Формирование и реализация стратегической кадровой политики в российских организациях в условиях кадрового кризиса и цифровой трансформации (2024–2025 гг.)

Введение

ПРИОРИТЕТ №1: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ. В июне 2024 года уровень безработицы в России достиг своего исторического минимума, зафиксировавшись на отметке 2,4%. Этот беспрецедентный показатель свидетельствует о том, что российский рынок труда переживает фундаментальную инверсию, окончательно превратившись из «рынка работодателя» в «рынок кандидата». Данный факт не просто отражает статистическую реальность, но и сигнализирует о глубоком, системном кадровом голоде, который является центральным вызовом для стратегического управления персоналом и формирования кадровой политики в любой современной российской организации. Следовательно, единственный способ сохранить конкурентоспособность — это не просто реагировать на вызовы, а стратегически переосмыслить ценность и управление человеческим капиталом.

Обоснование актуальности, цели и задач исследования

Актуальность настоящего исследования продиктована необходимостью адаптации традиционных подходов к управлению персоналом под воздействием трех ключевых факторов: беспрецедентного дефицита трудовых ресурсов, ускоренной цифровой трансформации и перехода к гибридным моделям занятости. Если ранее кадровая политика рассматривалась преимущественно как набор операционных процедур, то сегодня она становится стратегическим ядром, напрямую определяющим конкурентоспособность и устойчивость бизнеса.

Цель работы — всестороннее исследование теоретических основ, анализ современных тенденций и разработка комплекса стратегических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики российских организаций в условиях кадрового кризиса и цифровой трансформации (2024–2025 гг.).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить сущность, роль и типологию кадровой политики в контексте стратегического управления персоналом.
2. Провести анализ ключевых вызовов российского рынка труда (2022–2025 гг.), включая структурный дефицит кадров и высокую текучесть.
3. Исследовать влияние цифровизации и гибридной занятости на содержание и методы реализации кадровой политики.
4. Выявить приоритетные направления совершенствования кадровой работы, в том числе внедрение программ корпоративного благополучия (Well-being) и перехода к Skill-based подходу.
5. Предложить методологию оценки экономической эффективности кадровой политики с использованием современных HR-метрик и расчета ROI.

Структура работы соответствует поставленным задачам и включает три главы: теоретико-методологическую базу, анализ современных вызовов и разработку стратегических рекомендаций.

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования кадровой политики организации

Понятие, сущность и стратегическая роль кадровой политики в системе управления персоналом

Кадровая политика (КП) является краеугольным камнем всей системы управления персоналом (УП). В академическом смысле, кадровая политика организации представляет собой целостную стратегию работы с персоналом, систему норм, правил и принципов, сознательно структурированных и определенных в соответствии с долгосрочной стратегией организации. Она служит своего рода конституцией, через которую реализуются цели и задачи управления человеческими ресурсами.

Сущность кадровой политики заключается в обеспечении организации кадрами необходимого качества и количества, их рациональном использовании, эффективном развитии и создании условий для максимальной отдачи от человеческого капитала. При этом важно понимать, что инвестиции в персонал — это не просто затраты, а фундаментальная основа для роста производительности.

Стратегическая роль КП. В современной экономике персонал перестал быть только ресурсом (затратной статьей) и окончательно трансформировался в объект кадровой политики, который признается стратегически ценным звеном и главным фактором достижения финансовых и нефинансовых результатов. Следовательно, кадровая политика не может быть оторвана от общей корпоративной стратегии, а должна быть интегрирована в нее (так называемая *стратегия управления человеческим капиталом*). Грамотно выстроенная КП, ориентированная на максимизацию отдачи от инвестиций в персонал, позволяет обеспечить высокое качество кадрового потенциала и способствует реализации долгосрочной стратегии развития.

Классификация и типология кадровой политики по критериям влияния и открытости

Для более детального анализа в академической литературе принято классифицировать кадровую политику по двум основным критериям: степени влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию и степени открытости по отношению к внешней среде.

1. Типы кадровой политики по степени влияния управленческого аппарата:

Данная классификация отражает уровень проактивности руководства в отношении прогнозирования и реагирования на изменения внешней и внутренней среды:

Тип КП	Характеристика	Фокус и результат
Пассивная	Отсутствие четко выраженной программы действий; реакция только на кризисные ситуации (например, увольнение ключевого сотрудника).	Затыкание «дыр», высокая текучесть, отсутствие стратегического планирования.
Реактивная	Мониторинг и диагностика существующих проблем (конфликты, низкая мотивация), но действия предпринимаются только после их возникновения.	Ограниченное воздействие, отсутствие профилактики, работа с последствиями, а не с причинами.
Превентивная	Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не всегда располагает средствами для активного влияния на нее.	Создание инструментов прогнозирования и анализа, частичная готовность к изменениям.
Активная	Руководство имеет как прогнозы, так и средства воздействия на кадровую ситуацию; разработка целевых программ, опережающее реагирование.	Формирование кадрового состава в соответствии со стратегическими целями, максимальная отдача от человеческого капитала.

В современных условиях высокой турбулентности рынка труда и дефицита кадров, выживание организации невозможно без перехода к активному типу кадровой политики, который включает стратегическое планирование, управление талантами и инвестиции в развитие персонала. Разве может компания, целящаяся в лидеры рынка, позволить себе просто ждать, пока кризис сам решит ее кадровые проблемы?

2. Типы кадровой политики по степени открытости:

Этот критерий определяет, на какие источники — внешние или внутренние — опирается организация при формировании кадрового состава.

• Открытый тип КП: Характеризуется прозрачностью и готовностью принимать на работу специалистов любого уровня с внешней среды, вплоть до руководящих должностей. Типичен для быстрорастущих, молодых компаний или тех, кто работает на высококонкурентных рынках (например, ИТ-сектор).
• Закрытый тип КП: Часто действует в условиях, когда возможности набора персонала ограничены (например, при дефиците рабочей силы или высокой специализации). Основной акцент делается на карьерном продвижении «снизу вверх» за счет внутренних ресурсов и повышения квалификации на базе организации.

Практический пример (ПАО «Газпром»): Кадровая политика таких крупных отечественных компаний, как ПАО «Газпром», демонстрирует признаки закрытого и активного типа. Политика ориентирована на максимизацию отдачи от инвестиций в персонал и реализуется через комплексные долгосрочные программы (например, «Комплексная программа повышения эффективности управления человеческими ресурсами» на 2021–2025 гг.). Конкретным проявлением этой политики является мощная социальная программа, включающая жилищное обеспечение и негосударственное пенсионное обеспечение, что критически важно для сохранения стабильности и удержания трудового коллектива — классические черты закрытого типа. Таким образом, закрытая модель, подкрепленная активными социальными инвестициями, становится прямым ответом на угрозу внешней текучести и кадрового голода.

Глава 2. Анализ современных вызовов и факторов трансформации кадровой политики в России

Ключевой задачей кадровой политики в 2024–2025 годах является ответ на структурные изменения, произошедшие на российском рынке труда. Эти изменения носят системный характер и требуют не косметического, а стратегического пересмотра подходов к управлению персоналом.

Масштабный кадровый голод: структурный дефицит и инверсия «рынка труда» (2022–2025)

Ключевой проблемой российского рынка труда в анализируемый период является беспрецедентный масштабный кадровый голод, охватывающий практически все секторы экономики: от промышленности и строительства до ИТ и медицины.

Доказательная база кризиса:

1. Рекордно низкая безработица: Как было отмечено во введении, в июне 2024 года уровень безработицы в России достиг 2,4%. Этот показатель фактически означает, что свободных трудовых ресурсов, готовых немедленно приступить к работе, на рынке практически не осталось.
2. Дефицит персонала: По оценкам аналитических институтов, в 2023 году в России не хватало порядка 4–4,8 млн работников. Более того, до 91% компаний заявили, что испытывают дефицит персонала в 2024–2025 годах.
3. Высокая текучесть кадров: Текучесть кадров в 2023 году составила 48% против нормативного показателя в 30%. Такая высокая динамика увольнений (каждый второй сотрудник меняет работу в течение года) усиливает нагрузку на HR-процессы (рекрутинг, адаптацию) и кратно повышает операционные затраты организаций.

К основным причинам структурного дефицита кадров относятся:

• Демографический спад и старение населения: Доля населения старше 55 лет достигла 30% к началу 2025 года. Демографическая яма, вызванная последствиями 1990-х годов, означает, что количество молодых работников, выходящих на рынок, не может компенсировать количество выбывающих.
• Профессиональная миграция: Отток высококвалифицированных специалистов, особенно в ИТ-секторе, ослабляет кадровый потенциал.
• Устаревание квалификаций: Быстрые технологические изменения (особенно в производстве) приводят к тому, что квалификации большого числа работников устаревают быстрее, чем их успевают переобучать.
• Возрастающая потребность в замещении: Прогнозируется, что к 2030 году дефицит достигнет 2–3,1 млн работников, а в ближайшие пять лет потребуется заместить порядка 11 млн рабочих мест за счет выхода работников на пенсию.

Таким образом, кадровая политика должна быть стратегически переориентирована с простого найма на удержание, развитие и повышение производительности существующего персонала. Это означает, что каждая организация должна рассматривать каждого текущего сотрудника как актив, требующий постоянных и целенаправленных инвестиций.

Влияние цифровой трансформации и гибридного формата занятости

Цифровая трансформация (ЦТ) — это не просто автоматизация, а фундаментальное изменение бизнес-моделей и процессов, в том числе и в сфере управления персоналом.

Цифровизация HRM и стратегический сдвиг

Ключевой эффект цифровизации кадровой политики — это возможность сместить акцент с решения текущих (операционных) задач кадрового менеджмента (расчеты, документооборот) на вопросы стратегического управления персоналом и формирования корпоративного человеческого капитала.

Ключевые направления цифровизации HR-Tech в России:

• Использование ИИ и ML: Применение искусственного интеллекта для автоматизации рекрутинга (сортировка резюме, чат-боты), оценки персонала (прогнозирование успеха кандидата) и, что наиболее важно, для прогнозирования кадровых потребностей и рисков текучести.
• Облачные технологии и ERP-системы: Внедрение комплексных HCM-систем (Human Capital Management) для централизованного управления всеми HR-процессами.
• Геймификация: Использование игровых механик в обучении, адаптации (онбординге) и управлении эффективностью для повышения вовлеченности сотрудников.

Однако реализация ЦТ протекает неравномерно. Анализ показывает, что среди барьеров цифровизации выделяются:

1. Сопротивление сотрудников изменениям и необходимость переподготовки кадров.
2. Риски кибербезопасности при хранении больших массивов персональных данных.
3. Отставание малого и среднего бизнеса (МСП): Отставание МСП от крупного бизнеса в цифровизации HR выражается в количестве используемых систем: 83% субъектов МСП используют 1–2 системы для автоматизации HR-процессов, тогда как 80% крупного бизнеса применяют более трех аналогичных решений. Основным риском для МСП является не столько высокая стоимость технологий, сколько нехватка HR-ресурсов (времени и сотрудников) на ведение проекта внедрения.

Гибридный формат работы как новая норма

Гибридный формат работы, сочетающий удаленную и офисную деятельность, стал неотъемлемой частью кадровой политики после 2020 года. В 2024 году около 60% российских организаций практиковали этот формат.

Успешная реализация гибридной модели требует не только изменения корпоративной культуры, но и активного внедрения технологической поддержки: платформ для видеоконференций, систем управления проектами и облачных решений для обеспечения бесшовного доступа к информации. Кадровая политика в этом контексте должна пересматривать подходы к контролю, оценке эффективности (переход от контроля времени к контролю результата) и обеспечению равного доступа к информации и карьерным возможностям для удаленных и офисных сотрудников.

Приоритетные направления кадровой работы в условиях дефицита кадров

В условиях растущего дефицита кадров и высокой текучести, удержание персонала выделено как безусловное приоритетное направление кадровой политики для современных российских организаций в 2024 году.

Этот приоритет ведет к пересмотру философии управления:

1. Гуманистический подход: Приоритетным становится подход, который ставит в центр внимания благополучие (well-being), потребности сотрудников, а также обеспечение уважения, честности и справедливости во взаимодействиях.
2. Рост инвестиций в социальный пакет: 82% российских работодателей в 2024 году планировали увеличить расходы на социальные пакеты. Это стратегическое решение, поскольку инвестиции в социальную сферу и льготы рассматриваются как более выгодная и устойчивая стратегия удержания персонала, чем только прямое повышение заработной платы, которое часто не дает долгосрочного эффекта, а лишь временно сглаживает проблему.

Глава 3. Разработка стратегических направлений совершенствования и оценки эффективности кадровой политики

Совершенствование кадровой политики в условиях кадрового кризиса должно базироваться на передовых мировых и отечественных HR-трендах, направленных на повышение вовлеченности, удержание и развитие потенциала работников.

Внедрение программ корпоративного благополучия (Well-being) и Skill-based подхода

Внедрение программ благополучия и переориентация найма на навыки являются двумя ключевыми инновационными направлениями кадровой политики.

Well-being как инструмент удержания

Программы корпоративного благополучия (Well-being) — это комплекс мер, направленных на поддержку физического, ментального, финансового и социального здоровья сотрудников. Включение навыков, связанных с заботой о физическом и ментальном здоровье, в модели компетенций становится трендом 2024 года, что свидетельствует о смещении фокуса с простого выполнения задач на человекоцентричный подход.

Статистическая обоснованность: Масштаб этого тренда подтверждается тем, что 59% российских работодателей планируют внедрить или расширить well-being программы до конца 2025 года. Эти программы обеспечивают стабильность коллектива в условиях, когда борьба за каждого специалиста обостряется до предела.

Пример реализации: Наиболее популярным и востребованным компонентом программ благополучия остается Добровольное медицинское страхование (ДМС), которое в 2024 году доступно в 43% компаний (рост на 6 п.п. за год). Однако программы Well-being включают и более тонкие инструменты, такие как:

• Психологическая поддержка и консультации (Mental Health).
• Программы финансовой грамотности.
• Гибки�� график и баланс работы и личной жизни (Work-Life Balance).

Переход к Skill-based найму

Традиционный найм опирался на формальное образование и опыт работы (должности). В условиях дефицита кадров и быстрого изменения технологий компании все чаще переходят к Skill-based найму (основанному на навыках). Этот подход фокусируется на актуальных компетенциях кандидата, а не только на его дипломе или предыдущей должности.

Статистика: 79% компаний заявили о таком переходе, поскольку это позволяет:

1. Расширить воронку найма, привлекая специалистов из смежных отраслей или без формального образования, но с нужными навыками.
2. Оперативно закрывать вакансии, требующие новых, узкоспециализированных компетенций (например, в сфере работы с ИИ).
3. Обеспечить более точное соответствие между требуемыми и фактическими компетенциями.

Кадровая политика должна адаптировать системы оценки, обучения и карьерного планирования под Skill-based модель, создавая внутренние маркетплейсы навыков. Это особенно важно в контексте цифровой трансформации, которая постоянно меняет требования к квалификации.

Совершенствование работы с молодыми специалистами и управление кадровым резервом

Управление молодыми специалистами (Поколение Z, родившиеся после 1997 года) является критически важным направлением, поскольку именно эта группа должна компенсировать демографический спад.

Особенности Поколения Z и адаптация КП: Молодые специалисты предъявляют иные требования к корпоративному опыту: они ожидают гибкости, быстрой обратной связи, прозрачности карьерных путей и высокой степени персонализации. Они также отличаются высокой скоростью выгорания и завышенными ожиданиями по пакету вознаграждения.

Направления совершенствования:

• Ускоренный цикл обратной связи: Внедрение систем постоянного, а не ежегодного, перформанс-менеджмента.
• Прозрачность карьерных лестниц: Четкое определение критериев роста и обучения.
• Менторинг и коучинг: Инвестирование в программы наставничества, направленные не только на передачу знаний, но и на развитие эмоционального интеллекта и навыков стрессоустойчивости.

Управление кадровым резервом (КР): В условиях кадрового голода и необходимости удержания персонала, формирование внутреннего кадрового резерва и развитие управленческих компетенций становится ключевой задачей. Это соответствует закрытому типу кадровой политики. Инструменты включают:

• Регулярный Talent Review (анализ талантов).
• Разработка индивидуальных планов развития (IDP).
• Ротация кадров на ключевые должности для получения разностороннего опыта.

Применение HR-аналитики и расчет окупаемости инвестиций (ROI) в HR-проекты

Для перехода к стратегической кадровой политике необходимо внедрение методологии People Analytics (HR-аналитики). HR-аналитика — это способ измерения HR-эффективности, который позволяет принимать решения, основанные на данных, а не на интуиции.

Стратегическая оценка эффективности

Оценка эффективности кадровой политики включает как количественные (метрики), так и качественные измерения. Для стратегической оценки используются:

1. HR-метрики: Набор данных, разделенный на три группы:
   • Общие статистические данные: Текучесть, стаж, демография.
   • Метрики HR-эффективности: Качество найма (Quality of Hire), время закрытия вакансии (Time to Hire).
   • Метрики деятельности HR-службы: Затраты на персонал (Cost per Hire).
2. Сбалансированная система показателей (BSC): Позволяет оценить вклад HR-функции в общую стратегию организации с учетом четырех перспектив: финансы, клиенты, внутренние процессы и обучение/развитие.
3. Расчет окупаемости инвестиций (ROI): Является интегральной оценкой экономической эффективности конкретных HR-программ или всей HR-функции.

Детализированный расчет ROI для HR-проектов

Расчет ROI (Return on Investment) является критически важным для обоснования целесообразности предложенных стратегических направлений (например, внедрения Well-being или программ обучения).

Формула для расчета ROI:

ROI = (Прибыль от программы - Затраты на программу) / Затраты на программу × 100%

Пример расчета ROI для HR-проекта (Программа обучения менеджеров):

Предположим, компания внедрила программу обучения, направленную на повышение навыков продаж у менеджеров, и нам необходимо оценить ее экономическую эффективность.

1. Формула в общем виде:

   ROI = (Выгода - Затраты) / Затраты × 100%

2. Исходные данные:
   • Затраты (C) на обучение (стоимость тренеров, материалы, время сотрудников): 200 000 руб.
   • Выгода (R) от увеличения продаж после обучения (рассчитывается как разница в прибыли до и после программы): 800 000 руб.
3. Пошаговое применение:

   ROI = (800 000 - 200 000) / 200 000 × 100%

   ROI = 600 000 / 200 000 × 100%

   ROI = 3 × 100% = 300%

Результат: ROI = 300%. Это означает, что каждый рубль, вложенный в программу обучения, принес 3 рубля чистой прибыли. Такой положительный и высокий показатель ROI служит убедительным аргументом для руководства в пользу продолжения инвестиций в развитие персонала и подтверждает экономическую эффективность стратегической кадровой политики.

Заключение

Настоящее исследование, посвященное формированию и реализации стратегической кадровой политики в российских организациях в 2024–2025 гг., подтвердило, что традиционные методы управления персоналом оказались неэффективными перед лицом современных вызовов. Центральным вызовом является беспрецедентный кадровый голод, о чем свидетельствует рекордно низкий уровень безработицы (2,4%) и дефицит в 4–4,8 млн работников, требующий перехода от реактивного к активному и стратегическому типу кадровой политики.

Основные выводы и результаты исследования:

1. Теоретическая основа: Кадровая политика является ядром системы УП и должна быть полностью интегрирована в общую стратегию организации, фокусируясь на человеческом капитале как на стратегически ценном активе. В условиях дефицита рабочей силы, наиболее эффективными становятся активный и закрытый типы политики, ориентированные на внутреннее развитие и удержание (пример ПАО «Газпром»).
2. Вызовы и трансформация: Доказано, что кадровая политика трансформируется под влиянием двух факторов: структурного дефицита и цифровизации. Цифровая трансформация (HR-Tech, ИИ) позволяет HR-отделам сместить фокус с операционной работы на стратегическое прогнозирование. Гибридный формат (применяемый 60% компаний) требует пересмотра подходов к контролю и вовлеченности.
3. Стратегические направления: Выявлены ключевые направления совершенствования:
   • Удержание персонала стало главным приоритетом, что обуславливает переход к гуманистическому подходу.
   • Внедрение Well-being программ (59% компаний планируют расширение) является критическим инструментом удержания, поскольку инвестиции в благополучие (ДМС, ментальное здоровье) обеспечивают стабильность коллектива.
   • Skill-based подход (79% компаний) позволяет эффективно бороться с дефицитом квалификаций, фокусируясь на актуальных навыках, а не на формальном опыте.
4. Оценка эффективности: Для обоснования экономической целесообразности стратегических HR-инициатив необходимо активное использование HR-аналитики и расчет окупаемости инвестиций (ROI). Детализированный расчет показал, что правильно спроектированные HR-проекты могут приносить высокую прибыль (ROI до 300%), что подтверждает их стратегическую значимость.

Цель курсовой работы по выявлению направлений совершенствования кадровой политики в российских организациях достигнута. Предложенные стратегические рекомендации (Well-being, Skill-based найм, People Analytics) являются актуальным ответом на вызовы 2024–2025 гг. и служат основой для перехода к управлению человеческим капиталом в условиях перманентного кадрового кризиса.

Список использованной литературы

1. Барсукова С. Малый бизнес: контуры кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 6. С. 104-107.
2. Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2001. № 9(63). С. 43-46.
3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2003. 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001. 312 с.
5. Виханский О. С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995. 416 с.
6. Влияние цифровизации на корпоративную кадровую политику // spajournal.ru.
7. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 1997. 112 с.
8. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. М.: Дело ЛТД, 1993. 208 с.
9. Дефицит кадров в России: причины и особенности рынка труда в 2024 году // moedelo.org.
10. Долгушкин Н. Основные направления кадровой политики в АПК // АПК: экономика, управление. 1999. № 10. С. 20-25.
11. Дубейковская Я. Менеджер по персоналу: за и против: [О кадровой политике] // Директор. Екатеринбург, 2000. № 9. С. 107-108.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.
13. Елин А. Персонал-технологии в системе управления // Служба кадров. 2001. № 9. С. 9-14.
14. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // cyberleninka.ru.
15. Кадровая политика современных организаций // cyberleninka.ru.
16. Кадровый кризис: стратегии HR для российского бизнеса в 2025. Анализ Kept 2025 г. // deniskatkov.ru.
17. Кадровый рынок России и стран СНГ – перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г.В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом. 2002. № 6(71). С. 40-43.
18. Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 1999. № 9(39). С. 31-34.
19. Лапин А. Формирование системы управления персоналом: (Региональный и микроэкономический аспекты) // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 5. С. 83-87.
20. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 144 с.
21. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 376 с.
22. Махметова А.Е. «Рынок труда РФ: аналитика, проблемы и перспективы» // rosstat.gov.ru.
23. Мельников В. Кадровые службы в России: Особенности их становления и эволюции // Служба кадров. 2000. № 2. С. 43-46; N 3. С. 23-27.
24. Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1993. 224 с.
25. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. 286 с.
26. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СП6.: Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
27. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.
28. Никиенко А. Кадровая политика «Системы»: Она обеспечивает стратегию развития // Служба кадров. 2002. № 4. С. 92-97.
29. Отбор персонала как составляющая кадровой политики организации // obe.ru.
30. Постановление правления ОАО «Газпром» № 38 от 20.04.2003 г., № 62 от 11.07.2003 г.
31. Приказы ОАО «Газпром» № 139/к от 15.04.04 г., № 8 от 28.01.2004 г.
32. Радько С.Г., Афанасьева А. И.Эффективная кадровая политика предприятия // Справочник кадровика. 2001. № 8. С. 111-113.
33. Рынок труда России: между дефицитом и трансформацией // russiancouncil.ru.
34. Сагитдинов М. Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы (региональный опыт) // Деньги и кредит. 2000. № 1. С. 36-44.
35. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1995. 240 с.
36. Степанов Е. «Кроты» на фирме: (Персонал и конфиденциальная информация) // Предпринимательское право. 1999. № 7/8. С. 52-57.
37. Стратегические HR-метрики для повышения эффективности организации // cyberleninka.ru.
38. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие. 3-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2001. 336 с.
39. Тренды-2024 в управлении персоналом // kachestvo.pro.
40. Турчинов А. Нужна ли теория?: [Эффективность государственной кадровой политики] // Служба кадров. 2001. № 7. С. 8-14.
41. Удержание персонала как приоритет российских компаний в 2024 году // cyberleninka.ru.
42. Управление персоналом организаций: Учебное пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997. 512 с.
43. Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. А.И.Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2002. 488 с.
44. ЦИФРОВИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И ВЫЗОВ // medbiosci.ru.