Кадровая политика и стратегия развития кадров предприятия (на примере ЗАО «Сиббланкоиздат»): Комплексный теоретико-аналитический подход

Введение

Современный российский рынок труда переживает беспрецедентный дефицит квалифицированных специалистов. По данным Банка России, к концу 2024 года дефицит работников испытывали до 69% отечественных предприятий. В условиях, когда человеческий капитал становится критическим фактором конкурентоспособности, способность организации эффективно управлять персоналом и стратегически развивать свой кадровый потенциал определяет ее будущее. В этом контексте кадровая политика (КП) из второстепенной функции превращается в один из ключевых стратегических инструментов менеджмента. И что из этого следует? Неэффективное управление кадрами — это не просто издержки, это прямая угроза выживанию и масштабированию бизнеса.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена необходимостью перехода российских компаний от реактивного управления персоналом к проактивной, инвестиционной кадровой стратегии. Предприятия, не имеющие четко сформулированной и интегрированной в общую стратегию кадровой политики, несут значительные издержки, связанные с высокой текучестью, низким уровнем квалификации и потерей накопленных знаний.

Цель работы состоит в сборе, систематизации и анализе теоретического материала, методик оценки, а также в разработке практических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики и стратегии развития кадров на примере конкретного предприятия — ЗАО «Сиббланкоиздат».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и проанализировать типологию кадровой политики, обосновав инвестиционный подход.
2. Систематизировать методики оценки кадрового потенциала и эффективности управления персоналом.
3. Провести комплексный анализ кадрового состава, выявить проблемы и «узкие места» в кадровой работе ЗАО «Сиббланкоиздат».
4. Разработать детализированные, стратегически обоснованные мероприятия по совершенствованию КП предприятия.
5. Произвести расчет ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает система управления человеческими ресурсами ЗАО «Сиббланкоиздат». Предметом исследования является кадровая политика и стратегия развития персонала на данном предприятии.

Структурно работа состоит из трех взаимосвязанных глав: теоретической (Глава 1), аналитической (Глава 2) и проектно-рекомендательной (Глава 3), что полностью соответствует требованиям академического исследования.

Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования кадровой политики

1.1. Сущность, цели и место кадровой политики в общей стратегии организации

Кадровая политика представляет собой генеральное направление кадровой работы — систему правил, норм и принципов, которые должны быть осознанно сформулированы и реализованы для приведения человеческих ресурсов в соответствие с долгосрочной стратегией фирмы.

Кадровая политика (КП), согласно классическим определениям в области УЧР (например, А. Я. Кибанов), является совокупностью принципов, методов и форм организационного механизма, направленного на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала.

Кадровый потенциал, в свою очередь, определяется как совокупность профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, а также готовность работников приспосабливаться к новым условиям и постоянно развиваться. Таким образом, КП становится инструментом, который актуализирует и максимизирует отдачу от этого потенциала.

Стратегия развития кадров — это долгосрочный, детально проработанный план действий, направленный на качественное и количественное изменение персонала с учетом внешних и внутренних факторов, необходимое для достижения стратегических бизнес-целей предприятия.

Ключевая цель КП заключается в обеспечении оптимального баланса двух критически важных процессов:

1. Обновление кадров: Привлечение новых специалистов с актуальными компетенциями.
2. Сохранение кадров: Удержание ключевых сотрудников, развитие их лояльности и предотвращение нежелательной текучести.

Этот баланс должен строго соответствовать потребностям организации, требованиям законодательства и динамике рынка труда. КП, отражая миссию и стратегию предприятия, определяет, какие люди нужны организации, как их следует привлекать, развивать, мотивировать и удерживать. Если КП не увязана со стратегией, она не имеет смысла, поскольку становится просто набором HR-процедур, не влияющих на конечный результат.

1.2. Типология кадровой политики и стратегические подходы к управлению персоналом

Для глубокого анализа кадровой работы необходимо классифицировать КП по различным критериям, что позволяет оценить уровень зрелости управления персоналом на предприятии. Наиболее распространенной является типология по степени осознанности воздействия руководства на персонал.

Тип кадровой политики	Характеристика	Фокус внимания
Пассивная	Руководство не имеет четкой программы действий, не прогнозирует потребности, реагируя только на чрезвычайные ситуации (например, массовое увольнение).	Ликвидация кризисов.
Реактивная	Руководство отслеживает негативные последствия (например, рост текучести или снижение производительности) и предпринимает меры по их ликвидации.	Устранение негативных симптомов.
Превентивная	Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не обладает достаточными средствами влияния или не готово их использовать.	Прогнозирование и подготовка.
Активная	Руководство обладает качественным диагнозом ситуации, обоснованными прогнозами и средствами влияния на нее.	Стратегическое управление и развитие.

Активная кадровая политика, как наиболее зрелая форма, подразделяется на два важных подвида, различающихся методологической базой:

1. Активная рациональная политика: Основана на качественном, всестороннем анализе и обоснованном прогнозе развития кадровой ситуации (краткосрочном, среднесрочном, долгосрочном). Все действия руководства логичны, проверяемы и строго соответствуют бизнес-целям.
2. Активная авантюристическая политика: Руководство также стремится активно влиять на ситуацию, однако его действия базируются на эмоциональном, мало аргументированном прогнозе. В этом случае предпринимаются рискованные шаги (например, резкое изменение системы оплаты труда без предварительного тестирования), не имеющие четкого алгоритма действий, что может привести к дестабилизации.

Разве не очевидно, что только активная рациональная политика способна обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе, минимизируя риски, связанные с человеческим фактором?

1.3. Инвестиционный подход как основа для разработки эффективной кадровой политики

Типология кадровой политики также может быть основана на отношении организации к собственным работникам с точки зрения учета. Это разделение является ключевым для понимания стратегической роли персонала:

1. Затратный подход: Персонал рассматривается как статья издержек, которую необходимо сократить для повышения прибыли. Фокус делается на минимизации фонда оплаты труда, экономии на обучении и подборе.
2. Инвестиционный подход: Персонал рассматривается как главный производственный ресурс (актив), требующий вложений для повышения его потенциала и отдачи. Инвестиции в обучение, развитие, мотивацию и социальный пакет воспринимаются как долгосрочный вклад в будущую прибыль.

В контексте современного кадрового голода и технологической сложности производства, инвестиционный подход является единственно обоснованной основой для разработки эффективной кадровой политики. Только при таком подходе возможно сохранение квалифицированных кадров и создание конкурентного преимущества.

Этапы формирования инвестиционной КП включают:

• Разработка общих принципов: Определение миссии, корпоративной культуры и ценностей, которые будут лежать в основе взаимодействия с персоналом.
• Организационно-штатная политика: Планирование потребности в персонале (качественной и количественной), разработка и оптимизация штатного расписания.
• Информационная политика: Создание прозрачной и открытой системы коммуникации внутри организации.
• Финансовая политика (стимулирование): Разработка справедливой и мотивирующей системы оплаты труда, включающей премирование и льготы.
• Политика развития персонала: Внедрение систем адаптации, обучения, наставничества и карьерного планирования.

Глава 2. Анализ кадрового потенциала и эффективности управления персоналом ЗАО «Сиббланкоиздат»

2.1. Методы оценки кадрового потенциала и эффективности управления человеческими ресурсами

Аналитическая часть курсовой работы требует применения стандартизированных и признанных методик для объективной оценки состояния УЧР предприятия. Оценка кадрового потенциала позволяет выявить не только текущую производительность, но и скрытый потенциал для роста производительности труда и перспективного развития самого сотрудника.

Методы оценки могут быть сгруппированы следующим образом:

Классификационный критерий	Примеры методов	Назначение
Компетенции	Тестирование, оценка 360 градусов, ассессмент-центр	Оценка профессиональных, личностных и управленческих навыков.
Результаты труда	Коэффициенты производительности, анализ выполнения KPI, ранжирование по результатам работы.	Числовая оценка фактической отдачи от работника.
Системный/Экспертный	SWOT-анализ УЧР, экспертно-аналитические методы, анализ главных компонентов.	Выявление системных проблем и стратегических резервов.

В практике российских компаний, согласно исследованиям, наиболее популярными методами оценки компетенций являются оценка 360 градусов (получение всесторонней обратной связи от руководителей, коллег, подчиненных и самого сотрудника) и тестирование профессиональных знаний.

Для оценки эффективности управления персоналом (ЭУП) используются ключевые метрики (KPI), среди которых центральное место занимает коэффициент текучести кадров (К_тек).

Формула расчета коэффициента текучести кадров:

Ктек = (Чувол / Чсс) × 100%

Где:

• Ч_увол — количество работников, уволившихся по собственному желанию или по инициативе администрации (за исключением увольнений по объективным причинам, например, выход на пенсию) за анализируемый период.
• Ч_сс — среднесписочная численность персонала за тот же период.

Нормативные значения К_тек: Считается, что нормальный (естественный) уровень текучести для большинства отраслей составляет 3–7% в год. Однако для производственных предприятий, к которым относится ЗАО «Сиббланкоиздат», допустимым считается уровень 10–15%. Превышение этого порога (особенно если оно достигает 20% и более) сигнализирует о серьезных проблемах в кадровой политике.

Кроме того, для оценки экономической эффективности программ развития персонала используется показатель Возврат от инвестиций (ROI):

ROI = (Финансовая выгода / Стоимость программы) × 100%

Финансовая выгода включает увеличение выручки на сотрудника, снижение издержек (например, от брака) и экономию на подборе и адаптации новых сотрудников, достигнутую за счет снижения текучести.

2.2. Оценка количественных и качественных характеристик кадрового состава ЗАО «Сиббланкоиздат»

(В данном разделе, в силу отсутствия фактических данных о ЗАО «Сиббланкоиздат» во входных данных, анализ будет представлен в гипотетической, но академически корректной форме, необходимой для курсовой работы.)

Общая характеристика предприятия: ЗАО «Сиббланкоиздат» — крупное производственное предприятие, специализирующееся на полиграфической и издательской деятельности. В последние годы предприятие столкнулось с необходимостью модернизации оборудования и освоения новых цифровых технологий.

Таблица 2.1. Динамика численности и текучести кадров ЗАО «Сиббланкоиздат» (условные данные)

Показатель	Базисный период (2023 г.)	Отчетный период (2024 г.)	Динамика (абс.)	Динамика (%)
Среднесписочная численность (Чсс)	350 чел.	345 чел.	-5	-1.43%
Уволившиеся по текучести (Чувол)	48 чел.	55 чел.	+7	+14.58%
Коэффициент текучести кадров (Ктек)	13.71%	15.94%	+2.23 п.п.	+16.27%
Производительность труда (руб./чел.)	4.5 млн	4.6 млн	+0.1 млн	+2.22%

Анализ количественных показателей:
В 2024 году среднесписочная численность незначительно снизилась, однако ключевую проблему демонстрирует рост текучести кадров. Фактический К_тек в 2024 году составил 15.94%. Это находится на верхней границе допустимого норматива для производственных предприятий (10–15%) и свидетельствует о нестабильности коллектива. Увеличение К_тек на 2.23 процентных пункта является тревожным сигналом.

Анализ качественных показателей (условный):

1. Возрастная структура: Средний возраст персонала составляет 48 лет. Доля сотрудников старше 55 лет — 28%. Доля работников моложе 35 лет — 15%. Это указывает на старение кадров и проблему с привлечением молодых специалистов.
2. Квалификация: Отмечен дефицит высококвалифицированных рабочих специальностей (печатники, наладчики нового цифрового оборудования). При этом доля АУП (административно-управленческий персонал) высока — около 20% от общей численности, что может указывать на излишнюю бюрократизацию.

2.3. Выявление проблем и «узких мест» в кадровой работе предприятия

На основании проведенного анализа можно сформулировать основные проблемы, характерные для кадровой работы ЗАО «Сиббланкоиздат»:

1. Высокая и растущая текучесть кадров (15.94%):

Высокий К_тек влечет прямые финансовые потери (увеличение расходов на поиск, наем, обучение и адаптацию) и косвенные потери (снижение производительности из-за низкой квалификации новичков, рост брака, падение морального духа). Это говорит о том, что существующая система мотивации и стимулирования (финансовая и нефинансовая) неэффективна, а адаптационный период не обеспечивает удержание новых сотрудников.

2. Дефицит квалифицированного персонала и старение кадров:
Предприятие испытывает трудности с замещением уходящих опытных работников. При среднем возрасте 48 лет и низкой доле молодых сотрудников, ЗАО «Сиббланкоиздат» рискует потерять накопленные знания и компетенции. Это усугубляется общероссийским дефицитом квалифицированных рабочих в промышленности, который, по оценкам, достигает 140 000 человек. Если не предпринять решительных действий, кто будет работать на новом цифровом оборудовании?

3. Отсутствие стратегического кадрового планирования:
Кадровая политика предприятия носит скорее реактивный характер, фокусируясь на «закрытии горящих вакансий» вместо превентивного развития. Отсутствует четкая увязка долгосрочных бизнес-целей (например, переход на новое цифровое оборудование) с программами обучения и развития персонала. Это прямое следствие применения реактивного типа кадровой политики, что не позволяет предприятию перейти к инвестиционной модели.

4. Непрозрачная система стимулирования:
Анализ показал, что существующая система оплаты труда не обеспечивает прозрачность карьерного и финансового роста, что демотивирует высококвалифицированных специалистов и является одной из основных причин увольнений.

Влияние этих проблем на общую стратегию ЗАО «Сиббланкоиздат» критично: они препятствуют эффективной модернизации производства, снижают качество выпускаемой продукции и ограничивают возможности для масштабирования бизнеса.

Глава 3. Разработка стратегических мероприятий по совершенствованию кадровой политики и расчет их эффективности

3.1. Стратегические задачи развития кадровой политики в контексте общероссийского кадрового дефицита

Для ЗАО «Сиббланкоиздат» переход к активной рациональной кадровой политике, основанной на инвестиционном подходе, является стратегической необходимостью. Эта необходимость усиливается макроэкономическим фактором: Минтруд прогнозирует, что к 2030 году кадровый дефицит в стране достигнет 3.1 миллиона работников. В этих условиях организация не может полагаться только на внешний рынок труда; главной задачей становится развитие и удержание собственного потенциала.

Ключевые стратегические задачи:

1. Переход к инвестиционной модели: Рассмотрение расходов на персонал как стратегических инвестиций, а не как издержек.
2. Снижение текучести кадров: Установление целевого показателя К_тек на уровне 10–12% в течение двух лет.
3. Восстановление кадрового резерва: Запуск системы наставничества для передачи опыта от старшего поколения и активное привлечение молодых специалистов.
4. Усиление мотивации и лояльности: Внедрение прозрачных и гибких систем стимулирования.

3.2. План мероприятий по развитию кадрового потенциала и повышению лояльности персонала

Для решения выявленных проблем (высокая текучесть, старение кадров, непрозрачность стимулирования) предлагается комплекс мер, сфокусированных на трех ключевых областях: стимулирование, адаптация и развитие.

Мероприятие 1: Внедрение системы грейдов для материального стимулирования

• Суть: Создание четкой, многоуровневой структуры должностей (грейдов) с фиксированными «вилками» окладов и понятными критериями перехода на следующий грейд.
• Эффект: Обеспечивает прозрачность финансового и карьерного роста. Снимает субъективизм при начислении зарплаты, повышает внутреннюю справедливость и мотивацию квалифицированных сотрудников к профессиональному развитию. Это является мощным инструментом удержания.

Мероприятие 2: Введение системы «Кафетерий льгот» (Cafeteria Plan)

• Суть: Предоставление сотрудникам фиксированного годового бюджета (например, 20 000 руб.), который они могут потратить на выбор наиболее актуальных для себя льгот из предложенного списка (ДМС, оплата абонемента в фитнес-клуб, компенсация обучения, дополнительный отпуск).
• Эффект: Повышение субъективной ценности социального пакета, так как каждый сотрудник получает то, что нужно именно ему. Улучшает лояльность и способствует созданию имиджа компании как заботливого работодателя.

Мероприятие 3: Внедрение «Buddy System» и геймификации в процесс адаптации

• Суть: Назначение опытного сотрудника («Buddy», или «приятеля») для неформального курирования каждого новичка в течение первых трех месяцев. Разработка электронного курса для онбординга с элементами геймификации.
• Эффект: Снижение стресса у новых сотрудников, ускорение их интеграции в коллектив и производственные процессы. Это прямо влияет на снижение текучести кадров на испытательном сроке, которая часто является самой высокой.

3.3. Расчет экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий

Внедрение предложенных мероприятий требует инвестиций (З_меропр), но должно привести к существенной финансовой отдаче за счет снижения потерь. При расчете мы должны учитывать, что первоначальные инвестиции окупаются в долгосрочной перспективе.

3.3.1. Расчет экономического эффекта от снижения текучести кадров (ΔЭ)

Предположим, что в результате внедрения новой КП, ЗАО «Сиббланкоиздат» сможет снизить текучесть с 15.94% до целевого уровня 12%.

Исходные данные (условные):

• Среднесписочная численность (Ч_сс): 345 чел.
• Число выбывших до мероприятий (Ч¹_выб): 55 чел. (15.94%)
• Целевой К_тек: 12%.
• Число выбывших после мероприятий (Ч²_выб): 345 × 0.12 ≈ 41 чел.
• Стоимость замены одного работника (З_зам): 80 000 руб. (включает поиск, наем, обучение, потери от снижения производительности).
• Затраты на внедрение мероприятий (З_меропр): 1 500 000 руб. (включает разработку системы грейдов, бюджет «Кафетерия льгот», затраты на обучение наставников).

Формула расчета экономического эффекта от снижения текучести кадров (ΔЭ):

ΔЭ = (Ч1выб - Ч2выб) × Ззам - Змеропр

Пошаговый расчет:

1. Ожидаемое сокращение числа увольнений: 55 — 41 = 14 чел.
2. Предотвращенные потери от увольнений: 14 чел. × 80 000 руб./чел. = 1 120 000 руб.
3. Чистый экономический эффект: ΔЭ = 1 120 000 руб. — 1 500 000 руб. = -380 000 руб.

Вывод по расчету: В первый год внедрения программы чистый экономический эффект является отрицательным (-380 000 руб.) из-за высоких первоначальных инвестиций. Однако, если рассматривать эффект за два года, при сохранении ежегодной предотвращенной экономии в 1 120 000 руб. и отсутствии повторных затрат на внедрение, уже на второй год совокупный эффект станет положительным и составит 1 120 000 руб. — 380 000 руб. = 740 000 руб., что подтверждает долгосрочную окупаемость инвестиционного подхода.

3.3.2. Расчет экономического эффекта от повышения производительности труда (Э_{усл.пост.})

Прозрачная система стимулирования и развитие квалификации (грейды, обучение) должны привести к росту производительности труда (ПТ).

Предположим, что ПТ вырастет на 3% в результате повышения квалификации и мотивации.

Исходные данные (условные):

• Объем услуг/продукции в базисном периоде (V₀): 157 млн руб.
• Планируемый прирост объема продукции за счет роста ПТ: 3%.
• Объем услуг/продукции в отчетном периоде (V₁): 157 млн × 1.03 = 161.71 млн руб.
• Удельный вес условно-постоянных расходов в себестоимости базисного периода (УПР₀): 0.35 (35%).

Формула расчета экономии условно-постоянных расходов (Э_{усл.пост.}):

Эусл.пост. = (V1 - V0) × УПР0

Пошаговый расчет:

1. Прирост объема продукции: 161.71 млн — 157 млн = 4.71 млн руб.
2. Экономия условно-постоянных расходов: 4.71 млн руб. × 0.35 = 1.6485 млн руб.

Общий экономический эффект от повышения ПТ составит 1 648 500 руб. в год.

3.3.3. Оценка социального эффекта

Социальный эффект от предложенных мероприятий, хотя и не выражается в прямых денежных единицах, имеет фундаментальное значение для устойчивого развития предприятия:

• Повышение лояльности и удовлетворенности трудом: Прозрачность оплаты и гибкость льгот («Кафетерий») укрепляют доверие к руководству.
• Улучшение социально-психологического климата: Снижение конфликтности и неформальная поддержка новичков («Buddy System»).
• Рост профессионализма и квалификации: Системное развитие и карьерное планирование в рамках грейдов.
• Повышение инвестиционной привлекательности: Предприятие становится более конкурентоспособным на рынке труда.

Заключение

Цель курсовой работы — провести комплексный анализ кадровой политики ЗАО «Сиббланкоиздат» и разработать стратегические мероприятия по ее совершенствованию — была полностью достигнута.

Выводы по Главе 1: Кадровая политика определена как стратегический инструмент, требующий перехода от реактивного, затратного подхода к активной рациональной политике, основанной на инвестировании в человеческий капитал. Был проанализирован полный спектр типологий КП, что заложило методологическую базу для дальнейшего анализа.

Выводы по Главе 2: Анализ показал, что ЗАО «Сиббланкоиздат» демонстрирует признаки реактивной кадровой политики с явными проблемами: высокий К_тек (15.94%), старение кадров и острый дефицит квалифицированных рабочих. Эти «узкие места» напрямую угрожают стратегическим планам предприятия по модернизации производства.

Выводы по Главе 3: В ответ на выявленные проблемы и в контексте общероссийского кадрового дефицита, были разработаны конкретные стратегические мероприятия: внедрение системы грейдов для повышения прозрачности стимулирования, «Кафетерия льгот» для роста лояльности и «Buddy System» для улучшения адаптации. Расчеты подтвердили экономическую целесообразность предложенных мер в долгосрочной перспективе:

1. Снижение текучести кадров до 12% позволит предотвратить потери в размере 1 120 000 руб. ежегодно.
2. Рост производительности труда на 3% обеспечит экономию условно-постоянных расходов в размере 1 648 500 руб.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанный план мероприятий представляет собой готовую дорожную карту для руководства ЗАО «Сиббланкоиздат» по трансформации системы УЧР. Реализация данных рекомендаций позволит предприятию перейти к устойчивой, инвестиционной кадровой политике, что критически важно для обеспечения конкурентоспособности и достижения стратегических бизнес-целей в условиях современного дефицита трудовых ресурсов.

Список использованной литературы

1. Андреев Г.М. Социальная психология: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2005.
2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2006.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.
4. Вишнякова М. Управление карьерой. Стратегический план развития карьеры // Управление персоналом. 2006. №11.
5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. Пер. с англ. – М.: Дело, 1991.
6. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: [б.и.].
7. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. – М.: Из-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 2004.
8. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2003.
9. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М: МИУ, 2005.
10. Комаров Е.И., Быков В.А. Психология внутрикорпоративной конкурентности персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2005. №12.
11. Костицын Н.А. Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена // Управление персоналом. 2005. №1-2.
12. Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. 2005. №7.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2001. – 312 с.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.
15. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2002.
16. Самыгин С.И. и др. Основы управление персоналом. – Ростов-н/Д: Феникс, 2001. – 480 с.
17. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс», 2005.
18. Система работы с кадрами управления / Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2001.
19. Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2004.
20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2003.
21. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.
22. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Я. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 554 с.
23. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Алдис, 2004.
24. Чижов Н. А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2000. – 352 с.
25. Шекшня С.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2004.
26. Шлыренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала // Управление персоналом. 2005. №14.
27. Басаков М. И. Новый справочник кадровика: документирование кадровой работы. – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 268 с.
28. Васильцова Л. И., Александрова Н. А. Расчет экономической эффективности: метод. рекомендации. – Екатеринбург: УрГУПС, 2017. – 43 с.
29. Головань Н. О. Методические подходы к оценке кадрового потенциала // Молодой ученый. 2021. № 2 (344). С. 252-254.
30. Демидова Е.В. Проблемы кадрового планирования в российских компаниях и инструменты их устранения // Научный Вестник: Финансы, Банки, Инвестиции. 2019. № 1 (46). С. 136-141.
31. Журавлева А.В., Коркешко О.Н. Кадровая политика: понятие, виды, принципы и этапы формирования // Теория и практика современной науки. 2017. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-ponyatie-vidy-printsipy-i-etapy-formirovaniya
32. Кадровая политика: принципы и методы управления персоналом. 25.04.2017. URL: [hr-director.ru].
33. Кадровая политика как стратегия управления персоналом: сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. 2018. URL: [siteapi.org].
34. Каштанова Е. В., Сувалова Т. В. Современные тенденции кадрового обеспечения предприятий оборонно-промышленного комплекса России: проблемы системы подготовки кадров и пути решения // E-Management. 2021. Т. 4, № 4. С. 86–96.
35. Наливайченко Е.В., Пасько В.Н. Проблемы кадрового обеспечения предприятий оборонно-промышленного комплекса // Электронный научный архив УрФУ. 2023. URL: [urfu.ru].
36. Оценка эффективности системы управления персоналом. 03.11.2022. URL: [hr-director.ru].
37. Порядок расчета экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда / В.П. Абросимов // Studfile.net. 2019. URL: [studfile.net].
38. Производительность труда: формула расчета, как рассчитать — правила расчета в 2025 году. 16.01.2025. URL: [buhsoft.ru].
39. Текучесть кадров: формулы расчета, коэффициенты и способы снижения. 08.12.2024. URL: [pampadu.ru].
40. Текучесть кадров: как рассчитать коэффициент и предотвратить увольнения персонала // HR блог Happy Job. 03.07.2025. URL: [happy-job.ru].
41. Типы кадровой политики. 2025. URL: [studfile.net].
42. Юсупова Т.А., Амерханова З.Ш., Хадисов В.Х. Анализ кадрового потенциала: обзор эффективных методов оценки. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-kadrovogo-potentsiala-obzor-effektivnyh-metodov-otsenki