Кадровая политика организации в условиях современных вызовов российского рынка труда: теоретические основы, практические аспекты и перспективы развития до 2025 года

В современном мире, где экономические и геополитические ландшафты меняются с беспрецедентной скоростью, а технологические прорывы переформатируют целые отрасли, человеческий капитал становится не просто ресурсом, но ключевым стратегическим активом. Российский рынок труда, переживая период трансформации, сталкивается с уникальными вызовами: от системного дефицита кадров, по некоторым оценкам достигающего 4-4,8 млн работников в 2023 году, до «зарплатной гонки» и снижения вовлеченности персонала. В этих условиях роль кадровой политики организации выходит далеко за рамки административных функций, превращаясь в один из столпов устойчивого развития и конкурентоспособности.

Актуальность глубокого и всестороннего исследования кадровой политики обусловлена необходимостью не только адаптации к текущим реалиям, но и формирования проактивных стратегий, способных обеспечить организации квалифицированными, мотивированными и лояльными сотрудниками. Эффективная кадровая политика — это не просто набор правил, а динамичная система, которая отражает ценности компании, формирует её культуру и напрямую влияет на достижение стратегических бизнес-целей.

Целью настоящей работы является глубокое исследование и систематизация информации о кадровой политике организации, охватывающей её цели, задачи, основные направления, а также особенности формирования и осуществления в современных условиях, с акцентом на вызовы и тренды российского рынка труда до 2025 года и далее.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы, понятие и сущность кадровой политики в условиях современных экономических и социальных изменений.
2. Выявить ключевые внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование кадровой политики в российских организациях, с привлечением актуальных статистических данных.
3. Систематизировать основные принципы, виды и последовательность этапов формирования и осуществления эффективной кадровой политики.
4. Осветить современные методы и инструменты, включая цифровые технологии (HR-автоматизация, ИИ, Big Data), используемые для реализации кадровой политики в России.
5. Проанализировать стратегические вызовы (дефицит кадров, «зарплатная гонка», снижение вовлеченности) и ведущие тенденции (глобализация, культурная адаптация, цифровизация) российского рынка труда.
6. Обосновать значение человеческого капитала и вовлеченности персонала как стратегических ресурсов организации.
7. Сформулировать перспективы развития кадровой политики в России и предложить методологические рекомендации для повышения её эффективности.

Структура данной работы последовательно раскрывает заявленные темы, начиная с фундаментальных понятий и заканчивая прогностическими рекомендациями, что позволит получить целостное и глубокое представление о кадровой политике в контексте современных российских реалий.

Теоретические основы и сущность кадровой политики организации

Понятие, цели и задачи кадровой политики

В сердце любой успешной организации лежит её способность эффективно управлять самым ценным активом — человеческим капиталом. Именно здесь на сцену выходит концепция кадровой политики. Это не просто набор инструкций, а стратегический подход, всеобъемлющая система взглядов, требований, норм и правил, которые определяют философию и практику организации в отношении своего персонала. Кадровая политика охватывает весь жизненный цикл сотрудника в компании: от момента привлечения и отбора до развития, мотивации и, при необходимости, расставания. Это своеобразный кодекс поведения работодателя и персонала, логическое продолжение общей производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик, интегрированных в единую стратегию развития.

По своей сути, кадровая политика является инструментом, который позволяет организации формировать желаемый кадровый состав, поддерживать его в актуальном состоянии и развивать в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса, требованиями законодательства и динамикой рынка труда. Она устанавливает единые стандарты взаимодействия, укрепляет корпоративную культуру, транслирует ценности и формирует принципы сотрудничества между руководством и сотрудниками.

Ключевая цель кадровой политики — обеспечить своевременное обновление и сохранение количественного и качественного состава кадров, а также его развитие в соответствии со стратегическими потребностями организации. Это включает в себя не только заполнение вакансий, но и создание условий для долгосрочного процветания.

Из этой главной цели вытекает множество конкретных задач:

• Привлечение и отбор: Создание эффективной системы поиска, оценки и найма квалифицированных кандидатов, соответствующих не только профессиональным требованиям, но и корпоративной культуре.
• Адаптация и интеграция: Разработка программ для быстрой и успешной адаптации новых сотрудников, их включения в коллектив и понимания корпоративных норм.
• Обучение и развитие: Формирование систем повышения квалификации, переподготовки и развития компетенций, необходимых для текущих и будущих задач организации.
• Мотивация и стимулирование: Создание прозрачных и справедливых систем вознаграждения, признания и нематериальной мотивации, способствующих повышению производительности и лояльности.
• Оценка и управление эффективностью: Внедрение механизмов регулярной оценки результатов труда, обратной связи и управления эффективностью деятельности (Performance Management).
• Карьерное планирование и управление талантами: Разработка индивидуальных планов развития, формирование кадрового резерва и обеспечение возможностей для карьерного роста внутри компании.
• Создание благоприятного климата: Поддержание здорового морально-психологического климата, разрешение конфликтов и формирование среды, способствующей сотрудничеству и инновациям.
• Соблюдение законодательства: Обеспечение полного соответствия всех кадровых процессов трудовому законодательству и этическим нормам.

Пример: если стратегическая цель компании — выход на новые высокотехнологичные рынки, её кадровая политика должна быть ориентирована на привлечение и развитие специалистов с инновационным мышлением, способностью к быстрому обучению и готовностью к экспериментам. Это потребует специфических подходов к рекрутингу (например, через хакатоны), обучению (инвестиции в НИОКР, программы обмена опытом) и мотивации (признание за прорывные идеи, возможность работать над собственными проектами), формируя при этом устойчивое конкурентное преимущество.

Эволюция подходов к кадровой политике

История управления персоналом — это история непрерывной эволюции, отражающей изменения в экономических, социальных и технологических парадигмах. От простого администрирования до стратегического партнёрства – каждый этап оставил свой отпечаток на понимании кадровой политики.

Изначально, в условиях индустриальной экономики XIX — начала XX века, управление персоналом носило преимущественно административный характер. Кадровая работа сводилась к учёту, найму и увольнению, контролю за дисциплиной и соблюдением рабочего времени. Сотрудники воспринимались как «винтики» в производственном механизме, а главной задачей было обеспечение максимальной эффективности труда через стандартизацию и строгий контроль, как это описывал Фредерик Тейлор. Кадровая политика, если её можно было так назвать, была жёсткой и директивной.

С развитием научных школ управления и появлением гуманистических концепций в середине XX века, фокус стал смещаться на человеческий фактор. Исследования Хоторнского эксперимента показали, что не только материальные стимулы, но и социальные взаимодействия, признание и условия труда влияют на производительность. Это привело к появлению служб по работе с персоналом, занимающихся вопросами мотивации, обучения, создания благоприятного климата. Кадровая политика начала приобретать более мягкие формы, ориентированные на удовлетворение базовых потребностей работников.

Конец XX века ознаменовался переходом к стратегическому управлению персоналом (Strategic HRM). В условиях глобализации, обострения конкуренции и ускорения технологического прогресса стало очевидно, что человеческие ресурсы должны быть интегрированы в общую стратегию компании. Кадровая политика перестала быть второстепенной функцией и превратилась в ключевой элемент конкурентного преимущества. Основной акцент был сделан на развитии компетенций, управлении талантами, формировании корпоративной культуры, поддерживающей стратегические цели. Появились концепции «человеческого капитала», подчёркивающие инвестиционный характер затрат на персонал.

В XXI веке, особенно с наступлением эпохи цифровой трансформации и экономики знаний, подходы к кадровой политике продолжают эволюционировать. Сегодня она становится всё более человекоцентричной и адаптивной. Компании осознают, что удержание и привлечение талантов требует персонализированного подхода, гибких условий труда, постоянного обучения и развития, а также создания смысловой ценности для сотрудников. Использование искусственного интеллекта, больших данных и автоматизированных HR-систем (HCM) позволяет перейти от массовых решений к индивидуализированным стратегиям, предсказывать потребности персонала и формировать «антихрупкие» команды, способные быстро адаптироваться к любым изменениям. Кадровая политика теперь не просто реагирует на вызовы, а активно формирует будущее организации, создавая уникальное ценностное предложение для сотрудников (Employee Value Proposition), что критически важно в условиях современного дефицита талантов.

Факторы формирования кадровой политики в российских организациях

Кадровая политика организации подобна сложному кораблю, который строят, учитывая как внутренние возможности и цели, так и бурные волны внешнего моря. Её формирование – это результат взаимодействия множества сил, которые можно условно разделить на внешние и внутренние факторы. В российских условиях эти факторы приобретают особую специфику, обусловленную уникальным экономическим, социальным и политическим ландшафтом.

Внешние факторы

Внешние факторы – это та самая «погода», которая определяет курс и стратегию движения кадровой политики. Они находятся вне прямого контроля организации, но требуют постоянного мониторинга и адаптации.

1. Законодательство и государственное регулирование

Правовая среда является фундаментом, на котором строится любая кадровая деятельность. В России законодательство постоянно эволюционирует, внося коррективы в HR-процессы.

• Обязательные квоты для инвалидов: Компании обязаны резервировать определённое количество рабочих мест для людей с ограниченными возможностями, что требует адаптации процессов подбора, оборудования рабочих мест и создания инклюзивной среды.
• Рост требований к охране труда: Усиливаются стандарты безопасности и гигиены труда, ужесточается ответственность работодателей за их нарушение. Это влечёт за собой дополнительные инвестиции в обучение, спецодежду, средства индивидуальной защиты и модернизацию производственных процессов.
• Новые формы документооборота: Внедрение электронных трудовых книжек, электронного кадрового документооборота (ЭКДО) упрощает многие административные процедуры, но требует инвестиций в ИТ-инфраструктуру и обучение персонала.
• Изменения в миграционной политике: Ужесточение или, наоборот, либерализация миграционных правил напрямую влияет на доступность иностранной рабочей силы, что особенно актуально для секторов, традиционно использующих труд мигрантов (строительство, сельское хозяйство). Например, ужесточение миграционной политики в 2024–2025 годах привело к оттоку иностранных граждан, усугубив дефицит рабочих рук в некоторых отраслях.

2. Демография и ситуация на рынке труда

Это, пожалуй, один из самых острых и определяющих факторов для России сегодня.

• Системный дефицит кадров: По оценкам, в 2023 году в стране не хватало порядка 4–4,8 млн работников. Более 90% российских компаний испытывали дефицит персонала в 2024–2025 годах, а к 2030 году ожидается дефицит порядка 2 млн работников. Этот дефицит носит структурный характер.
• Демографическая «яма» 1990-х годов и старение населения: Сокращение числа родившихся в 90-е годы сегодня приводит к тому, что поколение миллениалов (30–40 лет) составляет самую малочисленную группу на рынке труда. В 2024 году доля работников моложе 35 лет сократилась на 837 тыс. человек. Это означает, что молодых специалистов, готовых прийти на смену уходящим ветеранам, просто физически не хватает.
• Мобилизация и военные действия: Эти события привели к выбытию более 600 тыс. мужчин с рынка труда, что создало дополнительную нагрузку на оставшиеся рабочие силы и усугубило дефицит в ряде отраслей.
• Дефицит ИТ-кадров: Несмотря на частичный возврат ИТ-специалистов (две трети уехавших айтишников вернулись в 2024–2025 годах благодаря господдержке), дефицит сохраняется. По оценкам Минцифры, в 2024 году он составлял 500–700 тыс. человек, а бизнес-сообщество увеличивало эти ожидания до 1 млн. В 2025 году на каждую вакансию для программистов и разработчиков приходится в среднем 14 резюме, но эта конкуренция высока лишь среди начинающих специалистов («джунов»). Для опытных «сеньоров» соискателей в среднем всего 3 на позицию, что свидетельствует о критическом дефиците высококвалифицированных кадров. Время на поиск ИТ-сотрудников увеличилось вдвое по сравнению с другими отраслями.
• Острый дефицит в критически важных секторах: В 2025 году это производство (не хватает ~140 тыс. квалифицированных рабочих: токарей, слесарей, сварщиков), строительство, сельское хозяйство (дефицит до 300 тыс. человек), логистика и транспорт (нехватка 30–50%, спрос на сортировщиков и водителей категорий B, C, E вырос на 200–300%), здравоохранение и образование.
• Низкий уровень безработицы: В августе 2025 года уровень безработицы в России достиг нового исторического минимума с 1991 года, составив 2,1%. Это, с одной стороны, позитивный индикатор занятости, с другой — прямое отражение острого дефицита рабочей силы, когда практически все, кто хочет работать, находят работу, что значительно усложняет найм для работодателей.

3. Экономическая ситуация

Общая макроэкономическая стабильность или нестабильность напрямую влияет на возможности компаний в части оплаты труда, инвестиций в развитие и формирование кадрового резерва.

• Инфляция: В 2024 году инфляция в России, по данным Росстата, составила 9,52% (против 7,42% в 2023 году). Прогноз ЦБ на 2025 год был повышен с 4,5–5% до 7–8%. Высокая инфляция вынуждает компании пересматривать зарплаты, чтобы сохранить покупательную способность сотрудников, но не всегда это возможно, что ведёт к снижению реальных доходов и мотивации.
• Курсы валют: Колебания курса рубля к доллару США (например, падение доллара к рублю на 15,2138 руб. за год до 14 октября 2025 года) влияют на себестоимость импортного оборудования, комплектующих и, как следствие, на финансовое положение компаний, их возможность инвестировать в персонал.
• Общая экономическая и политическая нестабильность: В условиях неопределённости компании могут сокращать инвестиции в долгосрочные HR-проекты, переходить к более консервативным моделям найма и развития.

4. Технологический прогресс

Быстрое развитие технологий требует от компаний постоянной адаптации.

• Масштабное использование информационных технологий: Требует найма новых специалистов (например, специалисты по обработке данных, специалисты по кибербезопасности) или переподготовки существующих сотрудников.
• Появление новых технологий (ИИ, автоматизация, робототехника): Меняет требования к квалификации персонала, сокращает потребность в ручном труде, создаёт новые профессии и делает устаревшими старые. Это требует формирования гибкой системы обучения и переобучения.

5. Взаимоотношения с отраслевыми профсоюзами

В ряде отраслей профсоюзы играют значительную роль в формировании условий труда, уровня заработной платы и социальных гарантий. Кадровая политика должна учитывать их позицию и быть готовой к диалогу.

Внутренние факторы

Внутренние факторы — это характеристики самой организации, которые она может контролировать и формировать. Они определяют уникальный «характер» кадровой политики.

1. Структура и цели организации

• Масштаб и иерархия: Крупные, иерархичные компании часто имеют более формализованную и централизованную кадровую политику, тогда как небольшие и гибкие стартапы могут позволить себе более неформальные и адаптивные подходы.
• Стратегические цели: Если компания стремится к быстрому росту и инновациям, её кадровая политика будет ориентирована на привлечение и развитие талантов, готовность к риску и креативность. Если цель — стабильность и оптимизация издержек, акцент будет на эффективно��ти, стандартизации и удержании проверенных кадров. Например, стратегия, направленная на развитие инноваций, требует привлечения творческих, инициативных людей и создания условий для их креативного проявления.

2. Применяемые технологии

Уровень технологического развития компании, использование сложного оборудования или, наоборот, преобладание ручного труда, напрямую влияет на требования к квалификации персонала и методы управления им.

3. Отношения и морально-психологический климат в коллективе, а также организационная культура

Это невидимые, но чрезвычайно мощные факторы.

• Корпоративная культура: Определяет ценности, нормы поведения, стиль взаимодействия. Если культура поощряет открытость и сотрудничество, кадровая политика будет стремиться к прозрачности и участию сотрудников. В авторитарной культуре она будет более директивной.
• Климат в коллективе: Высокий уровень доверия, взаимопомощи и позитивной энергии позволяет реализовывать более гибкие и человекоцентричные кадровые инициативы. Негативный климат, наоборот, требует более жёстких мер контроля и работы с конфликтами.

4. Финансовое положение и кадровый потенциал

• Финансовая стабильность: Определяет возможности компании в части инвестиций в обучение, развитие, социальные пакеты и конкурентную заработную плату.
• Кадровый потенциал: Наличие высококвалифицированных специалистов, сильного кадрового резерва и опытных руководителей позволяет компании строить амбициозные кадровые стратегии, опираясь на внутренние ресурсы.

5. Мотивационные программы и стиль руководства

• Системы мотивации: Разнообразие и эффективность существующих систем вознаграждения, признания и нематериального стимулирования.
• Стиль руководства: Демократический, авторитарный, либеральный — каждый из них предопределяет, насколько открытой, гибкой и вовлекающей будет кадровая политика. Авторитарный стиль, как правило, приводит к снижению вовлечённости персонала, тогда как демократический и коучинговый подходы способствуют её росту.

Таким образом, формирование кадровой политики в российских организациях – это сложный многофакторный процесс, требующий глубокого анализа внешней среды и адекватной оценки внутренних ресурсов. Только такой комплексный подход позволяет создать по-настоящему эффективную и устойчивую систему управления персоналом, способную выдержать испытания современного рынка труда.

Принципы, виды и этапы формирования эффективной кадровой политики

Кадровая политика — это не спонтанный набор действий, а тщательно продуманная система, которая базируется на определённых принципах, классифицируется по различным видам и реализуется через последовательные этапы. Понимание этих аспектов критически важно для создания эффективной HR-стратегии, способной адаптироваться к меняющимся условиям и вызовам.

Основные принципы формирования кадровой политики

Принципы — это фундаментальные правила и ориентиры, которые определяют характер и направленность кадровой политики. Они обеспечивают её целостность, непротиворечивость и эффективность.

1. Научная обоснованность методов работы с персоналом: Кадровая политика должна опираться не на интуицию или устаревшие подходы, а на проверенные научные теории, методологии и лучшие практики в области управления человеческими ресурсами. Это касается оценки, отбора, обучения, мотивации и развития персонала.
2. Системность в реализации кадровых программ: Все элементы кадровой политики (подбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка) должны быть взаимосвязаны и работать как единый механизм, поддерживая общую стратегию организации. Принцип системности обеспечивает взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом организационной миссии. Например, система подбора должна быть интегрирована с системой обучения, чтобы новые сотрудники быстро осваивали необходимые компетенции.
3. Гибкость в адаптации к изменениям среды: Кадровая политика не может быть статичной. Она должна быть достаточно гибкой, чтобы оперативно реагировать на изменения во внешней (рынок труда, законодательство, технологии) и внутренней (стратегия, структура, культура) среде организации.
4. Последовательность в принятии кадровых решений: Решения в области персонала должны быть логичными, предсказуемыми и соответствовать ранее установленным правилам и принципам. Это формирует доверие сотрудников и обеспечивает справедливость.
5. Открытость в коммуникации с сотрудниками: Прозрачность целей, задач, процедур и критериев кадровой политики способствует лучшему пониманию, принятию и поддержке со стороны персонала. Сотрудники должны понимать, как принимаются решения, касающиеся их карьеры и вознаграждения. Принцип обратной связи подразумевает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально-профессионального фона.
6. Ориентация на решение основных стратегических целей компании: Кадровая политика не является самоцелью. Её главная задача — обеспечить достижение стратегических бизнес-целей через эффективное управление человеческими ресурсами.
7. Отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу: Этот принцип лежит в основе концепции человеческого капитала. Сотрудники рассматриваются не как расходная статья, а как источник создания ценности, в развитие которого необходимо инвестировать для получения долгосрочной отдачи.
8. Принцип нормативности: Предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалификационных требований, стандартов компетенций и должностных инструкций.
9. Осознанность и последовательность: Кадровая политика должна осознаваться руководством и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций, а также меняться с развитием организации. Это означает, что она не является результатом случайных действий, а формируется как часть продуманной стратегии.

Виды кадровой политики (по степени активности и открытости)

Классификация кадровой политики помогает понять, насколько проактивно организация подходит к управлению персоналом и какие источники пополнения кадров она предпочитает.

По степени активности и осознанности:

1. Пассивная кадровая политика:
   • Сущность: Характеризуется отсутствием чётких стратегий и планов в области управления персоналом. Руководство реагирует на кадровые проблемы по мере их возникновения, часто в кризисном режиме. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий (например, массовых увольнений или острой нехватки кадров).
   • Особенности: Отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала. Руководство вмешивается в работу с персоналом только в случае крайней необходимости, решая проблему авторитарно.
   • Пример: Компания начинает искать нового специалиста только тогда, когда предыдущий уже уволился, и не имеет планов по обучению или развитию сотрудников.
2. Реактивная кадровая политика:
   • Сущность: Организация начинает принимать меры только тогда, когда проблема уже проявилась и стала очевидной. Контролируются симптомы негативного состояния (высокая текучесть, конфликты, недовольство, дефицит кадров).
   • Особенности: Проводится анализ причин возникших проблем и их учёт в будущем. Для такой политики характерна определённая гибкость, но она всё ещё ориентирована на «тушение пожаров», а не на их предотвращение.
   • Пример: После того как из компании уходит несколько ключевых ИТ-специалистов, руководство начинает анализировать причины и, возможно, разрабатывает программу удержания, но только постфактум.
3. Превентивная кадровая политика:
   • Сущность: Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации на рынке труда и внутри компании, стремится предотвратить потенциальные проблемы.
   • Особенности: Характеризуется тщательным планированием кадровых программ и инициатив. Компания заранее определяет свои будущие потребности в персонале, разрабатывает программы обучения и развития, чтобы устранить потенциальный дефицит компетенций.
   • Пример: Компания, предвидя усиление дефицита квалифицированных рабочих в промышленности к 2025 году, заранее запускает программы целевой подготовки с колледжами или инвестирует в внутреннее обучение для создания кадрового резерва.
4. Активная кадровая политика:
   • Сущность: Организация постоянно анализирует обстановку в коллективе и на рынке труда, стремится сглаживать острые углы и разрабатывать антикризисные мероприятия, основываясь на качественном диагнозе и обоснованном прогнозе развития ситуации.
   • Подвиды:
     • Рациональная активная: Руководство имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз, располагает эффективными средствами диагностики персонала (например, регулярные опросы вовлечённости, оценка компетенций) и способно прогнозировать развитие кадровой ситуации на краткосрочный и долгосрочный периоды. Все действия продуманы и системны.
     • Авантюристическая активная: Руководство стремится активно влиять на ситуацию, но при этом не имеет качественного диагноза и прогноза. Планы кадровой работы могут быть основаны на недостаточно аргументированных фактах, интуиции или моде, что часто приводит к неэффективным и даже вредным решениям.
   • Пример рациональной активной: Компания регулярно проводит мониторинг рынка труда, инвестирует в исследования HR-трендов, разрабатывает долгосрочные программы по управлению талантами и успешно удерживает ключевых сотрудников, предвидя риски «зарплатной гонки».

По степени открытости:

1. Открытая кадровая политика:
   • Сущность: Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне, активно выходит на внешний рынок труда.
   • Особенности: Делает ставку на привлечение новых компетенций извне. Новые сотрудники могут занимать любые должности, включая ключевые, без учёта опыта работы в этой или родственных ей организациях. Приветствуется «свежая кровь», новые идеи и подходы.
   • Характерна для: Новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост, а также для ИТ-компаний, где требуется постоянное обновление знаний и навыков.
   • Пример: Молодой ИТ-стартап привлекает опытного директора по продукту с рынка, предлагая ему высокую должность, даже если у него нет опыта работы в данной конкретной компании.
2. Закрытая кадровая политика:
   • Сущность: Фокус делается на внутреннем резерве. Компания набирает кадры только на нижние позиции и «выращивает» их внутри.
   • Особенности: Замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников организации. Характеризуется тщательно спланированными карьерными траекториями, программами обучения и развития для «своих» сотрудников. Ценится лояльность, знание специфики компании и корпоративной культуры.
   • Характерна для: Госструктур, крупных промышленных предприятий, компаний, ориентированных на создание определённой корпоративной атмосферы или работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов, где внешний рынок не может предложить нужных специалистов.
   • Пример: Крупный металлургический комбинат предпочитает продвигать руководителей цехов из числа своих инженерно-технических работников, прошедших все ступени карьеры, а не нанимать управленцев извне.

Этапы формирования и осуществления кадровой политики

Формирование и реализация кадровой политики — это циклический процесс, который требует постоянного внимания и корректировки.

1. Сбор и анализ информации, определение стратегических целей и приоритетов:
   • Начальный этап включает глубокий анализ внешней (рынок труда, законодательство, конкуренты) и внутренней (стратегия компании, финансовое положение, корпоративная культура) среды.
   • На основе этого анализа формулируются общие стратегические цели организации, а затем и специфические приоритеты в области управления персоналом. Например, если компания планирует экспансию на новые рынки, приоритетом может стать быстрое формирование команд для этих направлений.
2. Анализ потребностей в персонале:
   • Определение необходимого количества специалистов, их квалификации, навыков и компетенций для успешной реализации бизнес-стратегии в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
   • Это включает прогнозирование будущей численности, структуры и качественного состава кадров, а также выявление потенциального дефицита или профицита.
3. Формирование кадровых стандартов и процедур:
   • Разработка чётких критериев для подбора кандидатов, оценки их производительности, систем вознаграждения, стимулирования и развития сотрудников.
   • Это также включает создание стандартов для адаптации, обучения, карьерного планирования, а также процедур разрешения конфликтов.
4. Оценка кадрового состава, внутренняя вертикальная и горизонтальная ротация, формирование кадрового резерва:
   • Регулярная оценка текущих компетенций и потенциала сотрудников.
   • Планирование внутренней мобильности: вертикальный рост (повышение) и горизонтальная ротация (перемещение между отделами или проектами) для расширения опыта и развития.
   • Выявление и подготовка сотрудников с высоким потенциалом (High Potentials) для формирования кадрового резерва на ключевые позиции.
5. Создание системы поощрений и мотиваций:
   • Разработка и внедрение эффективных систем материального и нематериального стимулирования, способствующих повышению производительности, лояльности, вовлечённости и удовлетворённости трудом. Это могут быть бонусы, премии, опционы, а также гибкий график, программы благополучия, обучение за счёт компании.
6. Разработка стандартов и процедур, регулирующих взаимоотношения между работодателем и сотрудниками:
   • Обеспечение справедливости, равенства, соблюдения правовых норм и этических принципов во всех аспектах трудовых отношений. Это включает политику противодействия дискриминации, процедуры рассмотрения жалоб, нормы конфиденциальности.
7. Непрерывное развитие и корректировка кадровой политики:
   • Кадровая политика должна быть живым документом, который регулярно пересматривается и корректируется с развитием организации, изменением её положения на рынке, появлением новых технологий и меняющимися ожиданиями сотрудников.
   • Этот этап включает мониторинг эффективности HR-инициатив, сбор обратной связи и внесение необходимых изменений.

Соблюдение этих принципов и последовательное прохождение этапов позволяет организации построить кадровую политику, которая станет не просто реакцией на внешние обстоятельства, а проактивным инструментом для достижения стратегических целей в условиях динамичного рынка труда.

Современные инструменты и методы реализации кадровой политики в России

В эпоху цифровой трансформации и глобальной конкуренции, кадровая политика перестала быть уделом только «бумажной» работы и интуитивных решений. Сегодня она активно опирается на инновационные инструменты и методы, которые позволяют повысить эффективность управления персоналом, оптимизировать процессы и принимать более обоснованные решения. Российские компании не остаются в стороне от этих трендов, активно внедряя новые технологии и подходы.

Управление эффективностью деятельности и KPI

Сердце эффективной кадровой политики бьётся в ритме измерения и управления результативностью. Концепция Performance Management (управление эффективностью деятельности персонала) — это не разовый акт оценки, а комплексная и непрерывная система, контролирующая рабочие показатели специалистов, анализирующая их работу и дающая объективную оценку. Её цель — не просто констатация фактов, а постоянное улучшение результатов через постановку целей, мониторинг прогресса, обратную связь и развитие сотрудников.

Ключевым инструментом Performance Management являются KPI (ключевые показатели результативности). Это система, в которой через формализацию рабочих процессов определяются конкретные количественные и качественные параметры, которых должен достичь специалист или отдел.

Например:

• Для отдела продаж: объём выручки, количество новых клиентов, средний чек, конверсия.
• Для HR-отдела: скорость закрытия вакансий, текучесть кадров, индекс вовлечённости персонала.
• Для производственного цеха: объём выпущенной продукции, процент брака, соблюдение сроков.

Эффективность KPI достигается за счёт их измеримости, достижимости, релевантности и привязки к срокам (SMART-критерии). Чёткая постановка задач и прозрачный результат, своевременная обратная связь на всех рабочих уровнях, а также повышение вовлечённости работников в рабочий процесс – всё это неотъемлемые части Performance Management. Кроме того, наблюдается тенденция к переходу на горизонтальный менеджмент и реализацию коучингового подхода, где руководители выступают не столько контролёрами, сколько наставниками, помогающими сотрудникам достигать своих целей.

Цифровизация HR: CRM, HCM, ИИ и Большие данные

Цифровая трансформация оказывает фундаментальное влияние на все аспекты HR-процессов, ��ревращая их в более быстрые, точные и персонализированные.

1. CRM-системы (Customer Relationship Management) в HR

Изначально разработанные для работы с клиентами, CRM-системы сегодня активно адаптируются для нужд HR, особенно в части Candidate Relationship Management (управление взаимоотношениями с кандидатами).

• Управление рекрутингом: CRM позволяют централизовать данные о кандидатах (резюме, контактная информация, история взаимодействий), отслеживать этапы найма, автоматизировать коммуникацию (отправка приглашений, напоминаний) и формировать базы данных потенциальных сотрудников (кадровый резерв). Это существенно сокращает время на подбор и улучшает качество подбора.
• Централизация данных о сотрудниках: Помимо кандидатов, CRM могут хранить обширные данные о действующих сотрудниках: персональные данные, квалификация, опыт работы, история обучения, достижения.
• Автоматизация административных HR-процессов: Оформление документов, расчёт заработной платы, учёт отпусков и больничных – всё это может быть автоматизировано, снижая нагрузку на HR-отдел и минимизируя ошибки.
• Аналитика: Встроенные инструменты аналитики CRM могут выявлять слабые места в HR-стратегии, например, длительность найма для определённых должностей или причины отказа кандидатов.

2. HCM-системы (Human Capital Management)

Концепция Управления человеческим капиталом (HCM) сегодня внедряется во многих компаниях, становясь частью цифровой трансформации. Это более широкое понятие, чем просто HR-автоматизация, поскольку HCM-системы позволяют не только управлять административными процессами, но и измерять, планировать и развивать уровень владения навыками, компетенциями и потенциалом сотрудников. Они интегрируют в себе модули для рекрутинга, онбординга, Performance Management, управления обучением, карьерным развитием, компенсациями и льготами. HCM-системы предоставляют комплексное видение человеческого капитала организации, позволяя принимать стратегические решения на основе данных.

3. Искусственный интеллект (ИИ) и автоматизация

ИИ трансформирует HR, беря на себя рутинные и требующие анализа большие объёмы данных задачи.

• Рекрутинг: ИИ может анализировать резюме, проводить первичный скрининг кандидатов, подбирать наиболее подходящих соискателей на основе анализа компетенций и культурного соответствия. Чат-боты общаются с кандидатами 24/7, отвечая на вопросы и собирая информацию.
• Обучение и развитие: Персонализированные обучающие траектории на основе ИИ, который анализирует пробелы в знаниях сотрудника и предлагает релевантные курсы.
• Прогнозирование текучести кадров: Алгоритмы ИИ могут анализировать данные о сотрудниках (стаж, уровень зарплаты, результаты оценок, обратная связь) и предсказывать вероятность увольнения, что позволяет HR-отделам своевременно принимать меры по удержанию.
• Оценка персонала: ИИ-инструменты, такие как речевая или видеоаналитика, могут использоваться для оценки мягких навыков, коммуникативных способностей или уровня стресса во время интервью или рабочих взаимодействий. По данным опросов, в России до 44% компаний планируют внедрять или уже используют ИИ в HR-процессах.

4. Большие данные (Big Data) в HR

Концепция Больших данных открывает серьёзные возможности для принятия обоснованных и действенных решений, основанных на исследовании больших массивов сведений о коллективе. HR-аналитика на базе Больших данных позволяет:

• Выявлять корреляции: Например, между участием в определённых обучающих программах и ростом производительности.
• Оптимизировать стратегии: Определять наиболее эффективные каналы найма, факторы, влияющие на вовлечённость, или причины оттока персонала.
• Персонализировать подходы: Создавать индивидуальные предложения по развитию, мотивации или карьерному росту на основе глубокого анализа данных о каждом сотруднике.

Развитие организационной культуры и человекоцентричный подход

Технологии — это мощный инструмент, но они бессмысленны без фундамента в виде здоровой организационной культуры и человекоцентричного подхода.

• Чёткая постановка задач и обратная связь: Сотрудники должны понимать, что от них ожидается, и регулярно получать конструктивную обратную связь о своей работе. Это основа для развития и роста.
• Повышение вовлечённости работников: Создание условий, при которых сотрудники чувствуют себя ценными, значимыми и мотивированными к достижению общих целей. Это достигается через участие в принятии решений, признание заслуг, развитие и благоприятный микроклимат.
• Переход на горизонтальный менеджмент и коучинговый подход: Отказ от жёсткой иерархии в пользу более плоских структур, где руководители выступают в роли наставников и фасилитаторов, а не только контролёров. Это способствует развитию инициативы и ответственности.
• Человекоцентричность и персонализация: Это ключевой тренд в современном HR. Компании осознают, что у каждого сотрудника есть уникальные потребности, мотивы и карьерные устремления. Кадровая политика стремится к созданию персонализированных решений: гибкий график, индивидуальные планы развития, кастомизированные бенефиты. Этот тренд настолько силён, что в некоторых компаниях появляются даже должности «директора по счастью сотрудников», чья задача — следить за благополучием, вовлечённостью и общим удовлетворением персонала.
• «Антихрупкость» персонала: В условиях постоянных изменений, компании стремятся развивать у сотрудников способность не просто выживать в стрессе, но и становиться сильнее после него, активно адаптироваться и находить новые возможности.

Интеграция этих современных инструментов и методов позволяет российским компаниям строить динамичную, адаптивную и эффективную кадровую политику, способную не только реагировать на вызовы, но и формировать будущее своего человеческого капитала.

Актуальные вызовы и ключевые тенденции российского рынка труда

Российский рынок труда до 2025 года и далее представляет собой сложную динамичную систему, которая находится под воздействием множества факторов, формирующих уникальный ландшафт для кадровой политики. Компании сталкиваются как с острыми вызовами, требующими немедленных решений, так и с долгосрочными тенденциями, определяющими стратегические направления развития.

Дефицит кадров и «зарплатная гонка»

Одним из наиболее острых вызовов для российского бизнеса является системный дефицит кадров. По оценкам, в 2023 году в стране не хватало порядка 4–4,8 млн работников, а более 90% российских компаний испытывали дефицит персонала в 2024–2025 годах. Прогнозы неутешительны: к 2030 году ожидается дефицит порядка 2 млн работников. Этот дефицит обусловлен рядом причин:

• Демографическая «яма» 1990-х годов: Сокращение численности трудоспособного населения, вызванное снижением рождаемости в 1990-х годах. В 2024 году доля работников моложе 35 лет сократилась на 837 тыс. человек, что делает поколение миллениалов (30–40 лет) самой малочисленной группой на рынке труда.
• Отток рабочей силы: Мобилизация и военные действия привели к выбытию более 600 тыс. мужчин с рынка труда. Ужесточение миграционной политики в 2024–2025 годах также привело к оттоку иностранных граждан, традиционно занимавших низкоквалифицированные позиции.
• Структурный дефицит: Острая нехватка квалифицированных кадров наблюдается в критически важных секторах:
  • Производство: Не хватает около 140 тыс. квалифицированных рабочих (токарей, слесарей, сварщиков).
  • Логистика и транспорт: Дефицит персонала достигает 30–50%, при этом спрос на сортировщиков и водителей категорий B, C, E вырос на 200–300%.
  • Сельское хозяйство: Дефицит рабочей силы в 2025 году достигал 300 тыс. человек.
  • ИТ-сектор: Сохраняется острый дефицит ИТ-специалистов. По оценкам Минцифры, в 2024 году он составлял 500–700 тыс. человек, а бизнес-сообщество увеличивало эти ожидания до 1 млн. При этом, если на каждую вакансию для программистов и разработчиков приходится в среднем 14 резюме, то конкуренция высока лишь среди начинающих специалистов («джунов») — около 18,6 резюме на вакансию. Для опытных «сеньоров» соискателей в среднем всего 3 на позицию, что указывает на существенный дефицит высококвалифицированных кадров. Время на поиск ИТ-сотрудников увеличилось вдвое.

На фоне этого дефицита развернулась «зарплатная гонка». Российские предприятия вынуждены повышать зарплаты, чтобы привлечь и удержать дефицитных специалистов. Эта гонка, длившаяся с июля 2022 года, демонстрировала впечатляющие темпы: в 2023–2024 годах зарплаты в России выросли на 15% в реальном выражении. Пик зарплатных планов предприятий был зафиксирован в декабре 2023 года.

Однако в 2025 году ситуация начала меняться. Впервые с июля 2022 года баланс зарплатных планов предприятий стал отрицательным, что указывает на снижение намерений компаний увеличивать выплаты. Работодатели все чаще задумываются о прекращении зарплатной гонки, поскольку на фоне ухудшения экономических показателей и замедления темпов роста выручки доля фонда оплаты труда в общей выручке компаний растёт, что становится нерентабельным для бизнеса. При этом зарплатные ожидания россиян продолжают расти в полтора раза быстрее, чем реальные зарплаты: средние ожидания составляют 146 тыс. руб. в месяц, тогда как фактическая зарплата в первом квартале 2025 года едва превысила 92 тыс. руб.

В третьем квартале 2025 года самые высокие среднемесячные зарплатные предложения по России наблюдались в сферах транспорта и логистики (96,6 тыс. руб.), строительства и недвижимости (94,4 тыс. руб.), а также производства и агропрома (91,6 тыс. руб.). ИТ-сектор продемонстрировал наибольшую динамику роста зарплатных предложений для начинающих специалистов (на 29,1% за год), но это может быть связано с активным поиском молодых кадров и не отражает общую картину по всей отрасли.

Компании ищут способы экономии без снижения зарплат: приостановка найма, ограничение бонусов и переменной части вознаграждения, пересмотр маркетинговых и инвестиционных программ, а также активное рассмотрение автоматизации процессов с помощью ИИ.

Снижение вовлечённости персонала и его последствия

Наряду с количественным дефицитом, российские компании сталкиваются с проблемой снижения вовлечённости персонала. Всероссийский мониторинг вовлечённости персонала в 2024 году показал тревожные данные: снижение уровня приверженности компании на 5 процентных пунктов (с 72% до 67%), а индекс лояльности сотрудников (eNPS) также снизился на 13 пунктов.

Низкий уровень вовлечённости — это не просто абстрактная проблема, а реальная угроза для бизнеса, ведущая к:

• Снижению эффективности работы: Невовлечённые сотрудники менее продуктивны и демонстрируют более низкое качество работы.
• Трудностям в удержании персонала: Вовлечённые сотрудники на 87% реже увольняются с работы. Высокий уровень вовлечённости снижает текучесть кадров на 25% в компаниях с высокой оборачиваемостью и на 65% в компаниях с низкой оборачиваемостью. Стоимость найма нового сотрудника составляет в среднем 4700 долларов США, а обучение — ещё 986 долларов США, что подчёркивает огромную экономическую выгоду от удержания персонала через вовлечённость.
• Отрицательным финансовым результатам: Компании с высоким уровнем вовлечённости сотрудников на 21% более продуктивны и показывают лучшую производительность, а также получают на 21% больше прибыли. Исследование Gallup (2020) показало, что подразделения с высоким уровнем вовлечённости демонстрируют: на 23% более высокую прибыльность; на 18% выше продажи и производительность; на 10% выше уровень клиентской лояльности; на 41% меньше случаев брака; на 64% ниже уровень инцидентов, связанных с безопасностью труда.
• Увеличению прогулов: Высокая вовлечённость также приводит к 41% меньшему количеству прогулов, что напрямую влияет на операционную эффективность.

Причины снижения вовлечённости часто кроются в авторитарных или бюрократизированных корпоративных культурах, где информация закрыта, а у сотрудника мало свободы для проявления инициативы. Чем больше у сотрудника свободы и возможностей для самореализации, тем активнее он может проявить себя и тем выше его вовлечённость.

Глобализация, культурная адаптация и цифровизация

Эти макро-тренды продолжают формировать облик российского рынка труда и кадровую политику:

• Глобализация и культурная адаптация: Несмотря на усиление фокуса на внутренний рынок, российские компании, особенно те, что интегрированы в международные цепочки поставок или имеют амбиции на зарубежных рынках, продолжают сталкиваться с необходимостью культурной адаптации персонала. Это касается не только работы с иностранными специалистами, но и развития кросс-культурных компетенций у российских сотрудников.
• Цифровизация: Этот тренд является одним из наиболее мощных. Внедрение управления человеческим капиталом (HCM) становится неотъемлемой частью цифровой трансформации многих компаний. Это включает автоматизацию HR-процессов, использование ИИ для рекрутинга и обучения, анализ больших данных для принятия решений. Цифровизация меняет требования к навыкам персонала, делая акцент на цифровой грамотности, аналитическом мышлении и способности работать с новыми технологиями.
• Переход от «гонки зарплат» к «гонке за эффективными кадрами»: В условиях, когда бесконечно повышать зарплаты становится нерентабельно, фокус смещается на поиск и развитие наиболее продуктивных и ценных сотрудников. Компании будут активно инвестировать в технологии, позволяющие измерять и повышать эффективность, а также в программы развития, направленные на повышение квалификации и «антихрупкости» персонала — способности не просто выдерживать изменения, но и развиваться благодаря им.

Таблица: Ключевые вызовы и тенденции российского рынка труда (2024-2025 гг.)

Вызов/Тенденция	Описание	Актуальные данные (2024-2025 гг.)
Вызовы:
Дефицит кадров	Системная нехватка рабочей силы, структурный дефицит в ключевых отраслях.	В 2023 году не хватало 4–4,8 млн работников, 90% компаний испытывали дефицит в 2024–2025 гг., прогноз дефицита 2 млн к 2030 году. Сокращение работников моложе 35 лет на 837 тыс. в 2024 г. Мобилизация вывела >600 тыс. мужчин. Дефицит в ИТ 500–700 тыс. в 2024 г. (до 1 млн по бизнесу).
«Зарплатная гонка»	Рост зарплатных предложений для привлечения и удержания специалистов, ведущий к росту ФОТ и снижению рентабельности.	Пик зарплатных планов в декабре 2023 г. Рост реальных зарплат на 15% в 2023–2024 гг. В 2025 г. баланс зарплатных планов стал отрицательным. Средние зарплатные ожидания россиян (146 тыс. руб.) сильно превышают фактические (92 тыс. руб. в Q1 2025). Компании ищут способы экономии без снижения зарплат.
Снижение вовлечённости	Уменьшение приверженности и лояльности сотрудников, негативно влияющее на продуктивность и текучесть кадров.	Снижение приверженности компании на 5 п.п. (с 72% до 67%) в 2024 г. Индекс лояльности (eNPS) снизился на 13 пунктов. Низкая вовлечённость ведёт к снижению продуктивности, росту текучести кадров (невовлечённые сотрудники на 87% чаще увольняются) и финансовым потерям.
Тенденции:
Цифровизация	Массовое внедрение цифровых технологий в HR-процессы.	Внедрение HCM-систем, использование ИИ и Больших данных для автоматизации HR-процессов, подбора, обучения, прогнозирования. 44% компаний планируют внедрять или уже используют ИИ в HR.
Фокус на эффективность	Смещение акцента с простого увеличения зарплат на поиск и развитие наиболее продуктивных и ценных сотрудников.	Переход от «гонки зарплат» к «гонке за эффективными кадрами». Компании ищут пути повышения продуктивности, а не только увеличения вознаграждения, инвестируют в «антихрупкость» персонала.

Таким образом, российский рынок труда находится в фазе глубокой трансформации, требующей от кадровой политики не только адаптации, но и проактивного формирования новых стратегий для привлечения, развития и удержания ценных сотрудников.

Человеческий капитал и вовлечённость персонала как стратегический ресурс

В условиях динамичного рынка труда, столкнувшегося с дефицитом квалифицированных кадров и усилением конкуренции, традиционные подходы к управлению персоналом уже не столь эффективны. На первый план выходят концепции, которые рассматривают сотрудников не как затратный ресурс, а как стратегический актив, способный генерировать долгосрочную ценность. Именно здесь ключевую роль играют человеческий капитал и вовлечённость персонала.

Концепция человеческого капитала в современных условиях

Представьте себе сокровищницу, наполненную не золотом, а знаниями, навыками и опытом. Эта сокровищница — не что иное, как человеческий капитал. По определению Всемирного банка, человеческий капитал включает в себя «знания, навыки и здоровье, в которые люди вкладывают средства и которые они аккумулируют в течение своей жизни, что позволяет им реализовывать свой потенциал и быть полезными обществу». Это нематериальная экономическая ценность, которую сотрудник приносит организации.

Человеческий капитал — это совокупность всех интеллектуальных и физических способностей, опыта, знаний, квалификации, здоровья и мотивации работников, которые могут быть использованы для производства товаров и услуг. Его развитие — это инвестиция, а не просто издержка. Когда компания инвестирует в обучение сотрудников, улучшение условий труда, развитие корпоративной культуры или поддержание их здоровья, она не просто тратит деньги, а вкладывает их в свой самый ценный актив, ожидая долгосрочной отдачи в виде повышения производительности, инновационности и конкурентоспособности.

На макроуровне, инвестиции в человеческий капитал (улучшение качества питания, медицинской помощи, обеспечение доступа к качественному образованию, обучение профессиональным навыкам и создание высококвалифицированных рабочих мест) являются главным условием для искоренения бедности, построения более сплочённого и справедливого общества и процветания экономики в целом. Для организации, управление человеческим капиталом (HCM) становится частью цифровой трансформации, поскольку позволяет измерять и планировать уровень владения навыками, компетенциями и потенциалом, обеспечивая стратегическое соответствие человеческих ресурсов бизнес-целям.

Факторы и преимущества высокой вовлечённости персонала

Однако просто обладать ценным человеческим капиталом недостаточно. Необходимо, чтобы этот капитал был максимально задействован, чтобы сотрудники горели своим делом и стремились к выдающимся результатам. Здесь вступает в игру вовлечённость персонала.

Вовлечённость сотрудников — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором люди стремятся выполнять работу как можно лучше и достигать результатов: завоёвывать конкурентные ниши, выходить на новые рынки, преодолевать препятствия, создавать привлекательные продукты. Это состояние, когда сотрудники не просто выполняют свои обязанности, а активно и инициативно прикладывают усилия сверх необходимого для успеха компании.

Вовлечённость складывается из трёх ключевых элементов:

1. Приверженность (лояльность): Положительное отношение к бренду компании, гордость за свою организацию и стремление продолжать в ней работать.
2. Интерес к работе: То, как люди оценивают ключевые характеристики организации и их работы в компании – насколько их задачи интересны, значимы, насколько комфортна рабочая среда.
3. Инициативность: Готовность персонала прикладывать дополнительные усилия для достижения хороших результатов, ощущение личной причастности к результатам компании, желание вносить вклад в развитие.

Преимущества высокой вовлечённости подтверждаются многочисленными исследованиями и статистикой:

• Повышение продуктивности и прибыльности: Компании с высоким уровнем вовлечённости сотрудников на 21% более продуктивны и показывают лучшую производительность. Они также получают на 21% больше прибыли.
  • Исследование Gallup (2020) показало, что подразделения с высоким уровнем вовлечённости (верхний квартиль) по сравнению с низко вовлечёнными демонстрируют:
    • на 23% более высокую прибыльность;
    • на 18% выше продажи и производительность;
    • на 10% выше уровень клиентской лояльности.
  • Компании с вовлечёнными сотрудниками приносят на 26% больше дохода.
• Снижение текучести кадров: Вовлечённые сотрудники на 87% реже увольняются с работы. Высокий уровень вовлечённости снижает текучесть кадров на 25% в компаниях с высокой оборачиваемостью и на 65% в компаниях с низкой оборачиваемостью. Это критически важно, учитывая, что стоимость найма нового сотрудника составляет в среднем 4700 долларов США, а обучение — ещё 986 долларов США.
• Улучшение качества и безопасности: Исследования Gallup также показывают на 41% меньше случаев брака и на 64% ниже уровень инцидентов, связанных с безопасностью труда, в высоко вовлечённых подразделениях.
• Сокращение прогулов: Высокая вовлечённость также приводит к 41% меньшему количеству прогулов, что напрямую влияет на операционную эффективность.

Основным методом оценки вовлечённости является анонимный опросник, по результатам которого сотрудников распределяют в группы: невовлечённые, слабо вовлечённые, средне вовлечённые, сильно вовлечённые. Это позволяет выявить болевые точки и разработать целевые программы для повышения вовлечённости. Почему бы не рассмотреть внедрение регулярных пульс-опросов для оперативного выявления проблемных зон и своевременной корректировки HR-стратегии?

Таким образом, человеческий капитал и вовлечённость персонала — это не просто модные термины, а фундаментальные концепции, определяющие стратегическую устойчивость и успех любой организации в условиях современного, высококонкурентного и быстро меняющегося рынка. Инвестиции в их развитие являются наиболее дальновидными и окупаемыми в долгосрочной перспективе.

Перспективы развития кадровой политики и методологические рекомендации

Российский рынок труда находится на перепутье: с одной стороны, его формируют острый дефицит кадров и «зарплатная гонка», с другой — стремительная цифровизация и растущая потребность в человекоцентричном подходе. В таких условиях, кадровой политике необходимо не просто адаптироваться, но и проактивно формировать будущее, становясь стратегическим драйвером развития организаций.

Прогнозные направления и стратегические приоритеты

До 2025 года и далее, развитие кадровой политики в России будет определяться следующими ключевыми векторами:

1. Дальнейшая и углубленная цифровизация HR-функций: Внедрение искусственного интеллекта, Больших данных и продвинутых HCM-систем будет продолжаться, охватывая всё больше процессов – от предиктивного анализа текучести кадров до персонализированного обучения и развития компетенций. Компании будут стремиться к созданию единых цифровых экосистем для управления человеческим капиталом, что позволит принимать решения на основе данных и автоматизировать рутинные операции.
2. Усиление человекоцентричности и персонализации: В условиях дефицита талантов, организации будут вынуждены уделять ещё больше внимания индивидуальным потребностям и ожиданиям сотрудников. Это проявится в гибких моделях работы (удалёнка, гибрид), персонализированных пакетах бенефитов, индивидуальных планах развития и карьерного роста, а также в создании уникального ценностного предложения для сотрудников (EVP – Employee Value Proposition), учитывающего их жизненные ценности и цели.
3. Развитие адаптивных и «антихрупких» систем управления персоналом: Мир VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) требует от компаний способности быстро реагировать на изменения. Кадровая политика будет ориентирована на развитие «антихрупкости» — не просто устойчивости к стрессам, но и способности становиться сильнее и извлекать выгоду из неопределённости. Это потребует развития у сотрудников навыков непрерывного обучения (Lifelong Learning), кросс-функциональной мобильности и психологической устойчивости.
4. Фокус на внутреннем развитии и управлении талантами: В условиях внешнего дефицита кадров, компании будут всё активнее инвестировать в «выращивание» собственных специалистов. Это означает усиление программ наставничества, развития кадрового резерва, обучения новым технологиям и переквалификации сотрудников для заполнения критически важных позиций. Закрытая кадровая политика будет оставаться актуальной для многих крупных российских компаний.
5. Интеграция HR-аналитики в стратегическое планирование: Использование Больших данных и ИИ позволит HR-функции стать полноценным стратегическим партнёром для бизнеса, предоставляя аналитические данные для принятия решений не только в области персонала, но и в бизнес-стратегии в целом. HR будет отвечать не только за «людей», но и за «цифры», показывая прямую связь между инвестициями в персонал и бизнес-результатами.
6. Культура благополучия (Well-being) и психологической безопасности: Внимание к физическому, ментальному и эмоциональному здоровью сотрудников станет не просто «приятным бонусом», а стратегической необходимостью. Программы поддержки, направленные на снижение стресса, профилактику выгорания и создание поддерживающей среды, будут играть ключевую роль в удержании персонала и повышении его продуктивности.

Методологические рекомендации для повышения эффективности

Для того чтобы кадровая политика стала по-настоящему эффективным инструментом в руках российских организаций, необходимо придерживаться следующих методологических рекомендаций:

1. Проводить регулярный и глубокий анализ рынка труда: Не ограничиваться общими данными, а детализировать информацию по отраслям, регионам и ключевым компетенциям. Использовать данные Росстата, Минтруда, отчёты консалтинговых агентств (HeadHunter, KPMG, PwC) и специализированных HR-ресурсов для понимания актуального дефицита, динамики зарплат и ожиданий соискателей.
2. Интегрировать кадровую политику в общую бизнес-стратегию: Кадровая политика не должна существовать отдельно. Она должна быть логическим продолжением и поддержкой стратегических целей компании, будь то экспансия, инновационное развитие или оптимизация издержек. Необходимо, чтобы HR-стратегия формировалась в тесной связке с топ-менеджментом.
3. Развивать внутренний кадровый резерв и системы переобучения: В условиях дефицита кадров на внешнем рынке, инвестиции во внутреннее развитие становятся критически важными. Создание программ наставничества, внутренних академий, целевого обучения для «выращивания» специалистов на дефицитные позиции. Пример: создание корпоративных университетов или партнёрство с вузами для целевой подготовки инженеров, ИТ-специалистов.
4. Внедрять современные цифровые инструменты HR: Активно использовать CRM для управления кандидатами, HCM-системы для комплексного управления человеческим капиталом, а также инструменты на базе ИИ и Больших данных для автоматизации рутинных процессов, предиктивной аналитики и персонализации HR-сервисов. Начать можно с пилотных проектов в наиболее критичных областях.
5. Системно работать над повышением вовлечённости персонала: Регулярно проводить анонимные опросы вовлечённости (например, с использованием методологии eNPS), анализировать их результаты и разрабатывать конкретные планы действий. Фокусироваться на прозрачности коммуникаций, создании возможностей для роста, признании заслуг и развитии человекоцентричной корпоративной культуры.
6. Переходить от «зарплатной гонки» к «гонке за эффективностью»: В условиях замедления роста зарплат, необходимо акцентировать внимание на нематериальной мотивации, развитии компетенций, создании комфортной и продуктивной рабочей среды. Эффективность должна стать ключевым критерием вознаграждения, а не только рыночная стоимость труда. Разрабатывать системы, где переменная часть оплаты труда привязана к индивидуальным и командным KPI.
7. Обеспечивать гибкость и адаптивность условий труда: Предлагать сотрудникам гибкие графики, возможности удалённой или гибридной работы там, где это применимо. Это повышает привлекательность работодателя и позволяет эффективнее использовать трудовые ресурсы.
8. Инвестировать в благополучие и развитие «мягких» навыков (soft skills): В условиях высокой неопределённости, критически важными становятся такие навыки, как адаптивность, эмоциональный интеллект, критическое мышление, креативность. Программы по развитию этих компетенций, а также поддержка ментального и физического здоровья сотрудников, должны стать частью кадровой политики.
9. Учитывать законодательные изменения: Постоянно мониторить изменения в трудовом законодательстве (электронные трудовые книжки, квоты, охрана труда) и оперативно внедрять их в практику, чтобы избежать правовых рисков.

Применение этих рекомендаций позволит российским организациям не только успешно справляться с текущими вызовами, но и формировать устойчивое конкурентное преимущество за счёт создания сильной, мотивированной и адаптирующейся команды.

Заключение

Исследование кадровой политики организации в условиях динамично меняющегося российского рынка труда выявило её фундаментальное значение как стратегического инструмента, определяющего устойчивость и конкурентоспособность любого предприятия. Мы последовательно рассмотрели теоретические основы, сущность, цели и задачи кадровой политики, подчеркнув её интеграцию в общую стратегию организации и эволюцию подходов от административного управления к человекоцентричному партнёрству.

Были глубоко проанализированы многогранные внешние и внутренние факторы, формирующие кадровую политику в российских реалиях. Особое внимание было уделено внешним драйверам: законодательным изменениям, беспрецедентному демографическому кризису и системному дефициту кадров (по оценкам, до 4-4,8 млн работников в 2023 году), влиянию инфляции (прогноз ЦБ на 2025 год до 7-8%) и технологическому прогрессу. Актуальные данные по рекордно низкой безработице (2,1% в августе 2025 года) и острому дефициту в ключевых отраслях (производство, ИТ, логистика) ярко продемонстрировали сложность современного ландшафта.

В работе систематизированы основные принципы формирования кадровой политики (научная обоснованность, системность, гибкость, человекоцентричность) и представлены её виды по степени активности (пассивная, реактивная, превентивная, активная) и открытости (открытая, закрытая), с примерами их релевантности для российских компаний. Мы подробно изложили последовательность этапов от анализа потребностей до непрерывной корректировки.

Ключевым аспектом стало рассмотрение современных инструментов и методов реализации кадровой политики. Показано, как Performance Management и KPI, а также цифровизация HR через CRM, HCM, ИИ и Большие данные, преобразуют управление персоналом, делая его более эффективным, персонализированным и прогностическим. Подчёркнута возрастающая роль человекоцентричного подхода и развития организационной культуры.

Особое внимание уделено актуальным вызовам и ключевым тенденциям российского рынка труда. Проблема дефицита кадров, особенно квалифицированных ИТ-специалистов (500-700 тыс. в 2024 году), и феномен «зарплатной гонки» (рост реальных зарплат на 15% в 2023-2024 годах), трансформирующейся в «гонку за эффективными кадрами», были рассмотрены с детальной статистической подпиткой. Отмечено снижение вовлечённости персонала (приверженность снизилась на 5 п.п. в 2024 году), а также его негативное влияние на продуктивность, прибыльность (на 21% ниже у невовлечённых) и текучесть кадров (на 87% выше).

В завершение, была обоснована стратегическая ценность человеческого капитала и высокой вовлечённости персонала как важнейших факторов успеха организации и национальной экономики. Сформулированы прогнозные направления развития кадровой политики (дальнейшая цифровизация, усиление человекоцентричности, развитие адаптивных систем) и предложены конкретные методологические рекомендации для повышения её эффективности, включая инвестиции в развитие внутреннего резерва, системную работу с вовлечённостью и переход к фокусу на эффективность.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были полностью достигнуты. Эффективная кадровая политика в России — это не просто реагирование на текущие проблемы, но и проактивное формирование будущего, создание условий для развития человеческого капитала и поддержания высокой вовлечённости, что является фундаментом для устойчивого роста и процветания в условиях динамичной рыночной среды.

Список использованной литературы

1. Гармашев А.А., Захаров В.М. Организационный и кадровый аудит. Белгород: Центр социальных технологий, 1998.
2. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. 3-е изд. Н.Новгород: НИМБ, 2003.
4. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал (словарь определений и понятий). М.: Экзамен, 2000.
5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА – М, 1999.
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА – М, 2003.
7. Круден Г.Дж. Зарубежный опыт управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2000.
8. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: учебник. М.: Экзамен, 2002.
9. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997.
10. Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс МВА. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
11. Подбор, обучение кадров: практическое руководство. М.: Эксмо, 2005.
12. Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России: теория, история, новые реалии. М.: РАГС, 2006.
13. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Дашков и К, 2006.
14. Управление персоналом. М.: ИПК госслужбы, 1997.
15. Кадровая политика организации: цели, задачи, разработка // Институт профессионального кадровика. URL: https://www.prof-kadr.ru/articles/kadrovaya-politika-organizatsii-celi-zadachi-razrabotka (дата обращения: 14.10.2025).
16. Кадровая политика организации: что нужно знать и как ее правильно сформулировать // HR блог Happy Job. URL: https://happyjob.ru/blog/kadrovaya-politika-organizatsii (дата обращения: 14.10.2025).
17. Кадровая политика организации: как разработать, цели, задачи, виды // Finance.mail.ru. URL: https://finance.mail.ru/2025/08/21/kadrovaya-politika-organizacii-kak-razrabotat-celi-zadachi-vidy/ (дата обращения: 14.10.2025).
18. Кадровая политика организации: принципы, цели и типы // Work5. URL: https://work5.ru/spravochnik/hr-menedzhment/kadrovaya-politika-organizatsii (дата обращения: 14.10.2025).
19. Принципы кадровой политики // Гамми. URL: https://gammi-group.ru/o-kompanii/karera/principy-kadrovoy-politiki/ (дата обращения: 14.10.2025).
20. Что такое человеческий капитал и как его развивать // Goodt. URL: https://goodt.ru/blog/chto-takoe-chelovecheskij-kapital/ (дата обращения: 14.10.2025).
21. Открытая и закрытая кадровая политика // ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — Studme.org. URL: https://studme.org/1687052912444/psihologiya/otkrytaya_zakrytaya_kadrovaya_politika (дата обращения: 14.10.2025).
22. Человеческий капитал: понятие и особенности // Skill Cup. URL: https://skillcup.ru/blog/chto-takoe-chelovecheskiy-kapital/ (дата обращения: 14.10.2025).
23. Гонка зарплат в России близится к завершению — эксперты // Инк. — Incrussia.ru. URL: https://incrussia.ru/news/gonka-zarplat-v-rossii-blizitsya-k-zaversheniyu-eksperty/ (дата обращения: 14.10.2025).
24. Человеческий капитал: самый ценный экономический ресурс // ECONS.ONLINE. URL: https://econs.online/articles/opinions/chelovecheskiy-kapital-samyy-tsennyy-ekonomicheskiy-resurs/ (дата обращения: 14.10.2025).
25. Управление эффективностью персонала: ТОП-5 методов // Bitcop. URL: https://bitcop.ru/blog/upravlenie-effektivnostyu-personala/ (дата обращения: 14.10.2025).
26. Кадровая политика: что это, задачи и принципы эффективного HR-управления // Happy Job. URL: https://happyjob.ru/blog/kadrovaya-politika-chto-eto-zadachi-i-principy-effektivnogo-hr-upravleniya (дата обращения: 14.10.2025).
27. Кадровая политика организации: основные функции и цели // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66042-kadrovaya-politika-organizatsii (дата обращения: 14.10.2025).
28. Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Микософт. URL: https://microsft.ru/kadrovaya-politika-i-strategiya-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 14.10.2025).
29. Основные типы кадровой политики: активный, открытый, реактивный // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66048-osnovnye-tipy-kadrovoy-politiki (дата обращения: 14.10.2025).
30. Управление персоналом: Типы кадровой политики // Бизнес-портал AUP.Ru. URL: https://www.aup.ru/books/m206/5_1.htm (дата обращения: 14.10.2025).
31. Типы и виды кадровой политики на предприятии // Ассистентус. URL: https://assistentus.ru/kadry/vidy-kadrovoj-politiki/ (дата обращения: 14.10.2025).
32. Факторы, влияющие на кадровую политику // Studme.org. URL: https://studme.org/1687052912444/psihologiya/faktory_vliyayuschie_kadrovuyu_politiku (дата обращения: 14.10.2025).
33. 9.1. Типы кадровой политики // Бібліотека BukLib.net. URL: https://buklib.net/books/32338/9-1-tipy-kadrovoy-politiki/ (дата обращения: 14.10.2025).
34. Кадровая политика — что нужно знать и как ее правильно сформулировать // Uplab. URL: https://uplab.ru/blog/kadrovaya-politika/ (дата обращения: 14.10.2025).
35. ТОП-8 инструментов для повышения эффективности персонала. URL: https://steadycontrol.ru/blog/instrumenty-dlya-povysheniya-effektivnosti-personala/ (дата обращения: 14.10.2025).
36. Что такое вовлеченность персонала и как ее исследовать // Happy Job. URL: https://happyjob.ru/blog/chto-takoe-vovlechennost-personala-i-kak-ee-issledovat (дата обращения: 14.10.2025).
37. Вовлеченность персонала: способы и мероприятия для повышения вовлеченности сотрудников // HR блог Happy Job. URL: https://happyjob.ru/blog/vovlechennost-personala (дата обращения: 14.10.2025).
38. Вовлеченность персонала // Formatta. URL: https://www.formatta.ru/encyclopedia/vovlechennost-personala/ (дата обращения: 14.10.2025).
39. Вовлеченность персонала, от измерения к управлению // ЭКОПСИ. URL: https://www.ecopsy.ru/articles/vovlechennost-personala-ot-izmereniya-k-upravleniyu/ (дата обращения: 14.10.2025).
40. Зарплатная гонка на российском рынке труда сильно замедлилась — эксперты // Карл Маркс. URL: https://karl-marks.ru/zarplatnaya-gonka-na-rossiyskom-rynke-truda-silno-zamedelilas/ (дата обращения: 14.10.2025).
41. Открытая кадровая политика. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики. Закрытая кадровая политика // Studme.org. URL: https://studme.org/218804/menedzhment/otkrytaya_kadrovaya_politika_sravnitelnaya_harakteristika_dvuh_tipov_kadrovoy_politiki_zakrytaya_kadrovaya_politika (дата обращения: 14.10.2025).
42. ВИДЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-kadrovoy-politiki (дата обращения: 14.10.2025).
43. Принципы кадровой политики // ПАО «Русолово. URL: https://ruszoloto.ru/company/career/principles/ (дата обращения: 14.10.2025).
44. Инструменты руководителя для эффективного управления персоналом // CrocoTime. URL: https://crocotime.com/blog/instrumenty-rukovoditelya-dlya-effektivnogo-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 14.10.2025).
45. Гонка зарплат на российском рынке труда сильно замедлилась // Бизнес-секреты. URL: https://www.tinkoff.ru/business/articles/salary-race-slowed-down-in-russia/ (дата обращения: 14.10.2025).
46. Зарплатная гонка больше не по карману // ИА «Финмаркет» — Finmarket.ru. URL: https://www.finmarket.ru/main/article/6446757 (дата обращения: 14.10.2025).
47. Инструменты и технологии для повышения эффективности управления персоналом // Proaction.pro. URL: https://proaction.pro/blog/instrumenty-i-tehnologii-dlya-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-personalom (дата обращения: 14.10.2025).
48. Гонка зарплат в России приходит к гонке за эффективными кадрами // ФОНТАНКА.ру, 16.07.2025. URL: https://www.fontanka.ru/2025/07/16/73822295/ (дата обращения: 14.10.2025).
49. Как повысить эффективность управления персоналом: методы, критерии и ключевые показатели // Proaction.pro. URL: https://proaction.pro/blog/kak-povysit-effektivnost-upravleniya-personalom (дата обращения: 14.10.2025).
50. Этапы, элементы и формирование кадровой политики // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/193/48366/ (дата обращения: 14.10.2025).
51. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ПРИНЦИПЫ И ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-ponyatie-vidy-printsipy-i-etapy-formirovaniya (дата обращения: 14.10.2025).
52. Роль кадровой политики в определении стратегического направления деятельности организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-kadrovoy-politiki-v-opredelenii-strategicheskogo-napravleniya-deyatelnosti-organizatsii (дата обращения: 14.10.2025).
53. Инструменты кадровой политики // Институт труда. URL: https://institut-truda.ru/pressroom/articles/instrumenty-kadrovoy-politiki/ (дата обращения: 14.10.2025).
54. ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-formirovaniya-i-realizatsii-kadrovoy-politiki-predpriyatiya (дата обращения: 14.10.2025).
55. ТРАНСФОРМАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЭПОХУ ГЛОБАЛИЗАЦИИ: ИННОВАЦИИ И ТЕНДЕНЦИИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОРПОРАЦИЯХ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-upravleniya-personalom-v-epohu-globalizatsii-innovatsii-i-tendentsii-v-mezhdunarodnyh-korporatsiyah (дата обращения: 14.10.2025).
56. 9.1. Типы кадровой политики // Buklib.net. URL: https://buklib.net/books/29961-upravlenie-personalom-konspekt-lektsij/9-1-tipy-kadrovoj-politiki/ (дата обращения: 14.10.2025).
57. Кадровая стратегия: пошаговый алгоритм создания // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/articles/kadrovaya-strategiya-poshagovyy-algoritm-sozdaniya (дата обращения: 14.10.2025).
58. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ПОНЯТИЕ, ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ, ПРИНЦИПЫ, ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-ponyatie-tsel-zadachi-printsipy-etapy-postroeniya (дата обращения: 14.10.2025).
59. Кадровая политика организации: основные функции и цели // HR-director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/66187-kadrovaya-politika-organizatsii-osnovnye-funktsii-i-tseli (дата обращения: 14.10.2025).
60. Основные типы кадровой политики: активный, открытый, реактивный // HR-director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/66173-osnovnye-tipy-kadrovoy-politiki-aktivnyy-otkrytyy-reaktivnyy (дата обращения: 14.10.2025).
61. Глобализация и ее влияние на систему управления персоналом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalizatsiya-i-ee-vliyanie-na-sistemu-upravleniya-personalom (дата обращения: 14.10.2025).
62. 4.1. Глобализация и управление человеческими ресурсами // Sci.house. URL: https://sci.house/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/globalizatsiya-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-26462.html (дата обращения: 14.10.2025).
63. Кадровая стратегия: ключевые аспекты в формировании персонала // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/articles/kadrovaya-strategiya-klyuchevye-aspekty-v-formirovanii-personala (дата обращения: 14.10.2025).
64. Какие инструменты реализации кадровой политики существуют? // Институт труда. URL: https://institut-truda.ru/pressroom/articles/instrumenty-kadrovoy-politiki/ (дата обращения: 14.10.2025).
65. Принципы кадровой политики // Gammi.ru. URL: https://gammi.ru/company/career/principy-kadrovoy-politiki/ (дата обращения: 14.10.2025).
66. Глобализация и ее влияние на управление человеческими ресурсами в российских компаниях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalizatsiya-i-ee-vliyanie-na-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-rossiyskih-kompaniyah (дата обращения: 14.10.2025).
67. Основные принципы и цели кадровой политики Общества // Россети ПМР. URL: https://www.rossetipmr.ru/about/hr-policy/principles-and-goals/ (дата обращения: 14.10.2025).
68. Взаимосвязь кадровой политики и кадровой стратегии предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vzaimosvyaz-kadrovoy-politiki-i-kadrovoy-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 14.10.2025).
69. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ И ИНСТРУМЕНТЫ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-organizatsii-i-instrumenty-ee-realizatsii (дата обращения: 14.10.2025).
70. Механизмы реализации государственной кадровой политики в современных условиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizmy-realizatsii-gosudarstvennoy-kadrovoy-politiki-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 14.10.2025).