Анализ внутренней маркетинговой среды организации в системе стратегического менеджмента: Теоретико-методологические основы и современные подходы

На современном этапе экономического развития, характеризующемся высокой динамикой рынка и усилением глобальной конкуренции, способность организации к устойчивому функционированию и достижению стратегических целей напрямую зависит от эффективности использования внутренних ресурсов и компетенций. Основная цель стратегического анализа внутренней среды — это определение наиболее полного набора сильных и слабых сторон, что абсолютно необходимо для разработки адекватных реакций на изменения внешней среды. Это позволяет компании не просто реагировать на события, но и проактивно формировать свое будущее.

Анализ внутренней среды является краеугольным камнем стратегического маркетингового планирования, поскольку именно он позволяет выявить уникальные конкурентные преимущества и критические ограничения, формирующие потенциал компании. Без глубокого понимания внутренних процессов, ресурсов и организационной культуры, любая, даже самая проработанная, стратегия, основанная на внешних рыночных возможностях, рискует оказаться нереализуемой. Недостаточно знать, что происходит на рынке; важно понимать, что компания может противопоставить этим вызовам.

Целью данной работы является структурирование теоретико-методологических основ анализа внутренней маркетинговой среды организации, включая обзор классических и современных ресурсно-ориентированных моделей, а также выявление ключевых факторов, влияющих на маркетинговую эффективность.

Задачи исследования:

1. Определить место и роль внутренней среды в системе стратегического планирования.
2. Проанализировать основные концептуальные модели оценки внутреннего потенциала (VRIO, 7S, Функциональный подход).
3. Раскрыть значение нематериальных активов, таких как ключевые компетенции и организационная культура, для формирования устойчивого конкурентного преимущества.
4. Выявить современные вызовы и типичные ошибки, характерные для проведения стратегического анализа в российских компаниях.

Объектом исследования выступает внутренняя маркетинговая среда коммерческой организации. Предметом исследования являются теоретические и методологические подходы к ее анализу и диагностике.

Структура данной работы соответствует логике стратегического анализа: от определения фундаментальных понятий и места внутренней среды в общей системе управления, к детальному рассмотрению инструментария и, наконец, к анализу современных тенденций и практических вызовов.

Теоретические основы и сущность внутренней маркетинговой среды организации

Понятие, состав элементов и место внутренней среды в системе стратегического планирования

Внутренняя среда организации, или внутренняя маркетинговая среда, представляет собой совокупность элементов и характеристик, находящихся внутри самого предприятия. Ключевое отличие этих факторов от факторов внешней среды заключается в том, что они могут контролироваться руководством и определяют потенциал компании, что дает менеджерам прямой рычаг воздействия на результат.

К основным внутренним факторам традиционно относят:

• Общие цели и задачи (миссия, видение, ключевые стратегические приоритеты).
• Структура предприятия (организационная схема, иерархия, система коммуникаций).
• Применяемые технологии (оборудование, производственные процессы, IT-инфраструктура).
• Персонал (квалификация, мотивация, лояльность, численность).
• Финансовые возможности (доступ к капиталу, ликвидность, рентабельность).
• Корпоративная культура (ценности, нормы поведения, стиль руководства).

В системе стратегического планирования анализ внутренней среды служит основой для выявления конкурентных преимуществ и ограничений. Маркетинговая деятельность должна обеспечивать устойчивое, конкурентоспособное положение на рынке с учетом состояния внутренней среды. Взаимосвязь внутренней среды с внешней средой (микро- и макросредой) носит диалектический характер. Внешняя среда формирует возможности и угрозы, а внутренняя среда определяет, насколько эффективно компания сможет использовать эти возможности и нивелировать угрозы. Результаты анализа внутренней среды (сильные и слабые стороны) сопоставляются с результатами анализа внешней среды (возможности и угрозы) в рамках классического SWOT-анализа.

Функциональный подход к анализу внутренней среды

Функциональный подход является одним из наиболее распространенных и предусматривает анализ внутренней среды по функциональным «срезам» или подсистемам, каждая из которых вносит вклад в общую эффективность и потенциал фирмы. Такой анализ позволяет увидеть, в каких областях организация функционирует лучше, чем конкуренты, а в каких имеет критические уязвимости. И что из этого следует? Осознание функциональных пробелов позволяет точно адресовать инвестиции в те области, которые критически важны для повышения конкурентоспособности, вместо распыления ресурсов.

Функциональная область	Ключевые анализируемые элементы	Влияние на маркетинговую эффективность
Маркетинг	Продукт, цена, сбыт (распределение), продвижение (коммуникационная стратегия), исследование рынка, бренд-капитал.	Определяет способность компании удовлетворять потребности рынка и создавать потребительскую ценность.
Производство/Операции	Эффективность технологий, качество продукции, себестоимость, гибкость производства, управление запасами.	Влияет на конкурентоспособность цены, надежность поставок и качество продукта.
Финансы	Структура капитала, ликвидность, рентабельность, источники финансирования, инвестиционная политика.	Определяет возможности для инноваций, рекламного бюджета и экспансии.
Персонал/Кадры	Квалификация, система мотивации, текучесть кадров, корпоративное обучение, HR-бренд.	Напрямую влияет на качество обслуживания клиентов и инновационный потенциал.
Организация/Управление	Структура, системы контроля, управленческая культура, скорость принятия решений.	Обеспечивает синхронность всех функциональных областей и адаптивность.

Маркетинговый срез занимает центральное место, так как он связывает внутренний потенциал с внешней средой. Анализ этого среза охватывает все процессы, связанные с реализацией продукции, и включает:

1. Продуктовую стратегию: Жизненный цикл продуктов, широта и глубина ассортимента, наличие уникальных торговых предложений (УТП).
2. Стратегию ценообразования: Эластичность спроса, методы ценообразования, конкурентоспособность цен.
3. Коммуникационную стратегию (Продвижение): Эффективность рекламы, PR-деятельности, цифровых каналов, качество работы отдела продаж.
4. Системы сбыта (Распределение): Каналы дистрибуции, логистика, управление цепочками поставок.

Методологический инструментарий анализа потенциала организации

Для проведения комплексного анализа внутренней среды используются различные методологические инструменты, которые можно разделить на две большие группы: традиционные (фокусирующиеся на общих сильных и слабых сторонах) и ресурсно-ориентированные (фокусирующиеся на источниках устойчивого конкурентного преимущества).

Традиционные методы оценки (SWOT- и SNW-анализ): Преимущества и методика введения нейтральной позиции

Процесс анализа внутренней среды всегда начинается с управленческого обследования (диагностики), целью которого является выявление внутренних проблем и оценка потенциала организации. Однако для того, чтобы определить, что именно является «силой», а что «слабостью», необходимо провести сравнение.

Наиболее распространенными методами являются SWOT- и SNW-анализ.

SNW-анализ (Strength, Neutral, Weakness) является более точным инструментом, чем классический SWOT, при оценке внутренних факторов, поскольку он вводит третью, критически важную позицию — Нейтральное состояние (N).

Ключевое отличие и методика SNW-анализа:

1. S (Strength, Сильная сторона): Фактор, который превосходит среднеотраслевой показатель или показатели ключевых конкурентов.
2. W (Weakness, Слабая сторона): Фактор, который ниже среднеотраслевого показателя или показателей ключевых конкурентов.
3. N (Neutral, Нейтральная позиция): Фактор, который находится на уровне среднерыночного состояния или среднего показателя по отрасли.

Введение нейтральной позиции позволяет избежать завышенной оценки потенциала. Если, например, качество продукции компании соответствует отраслевому стандарту, это не является сильной стороной (S), поскольку не дает конкурентного преимущества, а лишь поддерживает паритет (N). Только ресурсы, которые являются выше среднего, могут служить базой для формулирования конкурентных стратегий.

Ресурсный подход и VRIO-анализ: Оценка ценности, редкости, имитируемости и организованности ресурсов

Традиционные методы, такие как SWOT, часто выявляют преимущества, которые легко имитировать. Для выявления устойчивого конкурентного преимущества стратегический менеджмент обращается к Ресурсно-ориентированной теории фирмы (Resource-Based View, RBV), кульминацией которой стал VRIO-анализ, разработанный Джеем Барни.

VRIO-анализ – это инструмент, который позволяет оценить внутренние ресурсы (материальные, финансовые, человеческие, нематериальные) по четырем ключевым критериям. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что ресурс сам по себе ценен (V) и редок (R), еще не гарантирует успеха; критически важна способность организации его эффективно использовать и защищать.

Критерий	Вопрос для оценки	Стратегический вывод
V (Value, Ценность)	Способен ли ресурс использовать внешние возможности и/или нейтрализовать угрозы?	Если нет (N), ресурс не дает преимущества.
R (Rarity, Редкость)	Насколько редким является этот ресурс среди текущих и потенциальных конкурентов?	Если да (R), компания имеет временное конкурентное преимущество.
I (Imitability, Трудность имитации)	Насколько дорого или сложно конкурентам получить или воспроизвести этот ресурс?	Если да (I), преимущество может быть устойчивым.
O (Organization, Организованность)	Насколько эффективно организация использует данный ресурс? Есть ли системы и процессы для его эксплуатации?	Если да (O), ресурс обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество.

Концепция Каузальной неоднозначности. Наиболее устойчивое VRIO-преимущество возникает, когда ресурс обладает Каузальной неоднозначностью (Causal Ambiguity). Это означает, что конкурентам крайне сложно понять, какой именно ресурс или комбинация ресурсов (например, уникальный сплав корпоративной культуры, ноу-хау и системы управления) является источником успеха. Такое преимущество почти невозможно скопировать или воспроизвести, что делает его источником долгосрочной рыночной доминанты.

Модель 7S McKinsey: Анализ согласованности «жестких» и «мягких» элементов

Модель McKinsey 7S (Семь S) является инструментом анализа внутренней организационной структуры, разработанным для оценки согласованности различных частей компании. Модель предполагает, что для эффективной работы все семь элементов должны находиться в гармонии. Элементы делятся на «жесткие» и «мягкие».

«Жесткие» элементы (Hard S’s):

1. Strategy (Стратегия): Планы по распределению ресурсов и действий, направленных на достижение целей.
2. Structure (Структура): Организационная схема, иерархия, отчетность.
3. Systems (Системы): Формальные и неформальные процессы, процедуры (финансовые, операционные, маркетинговые).

«Мягкие» элементы (Soft S’s):

4. Shared Values (Совместные ценности): Центральные, руководящие концепции и идеалы, составляющие корпоративную культуру (сердцевина модели).
5. Style (Стиль): Стиль руководства, то, как менеджеры взаимодействуют с сотрудниками.
6. Staff (Персонал): Качество, компетенции, демография и мотивация персонала.
7. Skills (Навыки): Ключевые компетенции, которыми обладает организация как целое (например, выдающееся качество обслуживания клиентов).

Модель 7S особенно эффективна при прогнозировании последствий планируемых организационных изменений (например, реструктуризации отдела маркетинга) или при анализе интеграции после слияния, поскольку помогает оценить, насколько синхронны все части механизма. Если, например, стратегия (жесткий элемент) направлена на инновации, но корпоративная культура и стиль руководства (мягкие элементы) поощряют избегание риска, то стратегия будет сабонирована. Разве не эта внутренняя нестыковка является главной причиной провала самых блестящих стратегических планов?

Ключевые стратегические факторы и их влияние на маркетинговую эффективность

Роль ключевых компетенций и динамических способностей

В рамках ресурсного подхода ключевыми категориями являются ресурсы (материальные активы, патенты), компетенции (способности фирмы эффективно использовать ресурсы, например, способность к быстрой разработке продукта) и динамические способности.

Ключевые компетенции — это уникальные, глубоко укорененные в организации способности, которые позволяют ей предоставлять особую ценность потребителю, недоступную конкурентам.

В условиях нестабильности внешней среды (VUCA-мир) статичный анализ ресурсов и компетенций становится недостаточным. Возникает потребность в концепции, способной объяснить, как фирмы адаптируются и меняются. Это привело к развитию Концепции динамических способностей (Dynamic Capabilities View, DCV).

Основатель концепции Д. Тис (D. Teece) определяет динамические способности как потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций. Это не сами ресурсы, а способность управления ими.

Управленческие процессы, реализующие DCV, выполняют три ключевые роли:

1. Координация/Интеграция: Поддержание текущих статических возможностей, обеспечение текущей операционной эффективности.
2. Обучение (Sensing): Способность ощущать, прогнозировать и идентифицировать новые возможности и угрозы на рынке (например, новые технологические тренды).
3. Реконфигурация (Seizing/Transforming): Способность трансформировать, перестраивать, адаптировать и обновлять существующие ресурсы и компетенции для использования обнаруженных возможностей.

Динамические способности являются критически важным фактором для маркетинговой эффективности, так как именно они позволяют компании быстро запускать новые продукты, менять ценовые стратегии в ответ на инфляцию или перестраивать каналы сбыта в условиях санкций. Оценка и развитие динамических способностей обеспечивают долгосрочную выживаемость, а не только краткосрочную прибыль.

Организационная культура как стратегический инструмент: Диагностика и влияние на маркетинг

Организационная культура является одним из наиболее мощных и сложных для анализа нематериальных факторов. Сильные организационные культуры, соответствующие целям и ценностям компании, являются атрибутом всех преуспевающих фирм. Культура — это стратегический инструмент, который ориентирует персонал на общие цели, мобилизует инициативу и обеспечивает лояльность, оказывая сильное влияние на организационную эффективность.

Влияние культуры на маркетинговые стратегии огромно, поскольку она определяет:

• Степень поощрения инноваций и рисков (важно для вывода новых продуктов).
• Уровень клиентоориентированности и качества обслуживания.
• Скорость принятия решений и реакцию на изменения рынка.

Для анализа и диагностики организационной культуры часто используется Модель конкурирующих ценностей (Competing Values Framework) К. Камерона и Р. Куинна, реализованная в инструменте OCAI. Модель выделяет четыре основных типа культуры, каждый из которых имеет свои сильные стороны и ограничения для маркетинга:

Тип культуры	Фокус	Характеристики	Влияние на маркетинг
Клановая	Гибкость, Внутренние процессы	Дружелюбная, сплоченная, похожа на семью, упор на HR и лояльность.	Хорошо для качественного сервиса, недостаток агрессивности на рынке.
Адхократическая	Гибкость, Внешняя среда	Динамичная, предпринимательская, ориентированная на новаторство и риск.	Идеальна для инновационного маркетинга, но нестабильна и хаотична.
Иерархическая	Стабильность, Внутренние процессы	Структурированная, управляемая процедурами, акцент на эффективности и контроле.	Хорошо для стандартизации качества и логистики, плохо для быстрой адаптации.
Рыночная	Стабильность, Внешняя среда	Ориентирована на результат, конкуренцию, достижение целей (доля рынка, прибыль).	Высокая маркетинговая агрессивность, но может игнорировать внутренние потребности.

Анализ культуры позволяет лидерам оценить, соответствует ли текущая культура (например, Иерархическая) тем стратегиям (например, Адхократической), которые компания планирует реализовать для достижения маркетинговых целей. Организационная культура — это не просто набор ценностей, это невидимый механизм, либо усиливающий, либо саботирующий каждую маркетинговую инициативу.

Практические вызовы и тенденции стратегического анализа в современных российских реалиях

Необходимость организационной амбидекстрии: Баланс между эксплуатацией и исследованием

Современные условия функционирования российских предприятий, характеризующиеся нестабильностью (санкции, технологические ограничения), требуют от руководства освоения не только традиционных, но и динамических методов стратегического анализа. Одной из ключевых тенденций является фокус на «организационную амбидекстрию» (Organizational Ambidexterity).

Организационная амбидекстрия — это способность компании одновременно эффективно управлять текущими операциями и инновационными процессами. Это баланс между:

• Эксплуатацией (Exploitation): Фокус на улучшении существующих процессов, повышении эффективности, сокращении затрат и максимизации прибыли от текущих продуктов.
• Исследованием (Exploration): Фокус на поиске новых возможностей, разработке революционных продуктов, освоении новых рынков и создании новых компетенций.

Внутренняя среда должна быть организована таким образом, чтобы позволять обе эти, часто противоречащие друг другу, деятельности. Например, маркетинговый отдел должен иметь как стабильные системы (Exploitation) для управления лояльностью текущих клиентов, так и гибкие, экспериментальные команды (Exploration) для тестирования новых цифровых каналов и продуктовых гипотез.

Оценка организационной амбидекстрии проводится через анализ показателей, связанных с поисковой (инновационной) и операционной деятельностью: например, доля новых компетенций у сотрудников, количество новых продуктов, выведенных на рынок, против показателей производительности труда и качества текущей продукции. И что из этого следует? Без создания внутренней структуры, способной к организационной амбидекстрии, компания обречена на сиюминутную эффективность, но неспособна к долгосрочному росту и адаптации к смене парадигм.

Типичные ошибки российских компаний в анализе внутренней среды и работе с данными

Внедрение продвинутых методик стратегического анализа в российских компаниях часто сталкивается с серьезными внутренними барьерами, связанными с неэффективной культурой работы с данными. Эти ошибки приводят к тому, что даже при наличии хороших аналитических инструментов, руководство принимает неоптимальные решения. Именно поэтому, несмотря на обилие данных, многие компании не могут выявить истинные сильные стороны.

Типичная ошибка	Суть проблемы	Стратегическое последствие
Фокус на производных метриках	Аналитики подсчитывают легкодоступные, но малозначимые показатели (например, количество переделок коммерческого предложения) вместо анализа ключевых метрик, влияющих на результат (например, конверсия, CAC, LTV).	Ложные выводы о «сильных» и «слабых» сторонах. Инвестирование ресурсов в несущественные улучшения.
Бессистемный сбор данных	Сбор сотен параметров «на всякий случай» без предварительного определения ключевых показателей эффективности (KPI), которые действительно отражают стратегические цели.	Перегрузка информацией, которая не трансформируется в управленческие решения. Снижение скорости анализа.
Некорректное ведение CRM	Отсутствие стандартизации ввода данных, субъективное заполнение полей, что делает исторические данные о продажах, клиентах и маркетинговых кампаниях непригодными для ретроспективного анализа.	Невозможность выявить реальные сильные и слабые стороны процессов продаж и клиентского сервиса, основанных на фактах.
Игнорирование «мягких» факторов	Слишком сильный акцент на легко измеряемых «жестких» факторах (финансы, структура) и недооценка влияния организационной культуры, стиля руководства и неформальных компетенций.	Стратегия не учитывает человеческий фактор, что приводит к сопротивлению изменениям и провалу инициатив.

Для преодоления этих ошибок компаниям необходимо внедрять культуру, основанную на данных (Data-Driven Culture), стандартизировать процессы сбора информации и фокусироваться на причинно-следственных связях, которые действительно определяют маркетинговую эффективность.

Заключение

Анализ внутренней маркетинговой среды является обязательным и фундаментальным этапом стратегического планирования, поскольку он позволяет организации выявить контролируемые факторы — свои сильные стороны и ограничения — для формулирования конкурентных стратегий и адекватного реагирования на внешние вызовы.

Теоретико-методологическая база стратегического анализа выходит далеко за рамки классического SWOT-анализа. Использование продвинутых концептуальных моделей, таких как:

• SNW-анализ (для более точной оценки сильных/слабых сторон относительно среднеотраслевого уровня).
• VRIO-анализ (для выявления уникальных, трудноимитируемых ресурсов, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество).
• Модель 7S McKinsey (для оценки внутренней согласованности «жестких» и «мягких» элементов).

Современный стратегический анализ требует от организаций сосредоточиться на нематериальных факторах, прежде всего на развитии ключевых компетенций и динамических способностей (DCV) — способности к постоянной реконфигурации и обновлению. Критическую роль играет также организационная культура, диагностика которой (например, с помощью модели OCAI) позволяет оценить ее соответствие стратегическим маркетинговым целям.

Выводы и рекомендации:

1. Сдвиг парадигмы: Организации должны перейти от статического анализа ресурсов к развитию динамических способностей, что критически важно для обеспечения конкурентоспособности в условиях российской нестабильности.
2. Оценка устойчивости: При анализе сильных сторон необходимо применять VRIO-анализ, чтобы убедиться, что выявленное преимущество является редким и трудным для имитации (например, за счет Каузальной неоднозначности).
3. Преодоление аналитических ошибок: Российским компаниям необходимо устранить типичные ошибки в работе с данными, сфокусировавшись на сборе ключевых, а не производных метрик, и обеспечить корректное ведение CRM для получения надежной исторической базы.
4. Баланс (Амбидекстрия): Управленческие структуры должны культивировать организационную амбидекстрию, находя баланс между оптимизацией текущих маркетинговых процессов (Exploitation) и поиском инновационных решений (Exploration).

Таким образом, комплексный анализ внутренней маркетинговой среды, основанный на ресурсно-ориентированных подходах и учитывающий современные вызовы, является не просто академическим требованием, но и жизненно необходимым инструментом для формирования эффективной и устойчивой стратегии в XXI веке.

Список использованной литературы

1. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. М.: Финпресс, 1998.
2. Карич Д. Предпринимательский маркетинг. М.: Прогресс, 1995.
3. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентноспособность: Сб. МДНТП. М., 1990.
4. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М., 1997.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1992.
6. Постановление Правительства РФ от 19.12.97 №1608.
7. Швальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий. М.: Республика, 1995.
8. Котлер Ф., Боуэн Д. Маркетинг: гостеприимство, туризм. М., 1998.
9. Методология построения матрицы первичного стратегического анализа [Электронный ресурс]. URL: marklog.ru (дата обращения: 23.10.2025).
10. Методы анализа внутренней среды организации [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
11. Внешняя и внутренняя среда маркетинга [Электронный ресурс]. URL: vuzlit.com (дата обращения: 23.10.2025).
12. Маркетинговая среда бизнеса: Внутренняя часть маркетинга [Электронный ресурс]. URL: psu.by (дата обращения: 23.10.2025).
13. Внутриорганизационная среда предприятия. Маркетинг в системе функционального управления предприятием [Электронный ресурс]. URL: studfile.net (дата обращения: 23.10.2025).
14. Анализ внутренней среды: определение сильных и слабых сторон [Электронный ресурс]. URL: marketexpert.pro (дата обращения: 23.10.2025).
15. Анализ внутренней среды: сильные и слабые стороны [Электронный ресурс]. URL: craftum.com (дата обращения: 23.10.2025).
16. Анализ сильных и слабых сторон организации [Электронный ресурс]. URL: studfile.net (дата обращения: 23.10.2025).
17. Функции маркетинга [Электронный ресурс]. URL: center-yf.ru (дата обращения: 23.10.2025).
18. Современные проблемы стратегического анализа: баланс внутренней и внешней динамики развития организаций [Электронный ресурс]. URL: hse.ru (дата обращения: 23.10.2025).
19. Ресурсный подход к анализу стратегии [Электронный ресурс]. URL: dialog.guide (дата обращения: 23.10.2025).
20. Влияние организационной культуры на эффективность организации [Электронный ресурс]. URL: core.ac.uk (дата обращения: 23.10.2025).
21. Влияние культуры на организационную эффективность [Электронный ресурс]. URL: ifmo.ru (дата обращения: 23.10.2025).
22. Анализ внутренней среды коммерческой организации на основе модели 7С [Электронный ресурс]. URL: snauka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
23. Маркетинговая среда: что это, виды, анализ, самый полезный обзор [Электронный ресурс]. URL: kokoc.com (дата обращения: 23.10.2025).
24. Маркетинговая среда: что это, факторы, анализ внешней и внутренней среды [Электронный ресурс]. URL: lpgenerator.ru (дата обращения: 23.10.2025).
25. Лидерство и культура: влияние организационной культуры на маркетинговые стратегии [Электронный ресурс]. URL: fastercapital.com (дата обращения: 23.10.2025).
26. Бесполезная аналитика: 5 ошибок российских компаний в работе с данными [Электронный ресурс]. URL: rb.ru (дата обращения: 23.10.2025).
27. Концепция динамических способностей как фактор конкурентоспособности предпринимательских структур [Электронный ресурс]. URL: dis.ru (дата обращения: 23.10.2025).
28. Концепция динамических способностей в стратегическом выборе компании [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
29. Концепция динамических способностей фирмы и смежные парадигмы: как управлять инновациями [Электронный ресурс]. URL: hse.ru (дата обращения: 23.10.2025).
30. Модель McKinsey 7S: ключ к успешному организационному дизайну [Электронный ресурс]. URL: andata.ru (дата обращения: 23.10.2025).
31. Что такое стратегический VRIO анализ: компоненты, польза для бизнеса [Электронный ресурс]. URL: platrum.ru (дата обращения: 23.10.2025).
32. Модель VRIO-анализа в стратегическом планировании [Электронный ресурс]. URL: bscdesigner.com (дата обращения: 23.10.2025).
33. VRIO анализ что это такое, преимущества и ограничения, примеры [Электронный ресурс]. URL: productlab.ru (дата обращения: 23.10.2025).
34. Проблемы стратегического анализа в деятельности современных российских предприятий [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
35. Стратегический менеджмент: практическое руководство [Электронный ресурс]. URL: strategium.space (дата обращения: 23.10.2025).