Кадровая политика и развитие персонала предприятия в современных условиях: комплексный анализ и практические рекомендации

Современный российский рынок труда переживает беспрецедентный кадровый дефицит, который, по прогнозам, достигнет 2,8 млн человек к 2030 году. Этот вызов не просто статистическая аномалия, но фундаментальный фактор, трансформирующий подходы к управлению человеческими ресурсами и делающий тему кадровой политики и развития персонала одним из центральных вопросов стратегического планирования для любого предприятия. В условиях, когда уровень безработицы находится на историческом минимуме в 2,2%, а ожидания сотрудников от работы претерпевают кардинальные изменения, способность организации эффективно управлять своим человеческим капиталом становится не просто конкурентным преимуществом, а условием выживания и устойчивого развития.

Актуальность темы «Кадровая политика и развитие персонала предприятия в современных условиях» обусловлена не только острым дефицитом квалифицированных кадров, но и стремительной цифровизацией экономики, глобальными геополитическими изменениями и эволюцией корпоративной культуры. Для современного бизнеса и академической среды становится критически важным понимание того, как формировать и реализовывать кадровую политику, способную не только привлекать и удерживать таланты, но и развивать их в условиях постоянных перемен. Студенты высших учебных заведений, изучающие менеджмент, управление персоналом и экономику предприятия, сталкиваются с необходимостью освоения этих сложных, динамично развивающихся концепций, чтобы быть готовыми к вызовам завтрашнего дня.

Цели и задачи курсовой работы в рамках данного исследования направлены на глубокую деконструкцию теоретических основ кадровой политики и развития персонала. Мы стремимся проанализировать современные тенденции и вызовы, с которыми сталкиваются российские предприятия, сформировать эффективные подходы к управлению человеческим капиталом и разработать методики оценки их результативности.

Структура работы представляет собой комплексный путь от фундаментальных концепций к практическим решениям. Мы начнем с определения ключевых терминов и принципов, погрузимся в мир современных концепций управления персоналом, затем перейдем к механизмам формирования и реализации кадровой политики. Особое внимание будет уделено анализу актуальных трендов и вызовов российского рынка труда, после чего мы рассмотрим методы развития и мотивации персонала, а также проанализируем влияние цифровизации и инноваций на HR-процессы. Завершится исследование изучением подходов к оценке экономической и социальной эффективности кадровой политики, что позволит получить целостное представление о предмете.

Теоретические основы кадровой политики и развития персонала

В основе успешной деятельности любой организации лежит четко сформулированная и последовательно реализуемая кадровая политика. Это не просто набор правил, а живая, развивающаяся система, призванная обеспечить предприятие необходимыми человеческими ресурсами, способными эффективно достигать поставленных целей, что, в конечном счете, гарантирует долгосрочное развитие компании и её способность адаптироваться к меняющимся условиям рынка.

Ключевые термины и их определения формируют фундамент для понимания этой комплексной системы:

• Кадровая политика представляет собой целостную систему принципов, целей, задач и основных направлений работы с персоналом, сформированную на основе миссии и стратегии деятельности предприятия. Это совокупность методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников, направленная на достижение целей компании.
• Развитие персонала – это комплекс целенаправленных мероприятий, ориентированных на повышение квалификации, формирование новых знаний, навыков и компетенций сотрудников, изменение их поведения с целью увеличения вклада в достижение организационных целей и обеспечение карьерного роста. Сюда входят обучение, карьерное планирование, создание кадрового резерва и другие инициативы.
• Кадровый менеджмент – это область управления, отвечающая за эффективное использование человеческих ресурсов организации для достижения ее стратегических целей. Он охватывает все аспекты работы с персоналом: от найма и адаптации до развития, мотивации, оценки и увольнения.
• Современный персонал – это сотрудники, обладающие не только hard skills (профессиональные знания и навыки), но и soft skills (коммуникабельность, адаптивность, критическое мышление, эмоциональный интеллект), высокой степенью самоорганизации, мотивации к непрерывному обучению и развитию, а также ориентированные на ценности и миссию компании.

Современные принципы и цели кадровой политики предприятия выходят за рамки простого обеспечения рабочих мест. Основные принципы включают:

• Научную обоснованность методов работы с персоналом, опирающуюся на актуальные исследования и лучшие практики.
• Системность в реализации кадровых программ, где все элементы взаимосвязаны и дополняют друг друга.
• Гибкость в адаптации к изменениям внешней и внутренней среды, позволяющая быстро реагировать на новые вызовы.
• Последовательность в принятии кадровых решений, обеспечивающая стабильность и предсказуемость для сотрудников.
• Открытость в коммуникации с сотрудниками, создающая доверительную атмосферу.
• Создание комфортных социально-бытовых условий, что способствует повышению удовлетворенности и лояльности персонала.
• Формирование бригад со схожими личностными характеристиками для улучшения командной работы и снижения конфликтности.
• Систематическая проверка рабочих мест на безопасность и регулярное обучение сотрудников по технике безопасности, подчеркивающие приоритет здоровья и благополучия персонала.

Целью кадровой политики является создание и трансформация условий эффективного кадрового обеспечения реализации миссии и стратегии развития предприятия, а также обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации и требованиями действующего законодательства Российской Федерации.

Концепции и модели управления персоналом

Эволюция подходов к управлению персоналом привела к формированию ряда фундаментальных концепций и моделей, которые легли в основу современной кадровой политики.

Стратегическое управление персоналом рассматривает человеческий потенциал не как ресурс, а как основу организации и ключевой фактор конкурентного преимущества. Эта концепция предполагает гибкое реагирование на вызовы внешней среды и своевременные изменения, ориентируясь на запросы потребителей. Главная цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирования трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Это подразумевает управление коллективом людей на основе долгосрочных прогнозов развития организации и ее окружения.

Компетентностный подход является одной из ключевых составляющих успешной деятельности предприятий в современных условиях высокой конкуренции и нестабильности внешней среды. Его суть состоит в определении потенциала сотрудника – его способностей, мотивации и поведенческих установок – в противовес оценке только лишь знаний и навыков. Модель компетенций становится центральным элементом системы управления персоналом, вокруг которого сосредоточены все функциональные направления:

• При подборе персонала компетентностный подход позволяет выявлять кандидатов, обладающих не только требуемыми профессиональными знаниями, но и необходимыми личностными качествами для успешной адаптации и развития в компании.
• При оценке и аттестации персонала он часто реализуется через матрицу компетенций, которая фиксирует конкретные навыки и знания (как hard-, так и soft-скиллы) и позволяет проводить качественную или количественную оценку уровня их владения каждым сотрудником.
• Формирование кадрового резерва, ротация кадров и развитие корпоративной культуры также строятся на основе компетенций, обеспечивая систематический рост и перемещение талантов внутри организации.

Концепция «обучающейся организации» представляет собой современную теорию корпоративного обучения, связывающую внутреннее корпоративное обучение с привлечением внешних специалистов. Ключевые характеристики такой организации включают:

• Непрерывный «обучающийся» подход к выработке стратегии, где обучение интегрировано во все бизнес-процессы.
• Партисипативную политику управления, вовлекающую работников в принятие решений.
• Информационную открытость, обеспечивающую свободный обмен знаниями.
• Постоянное стремление к изучению и совершенствованию.
• Гибкость, децентрализацию и низкую степень формализации организационной структуры, способствующие быстрому внедрению новых знаний. В такой организации обучение происходит не только в традиционных формах, но и в процессе трудовой деятельности, включая взаимопомощь и обмен опытом.

Современные альтернативные модели развития персонала нацелены на максимальное использование ресурсов знаний, навыков и социальных компетенций сотрудников и реализацию долгосрочных стратегий. Одной из таких моделей является вертикально-горизонтальная концепция Билла Торберта и Роберта Кигана. Она разделяет развитие на:

• «Горизонтальное» развитие: приобретение новых знаний и навыков (например, изучение нового программного обеспечения, освоение методики продаж).
• «Вертикальное» развитие: изменение мышления, расширение перспектив, повышение эмоциональной зрелости и формирование осознанного поведения (например, развитие лидерских качеств, способности к стратегическому видению, умения управлять сложными конфликтами).

В конечном итоге, все эти концепции сходятся в одном: представление о персонале как о важнейшем активе организации широко распространено и является краеугольным камнем эффективного управления человеческими ресурсами в современных условиях.

Формирование и реализация эффективной кадровой политики на предприятии

Эффективная кадровая политика является краеугольным камнем не только для устойчивости, но и для повышения конкурентоспособности предприятия. В условиях динамично меняющегося рынка и острой борьбы за таланты, она становится важнейшим инструментом для активного воздействия на процессы в коллективе, формируя его синергию и направленность к общим целям.

Главная цель кадровой политики заключается в обеспечении оптимального баланса между процессами обновления и сохранения численного и качественного состава персонала. Этот баланс должен строго соответствовать как текущим, так и перспективным потребностям организации, а также неукоснительно соблюдать требования действующего законодательства Российской Федерации. Это означает, что компания должна быть способна не только привлекать новых сотрудников с необходимыми компетенциями, но и эффективно удерживать ценных специалистов, развивать их и создавать условия для их долгосрочной лояльности.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях диктуются сложностью и многогранностью внешней среды. Она должна быть:

• Тесно связана со стратегией развития предприятия: кадровая политика не может существовать обособленно; она должна быть интегрирована в общую стратегию бизнеса, поддерживая ее и обеспечивая необходимыми ресурсами.
• Обладать достаточной гибкостью: в условиях быстрых изменений рынка, технологий и ожиданий сотрудников, кадровая политика должна быть стабильной в своих базовых принципах, но динамичной в методах реализации.
• Экономически обоснованной: все кадровые мероприятия должны быть оправданы с точки зрения инвестиций и ожидаемого экономического эффекта.
• Обеспечивать индивидуальный подход к работникам: признание уникальности каждого сотрудника и учет его потребностей способствует повышению мотивации и вовлеченности.

При разработке кадровой политики руководителю следует учитывать множество факторов. К ним относятся характеристики сотрудников (возраст, квалификация, опыт, мотивация), сложившиеся корпоративные традиции, которые формируют уникальную культуру компании, стратегия развития предприятия и его миссия, определяющие долгосрочные цели. Немаловажную роль играет Трудовой кодекс РФ, устанавливающий правовые рамки, а также финансовые резервы для кадровых мероприятий, ограничивающие или расширяющие возможности компании. Наконец, ситуация на рынке труда – наличие или дефицит специалистов, уровень зарплат, конкуренция за таланты – является внешним фактором первостепенной важности.

Кадровая политика формируется в несколько стадий, представляющих собой последовательный и циклический процесс:

1. Исследование текущей ситуации: анализ имеющегося кадрового потенциала, структуры персонала, эффективности существующих HR-процессов.
2. Формирование целей и стратегии развития: определение, какие кадровые цели должны быть достигнуты для реализации общей стратегии предприятия.
3. Оценка рынка труда и выбор типа политики: анализ внешних условий и принятие решения о предпочтительной модели (открытой или закрытой).
4. Определение направлений и целей: детализация конкретных шагов и задач в области найма, обучения, мотивации, оценки.
5. Утверждение перечня используемых инструментов и системы мотивации: выбор конкретных методик и подходов.
6. Формирование штатного расписания: приведение численности и структуры персонала в соответствие с целями.
7. Реализация программы: непосредственное внедрение разработанных мероприятий.
8. Анализ промежуточных результатов и оценка эффективности: постоянный мониторинг и корректировка политики.

В основе грамотной кадровой политики всегда заложено гармоничное сочетание интересов сотрудников с целями организации. Только когда сотрудники видят, как их личные цели и карьерные устремления синхронизируются с миссией компании, достигается максимальная вовлеченность и продуктивность.

Цели кадровой политики могут быть как экономическими (например, увеличение прибыли компании, снижение издержек на персонал, повышение производительности труда), так и социальными (мотивирование сотрудников, формирование командного духа, создание благоприятного социально-психологического климата).

Кадровая политика организации не существует в вакууме; ее формирование подвержено влиянию множества факторов:

• Внешние факторы:
  • Законодательство: Трудовой кодекс РФ, нормативные акты, регулирующие трудовые отношения.
  • Демография: возрастная структура населения, рождаемость, смертность, миграционные потоки, влияющие на доступность рабочей силы.
  • Ситуация на рынке труда: уровень безработицы, конкуренция за специалистов, уровень заработных плат.
  • Экономика: макроэкономические показатели, инфляция, ставки кредитования, инвестиционная активность.
• Внутренние факторы:
  • Стратегия организации: миссия, долгосрочные цели, конкурентные преимущества.
  • Мотивационная политика: система поощрений, льгот, компенсаций.
  • Взаимодействие с персоналом: уровень открытости коммуникаций, вовлеченность сотрудников в принятие решений.
  • Стиль управления: доминирующие подходы к руководству, корпоративная культура.

По характеру взаимодействия с внешним рынком труда выделяют два основных типа кадровой политики:

• Открытая кадровая политика подразумевает активный выход на внешний рынок труда для привлечения новых компетенций. Она характерна для быстрорастущих компаний, стремящихся к инновациям и готовых инвестировать в «свежую кровь».
• Закрытая кадровая политика фокусируется на внутреннем резерве, развивая специалистов среднего и высшего звена внутри компании. Этот подход способствует формированию сильной корпоративной культуры, лояльности и глубокому знанию специфики бизнеса.

Реализация кадровой политики осуществляется через комплексную систему работы с персоналом, которая включает:

• Кадровое планирование: прогнозирование потребности в персонале, разработка планов найма, развития и ротации.
• Рекрутинг (подбор): привлечение, оценка и отбор кандидатов.
• Расстановка работников: распределение сотрудников по должностям и подразделениям с учетом их компетенций и потребностей организации.
• Формирование кадрового резерва: выявление и подготовка перспективных сотрудников для занятия ключевых позиций.

Инстр��менты реализации кадровой политики

Для эффективной реализации кадровой политики предприятия используют целый арсенал инструментов, охватывающих весь жизненный цикл сотрудника в компании.

Кадровое планирование – это стратегический процесс определения будущих потребностей организации в персонале и разработки мероприятий по их удовлетворению. Его принципы включают:

• Системность: рассмотрение кадрового планирования как части общей стратегии предприятия.
• Комплексность: учет всех аспектов (количественных и качественных) потребности в персонале.
• Гибкость: возможность корректировки планов в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов.
• Непрерывность: постоянный мониторинг и обновление кадровых планов.
• Целевая ориентация: подчинение планов целям и задачам организации.

Рекрутинг и подбор персонала в условиях кадрового дефицита приобретают особую важность. Современные предприятия сталкиваются с необходимостью разработки креативных стратегий привлечения, таких как:

• Активное использование цифровых каналов: социальные сети, специализированные HR-платформы, таргетированная реклама.
• Построение сильного HR-бренда: позиционирование компании как привлекательного работодателя.
• Сотрудничество с образовательными учреждениями: создание программ стажировок, целевое обучение.
• Оптимизация процессов найма: сокращение времени закрытия вакансий, упрощение процедур для кандидатов.

В условиях дефицита, например, в логистической компании Fastzila, автоматизация первичного контакта с соискателями с помощью роботов-звонков и чат-ботов позволила сократить трудозатраты call-центра на 32% и сроки закрытия вакансии на 18%.

Расстановка работников и формирование кадрового резерва являются ключевыми для развития внутренних талантов и обеспечения устойчивости организации. Расстановка – это не просто перемещение сотрудников, а стратегическое распределение, учитывающее их индивидуальные особенности, компетенции и карьерные амбиции. Формирование кадрового резерва предполагает:

• Идентификацию перспективных сотрудников: на основе оценки компетенций, производительности и потенциала.
• Разработку индивидуальных планов развития: включающих обучение, наставничество, ротацию на различные должности.
• Создание системы менторства: опытные сотрудники помогают развиваться новичкам и резервистам.
• Регулярную оценку готовности резервистов: к занятию более высоких позиций.

Эти инструменты в совокупности позволяют организации не только привлекать необходимых специалистов, но и эффективно их адаптировать, развивать и удерживать, обеспечивая долгосрочный успех.

Современные тенденции и вызовы в управлении персоналом и кадровой политике в России

Современный мир предъявляет к HR-подразделениям беспрецедентные требования, превращая их из административных служб в стратегических партнеров бизнеса. Ключевые HR-тренды на 2024–2025 годы отчетливо указывают на это преобразование, выделяя несколько доминирующих направлений:

1. Цифровизация и внедрение сервисов на базе искусственного интеллекта (ИИ): Эта тенденция охватывает все аспекты HR, от рекрутинга и адаптации до обучения и удержания персонала, обещая повышение эффективности и персонализации.
2. Формирование человекоцентричного подхода: Приоритет отдается благополучию сотрудника, его ментальному и физическому здоровью, что напрямую влияет на вовлеченность и продуктивность.
3. Переход к концепции соответствия работы и личной жизни (work-life blend): Вместо жесткого разделения работы и личной жизни, компании стремятся к их гармоничному переплетению, предлагая гибкие графики, удаленные форматы и поддерживая стремление сотрудников к самореализации за пределами офиса.

Российский рынок труда: кадровый дефицит и его причины

В России эти глобальные тренды накладываются на уникальные вызовы. Российский рынок труда в 2025 году характеризуется острым кадровым дефицитом. По прогнозам, к 2030 году этот дефицит достигнет критической отметки в 2,8 млн человек. Это не просто цифры; это сигнал тревоги для каждого предприятия. Уровень безработицы, находящийся на историческом минимуме в 2,2%, лишь подтверждает глубину этой проблемы, указывая на то, что свободных рук на рынке практически нет.

Основные причины кадрового голода многогранны и взаимосвязаны:

• Сложная демографическая ситуация: демографическая яма 90-х годов приводит к сокращению числа молодых специалистов, вступающих на рынок труда.
• Снижение числа трудовых мигрантов: ужесточение миграционной политики и изменение экономических условий сокращают приток иностранной рабочей силы.
• Отток специалистов за границу: высококвалифицированные кадры, особенно в IT и наукоемких отраслях, продолжают искать лучшие условия за пределами страны.
• Несоответствие уровня квалификации требованиям рынка: система образования не всегда успевает за быстрыми изменениями в технологиях и бизнес-процессах, что приводит к разрыву между тем, что умеют выпускники, и тем, что нужно работодателям.

Таким образом, дефицит кадров на рынке труда является одним из ключевых вызовов для HR-подразделений, требующим немедленных и стратегических решений. Цифровизация и инновации в HR могут стать эффективным ответом на эти вызовы.

Изменение ожиданий сотрудников и их влияние на HR-стратегии

Еще один значительный вызов – это изменение ожиданий сотрудников от работы и работодателя. Если раньше доминировала стабильность и предсказуемость, то сейчас картина намного сложнее:

• Рост запросов на премии и повышения зарплаты: В 2023 году 55% российских работодателей отметили, что сотрудники стали чаще просить премии и повышения зарплаты. Это указывает на инфляционные ожидания и стремление к улучшению материального положения.
• Выгорание сотрудников и готовность к увольнениям: 45% рекрутеров сообщили об увеличении количества выгоревших сотрудников. 39% опрошенных считают, что работники стали активнее увольняться. Это свидетельствует о снижении лояльности и необходимости уделять больше внимания благополучию персонала.
• Необоснованные ожидания молодых специалистов и фокус на финансовые критерии: 71% работодателей считают необоснованными ожидания молодых специалистов (например, зарплата 30-50 тыс. руб., удаленная работа или гибкий график), в то время как 94% молодежи считают деньги главным критерием при выборе работы. Этот разрыв в ожиданиях создает трудности при найме и адаптации.
• Значимость нематериальных аспектов: Несмотря на фокус на деньгах, растет понимание важности ментального здоровья, баланса работы и личной жизни. Однако, наблюдается парадоксальный сдвиг рынка труда в 2025 году: соискатели стали более терпимы к длительным процедурам найма и готовы идти на снижение зарплаты, что может указывать на усиление позиции работодателей в условиях общего дефицита.
• Геополитические изменения и их влияние на рынок труда и доступность технологий: Геополитическая неопределенность, сложность экономических процессов и нестабильность на рынке труда создают серьезные вызовы. Например, западные технологии и оборудование для топливно-энергетического комплекса могут оказаться недоступными по геополитическим соображениям. Это требует от компаний создания новых моделей адаптации, поиска решений и переориентации на отечественные разработки или новые рынки. Это, в свою очередь, влечет за собой необходимость переквалификации и развития новых компетенций у персонала.

На фоне этих вызовов растет потребность в HR-аналитике. Это не роскошь, а насущная необходимость, обусловленная рядом задач:

• Оперативное укомплектование команд в условиях быстрого роста бизнеса.
• Контроль скорости выхода новых сотрудников на нужный уровень производительности.
• Обоснование HR-инициатив для руководства с использованием данных.

HR-аналитика позволяет оптимизировать процессы найма, снижать текучесть кадров, повышать вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, а также прогнозировать потребности в персонале. Например, анализ данных о текучести кадров может выявить неэффективные методы адаптации или проблемы в управлении, требующие немедленного вмешательства.

Наконец, происходит фундаментальная трансформация HR-функций: они переходят из исполнительной роли в роль помощника бизнеса по управлению талантами. Эта эволюция прослеживается от «операционного HR» (кадровое делопроизводство в 1980-90-х годах) к «тактическому HR» (управление талантами, адаптация, обучение, мотивация, удержание в 1990-2000-х годах) и далее к «стратегическому HR», где HR-директор участвует в разработке бизнес-стратегии, фокусируется на предиктивной аналитике и опыте сотрудника (с 2010-х годов). Эта роль включает разработку кадровой стратегии, соответствующей потребностям бизнеса, и перераспределение транзакционных задач для фокусировки на стратегическом лидерстве в управлении талантами.

Одной из главных тем в сфере развития HR в 2025 году станет необходимость в получении новых навыков для специалистов отдела персонала, так как многие традиционные подходы и навыки теряют актуальность из-за стремительной цифровизации. Для решения всех этих вызовов необходимо улучшить управленческие решения, провести более тщательный отбор и развитие сотрудников, а также реализовать меры по мотивации и улучшению организационной культуры.

Методы и инструменты развития и мотивации персонала в современных организациях

Развитие персонала – это не просто набор обучающих программ, а стратегическая инвестиция в человеческий капитал организации. Чтобы эта инвестиция была максимально эффективной, необходимо опираться на проверенные принципы и подходы, особенно при работе со взрослой аудиторией.

Принципы результативного обучения взрослых значительно отличаются от подходов, применяемых в школьном или университетском образовании. В основе эффективного корпоративного обучения лежат:

1. Формирование благоприятного климата, способствующего обучению: Среда должна быть безопасной, поддерживающей и свободной от осуждения, чтобы взрослые не боялись совершать ошибки и задавать вопросы.
2. Создание организационной структуры для совместного планирования учебного процесса: Взрослые более мотивированы, когда участвуют в определении своих учебных потребностей и выборе форматов обучения.
3. Определение потребностей взрослых в обучении: Обучение должно быть релевантным их текущим задачам и карьерным целям.
4. Формирование направлений и целей обучения: Четкое понимание того, что будет изучено и зачем, повышает вовлеченность.
5. Разработка и развитие адекватных учебных планов: Планы должны быть гибкими, учитывать индивидуальные особенности и темп обучения.
6. Применение адекватных технологий осуществления обучающей деятельности: Использование интерактивных методов, кейсов, симуляций, а не только лекций.
7. Оценка достигнутых результатов с определением новых потребностей: Циклический процесс, который позволяет постоянно совершенствовать программы и поддерживать непрерывное развитие.

Потребность в обучении у сотрудников возникает не случайно. Чаще всего это происходит при наличии желания сделать карьеру или при появлении новых/усложнении уже выполняемых задач и функций. Например, внедрение новой цифровой системы в отделе продаж моментально формирует потребность в обучении сотрудников этой системе, а желание занять руководящую должность стимулирует развитие лидерских компетенций.

Применение компетентностного подхода в развитии и мотивации

Применение компетентностного подхода является мощным инструментом для эффективного управления персоналом через:

• Совершенствование модели компетенций: Регулярный пересмотр и адаптация моделей компетенций к изменяющимся стратегическим целям компании и требованиям рынка. Это позволяет создать четкий профиль идеального сотрудника для каждой должности.
• Критериев оплаты труда: Привязка части вознаграждения к уровню развития и демонстрации ключевых компетенций, что стимулирует сотрудников к непрерывному обучению.
• Планирования карьеры: Построение индивидуальных карьерных траекторий, основанных на развитии определенных компетенций, необходимых для перехода на следующий уровень.
• Саморазвития и самоорганизации работников: Предоставление сотрудникам инструментов и ресурсов для самостоятельного развития необходимых компетенций, что формирует проактивную позицию.
• Поддержки карьерной мобильности: Создание прозрачных механизмов для внутренних перемещений, ротации и горизонтального развития, основанных на оценке компетенций.

Однако, внедрение компетентностного подхода может сталкиваться с сопротивлением персонала. Это происходит потому, что он часто воспринимается как навязывание новой системы установок и норм, а также введение ограничений. Для преодоления этого сопротивления необходима тщательная информационная работа, вовлечение сотрудников в процесс разработки и адаптации компетенций, а также демонстрация выгод, которые этот подход приносит как для компании, так и для каждого работника индивидуально. Например, если сотрудник понимает, что развитие определенной компетенции откроет ему путь к повышению заработной платы или новой должности, его мотивация к обучению значительно возрастет.

Цифровизация и инновации в HR: трансформация кадровой политики

Эпоха цифровой трансформации радикально меняет ландшафт управления человеческими ресурсами. Сегодня цифровизация HR и интеграция искусственного интеллекта (ИИ) в развитие персонала являются ключевыми трендами, определяющими будущее кадровой политики. Это не просто автоматизация рутинных операций, но фундаментальное переосмысление подходов к взаимодействию с сотрудниками на всех этапах их жизненного цикла в компании.

Интеграция ИИ в HR преобразует весь жизненный цикл сотрудника, делая его более эффективным, персонализированным и адаптированным к потребностям как самих сотрудников, так и организации в целом.

Использование ИИ на различных этапах жизненного цикла сотрудника

• Рекрутинг: ИИ стал незаменимым инструментом для оптимизации процесса найма.
  • Прескрининг кандидатов: Системы на базе ИИ могут анализировать тысячи резюме, выявляя наиболее подходящих кандидатов по заданным критериям. Например, торговая сеть «Лента» успешно прескринила 8000 кандидатов с помощью ИИ, значительно сократив время на первичный отбор.
  • Автоматизация первичного контакта с соискателями: Роботы-звонки и чат-боты берут на себя рутинные задачи по обзвону и первичному общению с кандидатами. Логистическая компания Fastzila, внедрив такие решения, сократила трудозатраты call-центра на 32%, а сроки закрытия вакансии на 18%.
  • Первичные интервью: Чат-боты и виртуальные ассистенты могут проводить первичные интервью, задавая стандартизированные вопросы и оценивая ответы. Сбербанк, используя чат-ботов, сократил время отбора на 30%.
• Адаптация (онбординг): ИИ может помочь в составлении персонализированных планов онбординга, предлагая новому сотруднику релевантный контент, обучающие материалы и контакты наставников, исходя из его должности и потребностей.
• Обучение и развитие: ИИ революционизирует подходы к корпоративному обучению.
  • Генерация учебного контента: ИИ-инструменты могут создавать интерактивные курсы, тесты и симуляции, адаптированные под индивидуальные потребности.
  • Составление индивидуальных планов развития (ИПР): На основе анализа компетенций и карьерных целей ИИ может рекомендовать наиболее эффективные обучающие программы и пути развития.
  • Планирование обучающих мероприятий: ИИ оптимизирует расписание тренингов, учитывая доступность сотрудников и тренеров, а также анализируя эффективность предыдущих программ.
• Удержание: Модели машинного обучения способны прогнозировать увольнения сотрудников, анализируя более 40 различных параметров (поведенческие паттерны, уровень вовлеченности, динамика производительности). Например, «Ростелеком» благодаря таким системам снизил текучесть кадров на 20%, что позволяет HR-службам принимать превентивные меры до того, как ценный сотрудник примет решение об уходе.

Влияние цифровых технологий на HR-процессы

Автоматизация административных функций с помощью ИИ освобождает HR-специалистов от рутинной работы, позволяя им сконцентрироваться на стратегических приоритетах, таких как развитие культуры организации, управление производительностью и создание условий для роста и развития сотрудников. Таким образом, цифровые технологии позволяют вместо решения текущих задач кадрового менеджмента сосредоточиться на вопросах стратегического управления персоналом.

Цифровизация кадровой политики не только решает имеющиеся проблемы в области управления персоналом, но и формирует ресурс для будущего развития корпоративного человеческого капитала. В XXI веке оцифрованные системы управления персоналом и переведенные в онлайн кадровые технологии стали нормой деятельности практически всех компаний.

Однако, уровень внедрения этих технологий в России неоднороден. Исследования показывают, что 42% российских компаний реализуют все HR-процессы вручную, при этом только 5% применяют искусственный интеллект. Тем не менее, тенденция к цифровизации очевидна: 77% компаний проводят онлайн-собеседования, а 72% крупнейших компаний (свыше 3000 сотрудников) так или иначе используют автоматизацию HR-процессов. Системы кадрового электронного документооборота (КЭДО) применяют 77% респондентов, что значительно способствует экономии времени на оформление документов.

Цифровые технологии способны повысить эффективность и конкурентоспособность организации за счет:

• Улучшения коммуникации и сотрудничества: Например, корпоративные порталы и мобильные приложения, интегрирующие всех сотрудников в единой цифровой среде, обеспечивают взаимосвязь, своевременную коммуникацию, трансляцию единых ценностей и культурной «идеологии».
• Повышения удовлетворенности и лояльности персонала: Системы КЭДО делают внутренние процессы прозрачными, освобождая HR-службу от рутинной работы и позволяя ей сосредоточиться на поддержке сотрудников. Внедрение элементов геймификации (44% компаний) способствует повышению вовлеченности, а инвестиции в развитие персонала через цифровые платформы повышают их удовлетворенность и продуктивность.
• Привлечения и удержания талантливых сотрудников: Современные специалисты ожидают от работодателя использование передовых технологий. Компании, активно внедряющие ИИ и цифровые инструменты, выглядят более привлекательными.

Крупнейшие российские компании, такие как Сбер, «Авито», «Ростелеком» и «Северсталь», уже активно используют ИИ в HR-процессах, демонстрируя значительные результаты.

Цифровые технологии также позволяют интегрировать усилия отдельных подразделений компании, осуществлять централизованный мониторинг и формировать отчеты об эффективности основных и вспомогательных бизнес-процессов в режиме реального времени. В конечном итоге, цифровизация трансформирует кадровую политику, создавая благоприятную среду и меры поддержки для талантливой молодежи, готовя ее к вызовам и возможностям цифровой экономики.

Оценка экономической и социальной эффективности кадровой политики и развития персонала

В современном управлении персоналом недостаточно просто разрабатывать и внедрять кадровые программы; критически важно регулярно оценивать их результативность. Периодическая диагностика кадровой политики и оценка ее эффективности необходима для поддержания системы управления в состоянии, способном обеспечивать максимальный эффект от использования ресурсного потенциала. Без такой оценки HR-функции рискуют стать «черным ящиком», поглощающим бюджеты без четкого понимания возврата инвестиций.

Объективная и комплексная диагностика способствует выявлению узких мест в механизме формирования и реализации кадровой политики, что позволяет разработать конкретные меры по их преодолению и определить направления ее совершенствования. Например, анализ высокой текучести кадров в определенном отделе может выявить проблемы с адаптацией новичков или качество управленческих решений руководителя.

Оценка эффективности кадровой политики должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения достижения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и прочее). То есть, HR-метрики должны быть связаны с бизнес-показателями, демонстрируя вклад человеческого капитала в общий успех.

При оценке эффективности кадровых мероприятий практикуются два основных подхода:

1. Первый считает главной экономическую выгоду, фокусируясь на прямых финансовых результатах.
2. Второй — приоритет отдает социальному эффекту, признавая его фундаментальное значение, с последующей экономической оценкой.

Эти подходы не являются взаимоисключающими, а дополняют друг друга, создавая более полную картину.

Экономический эффект кадровых мероприятий

Экономический эффект от кадровых мероприятий может проявиться в различных сферах деятельности предприятия:

• В сфере производства:
  • Снижение потерь: уменьшение брака, сокращение времени простоя оборудования за счет повышения квалификации персонала.
  • Повышение производительности: рост объема выпускаемой продукции или оказываемых услуг на одного сотрудника.
  • Оптимизация численности персонала: эффективное использование трудовых ресурсов, что может привести к сокращению издержек на персонал без потери эффективности.
• В сфере управления:
  • Снижение нагрузки на менеджеров: делегирование части задач более квалифицированным сотрудникам, автоматизация рутинных процессов.
  • Рост производительности за счет совершенствования процесса обмена и получения информации: более быстрые и точные коммуникации, принятие обоснованных решений.

Например, инвестиции в обучение персонала новым производственным технологиям могут привести к увеличению выработки готовой продукции на 15% при тех же затратах.

Социальный эффект кадровых мероприятий

Социальный эффект, хотя и не всегда прямо измерим в денежном выражении, является фундаментом для устойчивого экономического успеха. Он может проявляться в:

• Повышении удовлетворенности и лояльности персонала: Сотрудники, чувствующие заботу компании о своем развитии и благополучии, более мотивированы и менее склонны к увольнению.
• Снижении конфликтных ситуаций: Улучшение социально-психологического климата, развитие коммуникативных навыков сотрудников и руководителей.
• Росте социальной стабильности сотрудников: Уверенность в завтрашнем дне, возможности для карьерного роста.
• Снижении текучести кадров: Улучшение мотивации и условий труда приводит к тому, что сотрудники реже меняют место работы.
• Повышении удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом в организации.
• Влияние удовлетворенности сотрудников на экономическую безопасность: Повышение уровня удовлетворенности сотрудников по различным аспектам работы приводит к повышению их лояльности и снижению рисков потери экономически чувствительной информации. Недовольный сотрудник более склонен к утечкам данных или саботажу.

Методика экономической оценки риска реализации кадровой стратегии предприятия может отличаться, но часто она включает оценку уровня экономической безопасности внутренней среды за счет определения уровня удовлетворенности персонала.

Оптимальный набор показателей для оценки эффективности кадровой политики должен формироваться в каждом конкретном случае с учетом поставленных задач. Единого универсального рецепта нет, но можно выделить ключевые метрики, которые чаще всего используются:

• Скорость и стоимость закрытия вакансий: Показывает эффективность рекрутинговых процессов.
• Возврат на инвестиции (ROI) в обучение сотрудников: Измеряет, насколько вложенные средства в обучение окупились повышением производительности или сокращением издержек.
  
ROI = (Экономический эффект от обучения - Затраты на обучение) / Затраты на обучение × 100%

• Готовность кадрового резерва: Процент ключевых позиций, которые могут быть заняты внутренними резервистами.
• Уровень удовлетворенности сотрудников: Измеряется с помощью регулярных опросов и является индикатором социально-психологического климата.
• Коэффициент текучести кадров: Процент уволившихся сотрудников за определенный период.
  
Коэффициент текучести = (Количество уволившихся сотрудников) / (Среднесписочная численность персонала) × 100%

• Производительность труда: Объем выпущенной продукции или оказанных услуг на одного работника.
• Затраты на персонал: Общие расходы на зарплату, премии, льготы, обучение и развитие.

Пример таблицы ключевых HR-метрик:

Показатель	Формула	Цель измерения	Влияние на эффективность
Скорость закрытия вакансий	Среднее количество дней от открытия до закрытия вакансии	Оценка эффективности рекрутинга	Сокращает время простоя, повышает оперативность бизнеса.
Стоимость закрытия вакансии	(Общие затраты на рекрутинг) / (Количество закрытых вакансий)	Контроль HR-бюджета	Оптимизация расходов на привлечение персонала.
ROI обучения	(Экономический эффект — Затраты на обучение) / Затраты на обучение × 100%	Оценка отдачи от инвестиций в развитие	Подтверждает ценность обучения, обосновывает бюджеты.
Уровень удовлетворенности	% сотрудников, высоко оценивающих условия труда	Диагностика социально-психологического климата	Влияет на лояльность, производительность, текучесть.
Коэффициент текучести кадров	(Количество уволившихся) / (Среднесписочная численность) × 100%	Измерение стабильности персонала	Высокая текучесть приводит к росту затрат на найм и адаптацию, снижает производительность.
Производительность труда	(Объем продукции/услуг) / (Среднесписочная численность)	Оценка эффективности использования человеческих ресурсов	Прямое влияние на экономические показатели компании.
Затраты на персонал на 1 сотрудника	(Общие затраты на персонал) / (Среднесписочная численность)	Контроль эффективности расходов	Оптимизация структуры затрат, повышение конкурентоспособности.

Экономический эффект также может оцениваться через увеличение выработки готовой продукции и оптимизацию численности персонала. Только комплексный подход к оценке, сочетающий финансовые и нефинансовые метрики, позволяет получить истинное представление об эффективности кадровой политики и ее реальном вкладе в успех предприятия.

Заключение

Исследование «Кадровая политика и развитие персонала предприятия в современных условиях» позволило нам глубоко деконструировать многогранную природу этого явления, проследив его эволюцию от теоретических концепций до практических инструментов и методов оценки. Мы убедились, что в условиях текущей даты – 23.10.2025 – и быстро меняющегося ландшафта российского и глобального рынков, кадровая политика перестала быть второстепенной функцией, превратившись в стратегический императив для устойчивого успеха любого предприятия.

Основные выводы по теоретическим аспектам показали, что современная кадровая политика – это целостная система, опирающаяся на принципы научной обоснованности, системности, гибкости и человекоцентричности. Концепции стратегического управления персоналом, компетентностный подход с его матрицами компетенций, а также теория «обучающейся организации» и модели вертикально-горизонтального развития Торберта и Кигана, подчеркивают, что персонал рассматривается не как ресурс, а как важнейший актив, требующий инвестиций и постоянного развития. Ведь в конечном счете, именно люди создают ценность и инновации.

Современные вызовы, с которыми сталкиваются российские предприятия, беспрецедентны. Острый кадровый дефицит, усугубляемый демографической ситуацией, миграционными процессами и оттоком специалистов, наряду с изменяющимися ожиданиями сотрудников и влиянием геополитических факторов, требуют от HR-подразделений не просто адаптации, а проактивной трансформации. Рост запросов на премии, выгорание, необоснованные ожидания молодых специалистов – все это формирует сложную картину, в которой потребность в HR-аналитике и переходе от операционной роли к стратегическому партнерству становится жизненно важной.

Мы рассмотрели инструменты и методы развития и мотивации персонала, подчеркнув важность принципов результативного обучения взрослых и адаптации компетентностного подхода. Применение матриц компетенций, привязка оплаты труда к развитию навыков, а также планирование карьеры и поддержка саморазвития – все это способствует формированию вовлеченного и высококвалифицированного коллектива.

Отдельное внимание было уделено цифровизации и инновациям в HR, которые кардинально трансформируют кадровую политику. Интеграция искусственного интеллекта на всех этапах жизненного цикла сотрудника – от рекрутинга и адаптации до обучения, развития и удержания – становится нормой. Примеры российских компаний, успешно использующих ИИ, демонстрируют огромный потенциал этих технологий для повышения эффективности и персонализации HR-процессов. Несмотря на текущий уровень цифровизации, потенциал для роста огромен, и это направление будет ключевым для развития корпоративного человеческого капитала.

Наконец, мы проанализировали оценку экономической и социальной эффективности кадровой политики и развития персонала. Было подчеркнуто, что комплексная диагностика, учитывающая как экономическую выгоду (снижение потерь, повышение производительности), так и социальный эффект (удовлетворенность, лояльность, снижение текучести), является обязательной. Ключевые показатели, такие как ROI обучения, скорость закрытия вакансий, уровень текучести и удовлетворенности, дают возможность измерить и обосновать вклад HR в общий успех бизнеса.

Подчеркивание роли стратегически выстроенной кадровой политики и развития персонала для устойчивого успеха предприятия в изменяющихся условиях является центральным выводом нашей работы. В мире, где единственная константа – это изменение, человеческий капитал становится самым ценным активом. Только инвестируя в людей, развивая их потенциал и создавая благоприятную среду, компании смогут не просто выживать, но и процветать.

Перспективы дальнейших исследований в этой области безграничны. Они могут включать более глубокий анализ влияния конкретных цифровых HR-инструментов на производительность труда, изучение психологических аспектов адаптации персонала к новым технологиям, а также разработку новых методик оценки социального эффекта кадровых мероприятий в условиях гибридных форматов работы. Практическое применение результатов данного исследования поможет студентам в подготовке курсовых работ, а также может стать основой для разработки эффективных кадровых стратегий на реальных предприятиях, способствуя формированию сильной, адаптивной и конкурентоспособной рабочей силы России.

Список использованной литературы

1. Асриянц, К. Г., Магомедов, О. А., Асриянц, Д. В. Цифровые технологии в процессе реализации кадровой политики // Прикладные экономические исследования. – 2023. – № 2. – С. 75-79.
2. Аширов, Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.
3. Беляева, Е. Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – № 5. – С. 23-29.
4. Беляцкий, Н. П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие для экон. спец. вузов. – Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2008. – 349 с.
5. Бухалков, М. И. Управление персоналом: Учебник – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 399 с.
6. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
7. Вереникина, А. О. Применение компетентностного подхода в общей системе управления инновационными предприятиями // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Т. 9, № 4. – С. 1149-1158.
8. Высочина, М. В., Святохо, Н. В., Османова, З. О. Компетентностный подход в управлении персоналом предприятия. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=26260275 (дата обращения: 23.10.2025).
9. Забирова, Л. Кадровая стратегия организации // Человек и труд. – 2006. – № 3. – С. 32-35.
10. Ижбулатова, О. В. Формирование и реализация кадровой политики предприятия // Управление персоналом. – 2007. – № 1. – C. 70-72.
11. Искусственный интеллект в HR — Технологии Доверия. URL: https://www.tedo.ru/insights/artificial-intelligence-in-hr/ (дата обращения: 23.10.2025).
12. Кадровая политика организации: цели, задачи, разработка — Институт профессионального кадровика. URL: https://profkadrovik.ru/articles/kadrovaya-politika-organizatsii-celi-zadachi-razrabotka (дата обращения: 23.10.2025).
13. Кадровая политика организации. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=48421443 (дата обращения: 23.10.2025).
14. Калашникова, Л., Алексеева, Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. – 2008. – № 7. – С. 18-24.
15. Компетентностный подход управления персоналом в условиях цифровой экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kompetentnostnyy-podhod-upravleniya-personalom-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki (дата обращения: 23.10.2025).
16. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-kompetentnostnogo-podhoda-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 23.10.2025).
17. Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
18. Основные положения кадровой политики. URL: http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kpo.php (дата обращения: 23.10.2025).
19. Оценка эффективности кадровой политики сельскохозяйственных организаций — АПНИ. URL: https://apni.ru/article/2607-otsenka-effektivnosti-kadrovoj-politiki-sel (дата обращения: 23.10.2025).
20. Оценка эффективности кадровых мероприятий на основе оценки приращения человеческого капитала организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-kadrovyh-meropriyatiy-na-osnove-otsenki-prirascheniya-chelovecheskogo-kapitala-organizatsii (дата обращения: 23.10.2025).
21. Панова, Е. А. Влияние цифровизации на корпоративную кадровую политику // Государственное управление. Электронный вестник. – 2023. – № 101. – С. 15-29.
22. Погодина, Г. Разработка положения о кадровой политике компании // «Справочник по управлению персоналом», 2006 № 12. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op (дата обращения: 23.10.2025).
23. Построение кадровой политики: от целей к результатам. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=57022206 (дата обращения: 23.10.2025).
24. Принципы кадрового планирования в условиях цифровизации экономики. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=49706385 (дата обращения: 23.10.2025).
25. Роль цифровых технологий в кадровой политике государственной службы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-tsifrovyh-tehnologiy-v-kadrovoy-politike-gosudarstvennoy-sluzhby (дата обращения: 23.10.2025).
26. Рудавина, Е. Р., Екомасов, В. В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»).
27. Свергун, О., Пасс, Ю., Дьякова, Д., Новикова, А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. 2005. – 320 с.
28. Соловьёв, Д. П., Илюхина, Л. А. Обучение и развитие персонала : учебное пособие. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/57122/1/978-5-7996-2244-2_2017.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
29. Современные теории корпоративного обучения персонала в организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-teorii-korporativnogo-obucheniya-personala-v-organizatsii (дата обращения: 23.10.2025).
30. Сорокина, М. В. Менеджмент торгового предприятия – Питер, 2008. – 460 с.
31. Спивак, В. А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
32. Стратегическое управление персоналом как фактор усиления конкурентных преимуществ организации. URL: http://vestnik.instu.ru/assets/files/vestnik/2012/2012-3/13_Ivanovskaya.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
33. Сунь, Ц. Управление персоналом: современные вызовы и механизмы модернизации // Научные высказывания. – 2023. – №18 (42). – С. 18-20.
34. Типы кадровой политики. URL: http://www.kribel.ru/kadric/043.html (дата обращения: 23.10.2025).
35. Токарева, Ю. А., Гаспарович, Е. О. Стратегическое управление персоналом : учебно-методическое пособие / Ю. А. Токарева, Е. О. Гаспарович ; Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Уральский федеральный университет. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2024. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/133642/1/978-5-7996-3846-7_2024.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
36. Тренды и вызовы в сфере управления персоналом — 2024 — ДРТ. URL: https://drt.ru/research/hr-trends-2024/ (дата обращения: 23.10.2025).
37. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
38. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: ПРИОР, 2006. – 468 с.
39. Федосеев, В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие – М.: ИКЦ МарТ; Ростов н/Д Издательский центр МарТ, 2006. – 208 с.
40. Формирование кадровой политики. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=47432092 (дата обращения: 23.10.2025).
41. Цветаев, В. М. Кадровый менеджмент: учебник – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 146 с.
42. Цифровизация экономики: мировой опыт и трансформация кадровой политики в применении цифровых технологий в бизнесе. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=49339241 (дата обращения: 23.10.2025).
43. Юдникова, Е. С. Методологические основы изучения кадровой политики торгового предприятия // Проблемы современной экономики. 2007. № 3(23). URL: http://www.m-economy.ru/number.php3?bnumber=23#396 (дата обращения: 23.10.2025).