Кадровая политика организации: теоретические основы и адаптация к этапам жизненного цикла

В условиях современной экономики, характеризующейся высокой степенью неопределенности, ускоренным технологическим прогрессом и глобальной конкуренцией, организации постоянно сталкиваются с необходимостью адаптации. Эта адаптация затрагивает все сферы деятельности, но наиболее чувствительной и стратегически важной остается работа с человеческими ресурсами. Организация, подобно живому организму, проходит через различные этапы своего развития – от зарождения идеи до расцвета и, возможно, последующего спада или возрождения. Каждый из этих этапов жизненного цикла предъявляет уникальные требования к кадровой политике, определяя её цели, задачи и методы реализации. Неспособность адекватно реагировать на эти изменения, игнорирование динамики развития организации в контексте управления персоналом, может привести к снижению эффективности, потере конкурентных преимуществ и даже к кризису.

Именно поэтому изучение взаимосвязи кадровой политики и этапов жизненного цикла организации приобретает особую актуальность для студентов экономических и управленческих специальностей. Понимание этой динамики позволяет будущим специалистам формировать гибкие, проактивные HR-стратегии, способные обеспечить устойчивое развитие компании на каждом этапе её существования. Данная работа призвана систематизировать теоретические основы кадровой политики, детально рассмотреть основные концепции жизненного цикла организации, проанализировать специфику HR-практик на различных стадиях и представить современные управленческие инструменты, а также актуальные тенденции в этой области.

Теоретические основы кадровой политики и концепции жизненного цикла организации

Чтобы понять, как кадровая политика адаптируется к организационным изменениям, необходимо сначала определить её сущность, а затем погрузиться в многогранные концепции жизненного цикла организации. Эти два понятия являются краеугольными камнями в современном управлении персоналом, определяя логику и стратегию работы с человеческим капиталом.

Сущность и значение кадровой политики предприятия

Кадровая политика — это не просто набор правил и процедур; это целостная система принципов, целей, задач и основных направлений работы с персоналом, сформированная на основе миссии и стратегии деятельности предприятия. В своей основе она является дорожной картой для управления человеческими ресурсами, определяя, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие успешно реализовало свои стратегические цели.

Целью кадровой политики является создание и трансформация условий эффективного кадрового обеспечения реализации миссии и стратегии развития предприятия. Это означает, что HR-стратегия не может существовать в отрыве от общей бизнес-стратегии. Она должна быть её продолжением, мощным инструментом, способным обеспечить компанию нужными как по компетенциям, так и по численности сотрудниками. Следовательно, кадровая политика становится неотъемлемой частью стратегического планирования, определяющей долгосрочный успех и устойчивость бизнеса.

Задачи кадровой политики охватывают широкий спектр направлений, включая:

• Эффективное использование мастерства и квалификационного потенциала каждого работника. Это подразумевает развитие компетенций, правильное распределение ролей и создание условий для максимальной реализации способностей сотрудников.
• Обеспечение организации нужными и заинтересованными работниками. Включает в себя процессы подбора, адаптации и формирования команд.
• Создание условий для полного удовлетворения персонала своей работой. Затрагивает мотивацию, компенсации, корпоративную культуру и возможности для профессионального роста.
• Стимулирование стремления к сохранению достойного морального климата. Поддержание позитивной атмосферы, разрешение конфликтов и формирование лояльности.
• Поддержание стремления к достижению общей выгоды коллектива. Формирование командного духа и синергии, где каждый сотрудник понимает свой вклад в общий результат.

Кадровая политика выступает ядром системы работы с человеческими ресурсами, поскольку именно через неё осуществляется реализация целей и задач управления персоналом. Она должна быть четко сформулирована и прозрачна для всех сотрудников, устанавливая единые стандарты и укрепляя корпоративную культуру. Без такой прозрачности и понятности кадровая политика рискует остаться лишь формальным документом, неспособным направлять поведение и развивать потенциал коллектива.

Концепции жизненного цикла организации: модели И. Адизеса и Л. Грейнера

Концепция жизненного цикла организации предлагает уникальный взгляд на развитие компаний, уподобляя их живым организмам, которые проходят через схожие стадии: рождение, рост, зрелость, старение и, возможно, возрождение или смерть. Этот подход позволяет прогнозировать проблемы и вызовы, с которыми столкнется организация на каждом этапе, и, соответственно, заранее готовить адекватные управленческие решения. Две наиболее известные и влиятельные модели были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Модель Ларри Грейнера (Greiner’s Growth Phases)

Ларри Грейнер предложил динамическую модель, которая описывает развитие организации через пять эволюционных этапов роста, каждый из которых неизбежно заканчивается предсказуемым кризисом, или «революцией». Преодоление каждого кризиса требует не просто изменений, но и смены управленческого стиля и структуры.

Модель Грейнера включает следующие стадии:

1. Креативность (Творчество). На этом этапе организация находится в стадии становления. Фокус на создании продукта или услуги, инновациях, неформальных коммуникациях. Управление осуществляется основателем или небольшой группой единомышленников.
   • Кризис: Кризис лидерства. С ростом организации неформальное управление становится неэффективным. Требуется переход от управления основателя-одиночки к профессиональному менеджменту и более структурированной системе.
2. Директивное руководство (Централизация). После преодоления кризиса лидерства внедряется функциональная структура, иерархия, правила и процедуры. Управление становится более централизованным.
   • Кризис: Кризис автономии. Из-за чрезмерной централизации нижние уровни управления ощущают недостаток свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Возникает потребность в делегировании полномочий.
3. Делегирование. Организация децентрализует управление, передавая больше ответственности менеджерам среднего звена и подразделениям. Поощряется инициатива на местах.
   • Кризис: Кризис контроля. Делегирование без адекватных систем контроля приводит к потере управляемости, распылению ресурсов и отсутствию синергии между подразделениями. Возникает потребность в координации.
4. Координация. Вводятся формальные системы планирования, бюджетирования, обучения, координационные механизмы (рабочие группы, проектные команды) для обеспечения интеграции децентрализованных подразделений.
   • Кризис: Кризис бюрократии. Чрезмерное количество правил, процедур и бюрократических барьеров замедляет принятие решений, подавляет инновации и приводит к потере гибкости. Требуется переход к более коллаборативному управлению.
5. Сотрудничество. На этом этапе делается акцент на гибких структурах, командной работе, неформальных коммуникациях, матричных или сетевых структурах. Развивается сильная корпоративная культура, основанная на взаимном доверии и сотрудничестве.
   • Грейнер предполагает, что и этот этап может закончиться Кризисом внутренней идентичности или Кризисом роста за счет психологии, когда организация теряет способность к дальнейшему масштабированию или инновациям, слишком сфокусировавшись на внутренних аспектах.

Модель Ицхака Адизеса

Ицхак Адизес предлагает более детальную и комплексную модель жизненного цикла, выделяя десять этапов, движущихся от «Ухаживания» (Courting) к «Расцвету» (Prime) и далее к «Смерти» (Death). Центральное место в его теории занимает концепция четырех управленческих функций, которые должна эффективно выполнять организация:

• P (Producing Results) — Производство результатов: способность организации производить товары или услуги, ради которых она была создана.
• A (Administering) — Администрирование: способность обеспечивать системность, порядок, эффективность, контроль, планирование и соблюдение процедур.
• E (Entrepreneurship) — Предпринимательство: способность к инновациям, видению будущего, риску, адаптации к изменениям.
• I (Integrating) — Интеграция: способность создавать сплоченную команду, поддерживать корпоративную культуру, ценности, обеспечивать лояльность и эффективное взаимодействие.

Адизес утверждает, что ни один человек или отдел не может одинаково хорошо выполнять все четыре функции. Успех организации зависит от наличия команды, способной сбалансировать эти роли. Полный жизненный цикл по Адизесу включает следующие ключевые этапы:

1. Ухаживание (Courting): Идея будущего бизнеса, планирование, но отсутствие реальных результатов.
2. Младенчество (Infancy): Рождение компании, ориентация на производство, хаос, выживание.
3. «Давай-давай» (Go-Go): Быстрый рост, доминирование предпринимательства, отсутствие четкой структуры.
4. Юность (Adolescence): Переход от предпринимательского стиля к профессиональному менеджменту, борьба за власть, структуризация.
5. Расцвет (Prime): Оптимальная точка жизненного цикла, достижение баланса между всеми четырьмя функциями (PAEI).
6. Стабилизация (Stability): Снижение гибкости, усиление бюрократии, самодовольство.
7. Аристократизм (Aristocracy): Акцент на контроле финансов, символах статуса, избегание рисков, снижение инноваций.
8. Ранняя бюрократия (Recrimination): Внутренние конфликты, поиск виноватых, отсутствие ориентации на клиента.
9. Поздняя бюрократия (Bureaucracy): Чрезмерная формализация, жесткие правила, отсутствие продуктивности.
10. Смерть (Death): Организация прекращает существование.

Сравнение моделей Грейнера и Адизеса:

Критерий сравнения	Модель Ларри Грейнера	Модель Ицхака Адизеса
Основной фокус	Эволюционные этапы роста и связанные с ними кризисы управления.	Динамика управленческих функций (PAEI) и их баланс на разных стадиях.
Количество этапов	5 эволюционных этапов, каждый с кризисом.	10 этапов, от зарождения до смерти.
Движущая сила изменений	Разрешение кризисов, требующих смены управленческого стиля.	Изменение доминирующих управленческих функций и их баланса.
Роль кризисов	Неотъемлемая часть развития, точка перехода к новой стадии.	Проявление дисбаланса функций, сигналы к необходимости изменений.
Практическое применение	Помогает понять, какой управленческий стиль и структура необходимы на текущем этапе.	Помогает диагностировать «болезни» организации и рекомендовать «витамины» (управленческие действия) для восстановления баланса.
Ключевая идея	Рост неизбежно ведет к кризисам, требующим структурных и управленческих «революций».	Здоровье организации определяется балансом четырех ключевых управленческих функций, который меняется в течение жизненного цикла.

Обе модели, несмотря на различия в детализации и акцентах, подчеркивают, что организации — это динамичные системы, и их успех во многом зависит от способности адаптироваться и изменять свои управленческие подходы, включая кадровую политику, в соответствии с текущей стадией жизненного цикла.

Влияние этапов жизненного цикла на цели и задачи кадровой политики

Понимание того, что организация проходит через предсказуемые стадии развития, является фундаментальным для формирования эффективной кадровой политики. Жизненный цикл не просто отражает возраст компании; он определяет её внутреннее состояние, приоритеты, вызовы и, как следствие, требования к персоналу и системам управления им. Кадровая политика, таким образом, становится не статичным набором правил, а динамичным, адаптивным инструментом, способным направлять организацию через все перипетии её развития.

Изменение мотивационных приоритетов персонала на разных стадиях

Как и сама организация, её сотрудники имеют свои мотивационные драйверы, которые меняются в зависимости от контекста. На разных стадиях жизненного цикла организации на первый план выходят совершенно различные мотивы для сотрудников, что требует от HR-специалистов гибкости в разработке систем мотивации и стимулирования.

• На ранних стадиях (формирование, рост): Когда компания только зарождается или стремительно развивается, сотрудники часто мотивированы карьерным ростом, властью и возможностью внести значительный вклад. Они готовы к риску, сверхурочной работе, неформальным отношениям и неопределенности в обмен на потенциал быстрого продвижения и чувство причастности к чему-то новому и большому. Здесь важны обещания будущего успеха, возможности для личного развития и четкая связь между индивидуальными усилиями и общим результатом. В этот период сотрудники максимально продвигаются по иерархии, приближаясь к лидеру, поскольку число сотрудников невелико, и они сплочены необходимостью выживания.
• На стадии зрелости: По мере стабилизации и формализации процессов фокус мотивации смещается. Сотрудники ищут стабильность, предсказуемость, конкурентную заработную плату, социальные гарантии и возможности для профессионального развития в рамках устоявшейся структуры. Важными становятся программы лояльности, четкие карьерные лестницы, возможности обучения и повышения квалификации, а также признание заслуг через формальные системы поощрений. Здесь важна не столько «высокая» перспектива, сколько «глубокая» — развитие внутри своей экспертизы.
• На стадии спада: В период кризиса или старения организации мотивация становится сложной задачей. Сотрудники могут испытывать страх потери работы, демотивацию из-за отсутствия перспектив, снижение лояльности. В этот момент на первый план выходит потребность в безопасности, честности и прозрачности. Важны коммуникации о будущем компании, программы поддержки, помощь в переквалификации или трудоустройстве для тех, кто уходит, и создание условий для максимальной вовлеченности оставшихся сотрудников через ясные цели и признание их вклада в преодоление трудностей.

Понимание этих сдвигов позволяет HR-подразделениям создавать не универсальные, а адаптированные мотивационные программы, которые резонируют с актуальными потребностями и ожиданиями персонала на текущем этапе жизни организации.

Необходимость своевременной корректировки кадровой стратегии

Эффективность систем управления персоналом напрямую зависит от стадии жизненного цикла организации. Это не просто наблюдение, а критически важный фактор устойчивости и конкурентоспособности. Несвоевременная корректировка целей, задач и стратегии, а также системы управления приводит к динамическому спаду. Это означает, что даже самая блестящая кадровая политика, идеально подходящая для стадии роста, может стать тормозом на стадии зрелости или привести к коллапсу на стадии кризиса.

Каждая стадия требует уникального подхода к управлению персоналом:

• Стадия формирования/роста: Фокус на привлечении талантов, формировании команды, внедрении инновационных подходов, быстрой адаптации новичков. Гибкие системы оплаты труда, поощряющие инициативу и результат.
• Стадия зрелости: Акцент на удержании ключевых сотрудников, развитии их компетенций, оптимизации HR-процессов, создании четких карьерных путей и программ преемственности. Стабильные, конкурентоспособные системы компенсаций и льгот.
• Стадия спада/кризиса: Приоритет на антикризисное управление персоналом: переобучение, возможное сокращение, сохранение мотивации ключевых специалистов, разрешение конфликтов, повышение производительности.

Таким образом, кадровая политика является важнейшим фактором управления жизненным циклом организации. Она должна быть не просто частью, а активным драйвером общей экономической стратегии предприятия. Реализуя адекватные для каждой стадии направления кадровой политики, руководители обеспечивают эффективное развитие организации. Взгляд на организацию с точки зрения стадий развития позволяет точнее идентифицировать её основные целевые и стратегические установки, что, в свою очередь, даёт возможность формировать релевантную и действенную кадровую стратегию, адекватную текущему состоянию и будущим вызовам. Важно помнить, что состояние организации зависит не столько от её календарного возраста, сколько от организационного поведения персонала и характера управленческой деятельности.

Особенности кадровой политики на различных этапах жизненного цикла организации

Каждый этап жизненного цикла организации предъявляет уникальные требования к её кадровой политике. Как опытный стратег, HR-департамент должен предвидеть эти вызовы и адаптировать свои подходы к подбору, адаптации, мотивации, развитию и даже увольнению персонала. Рассмотрим эти особенности детально.

Стадия формирования (Ухаживание/Младенчество, Креативность)

Представьте себе стартап, который только что получил первые инвестиции. Ещё нет офиса, нет чёткой структуры, но есть горящая идея и несколько энтузиастов. Это и есть стадия формирования, или, как её называет Адизес, «Ухаживание» (Courting) и «Младенчество» (Infancy), а по Грейнеру — «Креативность» (Творчество).

HR-политика на этом этапе:

• Привлечение и набор: Основной фокус – привлечение «звёздных» кандидатов, готовых работать в условиях неопределённости, с высокой степенью самостоятельности и предпринимательским духом. Важны неформальные каналы, личные связи, активный поиск талантов, разделяющих миссию основателя.
• Качественная оценка кандидатов: На этом этапе важны не столько формальные квалификации, сколько потенциал, гибкость мышления, инициативность, способность к самоорганизации и высокая мотивация. Проблемно-ситуационный подход к обучению персонала используется на стадии формирования, когда возникают серьёзные затруднения, связанные с низкой квалификацией.
• Формирование управленческих команд: Поскольку число сотрудников невелико и они сплоченны обстоятельствами (необходимостью выживания), особое внимание уделяется построению сплоченной команды, способной быстро принимать решения.
• Мотивы и стимулирование: В этот период наиболее эффективными становятся мотивы карьерного роста и власти, а также возможность максимально продвинуться по иерархии, приблизиться к лидеру. Финансовые стимулы могут быть ниже рыночных, но компенсируются долей в компании, перспективами и неформальной атмосферой.
• Адаптация и развитие: Процессы адаптации максимально неформальны, основаны на менторстве основателя. Обучение происходит «на лету», через решение реальных проблем.
• Корпоративная культура: Формируется основанная на общих ценностях, энтузиазме и вере в успех.

Кризис и вызовы:
Этап «Креативность» по Грейнеру неизбежно заканчивается «Кризисом лидерства». Основатель, который был идейным вдохновителем и единственным руководителем, сталкивается с тем, что не может единолично управлять растущей компанией. Необходим переход от управления основателя-одиночки к профессиональному менеджменту, внедрению более формальных структур и делегированию полномочий. Это часто болезненный процесс, требующий от основателя отказа от части контроля и от сотрудников – принятия новых правил игры.

Стадия роста (Детство/«Давай-давай», Директивное руководство)

После преодоления «Кризиса лидерства» компания вступает в стадию интенсивного роста. По Адизесу это «Детство» (Infancy) и «Давай-давай» (Go-Go), а по Грейнеру — «Директивное руководство» (Centralization). Организация набирает обороты, дела идут успешно, и она начинает работать продуктивнее. Понимание сотрудников о будущем компании расширяется, охватывая практически безграничные горизонты.

HR-аспекты на стадии интенсивного роста:

• Подбор персонала: Массовый наём, ориентированный на увеличение численности для выполнения растущего объёма задач. Важно привлекать специалистов, способных работать в условиях высокой динамики и постоянных изменений.
• Структура и роли: В компании может отсутствовать чёткая структура управления и прописанные функциональные обязанности. HR-отделу предстоит задача по созданию базовых структур и описанию ключевых ролей.
• Мотивация: Сохраняется ориентация на результат, дополняемая видением перспективы. Бонусы за достижение амбициозных целей, возможности быстрого карьерного роста.
• Развитие: Обучение становится более систематизированным, но всё ещё ориентировано на решение текущих задач и быстрое освоение новых навыков.
• Адаптация: Появляются первые формальные программы адаптации, но их эффективность может страдать из-за быстрого роста и нехватки ресурсов.

Кризис и вызовы:
Стадия «Директивного руководства» по Грейнеру, где внедряется функциональная структура и контроль, заканчивается «Кризисом автономии». Менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники, привыкшие к свободе и инициативе на стадии креативности, начинают чувствовать себя скованными чрезмерной централизацией и отсутствием возможности для самостоятельных решений. Это приводит к демотивации, снижению скорости реакции на рынок и оттоку инициативных сотрудников. Возникает острая потребность в делегировании полномочий. Или, возможно, вы замечали, как лучшие кадры уходят именно тогда, когда нужны больше всего, ведь их потенциал не находит применения в слишком жёстких рамках?

Стадия зрелости (Юность/Расцвет/Стабилизация, Координация/Сотрудничество)

Эта стадия знаменует собой достижение компанией определённого уровня стабильности и эффективности. По Адизесу это «Юность» (Adolescence), «Расцвет» (Prime) и «Стабилизация» (Stability), а по Грейнеру — «Координация» (Coordination) и «Сотрудничество» (Collaboration). Уровень продаж растёт, но прирост составляет менее 15%, организация становится более бюрократической. Расцвет — это оптимальная точка жизненного цикла, где организация достигает баланса между управляемостью и гибкостью. По Адизесу, «Расцвет» характеризуется достижением баланса между функциями P (Производство), A (Администрирование), E (Предпринимательство) и I (Интеграция), что отражается в коде PAEI.

HR-политика на стадии зрелости:

• Подбор персонала: Фокус смещается на замещение и точечный подбор высококвалифицированных специалистов, способных интегрироваться в устоявшуюся структуру. Важны соответствие корпоративной культуре и наличие конкретных компетенций.
• Структура и обязанности: Организация ориентирована на результат, имеет чёткую организационную структуру и систему служебных обязанностей. HR-отдел занимается оптимизацией штатного расписания, разработкой должностных инструкций и регламентов.
• Мотивация: Акцент на стабильности, конкурентной заработной плате, социальных пакетах, программах лояльности. Важна система признания заслуг, возможности горизонтального и вертикального роста в рамках чётко определённых карьерных траекторий.
• Развитие: Преимущественно используется стратегический тип развития персонала. Разрабатываются комплексные программы обучения, развития лидерских качеств, формирования кадрового резерва. Важны программы наставничества и менторства.
• Адаптация: Формализованные и стандартизированные программы адаптации, направленные на быструю интеграцию новичков в корпоративную культуру и рабочие процессы.
• Корпоративная культура: Поддерживается через систему ценностей, традиций, корпоративных мероприятий.

Кризис и вызовы:
Стадии «Координации» и «Сотрудничества» по Грейнеру могут закончиться «Кризисом бюрократии» или «Кризисом внутренней идентичности». Чрезмерное количество правил, процедур и формальностей замедляет принятие решений, подавляет инновации, приводит к снижению гибкости и потере контакта с внешней средой. Возникает потребность в переосмыслении ценностей, поиске новых драйверов роста и отказе от излишней регламентации.

Стадия спада (Старение/Кризис/Аристократизм)

Эта стадия является самой критической для организации, характеризующейся ограничением выпуска продукции и падением прибыли. По Адизесу, это «Старение», которое начинается с «Аристократизма» (Aristocracy), переходящего в «Бюрократию» и, в конечном итоге, к «Смерти». Ранняя стадия старения по Адизесу называется «Аристократизм» (pAeI), где акцент смещается на контроль финансов, символы статуса (дорогие офисы, льготы) и избегание рисков и инноваций. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах, запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента.

HR-вызовы на стадии спада:

• Подбор персонала: Сокращается или полностью прекращается. Фокус на сохранении ключевых специалистов.
• Структура и обязанности: Может потребоваться реорганизация, оптимизация штатного расписания, перераспределение функций.
• Мотивация: Крайне сложная задача. Необходимо сохранить доверие, информировать о планах компании, предлагать программы поддержки (например, помощь в трудоустройстве для увольняемых), поддерживать моральный дух оставшихся сотрудников.
• Развитие: Может быть приостановлено или переориентировано на переквалификацию для выполнения новых задач.
• Увольнение: Становится центральным элементом кадровой политики. Важно проводить его этично, с соблюдением всех законодательных норм и поддержкой сотрудников.

Важность работы с персоналом для преодоления кризиса:
На этой стадии кадровая служба играет критически важную роль в антикризисном управлении:

• Диагностика кадрового потенциала: Оценка текущих компетенций, выявление «узких мест».
• Разработка стратегии реорганизации: Планирование изменений в структуре, распределении ролей.
• Сокращение персонала: Проведение всех процедур в соответствии с законом, разработка программ поддержки для увольняемых.
• Повышение производительности труда: Внедрение новых систем стимулирования, пересмотр KPI, обучение.
• Разрешение конфликтов: Управление напряжённостью, возникающей из-за неопределённости и изменений.

Без активных и адекватных действий в области HR, стадия спада может быстро перерасти в фазу необратимой деградации и, в конечном итоге, к прекращению существования организации.

Управленческие инструменты и подходы к адаптации кадровой политики

Эффективная кадровая политика — это не абстрактная концепция, а набор конкретных действий, подкреплённых продуманными инструментами. Чтобы кадровая стратегия оставалась релевантной на всех этапах жизненного цикла организации, необходимо владеть широким арсеналом управленческих подходов.

Управление жизненным циклом сотрудника как HR-инструмент

Параллельно с жизненным циклом организации существует и жизненный цикл сотрудника, который отражает весь путь взаимодействия специалиста с компанией. Это комплексная модель, включающая несколько ключевых этапов:

1. Привлечение: Формирование привлекательного бренда работодателя (EVP — Employee Value Proposition), активный поиск кандидатов, рекрутинг. На этом этапе важно не только найти подходящего человека, но и продать ему идею работы именно в этой компании.
2. Набор и отбор: Проведение собеседований, оценка компетенций, тестирование, принятие решения о найме.
3. Адаптация: Введение нового сотрудника в должность, знакомство с корпоративной культурой, командой, целями и задачами. Правильная адаптация значительно сокращает время выхода на полную производительность.
4. Развитие и обучение: Постоянное повышение квалификации, развитие новых навыков, карьерное планирование, тренинги, менторство.
5. Оценка и мотивация: Регулярная оценка производительности, обратная связь, система вознаграждений, признание достижений, нематериальная мотивация.
6. Удержание: Создание условий для долгосрочного сотрудничества, повышение вовлечённости, предотвращение текучести кадров. На стадии удержания акцент делается на сохранении мотивации человека и создании условий, чтобы он остался в компании.
7. Завершение и выход: Процессы увольнения, выходное интервью, передача дел. Даже на этом этапе важно поддерживать позитивный образ работодателя.

Понимание этапов жизненного цикла сотрудника помогает компаниям выявить слабые места в HR-процессах, сократить текучесть кадров и повысить вовлечённость. Чем дольше длится цикл развития работника в организации, тем ниже показатели текучести кадров и меньше средств расходуется на подбор и адаптацию новых специалистов. Правильное управление жизненным циклом сотрудников позволяет создавать благоприятные условия для их профессионального роста, что напрямую влияет на эффективность работы всей компании. Например, на стадии формирования организации (по Адизесу – «Младенчество») акцент делается на привлечении высокомотивированных, адаптивных сотрудников, готовых к мультизадачности, тогда как на стадии зрелости («Расцвет») приоритет отдаётся удержанию ключевых специалистов и развитию их компетенций в рамках существующих структур.

Инструменты кадрового менеджмента

Для реализации эффективной кадровой политики на различных стадиях жизненного цикла организации используется широкий спектр инструментов кадрового менеджмента:

1. Кадровое планирование: Прогнозирование потребности в персонале, планирование численности, структуры и квалификации сотрудников в соответствии с бизнес-целями. На ранних стадиях это может быть гибкое планирование под быстрый рост, на стадии зрелости – более точное планирование замещения и развития кадрового резерва.
2. Мероприятия по развитию и повышению квалификации:
   • Обучение и тренинги: От проблемно-ситуационного обучения на стадии формирования (при низкой квалификации) до стратегического развития персонала на стадиях стабилизации и кризиса.
   • Коучинг и менторство: Особенно эффективны на стадиях роста для развития новых лидеров.
   • Развитие лидерских компетенций: Критически важно при переходе от «Кризиса лидерства» к «Директивному руководству» по Грейнеру.
3. Решение социальных проблем: Предоставление социальных пакетов, обеспечение комфортных условий труда, создание благоприятного психологического климата. Значимость этих аспектов возрастает на стадии зрелости и спада, когда важна лояльность и поддержка персонала.
4. Система вознаграждения и мотивации:
   • Компенсации: Гибкие системы оплаты труда, бонусы, опционы на стадии роста; стабильные и конкурентоспособные оклады, премии на стадии зрелости.
   • Нематериальная мотивация: Признание, возможности для самореализации, участие в принятии решений, гибкий график. Особенно важна на стадиях формирования и сотрудничества.
   • Системы грейдирования и оценки: Помогают структурировать вознаграждение и карьерный рост.

Роль HRM-систем в адаптации кадровой политики

В современном мире, где данные и скорость играют решающую роль, HRM-системы (Human Resource Management systems) становятся незаменимым инструментом для адаптации кадровой политики к динамике жизненного цикла организации. Эти системы обеспечивают эффективное управление каждым этапом жизненного цикла сотрудника:

• Привлечение и подбор: Автоматизация поиска кандидатов, управление базой резюме, проведение онлайн-тестирования, интеграция с платформами для размещения вакансий.
• Адаптация: Автоматизированные онбординг-программы, доступ к обучающим материалам, отслеживание прогресса новичков.
• Развитие и обучение: Управление курсами, тренингами, контроль за прохождением обучения, оценка эффективности образовательных программ.
• Оценка и мотивация: Автоматизация оценки производительности (KPI), управление системами компенсаций и льгот, расчёт бонусов, формирование индивидуальных планов развития.
• Удержание: Анализ текучести кадров, выявление причин увольнений, создание персонализированных программ удержания.
• Кадровое планирование: Предоставление аналитических отчётов о численности, структуре персонала, прогнозирование потребностей.
• Аналитика HR-данных: Сбор и анализ данных о персонале, что позволяет оперативно выявлять тенденции, прогнозировать проблемы и корректировать кадровую политику в соответствии с текущей стадией жизненного цикла организации.

Использование HRM-систем позволяет не только автоматизировать рутинные HR-процессы, но и принимать data-driven решения, что критически важно для оперативной и адекватной адаптации кадровой политики к постоянно меняющимся условиям развития компании. Это значительно повышает гибкость и эффективность HR-функции, превращая её из административной в стратегическую.

Оценка эффективности кадровой политики и современные тенденции

Оценка эффективности кадровой политики — это не просто аудит, а стратегический процесс, позволяющий убедиться, что HR-функция вносит реальный вклад в достижение бизнес-целей. В условиях постоянно меняющегося рынка труда и организационных вызовов, вызванных различными этапами жизненного цикла, эта оценка должна быть комплексной и учитывать современные тенденции.

Критерии и методы оценки эффективности кадровой политики

Оценка эффективности кадровой политики включает анализ двух ключевых аспектов: её экономической и социальной эффективности.

Экономическая эффективность

Этот аспект характеризует достижение целей предприятия за счёт улучшения использования человеческих ресурсов. Критерии оценки экономической эффективности должны отражать производительность живого труда или индивидуального вклада работников. Ключевые показатели эффективности (KPI) кадровой политики в части экономической эффективности включают:

1. Коэффициент текучести кадров (К_ТК):
   КТК = (Число уволенных сотрудников за период / Среднесписочная численность сотрудников за период) × 100%
   Низкий К_ТК свидетельствует об эффективном удержании персонала.
2. Средняя стоимость найма одного сотрудника (Cost per Hire — CpH):
   CpH = (Общие затраты на подбор персонала / Количество нанятых сотрудников)
   Этот показатель позволяет оценить эффективность рекрутинговых процессов.
3. Рентабельность персонала (Return on Investment in Human Capital — ROI_ЧК):
   ROIЧК = (Чистая прибыль - Общие затраты на персонал) / Общие затраты на персонал
   Данный показатель демонстрирует, насколько инвестиции в персонал окупаются для компании.
4. Рост производительности труда (ПТ): Измеряется как отношение объёма произведённой продукции (или оказанных услуг) к численности персонала или затраченному рабочему времени.
5. Годовой экономический эффект (экономия приведённых затрат): Оценка финансовой выгоды от внедрения HR-инициатив.
6. Относительная экономия (высвобождение) численности работников (ΔЧ):
   ΔЧ = Ч1 - Ч0 · (ПТ1 / ПТ0), где:
   • Ч₁ — численность работников в отчётном периоде
   • Ч₀ — численность работников в базовом периоде
   • ПТ₁ — производительность труда в отчётном периоде
   • ПТ₀ — производительность труда в базовом периоде

   Этот показатель позволяет понять, сколько работников «высвободилось» или «не потребовалось» благодаря росту производительности труда.

Социальная эффективность

Социальная эффективность выражает выполнение ожиданий и удовлетворение потребностей и интересов персонала организации. Это более качественные, но не менее важные показатели:

1. Уровень текучести кадров: Помимо количественного показателя, важен анализ структуры причин увольнения (по собственному желанию, по инициативе работодателя, по соглашению сторон) для выявления системных проблем.
2. Показатель социальной напряжённости: Может измеряться через количество трудовых споров, жалоб, результаты опросов уровня удовлетворённости и лояльности персонала.
3. Интенсивность обучения (подготовки/переподготовки) работников: Количество часов обучения на одного сотрудника, процент сотрудников, прошедших обучение, оценка эффективности обучения.
4. Уровень удовлетворённости и вовлечённости персонала: Измеряется с помощью регулярных опросов (eNPS – Employee Net Promoter Score, индекс вовлечённости).
5. Уровень корпоративной культуры и морального климата: Субъективная оценка, но может быть дополнена анализом конфликтных ситуаций, количеством обращений в HR.

Для поддержания системы управления сельскохозяйственных организаций (и любых других) в состоянии, способном обеспечивать максимальный эффект, необходима периодическая диагностика кадровой политики и оценка её эффективности. Объективная и комплексная диагностика способствует выявлению узких мест в механизме формирования и реализации кадровой политики, позволяя своевременно корректировать HR-стратегии в соответствии с динамикой жизненного цикла организации.

Современные тенденции и лучшие практики в управлении персоналом

Мир управления персоналом находится в постоянном движении, отражая глобальные экономические, социальные и технологические изменения. Современные тенденции в управлении персоналом направлены на организацию командной работы, развитие навыков персонала, аналитику HR-сферы. Рассмотрим актуальные HR-тренды на 2024-2025 годы:

1. Data-driven HR (аналитика данных и BI): Принятие решений, основанных на данных, становится мейнстримом. HR-аналитика позволяет прогнозировать текучесть кадров, оптимизировать процессы подбора и обучения, оценивать эффективность программ мотивации. Это особенно важно на стадиях роста и зрелости, где требуется точность и предсказуемость.
2. Цифровизация HR-процессов (внедрение ИИ-агентов, автоматизация подбора): Искусственный интеллект и автоматизация преобразуют HR, от первичного отбора резюме до персонализированного обучения. Чат-боты и ИИ-агенты помогают в адаптации, отвечают на вопросы сотрудников, снижая нагрузку на HR-отдел.
3. Удержание персонала через EVP (ценностное предложение сотрудникам): В условиях дефицита кадров, который, по данным опроса hh.ru в первой половине 2024 года, назвали основной проблемой 88% компаний в России, компании активно работают над формированием и продвижением уникального ценностного предложения для сотрудников (EVP – Employee Value Proposition). Это включает не только зарплату, но и возможности развития, корпоративную культуру, баланс работы и личной жизни, социальную ответственность.
4. Well-being (благополучие) с акцентом на физическое здоровье и стресс-менеджмент: Компании всё больше осознают важность комплексного благополучия сотрудников, включая физическое, ментальное, финансовое и социальное здоровье. Программы по управлению стрессом, психологическая поддержка, спортивные мероприятия и гибкие графики работы становятся нормой.
5. Повышение роли управления персоналом: Роль и значение управления персоналом среди других функциональных областей менеджмента неуклонно растёт. HR-директора становятся стратегическими партнёрами бизнеса, участвуя в разработке общей стратегии компании.
6. Управление инновациями, организационным развитием и знаниями: Появляется новый предмет управления персоналом – не только администрирование, но и активное стимулирование инноваций, развитие организационной культуры, способствующей обмену знаниями и постоянному обучению.
7. Гуманизация социально-трудовых отношений: Изменение социально-трудовых отношений в сторону гуманизации, повышение внимания к психологическим сторонам деятельности компании и ценностным аспектам сознания — важные направления изменений. Фокус смещается с выполнения задач на человека как личность.
8. Компании пересматривают и обновляют свои кадровые политики: Это непрерывный процесс, направленный на соответствие современным реалиям, ожиданиям сотрудников и вызовам рынка.

Эти тенденции показывают, что современная кадровая политика — это не реактивный, а проактивный инструмент, который не просто следует за изменениями, но и формирует их, обеспечивая компании устойчивое развитие на всех этапах её жизненного цикла.

Практические аспекты применения: кейсы и примеры

Теоретические концепции жизненного цикла организации и адаптации кадровой политики обретают полноту и значимость только при их применении к реальным бизнес-ситуациям. Рассмотрим несколько гипотетических примеров, иллюстрирующих, как различные HR-решения проявляются на разных стадиях развития компаний.

Кейс 1: IT-стартап «Synapse» – от «Креативности» к «Директивному руководству» (модель Грейнера)

• Стадия формирования (Креативность): «Synapse» начинался как группа энтузиастов, разрабатывающих инновационное ПО. Основатель, Иван, был идейным лидером и единственным «эйчаром». Подбор осуществлялся по личным рекомендациям, основными мотивами были доля в будущем успехе, свобода творчества и возможность быстрого карьерного роста. Адаптация сводилась к неформальному менторству Ивана.
• Вызов (Кризис лидерства): Через два года штат вырос до 30 человек, появились первые крупные клиенты. Иван физически не мог контролировать все процессы. Отсутствие чётких правил привело к задержкам в проектах, конфликтам из-за пересечения полномочий, «звёзды» начали выгорать от хаоса. Возник «Кризис лидерства».
• Адаптация кадровой политики: «Synapse» нанял первого HR-директора. Была внедрена базовая функциональная структура, описаны ключевые должностные обязанности. Введена система Performance Review, позволяющая оценивать индивидуальный вклад. Для ведущих специалистов, лояльных основателю, разработали программы опционов, чтобы мотивировать их принять новую структуру. Часть сотрудников, которые не смогли адаптироваться к новым правилам, покинули компанию.
• Результат: Переход к «Директивному руководству» был болезненным, но позволил компании упорядочить процессы, увеличить производительность и подготовиться к дальнейшему масштабированию.

Кейс 2: Производственное предприятие «Металл-Профи» – от «Расцвета» к «Аристократизму» (модель Адизеса)

• Стадия зрелости (Расцвет): «Металл-Профи» — крупное, стабильное предприятие с многолетней историей. Отлаженные HR-процессы: чёткие системы грейдов, регулярное обучение, развитый социальный пакет, программы лояльности. Достигнут баланс PAEI (Производство, Администрирование, Предпринимательство, Интеграция). Компания была лидером в своей отрасли.
• Вызов (Начало «Аристократизма»): Со временем, в условиях стабильности, в компании начал снижаться предпринимательский дух. Фокус сместился на контроль расходов, оптимизацию существующих процессов, вместо поиска новых рынков. HR-политика стала излишне формализованной. Основной упор делался на удержание «старожилов», игнорировались новые идеи от молодых специалистов. Появились «дорогие офисы» и избыточные льготы для топ-менеджмента, в то время как инвестиции в производственные инновации сократились.
• Неуспешная адаптация кадровой политики: Вместо того чтобы стимулировать инновации и делегировать ответственность, HR-отдел продолжал усиливать бюрократические процедуры, разрабатывая всё новые регламенты и инструкции. Система мотивации стала ещё более ориентированной на стаж, а не на результат или инновации. В итоге, часть талантливых молодых инженеров ушла к конкурентам, а «старожилы» потеряли мотивацию к изменениям.
• Последствия: Компания начала терять долю рынка, инновационные конкуренты стали обгонять её по скорости вывода новых продуктов. Предприятие застряло на стадии «Аристократизма», утратив гибкость и способность к адаптации.

Кейс 3: Сеть розничной торговли «Уютный Дом» – антикризисная HR-стратегия на стадии спада

• Стадия спада: Сеть магазинов «Уютный Дом» столкнулась с падением продаж из-за усиления конкуренции со стороны онлайн-ритейлеров и изменения покупательских предпочтений. Прибыль резко сократилась, возникла необходимость в сокращении расходов и персонала.
• Адаптация кадровой политики: HR-отдел разработал комплексную антикризисную стратегию:
  1. Диагностика и сокращение: Проведён тщательный анализ кадрового потенциала. Был разработан план по сокращению избыточной численности персонала, особенно в административных функциях. Сотрудникам, подпадающим под сокращение, предложили программы поддержки (выходные пособия, помощь в составлении резюме, консультации по трудоустройству).
  2. Переобучение и развитие: Для оставшихся сотрудников были запущены интенсивные программы переобучения. Продавцов обучали навыкам работы с онлайн-заказами, кросс-продажам, консультированию по товарам в цифровой среде.
  3. Мотивация и коммуникация: Руководство проводило регулярные открытые встречи с персоналом, честно информируя о ситуации и планах. Была введена система бонусов за инициативы по экономии ресурсов и привлечению новых клиентов. Особое внимание уделялось поддержанию морального духа и разрешению конфликтов, возникающих на фоне неопределённости.
  4. Фокус на Well-being: В период стресса внедрили программы поддержки психического здоровья, предложили гибкий график для снижения выгорания.
• Результат: Хотя сокращения были болезненными, прозрачность и поддержка со стороны HR помогли сохранить лояльность ключевых сотрудников. Переобучение позволило быстро адаптировать персонал к новым вызовам. Компания смогла стабилизировать ситуацию, найти новые ниши и постепенно перейти к стадии «возрождения» через гибридную модель (онлайн+офлайн).

Эти примеры показывают, что кадровая политика не может быть универсальной. Её содержание, инструменты и акценты должны динамично изменяться в зависимости от текущего этапа жизненного цикла организации. Успех компании во многом определяется способностью HR-функции предвидеть эти изменения и своевременно адаптировать свои стратегии.

Заключение

Исследование взаимосвязи кадровой политики и жизненного цикла организации убедительно демонстрирует, что успех любого предприятия напрямую зависит от способности его HR-функции адаптироваться к динамично меняющимся условиям. Организация, подобно живому организму, проходит через предсказуемые стадии – от формирования и роста до зрелости и, возможно, спада или возрождения. На каждом из этих этапов возникают уникальные вызовы, требующие специфических подходов к управлению персоналом.

Мы увидели, что сущность кадровой политики заключается в создании целостной системы принципов и целей, направленных на эффективное кадровое обеспечение стратегических задач предприятия. Её реализация тесно переплетается с логикой развития организации, которая наиболее полно отражена в концепциях жизненного цикла Ицхака Адизеса и Ларри Грейнера. Эти модели не просто описывают этапы, но и предсказывают кризисы и трансформации, которые требуют изменения управленческого стиля и, соответственно, кадровой стратегии.

Анализ показал, что на разных стадиях жизненного цикла кардинально меняются мотивационные приоритеты персонала, а несвоевременная корректировка кадровой политики неизбежно ведёт к снижению эффективности. От стадии формирования, где доминируют мотивы карьерного роста и власти, требующие неформального подхода и формирования сплочённой команды, до стадии спада, где критически важны антикризисные HR-меры: диагностика потенциала, реорганизация, этичное сокращение и поддержание морального духа.

Для эффективной адаптации кадровой политики современный HR-менеджмент использует широкий арсенал инструментов, начиная от управления жизненным циклом сотрудника — от привлечения до выхода — и заканчивая применением передовых HRM-систем. Эти системы не только автоматизируют рутинные процессы, но и предоставляют ценные аналитические данные, позволяющие принимать обоснованные, data-driven решения.

Наконец, оценка экономической и социальной эффективности кадровой политики, осуществляемая с помощью таких критериев, как текучесть кадров, стоимость найма, рентабельность персонала и уровень удовлетворённости сотрудников, становится фундаментом для постоянного совершенствования. В условиях современных вызовов, таких как дефицит кадров и необходимость цифровизации, актуальные HR-тренды – Data-driven HR, Well-being, развитие командной работы и управление инновациями – подчеркивают стратегическую роль HR-функции.

Таким образом, кадровая политика перестаёт быть просто административной функцией и превращается в ключевой стратегический фактор, способный обеспечить устойчивое развитие и конкурентоспособность организации на всех этапах её существования. Понимание этой динамики и способность к гибкой адаптации являются важнейшими компетенциями современного специалиста по управлению персоналом.

Список использованной литературы

1. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №5.
2. Козлов В., Шамолин М., Папенко С. Умное увольнение // Вестник McKinsey. 2003. №3.
3. Масленников Д. Переменная составляющая // Финанс. 2005. №10.
4. Наврузов Ю. HR с большой буквы // Журнал «Отдел кадров». 2002.
5. Чижов Н.А. Критерии эффективности участия кадровой службы в производстве и экономике предприятия // Фин. бизнес. 2007. №5. С. 58–60.
6. Парамонов А. Система управления производительностью труда: роль кадровой службы // Человек и труд. 2008. №2. С. 62–64.
7. Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия // Человек и труд. 2004. №11. С. 84-87.
8. Связь бизнеса и управления персоналом: зарубежный опыт // Кадровое дело. 2008. №10.
9. Еще один способ оптимизировать кадровую работу в крупной компании: зарубежные звезды HR // Кадровое дело. 2009. №12.
10. Протченко П. С., Симоненко Н. Н. Реформирование деятельности по управлению персоналом // Власть и управление на востоке России. 2008. №2.
11. Васильева Л. Служба управления персоналом: работа в период кризиса // Управление человеческим потенциалом. 2009. №2.
12. Осин Д., Неизвестный С. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов компании // Управление развитием персонала. 2008. №4.
13. Кольцова Л., Кольцова В. Анализ деятельности по управлению персоналом как один из факторов, влияющих на стратегию компании // Управление человеческим потенциалом. 2007. №2.
14. Крылова А. Стратегические цели и кадровая политика компании: соотношение и взаимосвязь // Управление человеческим потенциалом. 2007. №2.
15. Веричева Г., Серебрякова Т. Кадровая политика как индикатор имиджа компании на рынке труда // Менеджмент сегодня. 2005. №3.
16. Миляева Л.Г., Волкова Н.В. Методический инструментарий кадровой политики для закрепления молодых специалистов на предприятии // Управление развитием персонала. 2005. №4.
17. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. №3. С. 85-90.
18. Хмелькова Н.В., Попов Е.В. Новая парадигма теории жизненного цикла организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1.
19. Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5. С. 47—60.
20. Пленкина В. В. Теоретические основы формирования кадровой политики предприятия.
21. Этапы жизненного цикла сотрудника в организации: от найма до увольнения. Rusbase.
22. Кадровая политика. Википедия.
23. Цели и задачи реализации кадровой стратегии.
24. Управление персоналом: Жизненные стадии и циклы организации. AUP.Ru.
25. Управление жизненным циклом сотрудника: этапы, инструменты, лучшие практики. SimpleOne.
26. Кадровая политика: сущность, виды, принципы формирования, особенности.
27. Кадровая политика организации: цели, задачи, разработка. Институт профессионального кадровика.
28. Кадровая политика организации: что нужно знать и как ее правильно сформулировать. HR блог Happy Job.
29. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации. Studbooks.net.
30. Гартованная О. В., Зарецкая О. В., Смирнова Е. В. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
31. Модели жизненного цикла организации: Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса.
32. Муравьев Ю. Л. Кадровая политика как фактор управления жизненным циклом организации.
33. Управление персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации. SciUp.org.
34. Основные аспекты формирования кадровой политики организации. SciUp.org.
35. ИЗМЕНЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ.
36. Кадровая политика на каждом этапе жизненного цикла организации. Referat Books.
37. Жизненный цикл сотрудника в компании: ключевые этапы и управление рисками.
38. Борщева А. В., Ильченко С. В. Оценка эффективности кадровой политики организации.
39. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций.
40. Борщева А. В., Ильченко С. В. Критерии оценки эффективности работы кадровой службы организации.
41. Жизненный цикл сотрудника в организации: что это такое и как им управлять.
42. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Микософт.
43. Жизненный цикл сотрудника: этапы и инструменты для эффективности. iSpring.
44. Сравнительный анализ теорий жизненного цикла. Международный студенческий научный вестник.
45. Жизненный цикл компании. Генеральный Директор.
46. Понятие и сущность кадровой политики организации.
47. Оценка эффективности кадровой политики сельскохозяйственных организаций. АПНИ.
48. Методы оценки эффективности управления кадровой политикой организации. Elibrary.
49. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ. naukaru.ru.
50. Актуальные тренды в современной системе управления персоналом. Молодой ученый.
51. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ. КиберЛенинка.
52. Вдохновляющие HR-практики и тренды в управлении персоналом. HH.ru.
53. Стадии жизненного цикла организации по методологии Ицхака Калдерона Адизеса. Bstudy.
54. Модели развития организации: Модель Л. Грейнера, модель И. Адизес, модель Е. Емельянова и С, Поварницыной. Bstudy.
55. Управление жизненным циклом компании: Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать. alpinabook.ru.
56. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ. Группа компаний ИНФРА-М. Эдиторум. naukaru.ru.
57. Тенденции в HR-развитии: актуальные подходы к управлению персоналом. Блог. InterForum.
58. Стратегирование жизненного цикла производительности труда и мотивации сотрудников организации. Экономика промышленности / Russian Journal of Industrial Economics.
59. Влияние стадии жизненного цикла предприятия на формирование стратегии развития. КиберЛенинка.
60. ВЛИЯНИЕ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ. Современные проблемы науки и образования (сетевое издание).
61. Новый взгляд на этапы жизненного цикла организации (A new look at the stages of the organization’s life cycle). ResearchGate.