Жизненный цикл медицинской услуги: анализ специфики, маркетинговые стратегии (7P) и управление в условиях цифровой трансформации рынка РФ

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

Рынок платных медицинских услуг в Российской Федерации давно перешел от нишевого сегмента к мощному сектору экономики, демонстрируя устойчивую и впечатляющую динамику роста. Согласно актуальным прогнозам, объем рынка легальной коммерческой медицины в России, выросший с 611,2 млрд руб. в 2020 году, достигнет отметки в 1175 млрд руб. уже в 2024 году, демонстрируя почти двукратный рост за четыре года. Этот бурный рост, подкрепленный реализацией отложенного спроса после пандемии и высокой загруженностью бюджетных учреждений, ставит перед руководителями клиник острую задачу: не просто занять место на рынке, но и обеспечить долгосрочную конкурентоспособность своих предложений.

В этом контексте концепция Жизненного цикла услуги (ЖЦУ) приобретает критическое значение. Услуга, как и товар, имеет свой срок жизни, и умение точно определить текущую стадию ее развития и применить адекватные маркетинговые инструменты (7P) становится фундаментальным требованием для устойчивого развития медицинской организации. И что из этого следует? Способность управлять ЖЦУ напрямую определяет финансовую устойчивость клиники и ее способность к масштабированию, поскольку позволяет своевременно реинвестировать прибыль от зрелых услуг в разработку инновационных.

Цель настоящего исследования заключается в глубоком анализе теоретических основ жизненного цикла услуги, выявлении специфических особенностей ЖЦУ медицинской услуги (с учетом ее уникальных характеристик 4 «I») и разработке эффективных, детализированных маркетинговых стратегий (7P) для различных стадий этого цикла в условиях российской экономической и регуляторной среды, а также цифровой трансформации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть классические модели ЖЦУ и проанализировать экономические особенности их применения в частной медицине.
2. Систематизировать влияние уникальных характеристик медицинских услуг (4 «I») на маркетинг и продолжительность их ЖЦУ.
3. Разработать детализированные стратегии маркетингового комплекса (7P) для активных стадий ЖЦУ (внедрение и рост).
4. Проанализировать современные тенденции российского рынка платных медицинских услуг (2020–2025 гг.) и влияние цифровизации на управление ЖЦУ.

Теоретические основы жизненного цикла услуги: классические модели и экономическая специфика

Ключевой тезис: Раскрыть сущность понятия «Жизненный цикл услуги» (ЖЦУ) и представить классическую модель Ф. Котлера (кривая объемов продаж и прибыли).

Жизненный цикл услуги (ЖЦУ) представляет собой концепцию, описывающую период времени с момента ее выхода на рынок до момента ее полного выведения, в течение которого услуга сохраняет свою жизнеспособность и обеспечивает достижение экономических целей производителя. Эта концепция является центральным элементом стратегического маркетингового планирования, поскольку предполагает, что для каждой фазы развития требуются различные управленческие и маркетинговые подходы.

Классическая модель жизненного цикла, разработанная Ф. Котлером, графически представлена в виде кривой, напоминающей колокол. Она демонстрирует динамику двух ключевых показателей во времени: объема продаж (реализации) и прибыли. На начальных стадиях объемы реализации низки, а прибыль может быть отрицательной из-за высоких инвестиционных и маркетинговых затрат. Пик продаж и прибыли обычно приходится на стадию зрелости, после чего оба показателя начинают снижаться, что требует от управленцев принятия решений о модернизации или выводе услуги.

Стадии ЖЦУ и ключевые метрики анализа

ЖЦУ традиционно делится на шесть последовательных фаз, каждая из которых имеет уникальные характеристики, определяемые динамикой рынка и конкуренции:

Стадия ЖЦУ	Характеристики объема продаж и прибыли	Маркетинговые цели
1. Разработка	Нулевой объем продаж, значительные инвестиционные расходы.	Исследование потребностей, тестирование прототипа, лицензирование.
2. Внедрение	Медленный рост продаж; прибыль отрицательна или низка.	Создание осведомленности, стимулирование пробного потребления.
3. Рост	Быстрый рост продаж, прибыль достигает максимума.	Максимизация доли рынка, создание лояльности, расширение ассортимента.
4. Зрелость	Замедление роста продаж, объем реализации максимален; прибыль стабилизируется или начинает снижаться.	Защита доли рынка, модификация услуги, пролонгация цикла.
5. Насыщение	Объем продаж и прибыли начинает заметно падать.	Поиск новых рынков сбыта, снижение затрат, вывод неэффективных услуг.
6. Спад	Быстрое снижение продаж и прибыли, уход с рынка.	Минимизация затрат, ликвидация или полный вывод услуги.

Для точного определения текущей стадии ЖЦУ медицинская организация использует ряд ключевых метрик:

• Объем реализации: Абсолютное количество оказанных услуг (например, число проведенных процедур).
• Прибыль: Чистая прибыль, полученная от реализации данной услуги.
• Темпы роста потребительского спроса: Процентное изменение спроса за период.
• Рыночная доля: Доля клиники в общем объеме предоставления данной услуги на целевом рынке.

Особенности экономической эффективности ЖЦУ в частной медицине

В сфере услуг, в отличие от производства материальных товаров, наблюдается ряд специфических экономических особенностей, влияющих на ЖЦУ. Во-первых, усредненная продолжительность ЖЦУ в сфере услуг часто **превышает** аналогичные показатели для материальных товаров. Это объясняется меньшей капиталоемкостью модификации услуги (достаточно изменить процесс или квалификацию персонала, а не производственную линию) и возможностью постоянно искать новую комбинацию уже существующих компетенций (услуга-новинка).

Во-вторых, период, предшествующий получению устойчивой прибыли, может быть **относительно невелик**. Это связано с меньшими инвестиционными затратами, необходимыми для запуска новой услуги (особенно если она не требует радикально нового оборудования). Какой важный нюанс здесь упускается? Короткий период окупаемости позволяет клиникам быстрее реагировать на рыночные изменения, вкладывая высвободившиеся средства в диверсификацию портфеля услуг, что снижает общий финансовый риск.

Для иллюстрации рассмотрим расчетный пример срока окупаемости (PP) инвестиций в новое медицинское оборудование, являющееся основой для оказания услуги:

Пример расчета срока окупаемости:
Предположим, частная клиника инвестирует в покупку нового высокотехнологичного аппарата УЗИ (I₀) стоимостью 1,5 млн руб. и прогнозирует годовой чистый доход (P) от использования этого аппарата в размере 5 млн руб. (после вычета всех операционных расходов).

Для расчета срока окупаемости используется упрощенная формула:

PP = I₀ / P

Применение формулы:

PP = 1 500 000 руб. / 5 000 000 руб./год = 0,3 года

Поскольку 0,3 года составляет 3,6 месяца (0,3 × 12), расчетный срок окупаемости для данной инвестиции составит менее 3 месяцев. Этот пример демонстрирует, как быстро в частной медицине, при условии правильного маркетингового позиционирования, услуга может перейти от стадии внедрения к стадии роста и зрелости, подтверждая тезис о относительно коротком периоде начальных убытков.

Специфика медицинской услуги (4 «I») и ее влияние на управление ЖЦУ

Ключевой тезис: Раскрыть сущность медицинской услуги. Систематизировать влияние 4 «I» на этапы ЖЦУ, что является ключевой «слепой зоной» конкурентов.

Медицинская услуга – это специфическое мероприятие или выгода, предоставляемая одной стороной (медицинским учреждением или специалистом) другой стороне (пациенту), направленная на восстановление, поддержание или укрепление здоровья, а также предотвращение заболеваний. Уникальность медицинских услуг по сравнению с другими видами сервиса определяется четырьмя классическими характеристиками услуг, известными как 4 «I»: Неосязаемость (Intangibility), Неотделимость (Inseparability), Непостоянство качества (Изменчивость, Heterogeneity/Variability) и Несохраняемость (Perishability).

Влияние неосязаемости и неотделимости на маркетинг (Product, People, Physical Evidence)

1. Неосязаемость (Intangibility)
Медицинскую услугу невозможно увидеть, потрогать или оценить до момента ее непосредственного потребления. Пациент покупает обещание результата (например, облегчение боли или точный диагноз), а не материальный объект.

• Влияние на маркетинг: Этот фактор смещает акцент в маркетинге с самого Продукта (Product) на доказательства качества. На стадиях внедрения и роста клиника должна активно управлять Физическим окружением (Physical Evidence) – чистотой, современным дизайном, оборудованием, навигацией. Эти осязаемые элементы становятся суррогатами качества.

2. Неотделимость от источника (Inseparability)
Медицинская услуга создается и потребляется одновременно. Врач является неотъемлемой частью услуги, и без его участия она не существует.

• Влияние на маркетинг: Это делает квалификацию, опыт и личность специалиста (People) ключевым фактором конкурентоспособности, особенно на стадии внедрения. Услуга-новинка не будет принята рынком, если ее не оказывает авторитетный и доверенный персонал. На стадии роста, когда конкуренция усиливается, лояльность пациентов формируется в первую очередь к конкретному врачу или команде, а не только к бренду клиники.

Непостоянство качества и несохраняемость: стандартизация и управление спросом

3. Непостоянство качества/Изменчивость (Heterogeneity/Variability)
Качество медицинской услуги варьирует в широких пределах. Оно зависит от множества факторов: настроения врача, его усталости, степени информированности пациента и даже психологии их взаимоотношений. Из-за этой высокой вариативности потребителю бывает сложно принять решение о выборе клиники.

• Влияние на маркетинг: Для преодоления этой проблемы на стадиях роста и зрелости требуется жесткая стандартизация Процессов (Process). Клинике необходимо внедрять протоколы лечения, стандарты обслуживания (SOC), системы внутреннего контроля качества и системы поддержки принятия клинических решений (СППКР), чтобы минимизировать субъективные факторы и обеспечить предсказуемо высокий результат.

4. Несохраняемость (Perishability)
Медицинскую услугу нельзя складировать или хранить. Незанятое время приема врача, свободная операционная – это безвозвратно потерянный потенциальный доход. Стоит ли клиникам мириться с этими потерями?

• Влияние на маркетинг: На стадии зрелости, когда спрос стабилизируется, критически важным становится тщательное управление спросом и предложением. Это включает гибкое ценообразование (более низкие цены в «мертвые» часы), активное использование систем онлайн-записи и напоминаний, а также оптимизацию рабочего графика персонала для максимизации загрузки ресурсов.

Регуляторные факторы, переводящие услугу в стадию спада

В российской системе здравоохранения существует уникальный фактор, который может резко перевести высокодоходную, платную услугу-новинку в стадию спада для частного сектора: включение этой услуги в программу государственных гарантий (ОМС) или расширение государственного финансирования.

Примером может служить высокотехнологичная диагностика, которая изначально предлагается только в частных клиниках по высоким ценам (стадия внедрения/роста). Как только государство принимает решение о ее включении в бесплатный перечень услуг, спрос на платную версию резко сокращается, что мгновенно переводит услугу в стадию спада для коммерческих учреждений.

Например, в программу государственных гарантий на 2026–2028 гг. планируется включить преимплантационное генетическое тестирование (ПГТ-М, ПГТ-СП) и неинвазивное пренатальное тестирование (НИПТ). Эти услуги, ранее бывшие «платными новинками», станут доступны в рамках ОМС для определенных категорий пациентов, что вынудит частные клиники, специализирующиеся на репродуктологии, либо полностью отказаться от них, либо сосредоточиться на узких, не покрываемых ОМС сегментах. Это демонстрирует, что регуляторный мониторинг должен быть интегрирован в стратегическое планирование ЖЦУ.

Разработка маркетинговых стратегий (7P) для активных стадий ЖЦУ

Успешное управление ЖЦУ медицинской услуги требует адаптации всех семи элементов маркетингового комплекса (7P): Product, Price, Promotion, Place, People, Process, Physical Evidence.

Стратегии на стадии внедрения (открытие и позиционирование)

На этой стадии основная маркетинговая цель — создание осведомленности о новой услуге и стимулирование пробного потребления.

Элемент 7P	Маркетинговая стратегия на стадии Внедрения
Product (Услуга)	Ограниченный ассортимент; акцент на донесении уникальных свойств и преимуществ (инновационность, точность, малоинвазивность).
Price (Цена)	Стратегия снятия сливок: высокая цена для покрытия высоких начальных затрат (аппаратура, обучение) и позиционирования услуги как премиальной. ИЛИ Стратегия проникновения: низкая цена для быстрого привлечения первых клиентов и создания осведомленности.
Promotion (Продвижение)	Высокие затраты. Фокус на PR, экспертных публикациях, работе с лидерами мнений (врачами других специальностей) и целевой рекламе, объясняющей, что это за услуга и почему она нужна.
Place (Место)	Ограниченное распределение, часто только в одной, центральной клинике с высоким уровнем доверия.
People (Персонал)	Привлечение высококвалифицированных, «звездных» специалистов, которые могут служить лицом услуги. Интенсивное обучение всего персонала для обеспечения единого высокого стандарта качества.
Process (Процесс)	Простые, но тщательно выверенные процессы записи и обслуживания для минимизации негативного первого опыта.
Physical Evidence (Окружение)	Акцент на новой, современной аппаратуре и комфортных условиях, подчеркивающих инновационность услуги.

Ценообразование и рентабельность. При установлении цены на новой стадии клиники часто ориентируются на минимально необходимый уровень рентабельности. Если целевой показатель рентабельности по отношению к себестоимости установлен на уровне 20%, то цена должна превышать себестоимость на 20%. Однако на практике, при выборе стратегии проникновения, клиники могут сознательно снижать цену, что влечет за собой риски для фонда развития, но позволяет быстро захватить долю рынка и выйти на стадию роста.

Стратегии на стадии роста (укрепление позиций)

На стадии роста маркетинговая цель смещается на максимизацию доли рынка и формирование лояльности для отражения атак конкурентов.

Элемент 7P	Маркетинговая стратегия на стадии Роста
Product (Услуга)	Расширение ассортимента: добавление сопутствующих услуг, пакетов услуг (например, комплексное обследование или послеоперационное сопровождение). Модернизация.
Price (Цена)	Стабилизация или незначительное снижение цены, возможно, за счет эффекта масштаба и снижения себестоимости. В сегменте премиум-услуг цена может сохраняться высокой за счет сильного бренда.
Promotion (Продвижение)	Активная, широкая реклама (ATL/BTL). Фокус на создании предпочтения марки клиники. Начало работы с программами лояльности и реферальными программами.
Place (Место)	Расширение географии предоставления услуги или увеличение количества доступных специалистов.
People (Персонал)	Создание системы мотивации персонала, основанной на качестве и объемах, но при этом жесткий контроль за стандартизацией.
Process (Процесс)	Оптимизация процессов для сокращения времени ожидания. Активное внедрение цифровых решений: онлайн-запись, личный кабинет пациента, телемедицинские консультации — как ключевые конкурентные преимущества.
Physical Evidence (Окружение)	Поддержание безупречного стандарта сервиса �� удобства.

Управленческие решения на стадии зрелости и спада

Стадия Зрелости: На этой стадии конкуренция достигает своего пика, и темпы роста замедляются. Задача — пролонгация цикла. Почему при стабилизации спроса важно не допустить стагнации?

1. Модификация услуги: Поиск новых способов предоставления услуги (например, добавление новых технологий, улучшение сервисного сопровождения).
2. Поиск новых рынков сбыта: Привлечение новых сегментов потребителей (например, услуги, изначально ориентированные на взрослых, адаптируются для подростков).
3. Управление затратами: Повышение операционной эффективности для сохранения рентабельности.

Стадия Спада: Объем продаж падает. Управленческие решения обычно сводятся к минимизации инвестиций и сворачиванию маркетинговой активности. Однако для узкоспециализированных клиник этот этап может быть критическим. Не имея возможности быстро переориентироваться на совершенно новую услугу, они вынуждены продолжать вкладывать существенные средства в продвижение, чтобы сохранить оставшийся спрос или найти нишевых потребителей, готовых платить за уходящую услугу.

Анализ рынка и трансформация ЖЦУ медицинских услуг под влиянием современных тенденций

Актуальная динамика рынка платных медицинских услуг в России (2020–2025 гг.)

Понимание текущего состояния рынка критически важно для определения стадии ЖЦУ конкретной услуги и прогнозирования ее продолжительности. Взгляните на данные, иллюстрирующие рост рынка:

Показатель	2020 г.	2024 г. (прогноз)	Динамика (2020-2024)
Объем рынка, млрд руб.	611,2	1175	Рост на 92%
ИПЦ на платные услуги (2023 г.)	–	108,78%	Рост на 8,78% к 2022 г.
Прогноз объема рынка к 2026 г.	–	1760 – 1770	Высокий потенциал роста

В структуре рынка платных медицинских услуг наблюдается четкая сегментация. По данным 2023 года, крупнейший сегмент составили анализы и исследования (41,1%), что объясняется высокой частотой потребления этих услуг. На втором месте находились стоматологические услуги (13%), далее — неврология (8%) и консультации терапевтов (5,5%). Это означает, что услуги в сегменте лабораторной диагностики имеют, как правило, наиболее длительный и устойчивый жизненный цикл (стадия зрелости/насыщения), а клиникам следует фокусироваться на автоматизации процессов в этой области.

Ключевой фактор роста цен. Важным аспектом, повлиявшим на ЖЦУ многих услуг, является резкое повышение цен. В 2022–2024 годах был отмечен рост цен на большинство медицинских услуг в пределах 20–40%. Этот рост был вызван не столько увеличением спроса, сколько ростом операционных расходов клиник на фоне санкционных ограничений, что привело к удорожанию импортного медицинского оборудования, расходных материалов и лекарственных препаратов. Для услуг, сильно зависящих от импорта, этот фактор мог сократить стадию роста или зрелости, так как высокая цена могла отпугнуть часть потребителей.

Цифровизация как фактор трансформации ЖЦУ (4-П модель)

Современные тенденции, связанные с цифровизацией, не просто оптимизируют отдельные процессы, но трансформируют саму философию здравоохранения, что неминуемо влияет на ЖЦУ услуг. Цифровая трансформация способствует переходу к модели 4-П в медицине:

• Предсказание (Prediction): Использование больших данных для оценки рисков развития заболеваний.
• Профилактика (Prevention): Смещение фокуса с лечения на предотвращение.
• Персонализация (Personalization): Адаптация лечения и профилактики под индивидуальные генетические и физиологические особенности пациента.
• Партисипативность (Participativity): Активное участие пациента в процессе лечения и контроля своего здоровья.

Внедрение цифровых систем (электронные медицинские записи, телемедицина, носимые устройства) трансформирует элемент Процесс (Process). Это позволяет пролонгировать ЖЦУ уже существующих услуг за счет повышения их качества, удобства и пациентоориентированности. Например, телемедицина позволяет продлить жизненный цикл консультационных услуг, делая их доступными в удаленном формате, что открывает новые рынки сбыта.

Кейс-стади: Влияние ЕМИАС на эффективность процесса

Один из наиболее ярких примеров влияния цифровизации на ЖЦУ услуг в государственном секторе, который имеет прямое отношение к конкурентоспособности частных клиник, является внедрение Единой медицинской информационно-аналитической системы (ЕМИАС) в Москве. ЕМИАС иллюстрирует, как оптимизация процесса может улучшить восприятие услуги.

Количественные результаты оптимизации процессов через ЕМИАС:

• Сокращение времени ожидания: Доля пациентов, ожидающих приема терапевта четыре дня и более, сократилась с 35% до всего лишь 2% (более чем в 10 раз).
• Улучшение пунктуальности: Время ожидания под дверью врача (более 40 минут) сократилось примерно в 5 раз. Около 90% пациентов попадают на прием в течение 20 минут от назначенного времени.
• Вовлеченность: Ежедневное количество транзакций в системе выросло до 500 тыс., при этом 30% москвичей записываются на прием через дистанционные каналы.

Этот кейс демонстрирует, что цифровизация значительно повышает качество и удобство медицинской услуги, даже если сама услуга (например, консультация терапевта) находится на стадии зрелости. Для частных клиник это означает, что внедрение подобных систем (удобный личный кабинет, быстрый доступ к результатам анализов) становится не просто конкурентным преимуществом, а необходимым условием для поддержания ЖЦУ услуги на стадии зрелости и предотвращения ее спада.

Заключение

Проведенное исследование подтверждает, что эффективное управление жизненным циклом медицинской услуги является фундаментальным элементом стратегического маркетинга в здравоохранении. Классическая модель ЖЦУ (Котлера) остается актуальной, но требует серьезной адаптации к уникальным условиям рынка.

Ключевым открытием является то, что характеристики 4 «I» (Неосязаемость, Неотделимость, Непостоянство, Несохраняемость) не просто описывают услугу, но диктуют конкретные стратегические решения по всем семи элементам маркетингового комплекса (7P) на каждой стадии. В частности, Неотделимость обязывает клиники фокусироваться на квалификации Персонала (People) на стадии внедрения, а Непостоянство качества требует жесткой стандартизации Процессов (Process) на стадии роста и зрелости.

Экономический анализ показал, что благодаря относительно коротким срокам окупаемости инвестиций в оборудование в частной медицине (например, менее 3 месяцев для аппарата УЗИ), новые услуги могут быстро переходить в фазу роста, что требует оперативной смены маркетинговых приоритетов.

В контексте российского рынка критически важными факторами, влияющими на ЖЦУ, являются:

1. Регуляторные риски: Включение платной услуги в программу ОМС (например, генетического тестирования) может вызвать резкий перевод услуги в стадию спада для частного сектора.
2. Экономические шоки: Рост цен на 20–40% в 2022–2024 гг. из-за импортозамещения и санкций вынуждает клиники пересматривать ценовые стратегии и искать способы пролонгации зрелости через модификацию услуги.
3. Цифровая трансформация: Внедрение систем, подобных ЕМИАС, демонстрирует, как оптимизация процессов может повысить качество услуги и продлить ее жизненный цикл.

Таким образом, эффективное управление ЖЦУ медицинской услуги требует от управленцев не только классического маркетингового подхода, но и глубокого учета специфических факторов 4 «I», постоянного мониторинга регуляторных изменений и активного внедрения цифровых технологий для поддержания конкурентоспособности и пролонгации стадии зрелости. В итоге, стратегическое управление ЖЦУ превращается в непрерывный процесс адаптации и инноваций.

Список использованной литературы

1. Кадырова Э.Ф. Особенности рыночного продвижения медицинских услуг // Проблемы современной экономики. 2009. №1.
2. Кокотов Д.В. Понятие о сущности лечебно-профилактического учреждения в современных условиях // Экономика Здравоохранения. 2005. №4.
3. Коммерческая деятельность учреждений здравоохранения. Документы. Комментарии. Ответы на вопросы. Москва: МЦФЭР, 2007.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга. Москва: Прогресс, 2006.
5. Котова Г.Н., Нечаева Е.Н., Гучек П.А., Карасева Л.Н. Социологическая оценка качества медицинской помощи // Здравоохранение РФ. 2006. №4. С. 22–26.
6. Лыгина Н.И., Ляпина И.Р. Маркетинг товаров и услуг. Москва: Инфра-М, 2005. 240 с.
7. Макарова В.Д. Маркетинг услуг. Москва: Финансы и статистика, 2006.
8. Макарова Т.Н., Кричагин В.И., Мыльникова И.С., Индейкин Е.Н. Цены на медицинские услуги (из серии «Страхование здоровья: преимущества и недостатки»). Москва: Прогресс, 2008.
9. Малахова Н.Г. Маркетинг медицинских услуг. Москва: Книжный мир, 2008.
10. Свирская Г.П. О развитии стационарозамещающих форм организации и оказания медицинской помощи населению // Здравоохранение. 2005. №1. С. 5–20.
11. Жизненный цикл услуги. URL: https://e-biblio.ru (дата обращения: 22.10.2025).
12. Объем платных медицинских услуг на душу населения, тыс. руб. URL: https://ra-national.ru (дата обращения: 22.10.2025).
13. Анализ рынка медицинских услуг в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. URL: https://businesstat.ru (дата обращения: 22.10.2025).
14. Состояние медицинской отрасли в России 2025. URL: https://expertcc.ru (дата обращения: 22.10.2025).
15. Тенденции развития рынка частной медицины в России. URL: https://mcu.expert (дата обращения: 22.10.2025).
16. Анализ жизненного цикла услуг клиники. URL: https://dmt.ru (дата обращения: 22.10.2025).
17. Маркетинг 7P: что это такое и из каких элементов состоит. URL: https://andata.ru (дата обращения: 22.10.2025).
18. Что такое маркетинг 7P и маркетинг-микс. URL: https://marketing.link (дата обращения: 22.10.2025).
19. Лучшие программы для клиник и медцентров 2025 года. URL: https://a2is.ru (дата обращения: 22.10.2025).
20. Стратегия маркетинга предприятий сферы медицинских услуг. URL: https://bstu.by (дата обращения: 22.10.2025).
21. Топ-10 цифровых решений в медицине и здравоохранении. URL: https://hse.ru (дата обращения: 22.10.2025).
22. Управление ресурсами в медицинской организации. URL: https://rostgmu.ru (дата обращения: 22.10.2025).
23. Особенности рыночного продвижения медицинских услуг. URL: https://m-economy.ru (дата обращения: 22.10.2025).
24. Цифровая трансформация здравоохранения. URL: https://niioz.ru (дата обращения: 22.10.2025).