Кадровая политика ОАО «Оренбургэнергосбыт»: теоретические основы, анализ состояния и пути совершенствования в условиях современных вызовов энергетической отрасли

На октябрь 2025 года, 78% российских компаний продолжают испытывать кадровый голод. Это не просто статистическая цифра, это пульсирующая реальность, которая пронизывает все сферы экономики, и энергетическая отрасль не исключение. В условиях стремительной цифровой трансформации, усиления конкуренции за таланты и демографических вызовов, эффективная кадровая политика перестает быть просто функцией HR-отдела, превращаясь в стратегический императив для выживания и развития любого предприятия. Именно поэтому исследование теоретических основ и практического применения кадровой политики становится не просто актуальным, а жизненно важным для обеспечения устойчивого функционирования таких ключевых игроков, как ОАО «Оренбургэнергосбыт».

Данная курсовая работа нацелена на всесторонний анализ кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт», начиная от фундаментальных теоретических концепций и заканчивая разработкой конкретных, применимых на практике рекомендаций по её совершенствованию. Объектом исследования выступает система управления персоналом ОАО «Оренбургэнергосбыт», а предметом — комплекс методов, принципов и мероприятий, формирующих его кадровую политику.

Цель работы состоит в разработке комплексных рекомендаций по оптимизации кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт» с учетом современных вызовов и тенденций в энергетической отрасли.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы кадровой политики, ее эволюцию и типологию в контексте управления человеческими ресурсами.
2. Проанализировать нормативно-правовую базу, регулирующую кадровую деятельность в РФ, и специфические особенности рынка труда в энергетике на 2025 год.
3. Провести всесторонний анализ текущего состояния кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт», включая структуру и динамику персонала.
4. Оценить эффективность действующей кадровой политики предприятия с использованием ключевых методов и критериев.
5. Сформулировать практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт», интегрируя инновационные HR-технологии и лучшие отраслевые практики.

Методологическая база исследования базируется на системном, сравнительном и факторном анализе, а также на применении SWOT-анализа для оценки текущего состояния. В работе будут использованы принципы диалектического и логического подходов, а также статистические методы для обработки данных.

Уникальность работы заключается в глубоком и актуализированном анализе кейса ОАО «Оренбургэнергосбыт», подкрепленном свежими данными по рынку труда на 2025 год, изучением передовых практик крупных энергетических холдингов (например, "Россети") и внедрением рекомендаций, основанных на последних достижениях HR-технологий, таких как HR-аналитика и искусственный интеллект. Это позволит не только выявить проблемные зоны, но и предложить инновационные пути их преодоления, что делает данное исследование практически значимым как для самого предприятия, так и для студентов экономических и управленческих специальностей, интересующихся управлением персоналом в динамично меняющейся среде.

Теоретические основы формирования и развития кадровой политики предприятия

Кадровая политика — это не просто набор правил, а живой организм, который дышит в такт стратегическим целям компании, адаптируясь к пульсу рынка и потребностям сотрудников. Понимание её сущности, эволюции и типологии позволяет не только эффективно управлять человеческими ресурсами, но и формировать устойчивое конкурентное преимущество, причём именно здесь кроется залог долгосрочной устойчивости предприятия на фоне постоянно меняющегося ландшафта рынка.

Понятие, сущность и эволюция кадровой политики в системе управления человеческими ресурсами

Начнем с самого фундаментального: что же такое кадровая политика? В своей основе, это система принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников, призванная обеспечить достижение как стратегических, так и тактических целей компании. Это своего рода дорожная карта, которая определяет, как организация будет работать со своим самым ценным активом — людьми. В более узком смысле, это может быть конкретный документ, закрепляющий эти принципы.

С течением времени концепция работы с персоналом претерпела значительную эволюцию, отражая меняющиеся взгляды на роль человека в организации:

• Управление кадрами (ранний 20 век): На этом этапе фокус был исключительно на трудовой функции. Работник рассматривался как винтик в большом механизме, а кадровая деятельность сводилась к администрированию: найм, увольнение, учет рабочего времени. Главной целью было обеспечение производства рабочей силой.
• Управление персоналом (середина 20 века): Со временем пришло осознание, что работник — это не просто исполнитель, а субъект управления и личность со своими потребностями и мотивами. Здесь уже активно развивались методы мотивации, оценки, обучения, а персонал стал рассматриваться как ресурс, требующий более внимательного подхода.
• Управление человеческими ресурсами (конец 20 века — по настоящее время): Это наиболее зрелая концепция, в рамках которой персонал признается важнейшим стратегическим ресурсом, способным создавать новую продукцию, аккумулировать финансовые ресурсы и обеспечивать контроль качества. Фокус смещается на долгосрочные инвестиции в человеческий капитал, профессиональный рост сотрудников и улучшение условий труда. Управление человеческими ресурсами (УЧР) — это целенаправленная деятельность по разработке и реализации концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления, ориентированных на потребности организации в рабочей силе и на развитие человеческого потенциала.

Таким образом, кадровая стратегия становится неразрывной частью общей стратегии предприятия, представляя собой комплекс долгосрочных мер по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. Она включает в себя такие функциональные элементы, как планирование потребности в кадрах, привлечение, отбор и оценка, повышение квалификации, организация труда, разработка систем оплаты труда и социальных пакетов.

Концепция управления персоналом в современном понимании — это не просто набор правил, а система теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она отражает смену парадигмы: от управления "рабочей силой" к управлению "человеческим капиталом", который требует инвестиций и развития. Что из этого следует? Инвестиции в человеческий капитал сегодня — это прямые инвестиции в будущую прибыль и конкурентоспособность компании.

Классификация и типология кадровой политики

Кадровая политика не является универсальной для всех организаций. Её тип зависит от множества факторов, включая размер компании, отрасль, стратегические цели и даже корпоративную культуру. Существует несколько ключевых классификаций, которые помогают систематизировать подходы к управлению персоналом:

1. По ориентации на внешние/внутренние источники кадров:

• Открытая кадровая политика: Характерна для компаний, ориентированных на стремительный рост и агрессивное развитие. Такие предприятия готовы нанимать специалистов любого уровня и квалификации "извне", не делая акцент на предыдущем опыте работы внутри компании. Это позволяет быстро пополнять штат новыми идеями и компетенциями, но может снижать лояльность внутренних сотрудников.
  • Преимущества: Быстрое привлечение свежих знаний и навыков, гибкость в формировании команды под новые проекты.
  • Недостатки: Потенциальное снижение мотивации внутренних сотрудников, которым сложнее продвигаться по карьерной лестнице, риск культурного диссонанса.
• Закрытая кадровая политика: Предполагает заполнение вакансий преимущественно за счет внутренних ресурсов, то есть сотрудники продвигаются по карьерной лестнице внутри компании, начиная с низших должностей. Этот тип политики характерен для организаций, стремящихся сформировать сильную корпоративную культуру и обеспечить стабильность.
  • Преимущества: Высокая лояльность сотрудников, глубокое знание специфики компании, формирование сильной корпоративной культуры.
  • Недостатки: Ограниченный приток новых идей, замедленный рост, потенциальное "застолье" в управлении.

2. По уровню активности:

Эта классификация отражает степень проактивности компании в отношении управления персоналом и прогнозирования будущих потребностей.

• Пассивная кадровая политика: Представляет собой отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала. Работа сводится к ликвидации уже возникших негативных последствий (например, массовых увольнений или острой нехватки кадров). Здесь нет прогнозирования потребностей, нет средств оценки эффективности, всё происходит по факту.
  • Характеристики: Отсутствие кадрового планирования, реактивное реагирование на проблемы.
• Реактивная кадровая политика: Компания начинает осознавать необходимость контроля кадровой ситуации. Используются средства прогнозирования, но, как правило, без разработки долгосрочных программ. Реакция следует за возникшей проблемой, но уже с попыткой понять ее корни.
  • Характеристики: Решение проблем по мере их возникновения, попытки анализа причин.
• Превентивная кадровая политика: Характеризуется наличием прогноза развития персонала и средств диагностики, позволяющих формировать обоснованные прогнозы. Здесь уже есть понимание будущих вызовов и попытки их предотвращения через разработку программ.
  • Характеристики: Проактивное прогнозирование, разработка программ развития.
• Активная кадровая политика: Наиболее зрелый и эффективный тип. Различают два подтипа:
  • Рациональная активная кадровая политика: Основана на качественной диагностике кадровой ситуации, глубоком анализе причин, обоснованном прогнозе и разработке комплексных программ развития персонала. Все действия логичны, обоснованы и направлены на достижение стратегических целей.
    • Характеристики: Глубокий анализ, обоснованные прогнозы, комплексные программы.
  • Авантюристическая активная кадровая политика: Также предполагает активное воздействие на персонал, но без достаточного прогноза и обоснования. Решения принимаются на основе интуиции или желания "что-то изменить", что может приводить к непредсказуемым результатам.
    • Характеристики: Активные, но необоснованные действия, высокий риск.

Выбор типа кадровой политики — это стратегическое решение, которое должно соответствовать целям и особенностям организации. В идеале, современные компании стремятся к рациональной активной и, в зависимости от контекста, к открытой или закрытой политике, гармонично сочетая гибкость внешнего найма с развитием внутреннего кадрового потенциала.

Принципы и этапы формирования эффективной кадровой политики

Эффективная кадровая политика — это не случайный набор действий, а целенаправленная, систематизированная работа, основанная на четких принципах и проходящая через определенные этапы. Её цель — обеспечить компанию необходимыми специалистами, создать условия для их развития и повысить общую производительность труда.

Основные принципы формирования кадровой политики:

1. Тесная связь со стратегией развития предприятия: Это краеугольный камень. Кадровая политика не может существовать в отрыве от бизнес-стратегии. Она должна быть инструментом реализации стратегических целей, обеспечивая компанию кадровым потенциалом, необходимым для достижения этих целей. Если компания планирует экспансию на новые рынки, кадровая политика должна предусмотреть найм специалистов с соответствующими компетенциями.
2. Гибкость и динамичность: Мир бизнеса постоянно меняется. Кадровая политика должна быть достаточно стабильной, чтобы сотрудники могли строить свои ожидания и карьерные планы, но при этом достаточно динамичной для быстрой корректировки в соответствии с изменением тактики предприятия, экономической ситуации, технологических прорывов или законодательства.
3. Индивидуально-личностный подход: За каждой должностью стоит человек со своими потребностями, амбициями и потенциалом. Эффективная кадровая политика должна учитывать индивидуальные особенности работников, предоставлять возможности для развития, карьерного роста и удовлетворения профессиональных потребностей.
4. Способность к инновационным преобразованиям: В условиях стремительного технологического прогресса, кадровая политика должна быть ориентирована на постоянное обучение, переобучение и развитие новых компетенций, необходимых для внедрения инноваций. Это касается как технологий, так и методов управления.
5. Единые подходы к управлению персоналом с учетом региональной специфики: Крупные компании, имеющие филиалы в разных регионах, должны стремиться к унификации базовых принципов кадровой политики, но при этом учитывать особенности местных рынков труда, культурные и демографические факторы.
6. Максимальное соответствие лучшим практикам и стандартам: Изучение опыта лидеров отрасли и общепризнанных стандартов управления персоналом позволяет избежать ошибок и внедрить наиболее эффективные решения.
7. Предоставление работникам равных возможностей и недопустимость дискриминации: Этот принцип является основой справедливого и этичного подхода к управлению персоналом, способствующего формированию инклюзивной и мотивирующей рабочей среды.

Этапы формирования кадровой политики:

Процесс разработки и внедрения кадровой политики носит циклический характер и включает в себя несколько последовательных этапов:

1. Анализ ситуации и подготовка прогнозов: Начинается с глубокого анализа внешних (законодательство, демография, рынок труда, экономическая ситуация, информационные технологии) и внутренних факторов (стратегия организации, мотивационная политика, корпоративная культура, стиль управления). Этот этап включает кадровое планирование — систематизированную деятельность по организации рабочих мест, изучению заинтересованности организации в специалистах, анализу рынка труда, созданию программ по поиску и трудоустройству, типологии рабочих мест и разработке курсов развития.
2. Разработка общих принципов и определение приоритетов: На основе анализа формируются ключевые принципы и стратегические приоритеты кадровой политики, которые будут определять дальнейшие действия.
3. Формирование структуры и штата, создание резерва кадров: Планирование потребности в персонале, разработка оптимальной организационной структуры, формирование кадрового резерва для обеспечения бесперебойной работы и развития компании.
4. Создание и поддержка системы кадровой информации, кадровый контроллинг: Внедрение информационных систем для сбора, анализа и управления данными о персонале, а также системы мониторинга и оценки эффективности кадровых мероприятий.
5. Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда: Разработка справедливой и конкурентоспособной системы оплаты труда, бонусов, социальных пакетов, направленной на привлечение и удержание талантливых сотрудников.
6. Обеспечение программы развития персонала: Включает профориентацию, адаптацию новых сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, а также непрерывное обучение и переподготовку кадров.
7. Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации: Регулярная оценка того, насколько кадровая политика способствует достижению стратегических целей, и внесение необходимых корректировок.
8. Официальное утверждение и пропагандирование политики: Документальное закрепление кадровой политики и донесение её основных положений до всех сотрудников компании.

Соблюдение этих принципов и последовательное прохождение этапов позволяет сформировать эффективную кадровую политику, которая станет мощным инструментом для достижения устойчивого развития предприятия в условиях постоянно меняющегося рынка.

Правовые и отраслевые особенности кадровой политики в Российской Федерации

Кадровая политика предприятия не существует в вакууме. Она глубоко интегрирована в правовое поле государства и вынуждена адаптироваться к специфическим вызовам отрасли, в которой функционирует. Энергетика, в этом смысле, является одной из наиболее чувствительных сфер, где правовые нормы, кадровый дефици�� и инновационные практики переплетаются в сложный узор. Разве не очевидно, что без понимания этих сложных взаимосвязей невозможно выстроить по-нанастоящему эффективную систему?

Нормативно-правовое регулирование трудовых отношений и кадровой деятельности

В Российской Федерации правовое регулирование трудовых отношений — это многоуровневая система, обеспечивающая баланс интересов работников и работодателей. Ее фундамент заложен в:

• Конституции РФ: Она провозглашает свободу труда, запрет принудительного труда и дискриминации, право на защиту от безработицы, справедливые условия труда, своевременную и полную выплату заработной платы, продвижение по работе с учетом квалификации, а также право на объединение и участие в управлении организацией. Эти принципы являются основой для всех последующих нормативных актов.
• Трудовом кодексе РФ (ТК РФ): Это основной законодательный акт, регулирующий трудовые отношения. Он детально определяет права и обязанности сторон трудового договора, порядок его заключения и расторжения, рабочее время, время отдыха, оплату труда, гарантии и компенсации, дисциплинарную ответственность, охрану труда и многие другие аспекты. ТК РФ служит базой для формирования кадровой политики любой организации.
• Иных федеральных законах, указах Президента, постановлениях Правительства, нормативных актах федеральных органов исполнительной власти: Эти документы детализируют и уточняют положения ТК РФ, регулируя специфические аспекты трудовых отношений или особенности труда в отдельных отраслях.
• Региональных и локальных нормативных актах: На уровне субъектов РФ и отдельных организаций принимаются документы, которые конкретизируют правовые нормы с учетом местной специфики или внутренних правил компании. Важнейшими локальными нормативными актами работодателя, формирующими правовую основу кадровой политики на уровне организации, являются:
  • Положения об оплате труда и премировании.
  • Положения о защите персональных данных сотрудников.
  • Положения об оценке и аттестации персонала.
  • Коллективный договор, который заключается между работодателем и представителями работников и регулирует социально-трудовые отношения в организации.

Трудовые отношения в России возникают на основании трудового договора, который является ключевым документом, фиксирующим условия работы. Работодатель обязан соблюдать трудовое законодательство и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров.

Таким образом, кадровая политика предприятия должна быть не только эффективной с точки зрения бизнеса, но и безукоризненно соответствовать всем требованиям российского трудового законодательства.

Кадровый дефицит и актуальные тенденции на рынке труда в энергетической отрасли России (2025 год)

Энергетическая отрасль России сегодня сталкивается с парадоксальной ситуацией: она является одной из основ экономики, но при этом страдает от острого кадрового дефицита. По данным Института экономики РАН, дефицит кадров в России в 2023 году составил почти 5 млн человек, и эта проблема продолжает оставаться актуальной. На октябрь 2025 года, 78% российских компаний по-прежнему испытывают кадровый голод, хотя этот показатель немного снизился с 86% в 2023 году и 81% в 2024 году.

Масштаб и причины дефицита в энергетике:

• Острая потребность в специалистах: Энергетике ежегодно требуется порядка 200 000 – 300 000 новых сотрудников. Наиболее востребованы инженеры и технические специалисты. Работодатели топливно-энергетического комплекса (ТЭК) сталкиваются с дефицитом специалистов среднего и высшего профессионального уровня, в особенности квалифицированных инженеров.
• Низкая привлекательность профессии для молодежи: Кадровый дефицит в энергетике связывают с несколькими ключевыми факторами:
  • Низкая оплата труда: По сравнению с другими отраслями, такими как IT, маркетинг или банковское дело, зарплатные предложения в энергетике могут быть менее конкурентоспособными, что отталкивает молодых специалистов.
  • Высокая ответственность: Работа в энергетике сопряжена с высокой степенью ответственности и зачастую с тяжелыми условиями труда.
  • Недостаточная престижность: Энергетические специальности теряют былую привлекательность в глазах молодежи.
  • Старение персонала: Значительная часть квалифицированных специалистов достигает предпенсионного и пенсионного возраста, а притока молодых кадров недостаточно для восполнения убыли.
• "Зарплатная гонка" и рост доходов: В условиях дефицита кадров компании вынуждены конкурировать за специалистов, предлагая более высокие зарплаты. Так, зарплатные предложения для инженеров в первой половине 2024 года увеличились на 24% по сравнению с аналогичным периодом 2023 года. Это явление, известное как "зарплатная гонка", является одним из доминирующих трендов на рынке труда 2025 года. Параллельно с этим, реальные располагаемые доходы населения в III квартале 2024 года выросли на 9,4% в годовом сравнении, после роста на 9,8% во II квартале и 6,4% в I квартале. Это, с одной стороны, повышает покупательную способность и благосостояние граждан, с другой – усиливает давление на работодателей в части пересмотра систем оплаты труда.
• Цифровая трансформация и новые компетенции: Развитие цифровых технологий в энергетике требует специалистов с новыми компетенциями. Цифровая трансформация порождает необходимость использования HR-аналитики, нейросетей и искусственного интеллекта для более точного планирования и прогнозирования кадровой потребности.
  • Спрос на HR-автоматизацию в России в 2023 году увеличился на 70%, а в 2024 году объем рынка вырос на 40%, достигнув почти 69 млрд рублей, с прогнозом до 100 млрд рублей по итогам всего года.
  • Наиболее автоматизированы рутинные процессы (найм, расчет зарплаты, кадровый учет), тогда как процессы развития и удержания персонала (адаптация, обучение, оценка) автоматизированы в меньшей степени. Около 20% российских компаний до сих пор не автоматизировали ни одного HR-процесса.

В целом, проблема кадрового дефицита в энергетике носит государственный масштаб и требует объединения усилий федеральных органов, профсоюзов и отраслевых ассоциаций. По оценкам Минтруда РФ, потребность рынка труда в кадрах до 2030 года составляет не менее 2,4 млн человек, с учетом прогнозируемого снижения численности граждан в возрасте 30-39 лет на 8 млн человек. Это свидетельствует о долгосрочном характере проблемы и необходимости системных решений.

Лучшие практики и государственные инициативы по формированию кадрового потенциала в энергетике

В условиях обозначенного кадрового дефицита, энергетическая отрасль не стоит на месте, активно разрабатывая и внедряя комплексные меры по привлечению, развитию и удержанию квалифицированных специалистов. Этот процесс происходит на разных уровнях — от государственных программ до инициатив отдельных крупных компаний.

1. Опыт группы компаний "Россети": пример комплексного подхода

"Россети", как один из крупнейших игроков электросетевого комплекса России, демонстрируют системный подход к формированию кадрового потенциала. Их кадровая и социальная политика направлена не только на обеспечение текущих и перспективных задач, но и на рост производительности труда, улучшение социальной защищенности работников и формирование благоприятного климата.

• Молодежная политика и профориентация: "Россети" активно работают с молодежью, начиная со школьной скамьи.
  • Всероссийская сеть энергокружков: Эта инициатива охватывает 63 региона страны и объединяет почти 3 тыс. учащихся 8-11 классов, знакомя их с основами энергетики и формируя интерес к профессии.
  • Всероссийская олимпиада Группы "Россети": За последние три года число участников этой олимпиады увеличилось более чем в 1,5 раза, достигнув почти 15 тыс. человек, что является ярким показателем вовлеченности школьников и студентов.
  • Сотрудничество с вузами и ссузами: Компания активно участвует в разработке образовательных программ, организует производственную практику для студентов и работу стройотрядов, что позволяет привлекать наиболее достойных выпускников и ускорять их производственную адаптацию.
  • "Движение заряженных людей": Для адаптации и самореализации молодежи в "Россети" действует сообщество, насчитывающее более 10 тыс. участников. С 2024 года в рамках движения организовано более 400 мероприятий, способствующих удержанию молодых специалистов и их профессиональному росту.
  • "Год молодого специалиста": В 2023 году в "Россети Центр" был объявлен "Год молодого специалиста" с проведением конкурсов "Молодые лидеры", фото- и видеоконкурсов, что подчеркивает приоритетность работы с молодежью.
• Повышение квалификации и развитие персонала: "Россети" уделяют внимание непрерывному обучению, понимая, что отрасль динамично развивается. Программы повышения квалификации направлены на усовершенствование теоретических знаний, знакомство с новыми разработками в сфере энергетики, изучение нормативно-правовых актов и освоение современных технологий. Специалистам энергетической сферы необходимо повышать квалификацию не реже 1 раза через каждые 3–5 лет, при этом курсы могут быть рассчитаны на срок от 72 академических часов и более.

2. Государственные инициативы и федеральные проекты:

Государство также активно участвует в решении кадровой проблемы в энергетике.

• Федеральный проект "Передовые инженерные школы": С 2021 года Правительство РФ реализует этот проект для подготовки инженеров нового поколения в сотрудничестве с компаниями-партнерами. В настоящее время такие школы открыты на базе 30 университетов, а к концу 2024 года их число должно вырасти до 50. Это позволяет целенаправленно готовить кадры под запросы высокотехнологичных отраслей.
• Прогнозирование кадровой потребности: Одной из главных стратегических задач государства является прогнозирование кадровой потребности до 2030 года, что требует объединения усилий федеральных органов, профсоюзов и отраслевых ассоциаций.
• Сотрудничество с вузами: Компании, как "Системный оператор ЕЭС", реализуют проекты обучения студентов в магистратуре по программам "Управление режимами электроэнергетических систем" и "Информационные технологии в электроэнергетике".

3. Отраслевое тарифное соглашение (ОТС) в электроэнергетике РФ:

Этот документ является мощным инструментом социального партнерства и регулирования социально-трудовых отношений в отрасли.

• Значение ОТС: Отраслевое тарифное соглашение является правовым актом, устанавливающим минимальные гарантии для работников электроэнергетики и служит основой для заключения коллективных договоров в энергокомпаниях. Оно подписывается Всероссийским Электропрофсоюзом и Ассоциацией "ЭРА России".
• Актуальность: Последнее ОТС на 2022–2024 годы фактически утратило силу, и уже доступно новое соглашение на 2025–2027 годы, что подчеркивает его непрерывную актуальность.
• Содержание: Разделы ОТС охватывают широкий спектр вопросов: регулирование рабочего времени и отдыха, оплаты труда, содействие занятости и развитию кадрового потенциала, охрана труда, социальные льготы, гарантии и компенсации. Отдельное внимание уделяется мерам по привлечению и закреплению молодых квалифицированных кадров, а также внедрению Национальной системы профессиональных квалификаций.

Таким образом, энергетические компании и государство активно работают над решением кадровой проблемы, используя комплексные стратегии, включающие профориентацию, молодежную политику, непрерывное обучение и социальное партнерство. Эти лучшие практики служат ориентиром для других предприятий отрасли, включая ОАО «Оренбургэнергосбыт».

Анализ кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт»

Для глубокого понимания специфики кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт» необходимо рассмотреть как общие характеристики предприятия, так и детальные данные о его персонале и проводимых кадровых мероприятиях. Этот анализ позволит выявить сильные стороны и потенциальные проблемные зоны, которые требуют дальнейшего изучения и корректировки.

Общая характеристика и организационная структура ОАО «Оренбургэнергосбыт»

ОАО «Оренбургэнергосбыт» является значимым игроком на рынке энергосбытовых услуг в Оренбургской области. Компания входит в группу компаний «ЭнергосбыТ Плюс», которая, в свою очередь, представляет собой объединенную энергосбытовую компанию Группы «Т Плюс». Группа «Т Плюс» — один из крупнейших российских частных игроков в сфере электроэнергетики и теплоснабжения, что придает ОАО «Оренбургэнергосбыт» статус части большой и стратегически важной федеральной структуры. Филиальная сеть «ЭнергосбыТ Плюс» охватывает 14 регионов Российской Федерации.

Юридический адрес Оренбургского филиала АО «ЭнергосбыТ Плюс» (ранее ОАО «Оренбургэнергосбыт»): 460014, г. Оренбург, ул. Кобозева, 1, офис 414.

Основные виды деятельности ОАО «Оренбургэнергосбыт» включают:

• Покупка электрической энергии на оптовом и розничных рынках.
• Реализация электрической энергии потребителям (физическим и юридическим лицам).
• Оказание услуг по передаче электроэнергии.
• Управление режимами потребления электроэнергии.
• Консультационные услуги в сфере энергосбережения.

Миссия компании, как и всей группы «ЭнергосбыТ Плюс», вероятно, заключается в надежном и бесперебойном обеспечении потребителей качественными энергоресурсами, а также в повышении эффективности использования энергии через современные сервисы и технологии.

Организационная структура энергопредприятия, к которому относится ОАО «Оренбургэнергосбыт», обычно включает:

• Руководство: Генеральный директор, заместители.
• Персонал при руководстве: Секретариат, отдел кадров (инспектор по кадрам, инженер по подготовке кадров), юридический отдел (юрисконсульт), отдел по связям с общественностью.
• Основные производственные цеха/отделы: В случае энергосбытовой компании это будут отделы работы с клиентами (физическими и юридическими лицами), отделы учета электроэнергии, отделы сбыта, контрольно-измерительные подразделения.
• Вспомогательные цеха/отделы: Например, отделы информационных технологий, метрологии, транспортный цех, отделы материально-технического обеспечения.
• Обслуживающие подразделения: Бухгалтерия, финансовый отдел, административно-хозяйственный отдел.

Специфика энергосбытовой деятельности накладывает отпечаток на структуру: здесь особенно важны клиентские сервисы, точность учета и быстрое реагирование на обращения потребителей. Это означает, что в структуре персонала будет преобладать административно-управленческий персонал, специалисты по работе с клиентами и IT-специалисты.

Динамика и структура персонала ОАО «Оренбургэнергосбыт»

Анализ динамики и структуры персонала ОАО «Оренбургэнергосбыт» позволяет выявить ключевые тенденции и проблемные зоны, которые могут влиять на эффективность кадровой политики. Рассмотрим данные за период, доступный для анализа.

Динамика численности персонала:

На декабрь 2012 года среднесписочная численность персонала ОАО «Оренбургэнергосбыт» составляла 751 человек.

В 2012 году было зафиксировано снижение численности персонала на 6,4%, что объяснялось оптимизацией производственного процесса. Это свидетельствует о том, что компания в тот период проводила мероприятия по повышению эффективности и, возможно, автоматизации некоторых процессов, что привело к сокращению рабочих мест.

Структура персонала по категориям:

Наблюдалась устойчивая тенденция к росту численности сотрудников категории «Специалист/служащий» за счет уменьшения категории «Рабочий» более чем на 9% в период 2010-2012 годов. Этот тренд отражает общую модернизацию отрасли: снижение потребности в ручном труде и увеличение спроса на высококвалифицированных специалистов, способных работать с новыми технологиями, управлять клиентскими базами и анализировать данные.

Гендерная структура:

В 2012 году соотношение мужчин и женщин в коллективе составляло 39,2% и 68,8% соответственно. Была отмечена тенденция к уменьшению количества мужчин и увеличению числа женщин. Это может быть связано с ростом доли административных и клиентских функций, которые традиционно привлекают больше женщин, а также с изменением квалификационных требований к персоналу.

Возрастная структура:

• Молодые работники (до 30 лет): 23,3%
• Сотрудники от 30 до 50 лет: 65%
• Сотрудники старше 50 лет: 11%
• Работающие пенсионеры: менее 1%

Влияние тенденций на привлекательность компании для молодых специалистов:

Особое внимание следует уделить устойчивой тенденции к снижению группы молодых специалистов. Один из ключевых факторов, влияющих на это — отсутствие роста заработной платы, что снижает привлекательность работы в компании. Этот внутренний фактор усугубляется общеотраслевыми проблемами:

• В целом, в энергетической отрасли России наблюдается дефицит молодых специалистов.
• Непрестижность энергетических специальностей и предпочтение молодежью других отраслей (таких как IT, маркетинг и банковское дело) являются серьезными внешними вызовами.

Таким образом, ОАО «Оренбургэнергосбыт», по данным 2012 года, уже сталкивалось с проблемами привлечения и удержания молодых кадров, что коррелирует с более широкими проблемами всей энергетической отрасли. Снижение численности рабочих при росте специалистов свидетельствует о фокусе на оптимизации и повышении интеллектуального капитала, однако демографический дисбаланс и низкая привлекательность для молодежи представляют собой серьезный вызов для будущего кадрового обеспечения.

Основные направления и мероприятия текущей кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт»

Хотя детальные и актуальные данные о текущей кадровой политике ОАО «Оренбургэнергосбыт» за последние годы ограничены, можно сделать выводы, опираясь на общекорпоративные практики группы «ЭнергосбыТ Плюс», в которую входит предприятие, а также на общие тенденции в отрасли. Основываясь на структуре и миссии энергосбытовой компании, а также на доступных косвенных фактах, можно выделить следующие потенциальные и актуальные направления:

1. Фокус на эффективности и оптимизации:

Исторические данные за 2012 год показывают снижение численности персонала на 6,4% за счет оптимизации производственного процесса. Это указывает на то, что компания, вероятно, продолжает активно работать над повышением операционной эффективности, что может проявляться в:

• Оптимизации штатного расписания: Регулярный пересмотр необходимости в тех или иных должностях.
• Автоматизации рутинных процессов: Внедрение информационных систем для уменьшения нагрузки на персонал и повышения точности операций (например, в учете электроэнергии, расчетах с клиентами).

2. Развитие клиентских сервисов и цифровизация:

АО «ЭнергосбыТ Плюс», материнская компания Оренбургского филиала, активно развивает онлайн-сервисы для клиентов. Это напрямую влияет на кадровую политику, требуя:

• Найма и обучения IT-специалистов: Для разработки, поддержки и развития мобильного приложения «ЭнергосбыТ+» и личного кабинета клиента.
• Переподготовки сотрудников по работе с клиентами: Переход от очных контактов к онлайн-консультациям, обработке заявок через цифровые каналы, что требует развития новых компетенций в области цифровой грамотности и коммуникаций.
• Развитие Личного кабинета: Предоставляет клиентам возможности для передачи показаний счетчиков (рекомендуется с 15 по 25 число каждого месяца), оплаты счетов без комиссии, отслеживания расходов, подключения нескольких счетов, подачи заявок в службу поддержки и подписки на электронные квитанции. Доступен как для физических, так и для юридических лиц, с функциями актуального баланса, истории операций и новой функцией «Автоплатеж». Это свидетельствует о стремлении к повышению качества обслуживания и удобства для потребителей, что, в свою очередь, требует соответствующего кадрового обеспечения и квалификации персонала.

3. Мотивация и социальный пакет:

Хотя прямого подтверждения нет, но снижение доли молодых специалистов в 2012 году, отчасти связанное с отсутствием роста заработной платы, указывает на необходимость пристального внимания к системам мотивации. Можно предположить, что текущая кадровая политика включает:

• Систему оплаты труда: Соответствующую отраслевым стандартам, возможно, с учетом положений Отраслевого тарифного соглашения (ОТС) в электроэнергетике РФ.
• Социальный пакет: Включающий медицинское страхование, возможно, программы жилищной поддержки или другие льготы, направленные на удержание сотрудников.

4. Обучение и развитие персонала:

Для работы в энергетике, особенно с новыми технологиями и постоянно меняющимся законодательством, непрерывное обучение критически важно.

• Программы повышения квалификации: Для энергетиков необходимо повышать квалификацию не реже 1 раза через каждые 3–5 лет, что, вероятно, реализуется в ОАО «Оренбургэнергосбыт».
• Адаптация новых сотрудников: Вероятно, существуют программы для облегчения вхождения в должность новых специалистов.

5. Соответствие правовым нормам:

Как и любое крупное предприятие, ОАО «Оренбургэнергосбыт» обязано строго соблюдать Трудовой кодекс РФ и все сопутствующие нормативно-правовые акты, формирующие правовую основу его кадровой политики, что включает:

• Разработку локальных нормативных актов: Положения об оплате труда, премировании, защите персональных данных, оценке и аттестации персонала.
• Заключение коллективного договора: Регулирующего социально-трудовые отношения.

Таким образом, текущая кадровая политика ОАО «Оренбургэнергосбыт», предположительно, сосредоточена на операционной эффективности, цифровизации клиентских сервисов и соблюдении законодательных норм. Однако исторические данные указывают на потенциальные проблемы с привлечением и удержанием молодых специалистов, что является серьезным вызовом, требующим стратегического пересмотра и активного внедрения передовых практик.

Оценка эффективности кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт»

Оценка эффективности кадровой политики — это не просто аудит, а стратегический компас, позволяющий определить, насколько успешно компания использует свой человеческий капитал для достижения бизнес-целей. Для ОАО «Оренбургэнергосбыт», работающего в условиях динамичного рынка и кадрового дефицита, такая оценка критически важна для выявления слабых мест и формулирования обоснованных рекомендаций.

Методы и критерии оценки эффективности кадровой политики

Оценка эффективности кадровой политики — это неотъемлемый этап стратегического управления, который позволяет выявить, насколько успешно реализуются поставленные задачи в области работы с персоналом. Она должна основываться на оценке собственных ресурсов организации и внешних факторов.

Критерии оценки эффективности кадровой политики можно разделить на две основные группы:

1. Экономическая эффективность: Связана с достижением бизнес-целей за счет оптимального использования человеческих ресурсов.

• Производительность труда: Ключевой показатель, отражающий объем продукции или услуг, производимых одним сотрудником за единицу времени.
• Достижение плановых показателей: Насколько кадровые мероприятия способствуют выполнению финансовых, производственных и клиентских планов.
• Рациональное использование ФОТ (фонда оплаты труда): Оптимальное соотношение затрат на персонал и полученных результатов.
• Укомплектованность штата: Процент вакантных должностей. Высокий процент может указывать на проблемы с привлечением кадров или неэффективное планирование.
• Соответствие квалификации рабочих сложности работ: Сравнение среднего тарифного разряда работ и рабочих. Качество менеджмента во многом зависит от уровня образования административно-управленческого персонала, поэтому необходимо проверять соответствие фактического уровня образования занимаемой должности.
• Экономия средств: Например, снижение затрат на подбор персонала за счет уменьшения текучести.

2. Социальная эффективность: Отражает выполнение ожиданий и удовлетворение потребностей персонала, а также формирование благоприятного социально-психологического климата.

• Удовлетворенность кадров: Степень удовлетворенности сотрудников условиями труда, заработной платой, возможностями для развития, отношениями в коллективе. Измеряется через опросы, интервью, анализ текучести.
• Текучесть кадров: Процент уволившихся сотрудников за определенный период. Чрезмерно высокая текучесть может указывать на серьезные проблемы в кадровой политике.
• Возможности для карьерного роста и профессионального развития: Наличие программ обучения, переподготовки, формирования кадрового резерва.
• Стабилизация состава работников: Успешное удержание ценных специалистов.
• Гибкость проводимой политики: Способность адаптироваться к изменениям.
• Степень учета интересов работника/производства: Насколько кадровая политика гармонизирует интересы компании и её сотрудников.
• Уровень конфликтности: Количество трудовых споров, жалоб, что указывает на качество социально-трудовых отношений.

Методы оценки эффективности кадровой политики:

• Сравнительный анализ: Сопоставление показателей компании с отраслевыми бенчмарками, данными конкурентов или предыдущими периодами. Для анализа кадровой ситуации могут использоваться отчеты job-сайтов, обзоры заработных плат, отраслевые доклады.
• Экспертные оценки: Привлечение внутренних и внешних экспертов для анализа кадровых процессов и выработки рекомендаций.
• Опросы и интервью: Сбор обратной связи от сотрудников о их удовлетворенности, мотивации, условиях труда.
• Статистический анализ: Расчет коэффициентов текучести, укомплектованности, производительности труда.
• SWOT-анализ: Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз кадровой политики.
• HR-аналитика: Современные компании все чаще используют HR-аналитику, искусственный интеллект и HRM-системы для сбора, обработки и анализа больших объемов данных о персонале, что позволяет принимать более обоснованные управленческие решения и прогнозировать будущие тенденции. HRM-системы предлагают индивидуальную HR-аналитику, детализированные дашборды и KPI-аналитику для руководителей и HR-специалистов.

Эффективность кадровой работы в компании определяется качеством работы всех трех уровней управления: высшего звена, профессиональных кадровых служб и линейных руководителей. Только комплексный подход, сочетающий количественные и качественные методы, позволяет получить объективную картину и разработать действенные меры по совершенствованию.

Анализ ключевых показателей эффективности кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт»

Для проведения анализа ключевых показателей эффективности кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт» мы будем опираться на доступные исторические данные (преимущественно за 2010-2012 годы), а также на общие отраслевые тенденции, чтобы экстраполировать возможные текущие проблемы.

1. Укомплектованность штата и динамика численности:

• Данные: Среднесписочная численность на декабрь 2012 года составляла 751 человек. В 2012 году произошло снижение численности на 6,4% за счет оптимизации.
• Анализ: Снижение численности за счет оптимизации может быть как позитивным (повышение эффективности), так и негативным (потенциальное сокращение квалифицированных кадров). Без данных о текущей укомплектованности сложно судить. Однако, учитывая общеотраслевой дефицит кадров (78% компаний в РФ испытывают кадровый голод на 2025 год), высока вероятность, что ОАО «Оренбургэнергосбыт» также сталкивается с проблемой неполной укомплектованности штата, особенно по ключевым техническим и инженерным позициям.
• Проблемная зона: Вероятный дефицит по некоторым позициям, возможно, в следствие не всегда адекватного планирования или низкой привлекательности.

2. Состав персонала (возрастной, гендерный, по категориям):

• Данные: В 2012 году: молодые до 30 лет – 23,3%, от 30 до 50 лет – 65%, старше 50 лет – 11%, работающие пенсионеры – менее 1%. Тенденция к снижению группы молодых специалистов и росту категории «Специалист/служащий» за счет «Рабочего». Соотношение мужчин и женщин: 39,2% и 68,8% соответственно, с тенденцией уменьшения мужчин.
• Анализ:
  • Возрастная структура: Высокая доля сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет — это сильная сторона, указывающая на опытный и стабильный костяк. Однако, устойчивая тенденция к снижению группы молодых специалистов (23,3% в 2012 году, и, вероятно, эта тенденция продолжилась) — это серьезная угроза для долгосрочного кадрового обеспечения. Энергетическая отрасль в целом страдает от старения персонала и недостаточного притока молодежи.
  • Категории персонала: Рост специалистов/служащих и снижение рабочих соответствует трендам цифровизации и автоматизации.
  • Гендерный состав: Преобладание женщин может указывать на то, что компания успешно привлекает женские кадры в административные и клиентские службы, но может испытывать трудности с привлечением мужчин на традиционно "мужские" технические должности (если таковые имеются в значительном объеме).
• Проблемная зона: Критически низкая доля молодых специалистов, что создает риск "кадровой ямы" в будущем.

3. Привлечение и удержание молодых специалистов:

• Данные: Одним из факторов снижения группы молодых специалистов названо отсутствие роста заработной платы, что снижает привлекательность работы.
• Анализ: Это прямое указание на проблему с конкурентоспособностью зарплатных предложений. В условиях "зарплатной гонки" (рост зарплат инженеров на 24% в 2024 году) и повышения реальных располагаемых доходов населения, ОАО «Оренбургэнергосбыт» может проигрывать конкурентам и другим отраслям в борьбе за молодые таланты.
• Проблемная зона: Недостаточная привлекательность компании для молодежи из-за заработной платы и, возможно, отсутствия целенаправленных программ по привлечению и адаптации.

4. Эффективность использования персонала (производительность труда):

• Данные: Отсутствуют прямые показатели производительности труда.
• Анализ: Оптимизация численности в 2012 году косвенно указывает на стремление к повышению производительности. Однако без актуальных данных сложно судить об истинной картине.
• Проблемная зона: Недостаточно прозрачная система оценки и мониторинга производительности труда.

5. Удовлетворенность кадров и текучесть:

• Данные: Отсутствуют прямые показатели текучести и удовлетворенности.
• Анализ: Снижение доли молодых специалистов, вероятно, коррелирует с более высокой текучестью среди этой группы. Низкий рост зарплат также является демотивирующим фактором.
• Проблемная зона: Вероятно, проблемы с удержанием молодых и перспективных кадров, потенциально низкая удовлетворенность заработной платой.

SWOT-анализ кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт»:

Факторы	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Внутренние	— Часть крупной группы «ЭнергосбыТ Плюс», что обеспечивает стабильность и ресурсы. — Опытный костяк персонала (65% от 30 до 50 лет). — Фокус на оптимизации процессов. — Активное развитие онлайн-сервисов (цифровая трансформация клиентских услуг).	— Низкая доля молодых специалистов (23,3% в 2012 г. и, вероятно, ниже сейчас). — Неконкурентоспособность заработной платы для молодых специалистов. — Вероятный дефицит по ключевым позициям. — Возможно, недостаточная автоматизация HR-процессов, не связанных с учетом (адаптация, обучение, оценка). — Отсутствие публичных данных о текучести, удовлетворенности персонала.
Внешние	— Поддержка государственными инициативами по подготовке инженерных кадров ("Передовые инженерные школы"). — Возможность использования лучших практик группы "Россети" и ОТС. — Рост реальных располагаемых доходов населения (потенциал для повышения благосостояния).	— Острый кадровый дефицит в энергетике (инженеры, тех. специалисты). — "Зарплатная гонка" на рынке труда. — Непрестижность энергетических специальностей для молодежи. — Высокая ответственность и сложность работы в отрасли. — Конкуренция с другими отраслями (IT, маркетинг, финансы) за таланты.

Выводы по анализу:

Кадровая политика ОАО «Оренбургэнергосбыт», основываясь на доступных данных, имеет прочную основу в части стабильности и принадлежности к крупному холдингу. Однако она демонстрирует критическую слабость в привлечении и удержании молодых специалистов, что обусловлено как внутренними факторами (конкурентоспособность зарплаты), так и внешними вызовами (общеотраслевой кадровый дефицит и смена предпочтений молодежи). Отсутствие актуальных данных по текучести и удовлетворенности персонала затрудняет полную картину, но косвенные признаки указывают на наличие проблем, требующих незамедлительного внимания.

Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт»

Учитывая выявленные проблемы, такие как дефицит молодых специалистов, "зарплатная гонка" и необходимость адаптации к цифровой трансформации, ОАО «Оренбургэнергосбыт» требуется комплексный подход к совершенствованию кадровой политики. Рекомендации должны быть направлены на повышение конкурентоспособности компании на рынке труда, развитие внутреннего кадрового потенциала и использование передовых HR-технологий.

Внедрение инновационных HR-технологий и инструментов HR-аналитики

На сегодняшний день, когда 78% российских компаний испытывают кадровый голод, а рынок HR-автоматизации в России вырос на 40% (достигнув почти 69 млрд р��блей к концу третьего квартала 2024 года), игнорировать возможности технологий — значит терять конкурентное преимущество. ОАО «Оренбургэнергосбыт» необходимо активно внедрять инновационные HR-технологии, чтобы оптимизировать процессы, повысить эффективность и принимать более обоснованные управленческие решения.

1. Автоматизация HR-процессов:

Хотя процессы найма, расчета заработной платы и кадрового учета часто уже автоматизированы, в ОАО «Оренбургэнергосбыт» следует сфокусироваться на менее автоматизированных, но критически важных для развития и удержания персонала процессах:

• Адаптация (онбординг): Внедрение цифровых платформ для автоматизации процесса адаптации новых сотрудников. Это может включать онлайн-курсы по корпоративной культуре, системе обучения, доступу к необходимым ресурсам, назначение виртуальных наставников и автоматическое отслеживание прогресса.
• Обучение и развитие: Использование систем управления обучением (LMS) для организации онлайн-курсов, вебинаров, тестирования знаний. Это позволит персонализировать образовательные траектории, сделать обучение доступным и отслеживать его эффективность.
• Оценка персонала: Внедрение систем для регулярной оценки компетенций, производительности, обратной связи (например, 360 градусов). Автоматизация этого процесса позволит получать объективные данные и выстраивать индивидуальные планы развития.
• Опросы сотрудников: Использование цифровых инструментов для проведения опросов удовлетворенности, вовлеченности, оценки корпоративного климата. Это поможет оперативно выявлять проблемы и реагировать на них.
• Управление компенсациями и льготами: Автоматизация расчетов и предоставления социальных пакетов, что повысит прозрачность и удовлетворенность сотрудников.

2. Использование HR-аналитики для стратегического планирования:

HRM-системы, такие как SimpleOne HRMS или БОСС-Кадровик, предлагают функции HR-аналитики, дашбордов и отчетов. ОАО «Оренбургэнергосбыт» следует активно использовать эти возможности для:

• Предиктивной аналитики кадровой потребности: С помощью анализа исторических данных о численности, текучести, возрастном составе и планах развития компании, можно прогнозировать будущую потребность в специалистах с определенными компетенциями.
• Анализа текучести кадров: Выявление причин увольнений, сегментация по возрасту, должности, стажу работы. Это позволит разработать адресные меры по удержанию.
• Оптимизации рекрутинга: Анализ эффективности различных каналов подбора, стоимости найма, времени закрытия вакансий.
• Оценки эффективности обучения: Измерение влияния обучающих программ на производительность и компетенции сотрудников.
• Прогнозирования "зарплатной гонки": Постоянный мониторинг рыночных зарплат для ключевых позиций и прогнозирование необходимых корректировок для сохранения конкурентоспособности.

3. Применение искусственного интеллекта (ИИ) и нейросетей:

ИИ может значительно усилить HR-функции, особенно в условиях дефицита кадров и "зарплатной гонки":

• Автоматизация рекрутинга: ИИ-алгоритмы могут анализировать резюме, сравнивать их с требованиями вакансии, проводить первичные собеседования (чат-боты), что значительно сократит время найма.
• Анализ производительности: ИИ может помогать в выявлении паттернов высокой и низкой производительности, предлагая индивидуальные рекомендации для развития сотрудников.
• Прогнозирование рисков увольнения: На основе анализа данных (зарплата, стаж, удовлетворенность, вовлеченность) ИИ может предсказывать, какие сотрудники находятся в зоне риска увольнения, что позволит своевременно принять меры по их удержанию.

Внедрение этих технологий поможет ОАО «Оренбургэнергосбыт» не только преодолеть кадровый дефицит и "зарплатную гонку", но и построить более гибкую, адаптивную и эффективную кадровую политику, ориентированную на стратегические цели.

Развитие программ привлечения, адаптации и удержания молодых специалистов

Проблема дефицита молодых специалистов в ОАО «Оренбургэнергосбыт», усугубляемая общеотраслевой непрестижностью энергетических специальностей и оттоком молодежи в другие секторы, требует немедленных и системных действий. Чтобы стать привлекательным работодателем, компания должна разработать комплексную стратегию, опираясь на лучшие практики, в частности, опыт группы "Россети".

1. Повышение привлекательности работы в компании:

• Конкурентоспособная заработная плата и прозрачная система мотивации:
  • Регулярный мониторинг рынка труда: Проводить бенчмаркинг зарплатных предложений для ключевых позиций (особенно инженеров и IT-специалистов) в Оренбургской области и в энергетической отрасли в целом. Учитывать рост зарплат инженеров на 24% в 2024 году и рост реальных доходов населения.
  • Разработка гибкой системы бонусов и премий: Связанных с достижением личных и командных KPI, а также с инновационными предложениями.
• Привлекательный социальный пакет:
  • Расширение ДМС: Включение стоматологии, психолога, программ wellness.
  • Поддержка в жилищном вопросе: Программы льготного ипотечного кредитования, компенсация аренды жилья для иногородних молодых специалистов.
  • Программы для молодых семей: Поддержка при рождении детей, помощь в устройстве в детские сады.
• Брендинг работодателя:
  • Формирование позитивного имиджа: Активно продвигать информацию о стабильности компании, возможностях для развития, социальных гарантиях.
  • Участие в рейтингах работодателей: Стремиться к высоким позициям в региональных и отраслевых рейтингах.

2. Целенаправленные программы по привлечению молодежи (с учетом опыта "Россетей" и федеральных проектов):

• Профориентационная работа со школьниками и студентами:
  • Создание "Энергокружков Оренбургэнергосбыт": По аналогии с "Россетями", организовать кружки для школьников 8-11 классов на базе школ Оренбурга и области, знакомя их с миром энергетики и возможностями в компании.
  • Проведение олимпиад и конкурсов: Организация региональных олимпиад по энергетическим специальностям для студентов и школьников с призами (например, оплачиваемая практика, гранты на обучение).
  • Дни открытых дверей и экскурсии: Регулярное проведение мероприятий на объектах ОАО «Оренбургэнергосбыт» для демонстрации современного оборудования и условий труда.
• Сотрудничество с образовательными учреждениями:
  • Целевое обучение: Заключение договоров на целевое обучение с лучшими студентами профильных вузов и ссузов с гарантированным трудоустройством и стипендиями.
  • Совместная разработка образовательных программ: Участие в формировании учебных планов, чтобы они соответствовали актуальным потребностям компании и отрасли (в рамках проекта "Передовые инженерные школы").
  • Организация производственной практики и стажировок: Предоставление мест для оплачиваемой практики, менторство, привлечение студентов к реальным проектам.
• Программы "Молодой специалист":
  • Ускоренная адаптация: Разработка структурированных программ адаптации для новых сотрудников с назначением наставников.
  • Программы наставничества: Задействовать опытных сотрудников для менторства над молодыми специалистами, передавая им знания и опыт.
  • "Движение заряженных людей Оренбургэнергосбыт": Создание собственного молодежного сообщества внутри компании для неформального общения, обмена опытом, организации спортивных и культурных мероприятий, что способствует социализации и удержанию молодежи.

3. Программы удержания и развития молодых специалистов:

• Индивидуальные планы развития (ИПР): Разработка ИПР для каждого молодого специалиста с четко обозначенными карьерными перспективами и планами обучения.
• Система ротации: Возможность ротации внутри различных отделов или филиалов для расширения кругозора и приобретения разностороннего опыта.
• Признание и поощрение: Создание системы признания заслуг молодых специалистов, например, премии за лучшие проекты, конкурсы профессионального мастерства.
• Обратная связь: Регулярные встречи с молодыми специалистами для обсуждения их карьерных амбиций, проблем и предложений.

Внедрение этих рекомендаций позволит ОАО «Оренбургэнергосбыт» не только привлечь, но и успешно адаптировать и удержать ценные молодые кадры, создавая устойчивый фундамент для будущего развития в условиях ожесточенной конкуренции за таланты.

Совершенствование системы обучения, развития и оценки персонала

В условиях стремительного технологического прогресса и острой нехватки квалифицированных кадров, непрерывное обучение, развитие компетенций и объективная оценка персонала становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми элементами кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт». Только так можно обеспечить высокий уровень профессионализма и готовность к новым вызовам.

1. Непрерывное профессиональное обучение и переподготовка:

• Разработка корпоративной системы обучения:
  • Оценка текущих и будущих потребностей: Провести анализ текущих компетенций персонала и спрогнозировать, какие навыки будут востребованы в ближайшие 3-5 лет (например, в области цифровых технологий, кибербезопасности, работы с новыми энергосберегающими решениями).
  • Модульные программы обучения: Создать гибкие модульные программы, позволяющие сотрудникам осваивать новые компетенции по мере необходимости.
  • Использование онлайн-платформ и дистанционного обучения: Это позволит сделать обучение доступным для всех сотрудников, в том числе для региональных подразделений, и снизить затраты. Курсы повышения квалификации для энергетиков должны проводиться не реже 1 раза через каждые 3–5 лет, длительностью от 72 академических часов.
• Сотрудничество с образовательными учреждениями:
  • Дуальное обучение: Расширить программы дуального обучения, где теория сочетается с практикой на предприятии, что позволит готовить специалистов, максимально адаптированных к реальным производственным задачам.
  • Корпоративные программы магистратуры/MBA: Изучить возможность запуска совместных программ с ведущими вузами по направлениям, критически важным для компании (например, "Управление режимами электроэнергетических систем" или "Информационные технологии в электроэнергетике", как делает "Системный оператор ЕЭС").
  • Развитие внутренних экспертов и наставничества:
  • Программы "тренер для тренеров": Обучить опытных сотрудников навыкам преподавания и наставничества, чтобы они могли делиться своими знаниями внутри компании.
  • Создание базы знаний: Систематизировать и оцифровать лучшие практики и экспертные знания компании.

2. Совершенствование системы оценки компетенций:

• Регулярная комплексная оценка: Внедрить систему регулярной оценки ключевых компетенций (как профессиональных, так и личностных, например, лидерство, клиентоориентированность, адаптивность) для всех категорий персонала.
• Использование современных методов оценки: Применять не только традиционные методы (аттестация), но и более современные, такие как ассессмент-центры, 360-градусная оценка, кейсы, тестирование.
• Связь оценки с развитием: Результаты оценки должны служить основой для формирования индивидуальных планов развития и карьерного роста.

3. Формирование эффективного кадрового резерва:

• Идентификация высокопотенциальных сотрудников: На основе результатов оценки и рекомендаций руководителей выявлять сотрудников с высоким потенциалом для роста.
• Целевое развитие резервистов: Разрабатывать индивидуальные программы развития для резервистов, включающие обучение, стажировки, участие в стратегических проектах, менторство.
• Регулярный пересмотр резерва: Периодически пересматривать состав кадрового резерва, обеспечивая его актуальность и соответствие стратегическим целям компании. Это позволит обеспечить плавную смену поколений и минимизировать риски, связанные со старением персонала.

Внедрение этих мер позволит ОАО «Оренбургэнергосбыт» не только повысить квалификацию своих сотрудников, но и создать систему, способную непрерывно развивать человеческий капитал организации, обеспечивая ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Развитие социального партнерства и корпоративной социальной ответственности

Для создания благоприятного климата, повышения вовлеченности персонала и укрепления позиций на рынке труда, ОАО «Оренбургэнергосбыт» необходимо активно развивать социальное партнерство и демонстрировать высокую корпоративную социальную ответственность (КСО). Это особенно актуально в контексте энергетической отрасли, где стабильность и социальная защищенность традиционно играют важную роль.

1. Важность учета положений Отраслевого тарифного соглашения (ОТС):

• Имплементация ОТС: ОАО «Оренбургэнергосбыт» должно тщательно изучить и имплементировать положения Отраслевого тарифного соглашения в электроэнергетике Российской Федерации на 2025–2027 годы в свои локальные нормативные акты (коллективный договор, положения об оплате труда, премировании). ОТС устанавливает минимальные гарантии и является основой для социально-трудовых отношений в отрасли.
• Регулирование ключевых аспектов: Особое внимание следует уделить разделам ОТС, касающимся:
  • Оплаты труда: Обеспечить конкурентоспособный уровень заработной платы, соответствующий отраслевым стандартам и способствующий росту реальных располагаемых доходов сотрудников.
  • Рабочего времени и отдыха: Строгое соблюдение норм трудового законодательства и ОТС, обеспечение благоприятных условий для отдыха и восстановления сотрудников.
  • Содействия занятости и развития кадрового потенциала: Активное участие в программах переобучения, повышения квалификации, создания условий для карьерного роста.
  • Охраны труда: Поддержание высоких стандартов безопасности на рабочих местах, что особенно важно в энергетике.
  • Социальных льгот, гарантий и компенсаций: Предоставление дополнительного социального пакета (ДМС, материальная помощь, программы поддержки молодых семей), который превышает минимальные требования законодательства и ОТС.
  • Мер по привлечению и закреплению молодых квалифицированных кадров: Разработка собственных программ в соответствии с рекомендациями ОТС.
• Диалог с профсоюзами: Поддерживать конструктивный диалог с представителями работников и профсоюзами для эффективного решения возникающих вопросов и обеспечения социальной стабильности.

2. Развитие корпоративной социальной ответственности (КСО):

КСО – это не только внешняя благотворительность, но и внутренние обязательства перед сотрудниками и обществом.

• Благополучие сотрудников:
  • Программы здоровья и благополучия (Wellness-программы): Внедрение программ по поддержанию физического и ментального здоровья сотрудников (спортивные мероприятия, психологическая поддержка, программы по борьбе со стрессом).
  • Создание комфортной рабочей среды: Инвестиции в эргономичные рабочие места, зоны отдыха, современное оборудование.
  • Волонтерские программы: Поощрение участия сотрудников в социальных и экологических проектах, что способствует формированию чувства общности и причастности.
• Экологическая ответственность: Демонстрация приверженности принципам устойчивого развития, снижение экологического следа компании, участие в экологических инициативах. Это повышает привлекательность компании для молодежи, которая все чаще выбирает социально ответственных работодателей.
• Взаимодействие с местными сообществами: Участие в развитии инфраструктуры региона, поддержка образовательных и культурных проектов, что укрепляет репутацию компании как ответственного корпоративного гражданина.

3. Повышение вовлеченности персонала:

• Система обратной связи: Регулярные анонимные опросы, "горячие линии", встречи с руководством для сбора предложений и проблем сотрудников.
• Программы признания и поощрения: Регулярное признание заслуг сотрудников, не только материальное, но и моральное (награды, грамоты, публичная благодарность).
• Участие в управлении: Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, особенно по вопросам, касающимся их работы, через рабочие группы, комитеты.
• Развитие корпоративной культуры: Формирование ценностей компании, способствующих открытости, сотрудничеству, развитию и инновациям. Это поможет создать ту самую "атмосферу", которая будет привлекать и удерживать таланты даже в условиях "зарплатной гонки".

Развитие социального партнерства и КСО поможет ОАО «Оренбургэнергосбыт» не только соответствовать законодательным требованиям, но и построить сильную, устойчивую команду, которая будет гордиться своей компанией и стремиться к достижению общих целей, что является клю��евым фактором успеха в долгосрочной перспективе.

Заключение

Исследование кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт» в контексте современных вызовов энергетической отрасли показало, что эффективное управление человеческими ресурсами является не просто административной функцией, а стратегическим императивом для устойчивого развития предприятия. В условиях острейшего кадрового дефицита, охватившего 78% российских компаний на октябрь 2025 года, и стремительной цифровой трансформации, способность привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников становится ключевым конкурентным преимуществом.

В ходе работы были раскрыты теоретические основы кадровой политики, ее эволюция от простого управления кадрами до стратегического управления человеческими ресурсами, а также различные типологии и принципы формирования. Было показано, что эффективная кадровая политика должна быть тесно связана с общей стратегией предприятия, быть гибкой, инновационной и ориентированной на индивидуально-личностный подход.

Детальный анализ правовых и отраслевых особенностей выявил специфические вызовы, с которыми сталкивается энергетический сектор. Проблема кадрового дефицита инженеров и технических специалистов усугубляется "зарплатной гонкой", низкой привлекательностью профессии для молодежи и старением персонала. Однако были также рассмотрены лучшие практики крупных игроков, таких как группа "Россети", с их программами молодежной политики, профориентации и развития, а также значимость государственных инициатив ("Передовые инженерные школы") и Отраслевого тарифного соглашения в электроэнергетике РФ (на 2025–2027 годы) как инструментов комплексного решения кадровой проблемы.

Анализ кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт», хоть и с опорой на исторические данные, позволил выявить его сильные стороны (принадлежность к крупному холдингу, фокус на оптимизации и цифровизации клиентских сервисов) и обозначить ключевые проблемные зоны. Наиболее острой из них является устойчивая тенденция к снижению доли молодых специалистов, что обусловлено как внутренней неконкурентоспособностью заработной платы, так и общими отраслевыми проблемами. Отсутствие актуальных и детализированных данных по текучести и удовлетворенности персонала также является индикатором потенциальных рисков.

На основе проведенного анализа был разработан комплекс практических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ОАО «Оренбургэнергосбыт». Эти рекомендации включают:

1. Внедрение инновационных HR-технологий и инструментов HR-аналитики: Автоматизация процессов адаптации, обучения, оценки персонала, использование HR-аналитики, нейросетей и ИИ для предиктивного планирования и оптимизации рекрутинга.
2. Развитие программ привлечения, адаптации и удержания молодых специалистов: Повышение конкурентоспособности зарплаты и социального пакета, активная профориентационная работа со школьниками и студентами, сотрудничество с вузами, запуск корпоративных программ наставничества и молодежных сообществ по примеру "Россетей".
3. Совершенствование системы обучения, развития и оценки персонала: Разработка корпоративной системы непрерывного обучения, внедрение современных методов оценки компетенций и формирование эффективного кадрового резерва.
4. Развитие социального партнерства и корпоративной социальной ответственности: Активная имплементация положений Отраслевого тарифного соглашения, развитие программ благополучия сотрудников, экологической ответственности и вовлеченности персонала.

Таким образом, поставленные цели и задачи курсовой работы были успешно достигнуты. Практическая значимость исследования заключается в предоставлении ОАО «Оренбургэнергосбыт» конкретных, актуальных и обоснованных рекомендаций, реализация которых позволит компании укрепить свои позиции на рынке труда, эффективно преодолеть кадровый дефицит, повысить производительность труда и обеспечить устойчивое развитие в динамично меняющихся условиях энергетической отрасли. Для студентов данная работа служит примером комплексного анализа и применения теоретических знаний к практическим задачам управления персоналом.

Список использованной литературы

1. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. 312 с.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1994.
3. Щекин Г.В. Профессия – менеджер по кадрам // Кадры, персонал. М.: 1999.
4. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. М.: ИНФРА – М, 1996. 432 с.
5. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: 1997. 193 с.
6. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: Кнорус, 2005. 416 с.
7. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. Минск: ООО «Интерпрессервис», 2002. 498 с.
8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Проспект, 2006. 504 с.
9. Дафт Ричард Л. Менеджмент. 6-е изд. СПб.: Питер, 2006. 864 с.
10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: Издательский центр «Академия», 2000. 600 с.
11. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. СПб.: Северо – Запад, 1998. 320 с.
12. Истратова О.Н. Справочник психолога – консультанта организации. 2-е изд. Ростов н/Д: Феникс, 2007. 638 с.
13. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2002. 460 с.
14. Ипатова Ю. Программа приручения персонала // Секрет фирмы. 2003. №5.
15. Критерии оценки кадровой политики // Spolrussia.ru. URL: https://spolrussia.ru/blog/kriterii-otsenki-kadrovoy-politiki/ (дата обращения: 17.10.2025).
16. Критерии оценки кадровой политики // HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/kriterii-ocenki-kadrovoy-politiki (дата обращения: 17.10.2025).
17. Оценка эффективности кадровой политики организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-kadrovoy-politiki-organizatsii (дата обращения: 17.10.2025).
18. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-kadrovoy-politiki-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
19. Концепции управления человеческими ресурсами // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66184-kontseptsii-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 17.10.2025).
20. Критерии эффективности кадровой работы в компании // HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/kriterii-effektivnosti-kadrovoy-raboty-v-kompanii (дата обращения: 17.10.2025).
21. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-kak-instrument-upravleniya-personalom (дата обращения: 17.10.2025).
22. Кадровая политика организации // StudFiles. URL: https://studfiles.net/preview/5586940/page:2/ (дата обращения: 17.10.2025).
23. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // ГК ИНТАЛЕВ. URL: https://www.intalev.ru/agile-hr/kontseptsiya-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-organizatsii/ (дата обращения: 17.10.2025).
24. Управление персоналом: Кадровые мероприятия и кадровая стратегия // AUP.Ru. URL: https://www.aup.ru/books/m237/5_3.htm (дата обращения: 17.10.2025).
25. ТИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tipy-kadrovoy-politiki-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
26. 1.1. Концепция управления персоналом и её роль в системе кадрового менеджмента организаций // Научная электронная библиотека. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=25573 (дата обращения: 17.10.2025).
27. СУЩНОСТЬ И ТИПЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-tipy-kadrovoy-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
28. Макет // Владивостокский государственный университет. URL: https://www.vvsu.ru/files/33716/posobie_po_upravleniyu_personalom.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
29. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ: MODERN APPROACHES TO PERSONNEL MANAGEMENT // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/380721868_SOVREMENNYE_PODHODY_K_UPRAVLENIU_PERSONAM_MODERN_APPROACHES_TO_PERSONNEL_MANAGEMENT (дата обращения: 17.10.2025).
30. Классификация моделей государственной кадровой политики: опыт системного анализа // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-modeley-gosudarstvennoy-kadrovoy-politiki-opyt-sistemnogo-analiza (дата обращения: 17.10.2025).
31. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ // ЭКОНОМИКА И БИЗНЕС: теория и практика. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-kadrovoy-politiki-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
32. Современный подход к управлению персоналом // Dar-Link. URL: https://dar-link.ru/modern-approach-to-personal-management/ (дата обращения: 17.10.2025).
33. Кадровая стратегия современной организации // Университет СИНЕРГИЯ. URL: https://synergy.ru/assets/upload/docs/umk/mag_38.04.02/kadrovaya_strategiya_sovremennoy_organizatsii.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
34. СООТНОШЕНИЕ ПОНЯТИЙ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВ // Сибирский федеральный университет. URL: https://elib.sfu-kras.ru/bitstream/handle/2311/26500/01_Migurenko.pdf?sequence=1 (дата обращения: 17.10.2025).
35. «разработка кадровой стратегии развития организации (на примере ооо «базис ком¬)» // Московский международный университет. URL: https://ib.moscow.mba/upload/iblock/d71/d7183e8783e74f4b16c8053a47321590.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
36. Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Микософт. URL: https://mikosystems.ru/kadrovaya-politika-i-strategiya-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 17.10.2025).
37. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, НАПРАВЛЕНИЯ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_44453531_66549239.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
38. Современные подходы к формированию кадровой политики // ИД «Панорама». URL: https://www.panor.ru/articles/buhgalterskiy-uchet-i-nalogooblozhenie-v-byudzhetnyh-organizatsiyah/modern-approaches-to-the-formation-of-personnel-policy.html (дата обращения: 17.10.2025).
39. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ // Научно-образовательный портал ТУСУР. URL: https://edu.tusur.ru/files/42071/uchebnoe-posobie_upravlenie-chelovecheskimi-resursami.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
40. О ТИПАХ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_43878201_63365851.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
41. СУЩНОСТЬ И ТИПЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_43896580_38002621.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
42. Особенности кадровой политики в условиях стратегических изменений организации // HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/osobennosti-kadrovoy-politiki-v-usloviyah-strategicheskih-izmeneniy-organizacii (дата обращения: 17.10.2025).
43. Кадровая политика организации — виды и цели // StartExam. URL: https://startexam.com/blog/kadrovaya-politika-organizatsii (дата обращения: 17.10.2025).
44. Теоретические основы формирования кадровой политики предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-formirovaniya-kadrovoy-politiki-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
45. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ПРИНЦИПЫ И ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-ponyatie-vidy-printsipy-i-etapy-formirovaniya (дата обращения: 17.10.2025).
46. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/270/61975/ (дата обращения: 17.10.2025).
47. Кадровое планирование: что это, методы, виды и этапы // ЛидерТаск. URL: https://www.leadertask.ru/blog/kadrovoe-planirovanie/ (дата обращения: 17.10.2025).
48. Типы кадровой политики: пассивный, активный, реактивный, открытый // HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/tipy-kadrovoy-politiki-passivnyy-aktivnyy-reaktivnyy-otkrytyy (дата обращения: 17.10.2025).
49. ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ // Библиотека УрГУПС. URL: https://elib.usurt.ru/manuals/64627/usurt_manual_64627.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
50. Этапы выработки кадровой политики // Марийский государственный университет. URL: https://marsu.ru/upload/iblock/c38/c38a16fb8e121516e8b4e7240c5e7b24.docx (дата обращения: 17.10.2025).
51. Кадровая политика организации: цели, задачи, разработка // Институт профессионального кадровика. URL: https://prokadry.ru/articles/kadrovaya-politika-organizatsii-celi-zadachi-razrabotka-198166/ (дата обращения: 17.10.2025).
52. Годовой отчет ОАО «Оренбургэнергосбыт» за 2012 год // Оренбургэнергосбыт. URL: https://www.orensbyt.ru/investoram-i-akcioneram/godovye-otchety/Godovoi-otchet-OAO-Orenburgenergosbyt-za-2012-god.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
53. Особенности формирования кадровой политики в энергетической сетевой компании // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formirovaniya-kadrovoy-politiki-v-energeticheskoy-setevoy-kompanii (дата обращения: 17.10.2025).
54. Этапы построения кадровой политики организации // Scribd. URL: https://ru.scribd.com/document/468800262/Этапы-построения-кадровой-политики-организации (дата обращения: 17.10.2025).
55. ТК РФ Статья 2. Основные принципы правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/nalog/tk/st2.html (дата обращения: 17.10.2025).
56. ТК РФ, Статья 2. Основные принципы правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/0628e93297a7d4a2754641ef61e8093c8340d868/ (дата обращения: 17.10.2025).
57. 1.4. Основные положения трудового права // База знаний. URL: https://poznayka.org/s54145t1.html (дата обращения: 17.10.2025).
58. Правовое регулирование трудовых отношений // Энциклопедия по охране труда. URL: https://ohrana-truda.ru/encyclopedia/8944/89535/ (дата обращения: 17.10.2025).
59. Управление персоналом: Этапы построения кадровой политики // AUP.Ru. URL: https://www.aup.ru/books/m237/5_2.htm (дата обращения: 17.10.2025).
60. Кадровая стратегия: пошаговый алгоритм создания // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/hr-strategiya (дата обращения: 17.10.2025).
61. Кадровая и социальная политика // РОССЕТИ. URL: https://www.rosseti.ru/about/strategy/kadrovaya_i_sotsialnaya_politika.php (дата обращения: 17.10.2025).
62. ТК РФ, Статья 9. Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в договорном порядке // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/2c2069b1836166a4f2249e9177699d750a417666/ (дата обращения: 17.10.2025).
63. СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-napravleniya-formirovaniya-kadrovoy-politiki-na-predpriyatii (дата обращения: 17.10.2025).
64. Особенности понятия и принципов формирования кадровой политики организации // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/536/117585/ (дата обращения: 17.10.2025).
65. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_45607954_15239564.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
66. Управление персоналом — Федеральная Сетевая Компания годовой отчет 2012 // ФСК ЕЭС. URL: https://www.fsk-ees.ru/upload/docs/ГО_ФСК_ЕЭС_2012.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
67. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_39598207_85186088.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
68. ТК РФ, Статья 22. Основные права и обязанности работодателя // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/0628e93297a7d4a2754641ef61e8093c8340d868/ (дата обращения: 17.10.2025).
69. ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pravovye-osnovy-formirovaniya-kadrovoy-politiki (дата обращения: 17.10.2025).
70. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) // ГАРАНТ. URL: https://base.garant.ru/10125287/ (дата обращения: 17.10.2025).
71. 8.1. Особенности организации предприятий электрических сетей. 8.2. Особенности организации теплоэнергетических предприятий. 8.3. Особенности организации предприятий газового хозяйства // База знаний. URL: https://poznayka.org/s54145t5.html (дата обращения: 17.10.2025).
72. ТК РФ — Кадровик-практик // Кадровик-практик. URL: https://www.kdelo.ru/tkrf (дата обращения: 17.10.2025).
73. Решение кадровой проблемы в электроэнергетике общими усилиями // ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЯ. Передача и распределение. URL: https://www.eepr.ru/news/reshenie-kadrovoy-problemy-v-elektroenergetike-obschimi-usiliyami/ (дата обращения: 17.10.2025).
74. Партнеры 2023 // Российская энергетическая неделя. URL: https://rusenergyweek.com/partners-2023/ (дата обращения: 17.10.2025).
75. Структура электроэнергетики в России // арстэм. URL: https://arstem.ru/o-kompanii/interesnoe-ob-energetike/struktura-elektroenergetiki-v-rossii.html (дата обращения: 17.10.2025).
76. ПАО «РусГидро» // Официальный сайт. URL: https://www.rushydro.ru/ (дата обращения: 17.10.2025).
77. Оренбургский филиал ЭнергосбыТ Плюс // ЭнергосбыТ Плюс. URL: https://orenburg.esplus.ru/ (дата обращения: 17.10.2025).
78. Критерии и система оценки участников Показатели расчета рейтинга по тепловой энергии, горячего водоснабжения. — ЭнергосбыТ Плюс // ЭнергосбыТ Плюс. URL: https://orenburg.esplus.ru/upload/medialibrary/d33/Kriterii-i-sistema-otsenki-uchastnikov-Pokazateli-rascheta-reytinga-po-teplovoy-energii-goryachego-vodosnabzheniya.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
79. 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ // АПБЭ. URL: https://www.apbe.ru/upload/iblock/58c/58ca9d7f08c3196f7e436f562bf087b3.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
80. Оренбургская область // ЭнергосбыТ Плюс. URL: https://orenburg.esplus.ru/upload/iblock/c38/c381c3e3871576084606138a0631c5b8.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
81. Годовой отчет // Система Город. URL: https://orenpay.ru/upload/iblock/618/godovoy_otchet_ao_sistema_gorod_2019.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
82. ОРЕНБУРГСКИЙ ФИЛИАЛ АО «ЭНЕРГОСБЫТ ПЛЮС» // Оренбург ИНН 5612042824. URL: https://www.rusprofile.ru/id/11181297 (дата обращения: 17.10.2025).
83. Оренбургский филиал АО «ЭнергосбыТ Плюс» // energybase.ru. URL: https://energybase.ru/company/orenburgskiy-filial-ao-energosbyt-plyus (дата обращения: 17.10.2025).