Кадровое обеспечение антикризисного управления: теоретические основы, практический анализ и рекомендации для современного предприятия

На фоне беспрецедентной жесткости на российском рынке труда, когда безработица, по данным на 15 октября 2025 года, находится на историческом минимуме в 2,2%, а предприятия сталкиваются с системным дефицитом кадров, проблема кадрового обеспечения антикризисного управления приобретает особую актуальность. В этих условиях способность компании не только выживать, но и развиваться, напрямую зависит от эффективности управления своим человеческим капиталом. Современные экономические кризисы — будь то геополитические потрясения, санкционное давление или технологические сдвиги — не просто создают внешние вызовы, но и проникают глубоко в сферу управления персоналом, требуя от руководителей неординарных подходов и глубокого понимания специфики работы с людьми.

Цель настоящей работы заключается в разработке комплексного исследования кадрового обеспечения антикризисного управления, охватывающего теоретические основы, анализ практического применения на примере предприятия и выработку рекомендаций по совершенствованию. Для достижения этой цели в работе будут поставлены и решены следующие задачи:

• Раскрыть теоретические и методологические основы антикризисного управления персоналом в современной организации.
• Выявить факторы, определяющие необходимость и специфику кадрового обеспечения в условиях кризиса на предприятии.
• Представить методики диагностики и анализа системы управления персоналом в кризисных условиях.
• Обосновать управленческие решения и кадровые технологии, наиболее эффективные для оптимизации численности, структуры и компетенций персонала.
• Изучить современные методы подбора, адаптации, оценки, обучения и стимулирования персонала, применимые в рамках антикризисного управления.
• Проанализировать правовые аспекты и роль социального партнерства в антикризисном управлении.
• Представить актуальные статистические тенденции российского рынка труда, влияющие на кадровое обеспечение.
• Разработать практические рекомендации по совершенствованию кадрового обеспечения антикризисного управления, с акцентом на роль лидерства.

Структура работы логически выстроена в соответствии с поставленными задачами. В ней последовательно рассматриваются теоретические аспекты, факторы и особенности кризиса персонала, методы диагностики, управленческие решения и технологии, правовые рамки, актуальная статистика рынка труда и практические рекомендации. Методологическую основу исследования составляют системный и процессный подходы, а также методы факторного анализа, статистического сравнения и экспертных оценок, что позволяет обеспечить глубину проработки и научную обоснованность выводов. В центре внимания — человеческий ресурс как ключевой фактор устойчивости предприятия, его сохранения и развития в условиях неопределенности.

Теоретические и методологические основы антикризисного управления персоналом

Понятие и сущность антикризисного управления персоналом

В мире, где экономические циклы и геополитические сдвиги стали скорее нормой, чем исключением, понятие «кризис» перестало быть чем-то экстраординарным. Кризис — это состояние дисбаланса или угрозы стабильности системы, которое требует срочных изменений для ее выживания или перехода на новый уровень развития. Он может проявляться как внезапно, так и развиваться постепенно, подобно медленно тлеющему огню.

В контексте предприятия кризис может означать резкое снижение прибыли, потерю доли рынка, технологическое отставание или, что наиболее критично для нашей темы, серьезные проблемы с человеческим капиталом. Именно здесь на арену выходит антикризисное управление, которое можно определить как комплекс мер, направленных на предотвращение, смягчение, преодоление негативных последствий кризиса и создание условий для дальнейшего устойчивого развития организации. Основными целями такого управления являются предотвращение банкротства компании, минимизация ущерба, усиление позиций компании на рынке и сохранение ее жизнеспособности.

Когда же речь заходит о кадровом обеспечении антикризисного управления, фокус смещается на человеческий ресурс, его сохранение, развитие и эффективное использование в условиях турбулентности. Кадровое обеспечение в кризис — это не просто поддержание численности штата, а целенаправленная деятельность по формированию, поддержанию и развитию кадрового потенциала, способного обеспечить выживание и адаптацию предприятия к меняющимся условиям.

Управление персоналом в кризис – это неотъемлемая часть общего антикризисного регулирования, поскольку люди — это основа существования любой организации. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Оно предполагает не только реакцию на возникшие проблемы, но и проактивное предвидение потенциальных угроз, анализ их симптомов и разработку превентивных мер, включая развитие квалификации персонала и обучение новым навыкам для повышения конкурентоспособности, что является фундаментом для адаптации и выхода из кризиса.

Принципы и подходы к антикризисному управлению персоналом

Чтобы успешно провести организацию через шторм, антикризисное управление персоналом должно опираться на четкие, проверенные временем принципы, охватывающие как стратегические, так и этические аспекты. Процесс антикризисного управления персоналом часто представляется как циклическая модель, включающая этапы выявления и остановки процессов, ведущих к убыткам, разработки и воплощения антикризисных мер, а также предотвращения банкротства. При этом критически важен предкризисный этап, который включает диагностику кадрового потенциала, мониторинг социальных процессов в компании, аудит системы управления персоналом и другие виды кадровой аналитики, позволяющие обнаружить и устранить кадровые риски до наступления кризиса.

В основе эффективной системы антикризисного управления персоналом лежат следующие ключевые принципы:

• Принцип гуманности и уважения к человеку: В кризис, когда сотрудники особенно уязвимы, личность должна рассматриваться как главная ценность в системе профессиональных отношений. Это подразумевает обеспечение достойных условий труда, развитие навыков, учет потребностей и создание атмосферы доверия.
• Принцип комплексности: Предполагает всесторонний подход к управлению кризисными ситуациями, направленный на устранение проблемы в целом, а не ее отдельных элементов. Это означает синхронизацию HR-стратегий с общими бизнес-целями, поскольку изолированные действия не дадут системного эффекта.
• Принцип проактивности: Антикризисное управление должно быть способно спрогнозировать возможные кризисные ситуации, а не только реагировать на них по факту возникновения. Это требует постоянного мониторинга внешней и внутренней среды.
• Принцип планирования: Требует разработки детальных планов и стратегий для разрешения кризисных ситуаций, учитывающих все факторы и потенциальные последствия.
• Принцип системности: Управление персоналом в кризис должно рассматриваться как неотъемлемая часть общей системы управления предприятием, где все элементы взаимосвязаны и взаимодействуют.
• Принцип командности и командного единства: Подразумевает работу команды специалистов, способных эффективно взаимодействовать в сложных условиях для быстрого принятия решений, а также ориентирован на комплексное решение задач и достижение результатов через командный подход.
• Принцип непрерывности: Антикризисное управление должно быть беспрерывной практикой, включающей регулярную оценку рисков, укрепление системы управления и тренировку персонала.
• Принцип измеримости результатов: Важен для оценки эффективности принятых мер и определения областей, требующих дополнительных усилий, например, через ключевые показатели эффективности (KPI).
• Принцип эффективности: Цель которого обеспечить максимально эффективное решение кризисной ситуации с минимально возможными негативными последствиями для бизнеса и людей.
• Принцип справедливости: Исключает дискриминацию и гарантирует равные возможности для всех работников, отбор и расстановку кадров по деловым качествам.
• Принцип социальной и правовой защищенности: Требует строгого соответствия действий руководства Конституции РФ и трудовому законодательству, обеспечивая правовую основу для всех кадровых решений.
• Готовность быть лидером изменений: Менеджер должен провести компанию и сотрудников через все этапы антикризисного плана, помогая справляться со страхом изменений и неизвестности.

Эти принципы формируют концепцию антикризисного управления персоналом, которая побуждает руководителей ориентироваться на стратегические, перспективные направления работы с персоналом, понимая, что кризис — это не только угроза, но и возможность для перестройки всего процесса развития предприятия и усиления его позиций.

Психологические аспекты управления персоналом в кризисных условиях

Кризис — это не только экономическое или организационное явление; это, прежде всего, глубокое психологическое потрясение для каждого человека в организации. В этот период человеческий фактор становится как движущей силой для выживания, так и потенциальным источником дестабилизации.

Психология рассматривается как основа для понимания механизмов возникновения проблем и их решения с точки зрения человеческого фактора кризисных ситуаций.

Когда кризис обрушивается на компанию, сотрудники сталкиваются с целым спектром негативных эмоций и состояний:

• Стресс: Уровень стресса у сотрудников может возрастать в 2-3 раза, проявляясь в повышенной тревожности, раздражительности, нарушениях сна и общем ухудшении самочувствия. Это неизбежно сказывается на концентрации внимания, скорости принятия решений и качестве работы.
• Неопределенность и страх: Страх потерять работу, снизить уровень дохода, потерять социальный статус или быть вынужденным осваивать совершенно новые навыки — все это порождает глубокую неопределенность. Сотрудники задаются вопросами о своем будущем, что может парализовать их инициативу и креативность, фактически ставя под угрозу их собственное участие в преодолении трудностей.
• Снижение мотивации и выгорание: Исследования показывают, что мотивация может снижаться на 15-25%. Постоянное давление, отсутствие четких перспектив и ощущение бессилия приводят к демотивации, апатии и профессиональному выгоранию.
• Снижение вовлеченности и продуктивности: Сотрудники, находящиеся в состоянии стресса и неопределенности, менее склонны проявлять инициативу, их вовлеченность в работу падает, что напрямую отражается на производительности и качестве выполняемых задач.

Минимизация этих негативных психологических последствий требует от руководства активных и целенаправленных действий. Важно понимать, что каждый сотрудник реагирует на кризис по-своему, и эффективная поддержка должна быть персонализированной. Это может включать:

• Открытую и честную коммуникацию: Регулярное информирование о реальном положении дел, планах и перспективах помогает снизить уровень неопределенности и формирует доверие.
• Психологическую поддержку: Предоставление доступа к психологическим консультациям, тренингам по стрессоустойчивости, программам эмоциональной разгрузки.
• Создание атмосферы безопасности: Руководство должно поощрять открытость, не наказывая за критику, чтобы создать безопасную атмосферу для выявления проблем и повышения мотивации.
• Вовлечение в процесс: Привлечение сотрудников к поиску решений, сбору предложений «снизу», мозговым штурмам помогает им почувствовать себя частью команды, повышает их ответственность и снижает сопротивление.
• Гибкость: Предоставление гибких условий труда, если это возможно, помогает сотрудникам лучше справляться с личными вызовами, вызванными кризисом.

Понимание и активное управление психологическими аспектами кризиса является фундаментом для сохранения командного духа и продуктивности, превращая человеческий фактор из потенциального источника проблем в мощный ресурс для преодоления трудностей.

Факторы, особенности и типология кризиса персонала в современной организации

Внешние и внутренние факторы кризиса персонала

Современный бизнес существует в условиях перманентной турбулентности, где динамизм изменений во внешней среде является причиной нарушения устойчивости предприятий и снижения деловой активности. Эти внешние потрясения неизбежно приводят к возникновению кризиса персонала, который затем усугубляется внутренними проблемами организации. Человеческий ресурс — самый трудно управляемый и сложно предсказуемый среди всех ресурсов организации, что делает его особенно уязвимым в условиях нестабильности. Осознание этих факторов позволяет не просто реагировать на симптомы, но и проактивно управлять рисками.

Рассмотрим ключевые факторы, которые могут спровоцировать кризис персонала:

Внешние экономические факторы:

• Резкие колебания курса валют: Падение национальной валюты (как это было в России в 2014, 2022 годах) приводит к удорожанию импортных комплектующих, оборудования, лицензий, а также к снижению покупательной способности населения, что в свою очередь сокращает спрос на продукцию и услуги. Это заставляет компании пересматривать бюджеты, сокращать инвестиции и, как следствие, затраты на персонал.
• Изменения в законодательстве: Неожиданные изменения в налоговом, трудовом или отраслевом законодательстве могут резко увеличить издержки предприятия или изменить правила игры на рынке, вынуждая к быстрой адаптации штата.
• Усиление санкционного давления: Введенные после 2014 и 2022 годов санкции существенно ограничили доступ к зарубежным технологиям, рынкам сбыта и финансовым ресурсам. Это привело к перестройке логистических цепочек, поиску новых поставщиков, релокации производств и, соответственно, к необходимости пересмотра кадровой стратегии, массовому переобучению или даже сокращению персонала в затронутых отраслях.
• Рост инфляции: Снижает реальные доходы населения и покупательную способность, заставляя компании либо индексировать зарплаты (увеличивая издержки), либо сталкиваться с ростом недовольства и текучести кадров.
• Глобальные кризисы (например, пандемия COVID-19): Вызвали резкое падение спроса в одних отраслях (туризм, общепит) и взрывной рост в других (онлайн-торговля, IT). Это потребовало беспрецедентной гибкости в управлении персоналом — от массового перевода на удаленку до срочного найма тысяч новых сотрудников.

Внутренние проблемы предприятия:

• Неэффективное руководство: Отсутствие четкого стратегического видения, неспособность оперативно принимать решения, низкая квалификация менеджеров среднего звена — все это дестабилизирует работу коллектива и создает питательную почву для кризиса.
• Неверная кадровая политика: Отсутствие системы обучения и развития, неэффективные методы подбора, адаптации, оценки и мотивации персонала приводят к дефициту компетенций, снижению производительности и текучести.
• Слабая коммуникация между отделами и с руководством: Непрозрачность информации, отсутствие обратной связи, «силосные» структуры порождают недоверие, конфликты и низкую вовлеченность.
• Низкий уровень корпоративной культуры: Отсутствие общих ценностей, этических принципов, нездоровая атмосфера в коллективе снижают лояльность и демотивируют сотрудников.
• Технологические изменения: Внедрение новых цифровых технологий (автоматизация, ИИ) требует переобучения или замещения части персонала, не готового к изменениям. Если компания не инвестирует в развитие сотрудников, она рискует столкнуться с кризисом компетентности.
• Финансовые трудности: Дефицит оборотных средств, снижение прибыли, проблемы с ликвидностью напрямую влияют на возможности выплаты зарплат, инвестиции в персонал и, как следствие, на его мотивацию и лояльность.

Внешние кризисы создают неопределенность среди сотрудников и непосредственные угрозы для производительности и жизнеспособности организаций. В таких условиях усиливается действие человеческого фактора как стимулирующего развитие, так и дестабилизирующего функционирование организации. Идентифицировать и нейтрализовать эти факторы — первостепенная задача антикризисного HR-менеджмента.

Специфика кризисных явлений и типология кризисов персонала

Кризис персонала — это не монолитное явление, а сложный комплекс проблем, которые могут проявляться в различных формах, каждая из которых требует специфического подхода. Идентификация конкретного типа кризиса позволяет разработать точечные и эффективные антикризисные меры.

Рассмотрим наиболее распространенные характери��тики кризисов персонала:

1. Кризис эффективности:

• Проявление: Резкое снижение производительности труда, невыполнение планов по производству или продажам, ухудшение качества продукции/услуг, увеличение брака.
• Статистика: В кризисные периоды снижение производительности труда может достигать 10-20% от обычных показателей, а уровень брака — увеличиваться до 5-10%.
• Пример: Производственное предприятие, столкнувшись с падением спроса, не перестроило рабочие процессы, что привело к снижению выработки на одного сотрудника, росту себестоимости и неспособности конкурировать на рынке.

2. Кризис компетентности:

• Проявление: Устаревание знаний и навыков персонала, неспособность адаптироваться к новым технологиям, меняющимся рыночным требованиям или новым бизнес-моделям. Это приводит к дефициту квалифицированных кадров.
• Статистика: По некоторым данным, дефицит квалифицированных кадров в отдельных отраслях может достигать 30%, особенно в сфере IT и высоких технологий.
• Пример: Банк, не успевший внедрить цифровые технологии, столкнулся с тем, что большая часть его сотрудников не владеет навыками работы с новыми CRM-системами и онлайн-сервисами, что снижает качество обслуживания клиентов и конкурентоспособность.

3. Кризис мотивации:

• Проявление: Снижение интереса к работе, апатия, рост абсентеизма (прогулов) и текучести кадров, пассивное отношение к изменениям.
• Статистика: Во время кризисов текучесть кадров может увеличиваться на 5-10% (особенно среди ценных специалистов), а уровень вовлеченности падать на 20-30%.
• Пример: Сотрудники, опасаясь сокращений и наблюдая снижение доходов компании, теряют веру в будущее, что приводит к падению инициативы, выполнению работы «для галочки» и поиску новых мест.

4. Кризис культуры:

• Проявление: Разрушение корпоративных ценностей, рост конфликтов, недоверие к руководству, распространение слухов и негативных настроений.
• Статистика: Может проявляться в снижении лояльности сотрудников на 20-30%, увеличении количества внутренних конфликтов до 15-20%.
• Пример: В условиях кризиса руководство принимает непопулярные решения без объяснения причин, что приводит к росту недоверия, чувству несправедливости и формированию «мы против них» в коллективе.

5. Кризис социально-трудовых отношений:

• Проявление: Рост напряженности в коллективе, индивидуальные и коллективные трудовые споры, забастовки, ухудшение психологического климата.
• Пример: Невыплата заработной платы, ухудшение условий труда или массовые сокращения без соблюдения законодательства приводят к коллективным искам, протестам и вмешательству профсоюзов.

6. «Кадровый голод»:

• Проявление: Острый дефицит квалифицированных специалистов на рынке труда или внутри компании, особенно в стратегически важных областях. Это не всегда кризис «внутри», но внешний фактор, который обостряет внутренние проблемы.
• Статистика: По данным некоторых исследований, в России кадровый голод затрагивает до 40% компаний, особенно в обрабатывающей промышленности, IT и строительстве.
• Пример: IT-компания не может найти достаточное количество квалифицированных разработчиков из-за высокой конкуренции на рынке, что тормозит развитие новых продуктов и проектов.

Понимание этой типологии позволяет HR-службам и руководству не просто реагировать на симптомы, а адресовать первопричины кризиса, разрабатывая целевые и эффективные меры.

Негативные явления, препятствующие управлению персоналом в кризис

В условиях кризиса, когда компания находится в уязвимом положении, на первый план выходят негативные явления, которые могут значительно затруднить или даже парализовать усилия по антикризисному управлению персоналом. Эти явления являются прямым следствием человеческого фактора и требуют особого внимания со стороны руководства.

1. Сопротивление персонала изменениям:

Это одно из наиболее распространенных и мощных препятствий. Сотрудники, привыкшие к определенному укладу работы, могут воспринимать любые изменения как угрозу. Сопротивление может быть вызвано:

• Страхом потери работы или снижения статуса: В кризис этот страх особенно силен. До 60-70% сотрудников могут проявлять различные формы сопротивления, от пассивного неприятия (медленное выполнение новых задач, игнорирование новых процедур) до открытого саботажа.
• Необходимостью осваивать новые навыки: Многие сотрудники опасаются, что их текущие компетенции станут невостребованными, а переобучение требует усилий и выхода из зоны комфорта.
• Непониманием целей изменений: Если руководство не объясняет, зачем нужны изменения и какую выгоду они принесут, сотрудники будут сопротивляться из-за отсутствия смысла.
• Ощущением потери контроля: Изменения часто воспринимаются как навязанные извне, что лишает сотрудников чувства контроля над своей профессиональной жизнью.

2. Социально-психологическая напряженность:

Кризис неизбежно порождает атмосферу тревоги и неопределенности, которая приводит к росту социально-психологической напряженности в коллективе. Это проявляется в:

• Росте конфликтности: Мелкие разногласия могут перерастать в серьезные конфликты, поскольку нервозность и стресс обостряют восприятие.
• Распространении сплетен и слухов: В условиях недостатка официальной информации сотрудники начинают заполнять информационный вакуум домыслами, что дестабилизирует ситуацию и подрывает доверие.
• Ухудшении морального климата: Общая атмосфера становится тяжелой, снижается уровень взаимопомощи, усиливается индивидуализм.
• Росте абсентеизма и текучести: Сотрудники могут чаще брать больничные, опаздывать или, в конечном итоге, увольняться, не видя перспектив в компании.

3. Отсутствие доверия к руководству:

Это, пожалуй, самый разрушительный фактор. Если сотрудники не доверяют руководству, то любые, даже самые благие намерения и эффективные меры, будут восприниматься скептически или с открытым противодействием. Отсутствие доверия может быть результатом:

• Непрозрачной коммуникации: Скрытие реального положения дел, манипулирование информацией.
• Непоследовательности в решениях: Руководство, которое сегодня говорит одно, а завтра делает другое, теряет авторитет.
• Несправедливого отношения: Избирательное поощрение или наказание, кумовство, несоблюдение трудового законодательства.
• Невыполненных обещаний: Если обещания по сохранению рабочих мест или повышению зарплаты не выполняются, доверие безвозвратно утрачивается.

Отсутствие доверия к руководству может привести к массовым увольнениям ключевых сотрудников, которые не видят смысла оставаться в организации, где нет ясных перспектив и честных отношений. Преодоление этих негативных явлений требует от лидера не только профессионализма, но и высоких эмоциональных компетенций, готовности к открытому диалогу и демонстрации эмпатии.

Диагностика и анализ кадровой ситуации на предприятии в условиях кризиса

Методы и инструменты диагностики кадровых рисков

Эффективное антикризисное управление персоналом начинается с глубокого и всестороннего понимания текущей кадровой ситуации. Диагностика кадровых рисков — это не просто сбор данных, а целенаправленный процесс выявления «болевых точек», слабых звеньев и потенциальных угроз, которые могут усугубить кризис.

Методы исследования в антикризисном управлении персоналом включают:

1. Разработка, мониторинг и анализ показателей-индикаторов кризисных явлений: Это основа превентивного и оперативного управления. К таким индикаторам относятся:

• Рост текучести кадров: Особенно тревожным является рост текучести ключевых сотрудников, что может свидетельствовать о потере доверия или привлекательности компании. Увеличение текучести на 5-10% уже на ранних стадиях кризиса является серьезным сигналом.
• Снижение производительности труда: Падение выработки на одного сотрудника, увеличение времени на выполнение задач.
• Увеличение числа дисциплинарных нарушений: Рост опозданий, прогулов, нарушений трудовой дисциплины.
• Рост жалоб и конфликтов: Увеличение количества обращений к HR-службе, руководителям, появление конфликтов между сотрудниками или отделами.
• Снижение уровня удовлетворенности и лояльности: Выявляется через анонимные опросы и Exit-интервью.
• Ухудшение показателей качества работы: Рост брака, рекламаций, ошибок в отчетности.

Для диагностики необходимо выяснить текущую ситуацию посредством анализа существующих процедур и регламентов, сравнить ее со стандартами или желаемой ситуацией, затем сформировать действия и выстроить антикризисную программу.

2. Социологическое исследование трудового коллектива: Позволяет получить информацию о настроениях, ожиданиях, проблемах и уровне удовлетворенности персонала.

• Опросы и анкетирование: Анонимные опросы помогают выявить скрытые проблемы, уровень стресса, отношение к изменениям, степень доверия к руководству.
• Фокус-группы и глубинные интервью: Позволяют глубже понять причины тех или иных настроений, собрать предложения по улучшению.

3. Профессиональный аудит персонала: Направлен на оценку соответствия квалификации и компетенций сотрудников требованиям текущих и будущих задач.

• Аттестация: Регулярная оценка профессиональных знаний, навыков и деловых качеств сотрудников.
• Центры оценки (Assessment Centers): Комплексные методы оценки, включающие деловые игры, кейсы, индивидуальные и групповые упражнения, для выявления потенциала и зон развития.

Инструменты диагностики системы управления персоналом:

• Наблюдение: Непосредственное изучение рабочих процессов, взаимодействия сотрудников, их реакции на изменения.
• Анализ документов: Изучение внутренних регламентов, должностных инструкций, отчетов о текучести кадров, больничных листах, протоколах собраний.
• SWOT-анализ: Позволяет оценить сильные и слабые стороны текущей системы управления персоналом, а также возможности и угрозы во внешней среде. Например, сильные стороны могут включать наличие сильной HR-команды, а слабые — отсутствие программы обучения. Возможности — привлечение новых талантов, угрозы — уход ключевых специалистов.

HR-служба должна разрабатывать антикризисный портфель стратегий в области управления персоналом для разных вариантов развития кризиса, основываясь на данных внутренней и внешней аналитики, что является проактивным подходом к управлению рисками.

Методика проведения кадрового аудита на кризисном предприятии

Кадровый аудит на кризисном предприятии — это не просто проверка документов, а глубокое, всестороннее исследование, призванное выявить неэффективные процессы, скрытые резервы и потенциальные риски в управлении человеческими ресурсами. В условиях кризиса акцент смещается на экономическую эффективность и соответствие персонала новым стратегическим задачам.

Методика проведения аудита экономической эффективности работы персонала в условиях кризиса включает следующие ключевые этапы:

1. Анализ затрат на персонал:

• Оценка структуры и динамики фонда оплаты труда (ФОТ): Детализация ФОТ по категориям сотрудников (руководители, специалисты, рабочие), анализ соотношения постоянной и переменной частей.
• Анализ социальных выплат и льгот: Оценка затрат на медицинское страхование, питание, транспорт, корпоративные мероприятия и их целесообразность в кризис.
• Затраты на обучение и развитие: Сопоставление инвестиций в обучение с реальным ростом компетенций и производительности.
• Соотношение затрат на персонал с выручкой и прибылью: Расчет показателей, таких как «Доля ФОТ в выручке» (ФОТ/Выручка) и «Прибыль на одного сотрудника» (Прибыль/Численность персонала). Например, если доля ФОТ в выручке значительно выше среднеотраслевых показателей, это сигнал к оптимизации.

2. Оценка производительности труда:

• Расчет показателей выработки на одного сотрудника: Например, объем произведенной продукции или услуг, или объем продаж на одного менеджера.
• Соотношение темпов роста производительности и заработной платы: В идеале производительность должна расти быстрее или наравне с зарплатой. Если зарплата растет, а производительность падает, это является серьезным индикатором неэффективности.

3. Анализ эффективности инвестиций в персонал:

• Оценка отдачи от вложений в обучение: Через систему до/после тестов, оценку влияния обучения на KPI сотрудников, анализ ROI (Return on Investment) образовательных программ.
• Оценка отдачи от мотивационных программ: Анализ влияния бонусов, нематериальных стимулов на производительность, лояльность и снижение текучести.

4. Оценка потерь от текучести кадров:

• Расчет прямых потерь: Затраты на поиск и найм нового сотрудника (рекрутинг, адаптация, обучение), а также упущенная выгода от незакрытой вакансии.
• Расчет косвенных потерь: Снижение производительности коллектива из-за ухода ключевого сотрудника, потеря экспертизы, ухудшение психологического климата.
• Формула расчета потерь от текучести:

Потери = (Зрекр + Задапт + Зобуч) ⋅ Чувол + Увыг

где:

• Потери — общие потери от текучести.
• З_рекр — затраты на рекрутинг одного сотрудника.
• З_адапт — затраты на адаптацию одного сотрудника.
• З_обуч — затраты на обучение одного сотрудника.
• Ч_увол — количество уволившихся сотрудников.
• У_выг — упущенная выгода от снижения производительности и потери экспертизы.

Дополнена методика проведения кадрового аудита необходимым при антикризисном управлении направлением: аудит экономической эффективности работы персонала.

Среди методических рекомендаций по проведению кадрового аудита на кризисном предприятии выделяют:

• Фокусировка на оценке реальной квалификации и соответствия занимаемым должностям: Акцент на «кризисные» компетенции — стрессоустойчивость, адаптивность, готовность к многозадачности.
• Выявление неэффективных сотрудников и процессов: Идентификация тех, кто не справляется со своими обязанностями, а также устаревших или избыточных HR-процессов.
• Анализ соответствия затрат на персонал его вкладу в результат: Поиск возможностей для оптимизации без снижения ключевой производительности.
• Разработка рекомендаций по оптимизации численности и структуры персонала: На основе полученных данных формулируются конкретные шаги.

Определены показатели, характеризующие эффективность работы с персоналом, имеющие определенный рубеж значений на каждой стадии кризиса. Например:

• На ранних стадиях кризиса (латентный кризис): Увеличение текучести кадров на 5-10%, снижение производительности на 2-5%, рост числа жалоб на 10-15%.
• На острой стадии кризиса: Текучесть до 20-30% и выше, падение производительности на 15-20%, резкое увеличение конфликтных ситуаций.

Методологической основой аудита кадровой безопасности является системный и процессный подходы, что позволяет рассматривать все элементы системы управления персоналом во взаимосвязи. Для оптимизации персонала в кризис необходим тщательный анализ кадрового потенциала, включая менеджеров всех уровней, а также анализ и проектирование рабочих мест с возможным перераспределением функционала сотрудников. Пассивная и реактивная кадровая политика в кризис неэффективны; требуется проактивный, стратегически ориентированный подход.

Разработка антикризисного портфеля HR-стратегий

В условиях постоянной неопределенности и быстро меняющейся экономической конъюнктуры, HR-службам недостаточно просто реагировать на кризисные явления. Необходим проактивный подход, выражающийся в разработке антикризисного портфеля HR-стратегий. Это комплекс заранее продуманных и гибких планов действий, которые могут быть активированы в зависимости от сценария развития кризиса, основываясь на данных внутренней и внешней аналитики. Такой портфель позволяет организации быть готовой к любым вызовам, минимизировать риски и сохранить кадровый потенциал.

Антикризисный портфель стратегий HR-службы может включать:

1. Стратегии сохранения ключевых сотрудников:

• Программы удержания талантов: Включают индивидуальные планы развития, менторство, доступ к эксклюзивным обучающим программам, а также конкурентное вознаграждение, пересмотр которого может быть особенно чувствительным в кризис, но критически важным для ценных кадров.
• Нематериальная мотивация: Признание заслуг, расширение полномочий, вовлечение в принятие стратегических решений, гибкий график работы, возможность удаленной работы, улучшение условий труда, программы здоровья и благополучия. В кризис нематериальные стимулы часто становятся более значимыми, чем денежные, поскольку они отвечают на фундаментальные потребности человека в безопасности и значимости.
• Карьерное развитие: Создание четких путей развития внутри компании, даже в условиях сокращения возможностей роста по вертикали. Это может быть горизонтальное развитие, проектная работа или кросс-функциональные перемещения.

2. Стратегии оптимизации затрат на персонал:

• Пересмотр ФОТ: Может включать временную заморозку индексации заработной платы, пересмотр бонусных программ, переход на более гибкие системы оплаты труда (например, с привязкой к результатам). Окладную часть менять нельзя согласно ТК РФ, но можно пересмотреть премиальные и бонусные части.
• Временное снижение рабочей недели или рабочего дня: Введение неполной занятости с выплатой не менее ⅔ тарифной ставки или оклада, как это предусмотрено ТК РФ в случае простоя.
• Использование гибких форм занятости: Переход на контрактную работу, проектную занятость, фриланс для определенных функций, аутсорсинг непрофильных видов деятельности.
• Заморозка найма: Приостановка подбора новых сотрудников и укомплектование штата за счет внутренних ресурсов, перераспределения функционала и обучения.
• Переквалификация: Обучение персонала для выполнения новых задач или расширения функционала, что позволяет избежать увольнений и сохранить ценные кадры.

3. Стратегии развития персонала:

• Переобучение для новых задач: В условиях меняющегося рынка и технологий необходимо инвестировать в переквалификацию сотрудников для освоения новых компетенций.
• Кросс-функциональное обучение: Обучение сотрудников смежным специальностям или задачам, что повышает их универсальность и позволяет более гибко управлять ресурсами.
• Создание кадрового резерва: Выявление и развитие потенциальных лидеров и ключевых специалистов, способных взять на себя ответственность в кризис.

4. Стратегии коммуникации:

• Регулярное информирование о ситуации в компании: Открытый и честный диалог с сотрудниками о текущем положении дел, вызовах и принимаемых мерах.
• Открытый диалог и обратная связь: Создание каналов для сбора предложений, вопросов и опасений сотрудников (личные беседы, анонимные опросы, собрания).
• Поддержание позитивного морального духа: Признание усилий, поощрение командной работы, проведение мероприятий по сплочению коллектива.

Разработка такого портфеля HR-стратегий позволяет HR-службе быть не просто реактивным исполнителем, а стратегическим партнером бизнеса, способным предвидеть и эффективно управлять кадровыми рисками в условиях неопределенности.

Управленческие решения и современные HR-технологии в антикризисном управлении

Оптимизация численности и структуры персонала без массовых сокращений

В условиях кризисных ожиданий, когда компания сталкивается с необходимостью сокращения издержек, массовые увольнения часто воспринимаются как самый простой, но и самый болезненный путь. Российский менеджмент нередко реагирует на кризис простым сокращением персонала на 5-10%. Однако это крайняя мера, которая может нанести непоправимый ущерб корпоративной культуре, репутации и, что самое главное, привести к потере ценных кадров, без которых восстановление после кризиса будет затруднено. Современные решения по оптимизации должны быть более продуманными и гуманными.

Более продуманные решения по оптимизации персонала без сокращения штата включают:

1. Временный перевод сотрудников на другие должности или в другие подразделения: Это так называемый антикризисный перевод. Если в одном отделе объем работы сократился, а в другом увеличился (например, переход от офлайн-продаж к онлайн-торговле), сотрудники могут быть временно или постоянно переведены на новые позиции, что позволяет сохранить их опыт и компетенции.

2. Пересмотр графика работы:

• Введение неполной рабочей недели или дня: Позволяет сократить затраты на оплату труда пропорционально сокращению рабочего времени, при этом сохраняя занятость сотрудников. Важно, что при временном простое по причинам, не зависящим от работника и работодателя, выплачивается не менее ⅔ тарифной ставки или оклада.
• Временный простой: Приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера.

3. Добровольное увольнение с компенсацией или программы стимулирования раннего выхода на пенсию: Эти программы предлагают сотрудникам добровольно покинуть компанию с выплатой выходного пособия, превышающего установленное законодательством. Это позволяет сократить штат без принудительных увольнений и снизить социальную напряженность.

4. Аутсорсинг непрофильных функций: Передача функций, не являющихся ключевыми для бизнеса (например, бухгалтерия, IT-поддержка, клининг), внешним специализированным компаниям. Это позволяет сократить штат и снизить постоянные издержки.

5. Заморозка найма и укомплектование штата за счет внутренних ресурсов: Вместо поиска новых сотрудников на открытые вакансии, компания может перераспределить функционал среди существующих работников или повысить квалификацию имеющихся кадров.

6. Обучение и переквалификация персонала для выполнения новых задач или расширения функционала: Инвестиции в развитие сотрудников позволяют им освоить новые компетенции, стать более универсальными и ценными для компании, а также избежать сокращений.

Оптимизация численности персонала может осуществляться за счет исключения избыточных процессов, операций, процедур и функционала, что включает этапы реинжиниринга бизнес-системы. Это радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенных улучшений в показателях эффективности (стоимость, качество, сервис, скорость).

Оптимизация численности персонала должна проходить как минимум без снижения эффективности производства, а лучше — с ее увеличением, что достигается внедрением новой техники, технологий и оптимизацией деловых процессов. Для определения оптимальной численности персонала можно использовать процессный подход и имитационное моделирование бизнес-процессов. Оптимизацию численности персонала следует рассматривать как отдельный проект с планированием работ, сроков и ответственных.

Применение реинжиниринга бизнес-процессов и технологий «бережливого производства» в HR

В условиях кризиса, когда каждый ресурс на счету, а эффективность должна быть максимальной, простое «затягивание поясов» недостаточно. Необходимо радикально переосмыслить и перестроить рабочие процессы, в том числе и в HR-сфере. Здесь на помощь приходят такие мощные методологии, как реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) и технологии «бережливого производства» (Lean), а также стандарты ISO 9000.

Реинжиниринг бизнес-процессов для оптимизации персонала:

РБП — это не просто улучшение, а фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в критически важных современных показателях деятельности, таких как стоимость, качество, сервис и скорость. В контексте HR-оптимизации это включает:

1. Определение ключевых HR-процессов, требующих улучшения: Например, процессы подбора, адаптации, оценки, обучения, кадрового документооборота.

2. Радикальное переосмысление и перепроектирование процессов: Полный отказ от устаревших, неэффективных или избыточных этапов. Например, вместо многоступенчатого согласования документов — внедрение единой цифровой платформы с автоматическим маршрутом.

3. Устранение дублирующих функций, избыточных операций и бюрократических процедур: Например, сокращение количества отчетов, унификация форм документов, исключение параллельного выполнения одних и тех же задач разными сотрудниками или отделами.

4. Перераспределение функционала и ответственности между сотрудниками: Это может означать усложнение должностей (job enrichment) путем расширения круга задач и полномочий, что повышает мотивацию и развивает компетенции.

Применение технологий «Кайдзен» и «Бережливое производство» в HR-сфере в кризис:

«Бережливое производство» (Lean) — это философия управления, направленная на устранение всех видов потерь, а «Кайдзен» — это философия постоянных небольших улучшений. Их применение в HR помогает:

• Оптимизация HR-процессов: Сокращение времени и ресурсов, затрачиваемых на подбор, адаптацию, оценку персонала за счет устранения потерь. Примеры потерь в HR:
  • Лишние движения: Многократное переписывание данных, бумажный документооборот, ненужные совещания.
  • Ожидание: Длительное согласование документов, задержки в получении информации.
  • Избыточные документы: Создание неиспользуемых отчетов или форм.
  • Дефекты: Ошибки в оформлении документов, неверные данные в базах.
• Повышение вовлеченности персонала: Поощрение предложений по улучшению от сотрудников на всех уровнях, создание «кружков качества» или рабочих групп для решения конкретных проблем. Это стимулирует инициативу и чувство причастности, что особенно ценно в условиях кризиса, когда каждое улучшение на счету.
• Уменьшение затрат на обучение: Более эффективное использование внутренних ресурсов (вместо дорогих внешних тренингов), разработка модульных программ обучения, сфокусированных на конкретных, актуальных для кризиса компетенциях.

Стандарты ISO 9000 в HR:

Стандарты ISO 9000 помогают систематизировать и документировать HR-процессы, что повышает их прозрачность, управляемость и качество, снижая риски ошибок и дублирования. Внедрение этих стандартов позволяет:

• Установить четкие регламенты для всех HR-процедур.
• Систематически контролировать и улучшать качество HR-услуг.
• Обеспечить единообразие подходов к управлению персоналом.

Комплексное применение этих технологий позволяет не просто сократить расходы, но и создать более гибкую, эффективную и адаптивную HR-систему, способную выводить компанию из кризиса и обеспечивать ее устойчивое развитие.

Современные методы подбора, адаптации, оценки, обучения и стимулирования персонала

В условиях кризиса традиционные подходы к управлению персоналом могут оказаться неэффективными. Необходимы инновационные и гибкие методы, которые позволят сохранить ключевые кадры, повысить их вовлеченность и адаптировать к новым реалиям.

1. Оптимизация численности и усложнение должностей (Job Enrichment):

Вместо массовых увольнений, эффективным решением может стать усложнение должностей (job enrichment). Это предполагает расширение полномочий и ответственности сотрудника, предоставление ему большей автономии в принятии решений, а также добавление более сложных и разнообразных задач. Это не только повышает мотивацию и удовлетворенность работой, но и развивает новые компетенции, делая сотрудника более ценным для компании. Например, специалист по продажам может получить дополнительные функции по маркетингу или аналитике клиентской базы.

Другой важный инструмент — аттестация, которая позволяет выявить сотрудников с низкой эффективностью или несоответствием квалификации, а также тех, кто готов к принятию новых, более сложных задач.

2. Антикризисный перевод и формирование кадрового резерва:

Антикризисный перевод — это временное или постоянное перемещение сотрудника на другую должность или в другое подразделение, часто связанное с возникновением новых приоритетных задач или сокращением объема работы на прежнем месте. Это позволяет сохранить ценных сотрудников и оперативно перераспределить ресурсы.

Формирование кадрового резерва становится критически важным. В кризис необходимо иметь пул сотрудников, готовых занять ключевые позиции в случае ухода или неспособности текущих руководителей эффективно работать в новых условиях. Этот резерв также может быть сформирован из сотрудников, прошедших переквалификацию и готовых к новым задачам.

3. Обучение и переквалификация персонала:

Массовая переквалификация работников — одно из ключевых стратегических направлений антикризисного управления персоналом. В условиях быстро меняющегося рынка, новых технологий и сокращения традиционных направлений деятельности, компания должна инвестировать в обучение сотрудников новым, востребованным компетенциям. Это могут быть программы по цифровой грамотности, освоению новых производственных процессов, развитию навыков работы с клиентами в онлайн-среде. Обучение может проходить в формате внутренних тренингов, онлайн-курсов, менторства.

4. Мотивация и стимулирование в кризис:

В кризис традиционные материальные стимулы могут быть ограничены. Поэтому на первый план выходят:

• Нематериальная мотивация: Признание достижений, возможности для развития, гибкий график работы, возможность удаленной работы, вовлечение в принятие решений, улучшение условий труда, программы здоровья и благополучия.
• Поощрение раннего выхода на пенсию: Для сотрудников предпенсионного возраста, чьи компетенции не соответствуют новым требованиям или чьи должности подлежат сокращению, могут быть предложены программы стимулирования раннего выхода на пенсию с дополнительными компенсациями.
• Привлечение работников к участию в управлении: Вовлечение сотрудников в мозговые штурмы, сбор предложений «снизу» по оптимизации процессов или поиску новых решений. Это повышает их чувство причастности и мотивирует к активным действиям.

5. Концепция «омоложения кадров»:

Подразумевает привлечение молодых, талантливых специалистов, а также создание привлекательных условий для выпускников вузов (например, стажировки). Это позволяет привнести в компанию новые идеи, энергию и актуальные компетенции, одновременно стимулируя более опытных сотрудников к передаче знаний и наставничеству.

Эффективные антикризисные технологии управления персоналом настраиваются на ситуацию кризиса и могут включать временное снижение рабочей загрузки или сокращение рабочей недели. Внедрение мер защиты кадрового сегмента организации увеличивает рост производственной производительности и обеспечивает экономическую безопасность. Все эти методы должны быть частью гибкой кадровой политики, которая разрабатывается для подготовки к кризисам, реагирования и восстановления после них, а также повышения общей устойчивости компании.

Правовые аспекты и социальное партнерство в антикризисном управлении персоналом

Регулирование трудовых отношений в условиях кризиса согласно ТК РФ

В условиях кризиса, когда компания вынуждена принимать сложные решения, затрагивающие персонал, соблюдение трудового законодательства становится не просто формальностью, а фундаментом для сохранения стабильности и минимизации рисков. Трудовые отношения в Российской Федерации регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации (принят 21 декабря 2001 года) и основаны на соглашении между работодателем и работником о выполнении трудовой функции за плату. Эти отношения возникают на основании трудового договора, который может заключаться по избранию на должность, по конкурсу, назначению, направлению по квоте или судебному решению.

Ключевые положения ТК РФ, особенно актуальные в кризис:

1. Права и обязанности сторон (Статья 21 ТК РФ):

• Основные права работника включают: право на заключение, изменение и расторжение трудового договора, на предоставление работы, обусловленной трудовым договором, на своевременную и в полном объеме выплату заработной платы, на отдых, на полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда.
• Основные обязанности работника: Добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, трудовую дисциплину, выполнять установленные нормы труда, бережно относиться к имуществу работодателя.
• Основные права работодателя включают: право заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками, требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя, привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности, поощрять работников за добросовестный эффективный труд.
• Основные обязанности работодателя: Соблюдать трудовое законодательство, локальные нормативные акты, обеспечивать работников работой, выплачивать в полном размере причитающуюся заработную плату, обеспечивать безопасность и условия труда.

2. Виды договоров: Существуют три основных вида договоров, регулирующих трудовые отношения:

• Индивидуальный трудовой договор: Основной документ, фиксирующий условия работы конкретного сотрудника.
• Коллективный договор: Правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый между работниками и работодателем в лице их представителей. В кризис он приобретает особое значение.
• Соглашение: Может заключаться на уровне РФ, субъекта РФ или отрасли, устанавливая общие принципы регулирования трудовых отношений.

3. Ограничения и гарантии:

• Коллективные договоры, соглашения, трудовые договоры не могут содержать условий, ограничивающих права или снижающих уровень гарантий работников по сравнению с трудовым закон��дательством РФ. Такие условия не подлежат применению. Это означает, что работодатель не может в одностороннем порядке ухудшить условия труда, сократить заработную плату или уволить сотрудника без соблюдения установленных процедур и оснований.
• Принцип правовой и социальной защищенности предполагает строгое соблюдение Конституции РФ, законов и других правовых актов, регулирующих трудовые отношения.

Последствия несоблюдения ТК РФ:

Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам при найме и увольнении. Нарушение трудового законодательства чревато не только штрафами и предписаниями от трудовой инспекции, но и серьезными репутационными потерями, судебными исками, что в кризис является дополнительной нагрузкой на компанию. Например, незаконное увольнение может повлечь за собой восстановление сотрудника на работе с выплатой компенсации за вынужденный прогул. Все это подчеркивает, что юридическая грамотность и соблюдение норм — это не просто опция, а фундамент выживания компании в сложные времена.

Таким образом, все антикризисные меры, касающиеся персонала, должны быть тщательно проработаны с юридической точки зрения, чтобы соответствовать нормам ТК РФ и другим нормативно-правовым актам.

Роль коллективных договоров и социального партнерства

В условиях экономического кризиса, когда предприятие сталкивается с необходимостью радикальных изменений, роль социального партнерства и коллективных договоров становится не просто важной, а критически значимой. Эти механизмы позволяют минимизировать риски возникновения трудовых споров, снизить социальную напряженность и найти сбалансированные решения, учитывающие интересы как работодателя, так и работников.

Что такое социальное партнерство?

Под социальными партнерами понимаются работники и работодатели в лице своих полномочных представителей (согласно ТК РФ). Взаимодействие между ними может происходить на различных уровнях: федеральном, региональном, отраслевом и, что особенно важно в кризис, на уровне конкретной организации.

Роль коллективных договоров:

Коллективный договор — это локальный нормативный акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый между работодателем и работниками в лице их представителей (профсоюза или иного представительного органа). В кризис коллективный договор может стать мощным инструментом для:

• Согласования антикризисных мер: Вместо односторонних решений руководства, коллективный договор позволяет совместно разработать и согласовать программы по оптимизации персонала, изменению условий труда, переобучению, а также меры поддержки работников.
• Предоставления дополнительных гарантий: В коллективном договоре могут быть предусмотрены дополнительные по сравнению с ТК РФ гарантии для работников, например, более высокие компенсации при увольнении по сокращению штата, программы материальной помощи, льготы для уязвимых категорий.
• Установления прозрачных процедур: Договор может четко регламентировать процедуры обсуждения и принятия решений, касающихся изменений в оплате труда, режимах работы, переквалификации, что снижает неопределенность и способствует доверию.
• Регулирования процедур простоя: В кризис часто возникает необходимость объявить простой. Коллективный договор может детализировать порядок его объявления, размер выплат (не менее ⅔ тарифной ставки или оклада) и другие условия.

Рекомендации по взаимодействию социальных партнеров в организации в условиях экономического кризиса:

Цель таких рекомендаций — разработка антикризисных мер в сфере регулирования социально-трудовых отношений, которые будут приняты и поддержаны обеими сторонами.

• Открытый диалог и консультации: Руководство должно инициировать регулярные встречи с представителями работников для обсуждения текущей ситуации, планируемых изменений и их потенциальных последствий. Это позволяет выслушать опасения сотрудников и получить обратную связь.
• Совместная разработка и согласование антикризисных программ: Вместо того, чтобы просто информировать, необходимо привлекать представителей работников к формированию антикризисного плана. Это повышает легитимность решений и снижает сопротивление.
• Формирование совместных комиссий: Создание специальных антикризисных комиссий или комиссий по заключению и контролю выполнения коллективных договоров, куда входят представители обеих сторон. Эти комиссии могут оперативно решать возникающие проблемы и контролировать выполнение достигнутых договоренностей.
• Использование примирительных процедур: В случае возникновения разногласий необходимо активно использовать переговоры, посредничество и другие примирительные процедуры для разрешения трудовых споров до их перехода в открытый конфликт.

Антикризисные мероприятия могут быть частью общего антикризисного плана организации и предусматривают участие широкого круга работников; при этом необходимо максимально учитывать их социальные интересы. Строгое соблюдение принципа социальной и правовой защищенности, закрепленного в ТК РФ, является залогом успешного преодоления кризиса с минимальными потерями для человеческого капитала и репутации компании.

Статистические тенденции и проблемы российского рынка труда в контексте антикризисного управления

Динамика занятости и безработицы в РФ (2020-2025 гг.)

Российский рынок труда в последние годы продемонстрировал удивительную устойчивость, несмотря на череду глобальных и локальных кризисов, таких как пандемия коронавируса, усиление санкционного давления и геополитические потрясения. Эти вызовы оказали существенное негативное влияние на все сферы экономики, но сфера труда адаптировалась с поразительной скоростью, создавая новые уникальные тенденции, которые необходимо учитывать в антикризисном управлении персоналом.

Динамика уровня безработицы:

• Исторический минимум: По данным на 15.10.2025 года, безработица в РФ находится на историческом минимуме в 2,2%. Это беспрецедентный показатель, демонстрирующий чрезвычайную жесткость на рынке труда.
• Тренд снижения: Уровень безработицы в России стабильно падал с августа 2020 года (6,4%) до 4,3% в сентябре 2021 года. В целом, тренд снижения безработицы наблюдался с 2015 по 2019 год, когда среднегодовое значение снизилось с 4,3% до 3,5%. В середине 2022 года численность рабочей силы в стране составила 74,9 млн человек, а уровень безработицы — 4%.
• Международное сравнение: По международным меркам, в России относительно низкий уровень безработицы (около 6% в 2020 году, тогда как в Италии выше 9%, Швеции 8,3%, Канаде 9,5%, Греции более 16%).
• Признаки уменьшения жесткости: Хотя общая жесткость на рынке труда остается высокой, последние данные демонстрируют признаки начала уменьшения этой жесткости, что может быть связано с адаптацией экономики к новым условиям и постепенным перераспределением ресурсов.

Региональные особенности:

Уровень безработицы по регионам летом 2021 года варьировался от 1,9% (Санкт-Петербург, ЯНАО) до 30,5% (республики Северного Кавказа). Это подчеркивает значительную региональную дифференциацию рынка труда, требующую индивидуальных подходов к кадровому обеспечению. В Центральном федеральном округе (ЦФО) уровень безработицы был еще ниже (3,1%) из-за высокого спроса на труд и дефицита трудовых ресурсов, что особенно актуально для крупных городов.

Перераспределение рабочей силы:

Происходит беспрецедентный рост интенсивности перераспределения рабочей силы из «регрессивных» в «прогрессивные» отрасли, максимальный после 1991 года.

• «Регрессивные» отрасли: Традиционные виды торговли (особенно офлайн), устаревающие промышленные производства, секторы с низкой добавленной стоимостью.
• «Прогрессивные» отрасли: Обрабатывающая промышленность, строительство, транспорт, сфера услуг, IT. Например, в 2023 году в обрабатывающей промышленности наблюдался рост занятости на 3,5%, а в сфере IT – на 5-7%. Это обусловлено потребностями импортозамещения, развитием инфраструктуры и цифровизацией.

Динамика реальной заработной платы:

Произошел беспрецедентный рост реальной заработной платы, но он пока не компенсирует ранее сложившееся занижение. В 2022-2023 годах наблюдался рост реальной заработной платы, который, по данным Росстата, составил около 6,5% в 2022 году и порядка 7,8% в 2023 году. Однако, это не полностью компенсирует занижение, сложившееся в предыдущие годы, особенно в период 2014-2016 годов, когда реальные доходы населения сокращались.

Эти статистические данные, подробно изложенные в сборнике Росстата «Труд и занятость в России 2023», являются основой для понимания современного российского рынка труда и разработки адекватных антикризисных стратегий.

Системный дефицит кадров и проблемы квалификации

На фоне исторически низкого уровня безработицы, российский рынок труда сталкивается с другой, гораздо более глубокой и системной проблемой — макроэкономическим феноменом системного дефицита кадров. Это не просто временное отсутствие специалистов, а устойчивое расхождение между спросом и предложением рабочей силы, которое требует углубленного исследования и стратегического подхода. По оценкам экспертов, к 2025 году системный дефицит кадров в РФ может достигать 2-3 миллионов человек.

Основные проявления и масштабы дефицита:

• Ключевые отрасли: Основное число незаполненных вакансий приходится на обрабатывающую промышленность, строительство, транспорт, услуги населению и IT-сферу. Это те секторы, которые являются драйверами экономического роста и развития в текущих условиях.
• Квалифицированные рабочие и инженеры: Дефицит затрагивает в первую очередь квалифицированных рабочих, инженеров, технических специалистов, а также специалистов в IT и строительстве. Эти категории критически важны для реализации проектов по импортозамещению, модернизации производств и развития цифровой экономики.

Причины системного дефицита кадров:

1. Демографические факторы:

• Сокращение численности трудоспособного населения: Последствия демографических ям 1990-х годов приводят к уменьшению числа молодых людей, выходящих на рынок труда.
• Старение населения: Увеличение доли пожилого населения и сокращение доли молодежи в структуре рабочей силы.

2. Структурные дисбалансы:

• Несоответствие системы образования потребностям рынка труда: Вузы и колледжи продолжают выпускать специалистов по невостребованным направлениям, в то время как существует острый дефицит рабочих и инженерных профессий.
• Низкая мобильность рабочей силы: Географическая и профессиональная мобильность населения остается недостаточной, что затрудняет перераспределение кадров в нуждающиеся регионы и отрасли.

3. Миграционные процессы:

• Отток квалифицированных кадров: Уход иностранных компаний, геополитическая напряженность и другие факторы привели к оттоку части квалифицированных специалистов за рубеж.
• Изменение структуры трудовой миграции: Снижение притока низкоквалифицированной рабочей силы из традиционных стран-доноров в одних секторах, и одновременный рост потребности в высококвалифицированных специалистах в других.

Последствия для предприятий в кризис:

Системный дефицит кадров значительно усложняет антикризисное управление. Компаниям приходится:

• Конкурировать за таланты: Повышать заработную плату и улучшать условия труда, что увеличивает издержки.
• Инвестировать в переквалификацию: Создавать собственные образовательные программы, чтобы восполнить пробелы в компетенциях.
• Столкнуться с задержками в реализации проектов: Из-за нехватки специалистов.
• Рисковать потерей конкурентоспособности: В условиях, когда конкуренты могут быстрее находить и привлекать нужных специалистов.

Меры по преодолению дефицита кадров:

• В краткосрочной перспективе: Помощь бизнесу в привлечении иностранных трудовых мигрантов для восполнения дефицита на определенных позициях.
• В долгосрочной перспективе: Активизация изучения экономики труда, разработка государственных программ по стимулированию рождаемости, модернизация системы образования, повышение престижа рабочих и инженерных профессий, стимулирование внутренней миграции и создание условий для возвращения высококвалифицированных специалистов.

Понимание и стратегическое реагирование на системный дефицит кадров является одним из ключевых вызовов для российского бизнеса и государства в ближайшие годы, особенно в контексте антикризисного управления.

Практические рекомендации и роль лидерства в эффективном антикризисном управлении персоналом

Разработка и реализация антикризисного плана по работе с персоналом

Эффективное антикризисное управление персоналом требует не просто реагирования на возникшие проблемы, а тщательно разработанного и последовательно реализуемого плана. Компетентный руководитель должен досконально знать компанию, уметь предвидеть ее развитие с учетом изменений в экономике, отрасли и на рынке, а также разработать тщательный антикризисный план, который станет дорожной картой для всей организации.

Ключевые шаги по созданию и реализации антикризисного плана по работе с персоналом:

1. Формирование антикризисного штаба (рабочей группы):

Это должна быть междисциплинарная команда, состоящая из ключевых руководителей и экспертов. Например, HR-директор, финансовый директор, руководитель юридического отдела, руководитель производственного/операционного департамента, PR-специалист и эксперты по анализу рынка.

• Функции штаба: Мониторинг ситуации, оценка рисков, оперативная разработка и реализация антикризисных стратегий, поддержание коммуникации внутри и вне организации.

2. Мониторинг ситуации и сбор данных:

Непрерывный сбор и анализ актуальной информации:

• Финансовые показатели: Выручка, прибыль, себестоимость, ликвидность.
• Статистика по персоналу: Текучесть кадров (общая и по ключевым позициям), производительность труда, уровень абсентеизма, количество дисциплинарных нарушений, количество конфликтов.
• Результаты опросов сотрудников: Ежеквартальные или ежемесячные опросы настроений, уровня стресса, вовлеченности, доверия к руководству.
• Анализ внешней среды: Изменения в законодательстве, рыночные тенденции, действия конкурентов, прогнозы по макроэкономике.

3. Оперативная разработка решений:

На основе данных мониторинга антикризисный штаб должен быть способен быстро формировать корректирующие меры.

• Сценарное планирование: Разработка нескольких сценариев развития кризиса (оптимистичный, реалистичный, пессимистичный) и соответствующих HR-стратегий.
• Гибкость решений: Готовность к быстрой адаптации плана в зависимости от меняющихся обстоятельств.

4. Коммуникация:

Руководство должно активно взаимодействовать с персоналом, информируя о текущей ситуации в компании и на рынке, а также объясняя планируемые действия и ожидания, чтобы избежать негативного восприятия изменений.

• Прозрачность: Открытость в донесении информации, даже негативной.
• Регулярность: Частые, но краткие и содержательные сообщения.
• Двусторонняя связь: Создание каналов для вопросов и обратной связи от сотрудников (собрания, рассылки, личные беседы, анонимные платформы). Достаточно важно проводить обсуждение корректировки антикризисного плана с сотрудниками для формирования положительного отношения персонала к происходящим изменениям.

5. Контроль и оценка эффективности:

Постоянный мониторинг результатов внедренных мер и их корректировка при необходимости.

• KPI для HR: Определение ключевых показателей эффективности для HR-функции в кризис (например, снижение текучести ключевых сотрудников, рост производительности, уровень вовлеченности).
• Анализ отклонений: Сравнение фактических результатов с запланированными и выявление причин отклонений.

Разработка и реализация такого антикризисного плана по работе с персоналом являются фундаментом для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности предприятия в условиях неопределенности.

Стратегии удержания ключевых сотрудников и мотивации персонала в кризис

В условиях кризиса, когда компания сталкивается с давлением и неопределенностью, удержание талантливых и высокоэффективных сотрудников становится критически важной задачей. Именно эти люди являются ядром организации, обеспечивающим ее жизнеспособность и потенциал для восстановления. Однако кризис часто демотивирует персонал, поэтому эффективные стратегии удержания и мотивации выходят на первый план.

1. Фокусировка на ключевых сотрудниках (Принцип Парето):

Принцип Парето (20% усилий дают 80% результата) в управлении персоналом в кризис может быть адаптирован для фокусировки на 20% ключевых сотрудников, которые приносят 80% ценности для комп��нии. Это те специалисты, уход которых нанесет максимальный ущерб бизнесу.

• Идентификация: Определите, кто является вашими ключевыми игроками. Это не всегда топ-менеджеры; часто это высококвалифицированные инженеры, ведущие разработчики, ключевые менеджеры по продажам или уникальные специалисты. Для этого можно анализировать базу клиентов по принципу Парето (20% клиентов приносят 80% дохода) и укреплять связи с ними, а также готовиться к усилению конкуренции после кризиса, что косвенно указывает на ценность сотрудников, работающих с этими клиентами.
• Индивидуальные планы развития: Разработайте персонализированные программы обучения и развития, которые соответствуют их карьерным амбициям и потребностям компании.
• Конкурентное вознаграждение: Несмотря на кризис, необходимо стремиться поддерживать конкурентный уровень зарплаты и бонусов для этих сотрудников, возможно, путем перераспределения фонда оплаты труда.
• Повышение вовлеченности: Привлекайте ключевых сотрудников к принятию стратегических решений, давайте им больше автономии и ответственности.
• Гибкие условия труда и психологическая поддержка: Предоставьте им возможность гибкого графика, удаленной работы, а также доступ к психологической помощи для снижения стресса.

2. Мотивация всего персонала в кризис:

Важность мотивирования сотрудников подчеркивается как условие эффективного управления предприятием в кризис. В условиях ограниченных финансовых возможностей необходимо активно использовать нематериальные методы:

• Прозрачная и открытая коммуникация: Регулярное информирование о состоянии дел в компании, целях и планах. Это снижает неопределенность и укрепляет доверие.
• Признание и поощрение достижений: Даже небольшие успехи должны быть отмечены. Публичное признание, благодарности, небольшие поощрения (например, сертификаты, дополнительные выходные) повышают моральный дух и чувство ценности.
• Возможности для обучения и развития: Инвестиции в развитие компетенций сотрудников показывают, что компания ценит их и готова вкладываться в будущее. Это может быть доступ к онлайн-курсам, внутренним тренингам, программам обмена опытом.
• Вовлечение в принятие решений: Привлечение сотрудников к решению проблем и генерированию идей для выхода из кризиса. Мозговые штурмы, «банки идей» дают людям почувствовать себя частью решения, а не просто объектами изменений. Кризис стимулирует людей мыслить быстрее, острее и интереснее, что можно использовать для вовлечения и сплочения коллектива через мозговые штурмы и сбор предложений «снизу».
• Нематериальные стимулы: Гибкий график, возможность удаленной работы, улучшение условий труда, программы здоровья и благополучия, корпоративные мероприятия, направленные на сплочение.

3. Управление «токсичным» персоналом:

Токсический персонал — работники, мотивированные только личной выгодой, использующие неэтичные способы манипулирования и представляющие угрозу для коллектива и организации. В кризис их влияние многократно возрастает. Для сохранения бизнеса может потребоваться оптимизация штата и фонда оплаты труда (ФОТ) путем увольнения низкоэффективных сотрудников и тех, кто создает негативную атмосферу.

• Усиление дисциплины: Контроль за рабочим временем, регламентация перерывов. При нарушениях дисциплины (опоздания, длительные перекуры) сотруднику выносится замечание, при многократных — возможно увольнение (согласно ТК РФ, штрафы запрещены).
• Пересмотр бонусно-премиальной части: Переменная часть оплаты труда может быть привязана к реальным результатам и дисциплине.

Создание группы специалистов, способной проводить качественный мониторинг ситуации, незамедлительно обрабатывать данные и эффективно вводить изменения в программу антикризисных мер, также является частью стратегии удержания и мотивации, поскольку позволяет быстро реагировать на вызовы и поддерживать стабильность.

Роль лидера в формировании адаптивного и сплоченного коллектива

В условиях кризиса роль лидера становится абсолютно критической. Это не просто руководитель, а настоящий кризис-менеджер, который должен провести компанию через самые сложные испытания. От его действий, решений и личных качеств зависит не только выживание бизнеса, но и моральный дух, сплоченность и адаптивность всего коллектива. Осознание этого позволяет руководителям целенаправленно развивать в себе качества, необходимые для эффективного управления в условиях неопределенности.

1. Личный пример и активность руководителя:

• Активность и энергия руководителя — это первый и важнейший фактор антикризисного управления персоналом. Лидер должен быть примером для подражания, демонстрировать уверенность, решимость и оптимизм, даже когда ситуация кажется безнадежной.
• Готовность брать на себя дополнительные обязанности: Если руководитель готов работать больше, быть гибким и жертвовать личным временем ради общего дела, это вдохновляет сотрудников.
• Открытость для команды: Способность быть уязвимым, признавать трудности, но при этом показывать путь к их преодолению.

2. Харизматическое лидерство и демонстрация стабильности:

Эффективные антикризисные технологии самоорганизации команды менеджеров включают:

• Наличие харизматического лидера (кризис-менеджера): Человек, способный своей энергией и видением мобилизовать коллектив, вдохновить его на сверхусилия.
• Демонстрация уверенности в стабильности компании: Даже в самые сложные моменты лидер должен излучать уверенность в том, что компания справится. Это не означает ложь, а скорее акцент на сильных сторонах и потенциальных возможностях.

3. Проактивная коммуникация и сокращение социальной дистанции:

Руководитель должен активно взаимодействовать с персоналом, информируя о текущей ситуации в компании и на рынке, а также объясняя планируемые действия и ожидания, чтобы избежать негативного восприятия изменений.

• Открытая и честная коммуникация: Ключ к доверию в кризис. Руководитель должен своевременно и объективно информировать сотрудников о состоянии дел, угрозах и мерах. Это включает проведение оперативных и стратегических совещаний, где сотрудники могут задать вопросы.
• Сокращение социальной дистанции с коллективом: В кризис лидер должен быть ближе к людям. Это могут быть неформальные встречи, «дни открытых дверей», личные беседы, которые помогают выслушивать их и выявлять проблемы.
• Поощрение открытости: Руководство должно не наказывая за критику, чтобы создать безопасную атмосферу, выявить проблемы и повысить мотивацию.

4. Поддержка и развитие персонала:

Лидер должен быть готов быть лидером изменений, проводя компанию и сотрудников через все этапы антикризисного плана, помогая справляться со страхом изменений и неизвестности.

• Учет индивидуальных потребностей: Важно учитывать индивидуальные потребности каждого сотрудника в кризис, предоставляя гибкие условия работы и индивидуальные планы поддержки.
• Развитие профессионализма: Профессионализм является ключевым фактором в управлении персоналом в кризисное время, определяющим степень подготовки работников к нестандартным ситуациям. Лидер должен инвестировать в развитие навыков, необходимых для преодоления кризиса.
• Формирование антикризисной команды: Лидер должен собрать и возглавить команду специалистов, способную проводить качественный мониторинг ситуации, незамедлительно обрабатывать данные и эффективно вводить изменения в программу антикризисных мер.

Стратегическое планирование для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности предприятия в условиях неопределенности начинается именно с сильного лидерства, способного формировать адаптивный и сплоченный коллектив.

Заключение

Настоящая курсовая работа посвящена одной из наиболее актуальных и сложных тем современного менеджмента – кадровому обеспечению антикризисного управления. Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать теоретические основы, выявить специфику кризисных явлений, представить эффективные методы диагностики и управленческие решения, а также сформулировать практические рекомендации для предприятий, сталкивающихся с турбулентностью.

В ходе работы были раскрыты сущность и цели антикризисного управления персоналом, подчеркнута его роль как неотъемлемой части общего антикризисного регулирования. Мы выяснили, что без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в условиях кризиса. Системность, проактивность, гуманность, комплексность и готовность быть лидером изменений были выделены как ключевые принципы, формирующие концептуальный подход к управлению персоналом в условиях неопределенности. Особое внимание было уделено психологическим аспектам, признающим кризис не только как экономическое, но и как глубокое эмоциональное потрясение для сотрудников, требующее целенаправленной поддержки.

Анализ факторов кризиса персонала выявил сложную взаимосвязь между внешними экономическими вызовами (санкции, колебания валют, пандемия) и внутренними проблемами (неэффективное руководство, кадровая политика, отсутствие коммуникаций). Детально рассмотрена типология кризисов персонала – эффективности, компетентности, мотивации, культуры, социально-трудовых отношений и «кадрового голода» – с приведением конкретных статистических проявлений. Были также обозначены негативные явления, препятствующие управлению персоналом в кризис, такие как сопротивление изменениям, социально-психологическая напряженность и отсутствие доверия к руководству.

В части диагностики и анализа кадровой ситуации представлена методика проведения кадрового аудита, включающая анализ затрат на персонал, оценку производительности труда, эффективности инвестиций в персонал и потерь от текучести кадров. Особое значение придается разработке антикризисного портфеля HR-стратегий, позволяющего проактивно реагировать на различные сценарии развития кризиса.

Раздел, посвященный управленческим решениям и HR-технологиям, доказал, что массовые увольнения — это крайняя мера. Были предложены альтернативные пути оптимизации численности и структуры персонала: антикризисный перевод, неполная рабочая неделя, аутсорсинг, заморозка найма, а также инновационные подходы, такие как реинжиниринг бизнес-процессов и применение технологий «Кайдзен» и «бережливого производства» в HR.

Не менее важными оказались правовые аспекты и роль социального партнерства. Подчеркнута необходимость строгого соблюдения Трудового кодекса РФ и использования коллективных договоров для разработки и реализации антикризисных программ, что способствует сохранению социальной и правовой защищенности работников.

Исследование статистических тенденций российского рынка труда показало его уникальную жесткость, исторически низкий уровень безработицы и выраженный макроэкономический феномен системного дефицита кадров, особенно в обрабатывающей промышленности, IT и строительстве. Эти данные являются критически важными для формирования адекватных кадровых стратегий в условиях кризиса.

В заключительном разделе были сформулированы практические рекомендации, акцентирующие внимание на разработке и реализации антикризисного плана по работе с персоналом, стратегиях удержания ключевых сотрудников (с применением принципа Парето) и нематериальной мотивации. Особо выделена критическая роль лидера, его личного примера, активности, энергии и готовности быть лидером изменений для формирования адаптивного и сплоченного коллектива.

Наиболее значимые рекомендации для совершенствования системы управления персоналом в кризис включают:

1. Принятие проактивной HR-стратегии: Отход от реактивного подхода к управлению кризисом, создание антикризисного портфеля HR-стратегий, основанных на непрерывном мониторинге и сценарном планировании.

2. Инвестиции в развитие и переквалификацию персонала: В условиях системного дефицита кадров и технологических изменений, переобучение сотрудников становится ключевым фактором сохранения и повышения их ценности.

3. Усиление коммуникации и прозрачности: Открытый и честный диалог с сотрудниками, сокращение социальной дистанции и вовлечение персонала в процесс принятия решений для снижения сопротивления и повышения доверия.

4. Фокусировка на удержании ключевых сотрудников: Целевые программы по развитию, мотивации и поддержке высокоэффективных специалистов.

5. Применение гибких форм занятости и HR-технологий: Использование неполной занятости, аутсорсинга, реинжиниринга процессов и принципов бережливого производства для оптимизации без массовых сокращений.

6. Строгое соблюдение правовых норм и развитие социального партнерства: Взаимодействие с представителями работников через коллективные договоры для обеспечения социальной и правовой защищенности.

Перспективы дальнейших исследований могут включать углубленный анализ влияния искусственного интеллекта и автоматизации на структуру рабочих мест в условиях кризиса, разработку методик оценки психологического состояния персонала в условиях длительного стресса, а также исследование эффективности различных моделей лидерства в различных типах кризисных ситуаций в российских компаниях. Дальнейшая детализация кейс-стади успешных и неуспешных практик антикризисного управления персоналом позволит обогатить практическую базу и разработать более конкретные отраслевые рекомендации.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006. – 608 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Юркнига, 2006. – 224 с.
3. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26 октября 2002 г., № 127-ФЗ // Консультант Плюс.
4. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 364 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1999. – 296 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
7. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с.
8. Зуб А.Т. Антикризисное управление. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 320 с.
9. Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М.: Инфра-М, 2007. – 624 с.
10. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. – 185 с.
11. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
12. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
13. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление. – М.: Инфра – М, 2006. – 544 с.
14. Светлов В.А. Аналитика конфликта: Учебное пособие. – СПб.: Росток, 2001. – 512 с.
15. Семенов А.С., Сизов Ю.С. Корпоративные конфликты. Причины их возникновения и способы преодоления. – М.: КомКнига, 2006. – 304 с.
16. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
17. Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.
18. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.
19. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2003. – 992 с.
20. Архипова Н.И., Алиева Т.М., Володина О.В. ФАКТОРЫ КРИЗИСА ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИЕЙ // КиберЛенинка. 2024.
21. Кашепов А.В. РЫНОК ТРУДА И ЗАНЯТОСТЬ В РОССИИ В 2020–2024 ГГ. // КиберЛенинка. 2024.
22. Коробкин А.И., Рябых Н.Е. МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Управленческий учет. 2023.
23. Кризисы в системе управления предприятием: причины и последствия / Е.В. Тарасова, В.В. Лоскутова // Научно-исследовательский журнал. 2024.
24. Лихобабин В.К., Сутормина К.Р., Разинкова О.А., Саксон М.Л. ВЛИЯНИЕ КРИЗИСА НА ПОВЕДЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2021.
25. Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Антикризисное управление персоналом: концептуальный подход // КиберЛенинка. 2017.
26. Оптимизация численности персонала в условиях кризисных ожиданий // dis.ru. 2021.
27. Рынок акций РФ в среду умеренно подрос во главе с бумагами энергокомпаний, индекс МосБиржи превысил 2545п // Финмаркет. 2025.
28. Саенко В.Н., Бубынина М.А. Антикризисное управление персоналом в условиях неопределенности: прогнозирование и адаптация // КиберЛенинка. 2024.
29. Труд и занятость в России 2023 // Росстат. 2023.
30. Управление персоналом в условиях кризиса. HR инструменты для разрешения кризисных мер // АНО ДПО «ЕВИДПО». 2024.
31. Управление персоналом во время кризиса: как сохранить команду и мотивацию // hr-club.com. 2024.
32. Федорова А.Э. Антикризисное управление персоналом организации: учебное пособие // Электронный научный архив УрФУ. 2019.
33. Фомин О.С., Сергеева Н.М. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ РОССИЙСКОГО РЫНКА ТРУДА // КиберЛенинка. 2022.
34. Шубинкин А.Н. Управление человеческими ресурсами в свете пандемии COVID-19: новые вызовы и триггеры развития // КиберЛенинка. 2020.
35. Занятость и безработица — Понятная статистика // Росстат. 2021.
36. Кадровый аудит в управлении персоналом кризисного предприятия // DsLib.net. 2009.
37. Клейменова Л.В. Аудит экономической эффективности работы с кадрами в условиях кризиса // КиберЛенинка. 2009.
38. Глухова И.В. Кризис персонала: причины возникновения и влияние на конкурентоспособность организации // Репозиторий УО «Гомельский государственный университет имени Франциска Скорины». 2014.
39. Борисова Н.В. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЕЁ ОСОБЕННОСТЬ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА ИЦ РИОР // Editorum. 2019.
40. Макашин В.В., Чудакова К.А., Золкин А.Л., Григорьев А.Н., Свердликова Е.А. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ // Elibrary. 2020.
41. Нагуманова Р.Р., Найда А.М. Особенности управления персоналом в кризисной ситуации // Молодой ученый. 2021.
42. Оптимизация численности персонала // Корпоративный менеджмент. 2010.
43. Персонал в кризис: способы оптимизировать штат без сокращений // Кадровое дело. 2020.
44. ПРОБЛЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ // Elibrary. 2020.
45. Прокопьева А.П. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА // КиберЛенинка. 2017.
46. Работа с сотрудниками в кризис: как сохранить команду // ПланФакт. 2022.
47. Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления // StudFiles. 2007.
48. Сокращение численности персонала в условиях кризиса: формула или модель? // BPT.RU. 2015.
49. Токарева Ю.А., Коваленко Т.К. МОДЕЛЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПЕРИОД СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА // Фундаментальные исследования. 2015.
50. ТК РФ, Статья 9. Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в договорном порядке // КонсультантПлюс.
51. Управление персоналом в условиях кризиса: рекомендации для руководителя // HR-portal. 2022.
52. Чернова О.В. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА: ПРИНЦИПЫ И ТЕХНОЛОГИИ // КиберЛенинка. 2014.
53. 5 идей по управлению персоналом в кризис // HR Expert.
54. 7 советов по разумной оптимизации штата в кризис // The HRD. 2022.
55. Агарков Г.А. Антикризисное управление персоналом как составная часть антикризисного регулирования // Lomonosov-msu.ru. 2013.
56. Антикризисное управление персоналом организации // Статьи НИПКЭФ. 2023.
57. Концептуальные основы антикризисного управления персоналом компани // Пермский национальный исследовательский политехнический университет. 2017.
58. Особенности управления персоналом в период кризиса предприятия // Экономические науки. 2007.
59. Применение норм антикоррупционного законодательства в трудовых отношениях: взгляд ВС РФ // ГАРАНТ. 2017.
60. Технология кадрового аудита на кризисном предприятии — Основы управления в условиях хаоса (неопределенности) // Studref.com.