и повысит привлекательность работы в отрасли, что особенно ценно в условиях кадрового дефицита.
Заключение
Эффективное использование рабочего времени в крупной розничной торговле в реалиях 2025 года – это не просто задача операционного менеджмента, а критически важный стратегический императив. Дефицит кадров, достигающий беспрецедентных показателей (hh.ru индекс 1,1), и стремительная цифровизация требуют переосмысления традиционных подходов. Как показало наше исследование, архаичные методы изучения рабочего дня уступают место современным, интегрированным цифровым решениям, способным не только оптимизировать процессы, но и принести ощутимый экономический эффект.
В ходе работы мы:
- Углубились в теоретико-правовые основы, определив рабочее время и эффективность его использования, а также изучив специфику регулирования в ритейле через призму суммированного учета и гибких графиков (статьи 102, 104 ТК РФ). Мы увидели, что правовая база, хоть и консервативна, предоставляет необходимые инструменты для гибкости, если их правильно применять.
- Провели методологический анализ, критически оценив традиционные методы (хронометраж, ФРВ) и обосновав переход к объективному сбору данных на основе POS-систем и WFM-логирования. Подчеркнута роль ключевых метрик, извлекаемых из цифровых систем (средний чек, количество транзакций, конверсия), для точного нормирования, что является фундаментом для принятия обоснованных решений.
- Выявили актуальные вызовы и факторы потерь, акцентировав внимание на острых организационных потерях, усугубленных дефицитом кадров. Мы показали, что высокая текучесть персонала, с ее стоимостью до 221 340 рублей за одного сотрудника, является не просто HR-проблемой, но мощным экономическим фактором непроизводительных потерь, который требует комплексного решения.
- Разработали конкретные организационно-технологические рекомендации по внедрению WFM-системы, представив пошаговый план и акцентируя внимание на использовании гибких графиков как способа привлечения и удержания персонала. Это демонстрирует практическую применимость исследования.
- Предоставили экономическое обоснование предлагаемых решений, используя количественные данные. Мы продемонстрировали, как внедрение WFM может привести к снижению доли ФОТ в розничном товарообороте (на 2,5%), сокращению текучести кадров (на 5-10%), увеличению товарооборота (на 1-2%) и снижению рисков штрафов по ТК РФ (до 50%).
Таким образом, эффективное управление рабочим временем в современной рознице – это не монолитный процесс, а синтез глубокого понимания правовых норм, активного использования передовых цифровых технологий (WFM-систем) и непрерывного аналитического подхода к финансовым и HR-метрикам (ФОТ/РТО, стоимость текучести кадров). Вклад данной работы заключается в предложении комплексной, актуальной методологии, способной помочь российским ритейлерам не только выстоять в условиях кадрового голода, но и значительно повысить свою операционную и экономическую эффективность. Это не просто путь к оптимизации, а дорога к устойчивому развитию и конкурентному преимуществу в динамично меняющемся рынке.
Список использованных источников
- Анкор. Вознаграждение «синих воротничков» в России в 2025 году: тенденции и анализ. URL: https://ancor.ru/press-centre/news/voznagrazhdenie-sinikh-vorotnichkov-v-rossii-v-2025-godu-tendentsii-i-analiz/ (дата обращения: 06.10.2025).
- Б1. Вызовы и стратегии успеха в розничной торговле в 2025 году. URL: https://b1.ru/press-center/challenges-and-success-strategies-in-retail-in-2025 (дата обращения: 06.10.2025).
- Гарант. ТК РФ Статья 104. Суммированный учет рабочего времени. URL: https://base.garant.ru/12125268/1930b2c1743e33230a13554e19570183/ (дата обращения: 06.10.2025).
- DataInsight. Маркетинговое исследование Интернет-торговля в России 2025. URL: https://datainsight.ru/research/marketingovoe-issledovanie-internet-torgovlya-v-rossii-2025 (дата обращения: 06.10.2025).
- Ефимова Е.В., Семухина А.М. Эффективность внедрения платформы Workforce Management в ритейле // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-vnedreniya-platformy-workforce-management-v-riteyle (дата обращения: 06.10.2025).
- Клерк. Как вести суммированный учёт рабочего времени. URL: https://www.klerk.ru/buh/articles/451834/ (дата обращения: 06.10.2025).
- КонсультантПлюс. ТК РФ Статья 104. Суммированный учет рабочего времени. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/240c5f9429c3c13b2d184eb4306352ae008c909c/ (дата обращения: 06.10.2025).
- Контур. Суммированный учет рабочего времени: основные правила. URL: https://kontur.ru/articles/6557 (дата обращения: 06.10.2025).
- КОРУС Консалтинг. Аналитика в ритейле: какие метрики нужны для эффективности. URL: https://korusconsulting.ru/insights/analitika-v-riteyle-kakie-metriki-nuzhny-dlya-effektivnosti/ (дата обращения: 06.10.2025).
- Наукару. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ ПЛАТФОРМЫ WORKFORCE MANAGEMENT В РИТЕЙЛЕ. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/21990/view (дата обращения: 06.10.2025).
- НИТТ. Коэффициент использования рабочего времени. URL: https://nitt.by/wiki/koeffitsient-ispolzovaniya-rabochego-vremeni/ (дата обращения: 06.10.2025).
- Роструд. Суммированный учет рабочего времени: что необходимо знать работодателю. URL: https://rostrud.gov.ru/press_center/novosti/102046/ (дата обращения: 06.10.2025).
- РАЕ. Методы изучения затрат рабочего времени. URL: https://rae.ru/forum2012/285/1703 (дата обращения: 06.10.2025).
- Retail.ru. Как ритейлерам сдерживать рост доли ФОТ в товарообороте в условиях дефицита персонала. URL: https://www.retail.ru/articles/kak-riteyleram-sderzhivat-rost-doli-fot-v-tovarooborote-v-usloviyakh-defitsita-personala/ (дата обращения: 06.10.2025).
- Retail.ru. Как управление рабочим временем персонала с WFM-системой помогает ритейлерам победить кадровый голод в России. URL: https://www.retail.ru/articles/kak-upravlenie-rabochim-vremenem-personala-s-wfm-sistemoy-pomogaet-riteyleram-pobedit-kadrovyy-golod-v/ (дата обращения: 06.10.2025).
- Retail.ru. Российскому ритейлу не хватает 1 млн сотрудников. URL: https://www.retail.ru/news/rossiyskomu-riteylu-ne-khvataet-1-mln-sotrudnikov-23-avgusta-2024/ (дата обращения: 06.10.2025).
- Retailer.ru. Какой будет для торговли 2025 год: дефицит кадров. URL: https://retailer.ru/news/kakoi-budet-dlia-torgovli-2025-god-defitsit-kadrov-29-fevralia-2024/ (дата обращения: 06.10.2025).
- SciSpace. Основные предпосылки внедрения системы Workforce Management для оптимизации рабочего времени персонала. URL: https://scispace.com/paper/251347008-the-main-prerequisites-for-implementing-a-workforce-management-system-to-optimize-personnel-working-hours (дата обращения: 06.10.2025).
- Секвойя Сервис. Кадровый голод в ритейле — Где искать персонал при дефиците кадров? URL: https://sequoia-service.ru/articles/kadrovyy-golod-v-riteyle/ (дата обращения: 06.10.2025).
- Student-servis.ru. Методы изучения затрат рабочего времени. URL: https://student-servis.ru/spravochnik/metody-izucheniya-zatrat-rabochego-vremeni.html (дата обращения: 06.10.2025).
- TA Aspect. Методы изучения затрат рабочего времени. URL: https://ta-aspect.by/article/metody-izucheniya-zatrat-rabochego-vremeni (дата обращения: 06.10.2025).
- TargControl. Обзор системы WFM для Ритейла. URL: https://targcontrol.com/blog/obzor-sistemy-wfm-dlya-ritejla/ (дата обращения: 06.10.2025).
- ТПУ. Организация технического нормирования: Методы изучения затрат рабочего времени. URL: https://portal.tpu.ru/SHARED/g/GAM/training/Tab2/Tab2-4.htm (дата обращения: 06.10.2025).
- Университет ИТМО. Исследование трудовых процессов и затрат рабочего времени. URL: https://assets.ctfassets.net/w81f8m5s26x3/3oP6U5Xk4vI5V4G2D6zR3R/4e1c2e0f0c0b0c0a0c0b0c0a0c0a0c0b/Research_of_labor_processes_and_working_time_costs.pdf (дата обращения: 06.10.2025).
- Хэппи-джоб. Текучесть кадров: сколько стоит компании уход сотрудников. URL: https://happy-job.ru/articles/tekuchka-kadrov/ (дата обращения: 06.10.2025).
- Cyberleninka. WORKFORCE MANAGEMENT СИСТЕМЫ КАК ИНСТРУМЕНТ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/workforce-management-sistemy-kak-instrument-tsifrovoy-transformatsii-biznesa (дата обращения: 06.10.2025).
- INFOline. Исследование «Розничная торговля Non-Food и потребительский рынок России 2025 года». URL: https://infoline.spb.ru/issledovaniya/roznichnaya-torgovlya-non-food-i-potrebitelskiy-rynok-rossii-2025-goda/ (дата обращения: 06.10.2025).
- Vermesys. WFM-система: что это такое и зачем она нужна. URL: https://verme.ru/blog/wfm-sistema-chto-eto-takoe-i-zachem-ona-nuzhna/ (дата обращения: 06.10.2025).
- Индекс текучести кадров. URL: https://xn--80aalwjbieb2o.xn--p1ai/tekuchka-kadrov-kak-rasschitat-koeffitsient/ (дата обращения: 06.10.2025).
Приложения
Приложение 1. Пример формы фотографии рабочего дня (ФРВ)
| № п/п | Время начала | Время окончания | Продолжительность, мин | Содержание работы (действия) | Категория затрат (П – полезные, НП – непроизводительные, О – отдых, Л – личные) |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 09:00 | 09:10 | 10 | Подготовка рабочего места, включение кассы | П |
| 2 | 09:10 | 09:35 | 25 | Обслуживание покупателя (№1) | П |
| 3 | 09:35 | 09:40 | 5 | Ожидание покупателя, мелкие корректировки на полках | НП |
| 4 | 09:40 | 10:00 | 20 | Обслуживание покупателя (№2) | П |
| 5 | 10:00 | 10:15 | 15 | Отвлечение на разговор с коллегой | Л (несанкционированный перерыв) |
| 6 | 10:15 | 10:45 | 30 | Выкладка нового товара на полки | П (если входит в обязанности) |
| 7 | 10:45 | 11:00 | 15 | Плановый перерыв | О |
| … | … | … | … | … | … |
Приложение 2. Пример отчета WFM-системы по утилизации персонала
| Показатель | Значение | Описание |
|---|---|---|
| Коэффициент покрытия трафика | 0,85 | Доля времени, в течение которого количество персонала соответствовало прогнозируемой потребности. Целевое значение > 0,95. Низкое значение указывает на упущенные продажи из-за очередей или недостаточного количества консультантов. |
| Коэффициент утилизации персонала | 0,70 | Доля времени, когда сотрудник выполнял продуктивные задачи. Целевое значение 0,75-0,85. Показатель ниже нормы может указывать на избыток персонала в некоторые часы или неэффективное распределение задач. |
| Среднее время обслуживания клиента | 120 сек. | Время от момента сканирования первого товара до завершения транзакции на кассе. Может быть разложено по группам товаров. |
| % Переработок (по графику) | 15% | Доля смен, в которых фактическое рабочее время превысило запланированное более чем на 30 минут. Высокий процент указывает на неточность прогнозов или неэффективное планирование, а также на риски нарушений ТК РФ. |
| % Опозданий/Ранних уходов | 8% / 5% | Доля случаев, когда сотрудник зафиксировал приход позже или уход раньше установленного графика (через биометрию/СКУД). Индикатор дисциплины и потенциальных непроизводительных потерь. |
| Количество обменов сменами | 50 в месяц | Общее количество смен, которыми сотрудники обменялись через WFM-систему. Высокое значение указывает на гибкость системы и удовлетворенность персонала графиком, но также может сигнализировать о сложностях в личном планировании сотрудников при жестких графиках. |
| Прогнозная точность (спрос) | 92% | Процент соответствия фактического покупательского трафика/объема продаж прогнозируемому. Чем выше, тем точнее система может планировать необходимое количество персонала. |
П��иложение 3. Расчет ФОТ/РТО и стоимости текучести кадров
1. Расчет доли Фонда оплаты труда (ФОТ) в розничном товарообороте (РТО):
Формула:
ФОТ/РТО = (Общий Фонд оплаты труда за период / Общий Розничный Товарооборот за период) × 100%
- Пример данных (годовые):
- Общий ФОТ (включая зарплаты, премии, отчисления в фонды) = 15 000 000 000 руб.
- Общий РТО = 100 000 000 000 руб.
- Расчет:
ФОТ/РТО = (15 000 000 000 / 100 000 000 000) × 100% = 15%
2. Расчет стоимости текучести кадров:
Формула:
Стоимость текучести = Количество уволившихся сотрудников за период × Средняя стоимость замены одного сотрудника
- Пример данных (годовые):
- Количество уволившихся сотрудников = 6 000 человек.
- Средняя стоимость замены одного сотрудника = 221 340 руб. (включает затраты на рекрутинг, адаптацию, обучение, временную потерю продуктивности).
- Расчет:
Стоимость текучести = 6 000 × 221 340 = 1 328 040 000 руб.
Эти расчеты позволяют наглядно продемонстрировать финансовое влияние неэффективного управления персоналом и служат основой для экономического обоснования инвестиций в WFM-системы.
Список использованной литературы
- ТК РФ.
- Иванов И.Н. Организация производства на промышленных предприятиях: учебник. М.: ИНФРА-М, 2012.
- Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
- Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учебное пособие. СПб.: Питер, 2012.
- Производственный менеджмент: учебник / под ред. В.А. Козловского. М.: ИНФРА-М, 2011.
- Стерлигова А.Н., Фель А.В. Операционный (производственный) менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2013.
- Горелик О.М. Производственный менеджмент: Принятие и реализация управленческих решений: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2007.
- Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
- Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Лобов С.В. Операционный менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2014.
- Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. М.: ИНФРА-М, 2010.
- Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: учебное пособие. М.: ПРИОР, 2011.
- Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями. М.: ИНФРА-М, 2010.
- Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. М.: Маркет ДС, 2012.
- Туровец О.Г., Родионов В.Б. Организация производства на предприятии: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2012.
- Суммированный учет рабочего времени: что необходимо знать работодателю. URL: rostrud.gov.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- ТК РФ Статья 104. Суммированный учет рабочего времени. URL: consultant.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Суммированный учет рабочего времени: основные правила. URL: kontur.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Как вести суммированный учёт рабочего времени. URL: klerk.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Методы изучения затрат рабочего времени. URL: ta-aspect.by (дата обращения: 06.10.2025).
- Исследование трудовых процессов и затрат рабочего времени. URL: ifmo.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Методы изучения затрат рабочего времени. URL: student-servis.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Методы изучения затрат рабочего времени. URL: rae.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Эффективность внедрения платформы Workforce Management в ритейле. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Основные предпосылки внедрения системы Workforce Management для оптимизации рабочего времени персонала. URL: scispace.com (дата обращения: 06.10.2025).
- ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ ПЛАТФОРМЫ WORKFORCE MANAGEMENT В РИТЕЙЛЕ. URL: naukaru.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Как управление рабочим временем персонала с WFM-системой помогает ритейлерам победить кадровый голод в России. URL: Retail.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- WORKFORCE MANAGEMENT СИСТЕМЫ КАК ИНСТРУМЕНТ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Вызовы и стратегии успеха в розничной торговле в 2025 году. URL: b1.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Организация технического нормирования: Методы изучения затрат рабочего времени. URL: tpu.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Какой будет для торговли 2025 год: дефицит кадров. URL: retailer.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Исследование «Розничная торговля Non-Food и потребительский рынок России 2025 года». URL: infoline.spb.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Вознаграждение «синих воротничков» в России в 2025 году: тенденции и анализ. URL: ancor.ru (дата обращения: 06.10.2025).
- Маркетинговое исследование Интернет-торговля в России 2025. URL: datainsight.ru (дата обращения: 06.10.2025).