Кадровый потенциал некоммерческих общественных организаций в Российской Федерации: анализ состояния, проблем и перспектив развития (2020-2025 гг.)

В 2024 году в России действовало 133 812 социально ориентированных некоммерческих организаций (СО НКО), что на 3280 организаций больше, чем в предыдущем году. Эта цифра не просто свидетельствует о количественном росте сектора, но и подчеркивает его возрастающую значимость в социально-экономической структуре страны. Некоммерческие организации, традиционно фокусирующиеся на решении острых социальных проблем, поддержке уязвимых групп населения и развитии гражданских инициатив, являются ключевым элементом гражданского общества.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему исследованию кадрового потенциала некоммерческих общественных организаций в Российской Федерации в период с 2020 по 2025 годы. В условиях динамичных социальных и экономических изменений, а также быстрого развития технологий, вопросы формирования, развития и удержания квалифицированных кадров в НКО приобретают особую актуальность. Исследование нацелено на выявление текущего состояния кадрового потенциала, анализ его специфических характеристик, идентификацию ключевых проблем и перспектив управления человеческими ресурсами, а также изучение инновационных подходов и лучших практик в этой сфере.

Целью работы является комплексный анализ кадрового потенциала некоммерческих общественных организаций в России, выявление ключевых тенденций, проблем и разработка рекомендаций по оптимизации управления человеческими ресурсами в секторе. Достижение этой цели позволит НКО не только эффективно решать текущие задачи, но и заложить основу для устойчивого развития в долгосрочной перспективе.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретико-методологические основы исследования кадрового потенциала НКО.
2. Представить актуальную картину развития некоммерческого сектора и его человеческих ресурсов.
3. Выявить и проанализировать основные вызовы, с которыми сталкиваются российские НКО при работе с человеческими ресурсами.
4. Предложить перспективные решения и передовые практики для оптимизации кадровой работы в некоммерческих организациях.
5. Проанализировать комплексное взаимодействие государства, бизнеса и образовательных учреждений в формировании и развитии человеческих ресурсов некоммерческого сектора.

Структура работы включает введение, пять глав, посвященных теоретическим основам, текущему состоянию, проблемам, стратегиям развития и роли стейкхолдеров, а также заключение, содержащее основные выводы и рекомендации.

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования кадрового потенциала НКО

Основные понятия и категории

Для понимания специфики кадрового потенциала некоммерческих организаций прежде всего необходимо четко определить ключевые термины, формирующие концептуальное поле исследования, поскольку в академической литературе и законодательных актах, регулирующих деятельность третьего сектора, эти понятия имеют строгое значение.

В основе всей конструкции лежит Некоммерческая организация (НКО). Согласно Федеральному закону от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях», это организация, которая не ставит извлечение прибыли своей основной целью и не распределяет полученную прибыль между участниками. НКО могут заниматься предпринимательской деятельностью, но только в той мере, в какой это служит достижению их уставных целей, а вся полученная прибыль направляется на развитие самой организации. Это фундаментальное отличие от коммерческих структур, определяющее множество специфических аспектов, в том числе в сфере управления персоналом.

Неотъемлемой частью функционирования многих НКО является волонтерство (добровольчество). Это добровольная, безвозмездная деятельность, осуществляемая гражданами, их группами или волонтерскими организациями в интересах физических и юридических лиц, социальных групп или общества в целом. Волонтеры – это не просто бесплатная рабочая сила; это носители особой мотивации, движимые альтруизмом, желанием изменить мир к лучшему и готовностью инвестировать свое время и энергию без прямого денежного вознаграждения. Их вклад составляет значительную часть кадрового потенциала многих НКО, и этот фактор критически важен для понимания эффективности их работы.

Все эти структуры и инициативы формируют гражданское общество. Это сложное социокультурное пространство, независимое от государства, где взаимодействуют негосударственные общественные институты и отношения. Оно создает условия для реализации гражданских прав, удовлетворения потребностей индивидов и коллективов, а также для самостоятельного участия граждан в общественной жизни. НКО, в свою очередь, являются одним из ключевых институтов гражданского общества, выступая связующим звеном между государством, бизнесом и отдельными гражданами.

В контексте НКО особое значение приобретает концепция «кадрового потенциала». Это не просто совокупность сотрудников и волонтеров, но и их комплексные характеристики: уровень образования, профессиональные навыки, опыт, мотивация, лояльность, креативность, способность к инновациям, а также их физическое и психологическое состояние. Кадровый потенциал отражает не только текущие возможности организации, но и ее способность к развитию, адаптации к изменениям и эффективному достижению долгосрочных целей.

Интересно рассмотреть НКО как своего рода «социальный лифт». Этот термин, введенный в научный оборот Питиримом Сорокиным, обозначает механизм изменения социального статуса индивида, канал, обеспечивающий его восхождение по социальной лестнице. В некоммерческом секторе это проявляется в нескольких аспектах:

• Профессиональный рост: НКО предоставляют возможности для приобретения уникального опыта, развития лидерских качеств, управленческих навыков, работы в междисциплинарных командах, что может служить трамплином для дальнейшей карьеры как в коммерческом, так и в государственном секторе.
• Социальная мобильность: Волонтерство и работа в НКО часто открывают двери для людей с ограниченными возможностями или тех, кто ищет новую профессиональную траекторию, позволяя им реализовать себя, получить признание и обрести новый социальный статус.
• Развитие компетенций: Участие в социально значимых проектах развивает гибкие навыки (soft skills) – коммуникативные навыки, эмпатию, умение работать в команде, решать сложные задачи – которые высоко ценятся в любом профессиональном окружении.
• Расширение сети контактов: Работа в НКО способствует формированию широкого круга знакомств с представителями различных социальных слоев, экспертами, донорами, что может быть полезно для личного и профессионального развития.

Таким образом, НКО не только выполняют свою миссию по изменению мира, но и предоставляют уникальные возможности для развития человеческого капитала, выступая важным «социальным лифтом» для многих граждан.

Специфика управления человеческими ресурсами в некоммерческом секторе

Управление человеческими ресурсами (УЧР) в некоммерческом секторе представляет собой уникальное поле для исследования, значительно отличающееся от традиционного HR-менеджмента в бизнесе. В то время как коммерческие компании ориентированы на максимизацию прибыли и, соответственно, используют материальные стимулы как основной рычаг мотивации, НКО действуют в иной парадигме.

Ключевая особенность УЧР в НКО заключается в том, что основная цель организации – не извлечение прибыли, а достижение социальных, культурных, экологических или иных общественно значимых целей. Это фундаментальное различие диктует специфику кадровой политики и мотивации.

Акцент на нематериальные стимулы и миссию:

Сотрудники некоммерческих организаций, будь то штатные специалисты или волонтеры, часто приходят в сектор, движимые не столько финансовым вознаграждением, сколько глубокой личной миссией, желанием помогать людям, изменять мир к лучшему, участвовать в решении острых социальных проблем. Их трудовая мотивация имеет ярко выраженный ценностный характер. Для таких сотрудников крайне важны:

• Признание и социальная значимость: Ощущение, что их работа приносит реальную пользу обществу, что их вклад ценен и заметен.
• Соответствие личным ценностям: Возможность работать в сфере, которая соответствует их моральным и этическим убеждениям.
• Автономия и ответственность: Предоставление свободы в принятии решений и доверие к профессионализму.
• Развитие и обучение: Возможности для приобретения новых знаний и навыков, личностного и профессионального роста, даже если это не ведет к вертикальной карьерной лестнице.
• Командный дух и принадлежность: Ощущение себя частью сплоченной команды, работающей ради общей, благородной цели.

Ограниченность материальных стимулов:

Оплата труда в НКО, как правило, является фиксированной величиной и не может конкурировать с зарплатами в коммерческом секторе. Это связано с ограниченностью финансовых ресурсов, которые формируются за счет грантов, пожертвований и целевых программ. Такая ситуация существенно снижает возможность работника влиять на размер своего вознаграждения через повышение производительности или достижение сверхрезультатов, как это происходит в бизнесе. Следовательно, HR-специалистам НКО приходится быть особенно изобретательными в разработке систем нематериальной мотивации.

Организационно-штатная структура и ее влияние:

Разработка и реализация стратегии управления персоналом в НКО базируется на организационно-штатной структуре, которая может сильно различаться в зависимости от размера организации, ее целей, сферы деятельности и целевой аудитории. В небольших НКО часто один сотрудник совмещает несколько функций, в то время как крупные фонды могут иметь более иерархичную структуру. Важно отметить, что в 2023 году в СО НКО было занято более 530 тысяч человек, а в среднем в одной СО НКО задействовано до 7 сотрудников. Эта статистика подчеркивает, что большинство НКО являются небольшими по численности, что накладывает свои отпечатки на HR-процессы, требуя большей гибкости и многозадачности от каждого члена команды.

Привлечение кадров из других секторов:

Интересной тенденцией является приток специалистов из бизнеса и бюджетных учреждений. По данным 2024 года, 14% новых сотрудников НКО пришли из бизнеса и еще 14% – из бюджетных учреждений. Это свидетельствует о том, что некоммерческий сектор становится все более привлекательным для профессионалов, ищущих не только финансовую стабильность, но и смысл, социальную реализацию. Однако этот приток требует адаптации к специфике НКО, в частности, к культуре, ценностям и, конечно, к особенностям мотивации.

Компетенции специалистов:

Как и в любой сфере, НКО требуют от своих сотрудников специфических компетенций. Например, для специалистов по коммуникациям в НКО важно не только владение инструментами PR и маркетинга, но и понимание этических стандартов, умение работать с чувствительной информацией, строить доверительные отношения с благополучателями и донорами. Это обусловлено особой ответственностью перед обществом и необходимостью поддерживать высочайший уровень доверия.

В целом, управление персоналом в НКО, хотя и включает все традиционные аспекты HR-менеджмента (от разработки стратегии до высвобождения персонала), имеет глубокие особенности, связанные с миссией, ценностями и ограниченными материальными ресурсами. Это требует от руководителей и HR-специалистов НКО особого подхода, ориентированного на развитие внутренних мотиваторов и создание уникальной корпоративной культуры.

Глава 2. Текущее состояние и тенденции развития кадрового потенциала НКО в России (2020-2025 гг.)

Обзор развития некоммерческого сектора в Российской Федерации

Период с 2020 по 2025 годы стал для российского некоммерческого сектора временем значительных трансформаций и устойчивого роста, несмотря на глобальные и внутренние вызовы. Эти изменения оказали прямое влияние на формирование и развитие кадрового потенциала НКО.

Количественный рост и структурные изменения:

Согласно данным Минэкономразвития, в 2024 году в России функционировало 133 812 социально ориентированных некоммерческих организаций (СО НКО). Это означает прирост на 3280 организаций по сравнению с 2023 годом, что свидетельствует о динамичном расширении сектора. Этот рост не только количественный, но и качественный: НКО профессионализируются, охватывая все новые сферы деятельности и привлекая все больше квалифицированных специалистов.

Кадровый состав и волонтерство:

По итогам 2023 года, в СО НКО было занято более 530 тысяч штатных сотрудников. Это колоссальная цифра, указывающая на то, что некоммерческий сектор является значимым работодателем в стране. Важно отметить, что среднесписочная численность штатных сотрудников СО НКО продолжает расти в 2024 году, что говорит об укреплении кадрового ядра организаций.

Ещё более впечатляющей является статистика по волонтерству. В 2023 году порядка четырех миллионов человек были привлечены к добровольческой деятельности в НКО. В 2024 году эта тенденция продолжилась: почти 36 тысяч СО НКО привлекают к своей работе волонтеров, что на 8% больше, чем в 2023 году. Более того, 40% НКО сообщили о росте числа волонтеров в 2024 году по сравнению с 34% в 2022 году. Это подчеркивает не только активизацию гражданского общества, но и растущую роль волонтерства как ключевого элемента кадрового потенциала НКО. Количество СО НКО, осуществляющих деятельность непосредственно в области добровольчества, также увеличилось на 6,7% к предыдущему году, составив 11 228 организаций в 2024 году.

Финансовая поддержка и ее влияние:

Государство играет ключевую роль в финансовой поддержке НКО. В 2024 году ассигнования федерального бюджета на поддержку СО НКО составили 278,8 млрд рублей, которые были распределены между 4809 организациями. Значительную часть этой поддержки обеспечивают Фонд президентских грантов, выделивший 7,7 млрд рублей на 2905 НКО, и Президентский фонд культурных инициатив, поддержавший 1034 организации на сумму более 6 млрд рублей. Эта финансовая поддержка не только обеспечивает устойчивость НКО, но и позволяет им привлекать и удерживать квалифицированных специалистов, а также инвестировать в развитие своего кадрового потенциала через обучение и повышение квалификации.

Профессионализация и цифровизация:

Современные НКО активно осваивают цифровые технологии. В 2023 году 93% НКО, участвующих в опросах, заявили, что работают в цифре, что на 8 процентных пунктов больше, чем в 2021 году. Внедрение искусственного интеллекта (ИИ) становится новой тенденцией, охватывая фандрайзинг, планирование, написание грантов и управление организацией и проектами. Эта профессионализация и технологическая модернизация требуют новых компетенций от сотрудников и формируют новые вызовы для HR-менеджмента в НКО.

Взаимодействие с государством и обществом:

Отношения между НКО и государством также претерпевают позитивные изменения. Доля руководителей НКО, считающих, что большинство некоммерческих организаций совместно с властью вырабатывают и реализуют общественно значимые инициативы, выросла с 26% в 2008 году до 46% в 2023 году. Более того, 79% руководителей организаций третьего сектора в 2023 году выразили мнение, что НКО должны совместно с государством вырабатывать и реализовывать значимые инициативы. Это свидетельствует о растущем доверии и укреплении партнерских отношений, что позитивно сказывается на устойчивости и развитии кадрового потенциала сектора.

Таблица 1. Динамика численности СО НКО, сотрудников и волонтеров в РФ (2023-2024 гг.)

Показатель	2023 год	2024 год	Изменение
Количество СО НКО	130 532	133 812	+3280
Штатные сотрудники СО НКО (чел.)	>530 000	Рост	Рост
Волонтеры (чел.)	~4 000 000	Рост	Рост
НКО, привлекающие волонтеров	<33 333	~36 000	+8%
НКО, осуществляющие добровольчество	10 523	11 228	+6.7%

Примечание: Данные за 2024 год по штатным сотрудникам и волонтерам представлены как тенденция роста без точных абсолютных чисел в предоставленных фактах.

В целом, российский некоммерческий сектор в период 2020-2025 годов демонстрирует устойчивый рост, профессионализацию и активное развитие, подкрепленное государственной поддержкой и растущим уровнем вовлеченности граждан. Все эти факторы создают благоприятные условия для развития кадрового потенциала НКО, но и ставят перед ним новые задачи и вызовы.

Специфические характеристики кадрового потенциала российских НКО

Кадровый потенциал некоммерческих организаций в России обладает рядом уникальных характеристик, которые отличают его от кадрового состава коммерческих предприятий и государственных структур. Эти особенности проистекают из самой природы НКО – их миссии, целей и методов функционирования, что требует особого подхода к управлению человеческими ресурсами.

Мотивация, основанная на миссии и ценностях:

Центральной спецификой является доминирование нематериальной мотивации. Сотрудники и волонтеры НКО часто приходят в сектор не за высокой зарплатой или карьерными перспективами в классическом понимании, а за возможностью реализовать свою личную миссию, желание помогать людям, изменять мир к лучшему. Эта внутренняя, ценностно-ориентированная мотивация становится мощным движущим фактором. Для многих работа в НКО – это не просто занятость, а призвание, способ самореализации и проявления гражданской позиции. Понимание этой специфики является основой для эффективной стратегии управления персоналом в НКО.

Ограниченные материальные стимулы и их компенсация:

В отличие от коммерческого сектора, материальные стимулы в НКО ограничены. Отсутствие извлечения прибыли как основной цели означает, что фонд заработной платы формируется за счет грантов, пожертвований и других целевых средств, что делает оплату труда по большей части фиксированной величиной. Это снижает возможность сотрудника влиять на свой доход через увеличение производительности, что в бизнесе является мощным мотиватором. В этих условиях возрастает значимость нематериальных стимулов:

• Признание заслуг: Публичное и внутреннее признание вклада сотрудников.
• Гибкий график и условия работы: Возможность удаленной работы, гибкого начала и окончания рабочего дня.
• Обучение и развитие: Инвестиции в повышение квалификации, участие в семинарах и конференциях.
• Психологический комфорт: Создание поддерживающей, этичной и дружелюбной рабочей среды.

Структура кадрового состава:

Кадровый потенциал НКО состоит из двух основных групп: штатных сотрудников и волонтеров. По итогам 2023 года в СО НКО было занято более 530 тысяч человек, а привлечено порядка четырех миллионов волонтеров. В среднем, в одной СО НКО задействовано до 7 штатных сотрудников, что говорит о преобладании малых и средних организаций. Это накладывает отпечаток на организационно-штатную структуру, которая часто бывает более гибкой и менее иерархичной, чем в крупных коммерческих компаниях.

Динамика привлечения кадров:

В 2024 году половина НКО (50%) нанимала новых сотрудников, что свидетельствует о росте и развитии сектора. Интересен источник пополнения кадров: по 14% новых сотрудников пришли из бизнеса и бюджетных учреждений. Это говорит о том, что НКО становятся привлекательной альтернативой для специалистов, ищущих не только профессиональную реализацию, но и социальный смысл в своей работе. Приток кадров из бизнеса может принести в НКО новые управленческие практики и технологии, в то время как специалисты из бюджетных учреждений могут привнести опыт работы с государственными программами и социальными услугами.

Рост волонтерского движения:

В 2024 году 40% НКО сообщили о росте числа волонтеров, что на 6 процентных пунктов больше, чем в 2022 году. Это отражает не только растущую гражданскую активность, но и эффективные механизмы привлечения и удержания добровольцев, которые становятся неотъемлемой частью команды НКО. Управление волонтерами требует особых подходов, отличных от управления штатными сотрудниками, поскольку их мотивация исключительно некоммерческая, и акцент должен быть сделан на их ценностные ориентиры.

Компетентностный профиль:

Управление персоналом в НКО, как и в бизнесе, включает все аспекты HR-менеджмента, но с учетом специфики ограниченности материальных стимулов. Это требует от HR-специалистов глубокого понимания психологии мотивации, умения выстраивать эффективные коммуникации и создавать условия для развития и самореализации сотрудников. Например, для специалистов по коммуникациям в НКО крайне важны не только профессиональные навыки, но и этические стандарты поведения, обеспечивающие успешное выполнение задач в данной профессиональной области и поддержание доверия к организации.

Таким образом, кадровый потенциал российских НКО характеризуется высокой степенью внутренней мотивации, доминированием нематериальных стимулов, значительной ролью волонтерства, гибкой организационной структурой и растущим притоком специалистов из других секторов. Эти особенности формируют как уникальные преимущества, так и специфические вызовы для управления человеческими ресурсами в третьем секторе.

Законодательная база и ее влияние на кадровый потенциал НКО

Законодательная база является фундаментом, на котором строится вся деятельность некоммерческих организаций, и, соответственно, оказывает прямое влияние на формирование, развитие и управление их кадровым потенциалом. В период 2020-2025 годов российское законодательство, регулирующее деятельность НКО, претерпело ряд системных изменений, направленных на упрощение и оптимизацию их работы.

Системное развитие законодательства:

В 2024 году законодательная база, регулирующая деятельность социально ориентированных некоммерческих организаций (СО НКО), продолжала системно развиваться. Это включает расширение перечня приоритетных направлений деятельности, таких как поддержка семьи, материнства, отцовства, детства, помощь сиротам, защита животных, благоустройство территорий. Расширение этих направлений, зафиксированное на законодательном уровне, не только предоставляет НКО новые возможности для реализации проектов, но и способствует привлечению специалистов, мотивированных работать в этих социально значимых сферах. Таким образом, законодатель формирует своеобразный «запрос» на определенные компетенции и увеличивает привлекательность работы в соответствующих областях.

Упрощение отчетности: революционные изменения с 2025 года:

Одним из наиболее значимых и долгожданных изменений стало кардинальное упрощение процедуры сдачи отчетности для всех НКО. Федеральный закон от 31.07.2025 № 313-ФЗ, который вступит в силу с 1 сентября 2025 года, фактически переформатирует систему взаимодействия НКО с государственными органами.

• Единый портал Минюста: Теперь отчетность будет подаваться через единый портал Министерства юстиции Российской Федерации. Это устраняет необходимость многократного дублирования информации и значительно экономит время и ресурсы сотрудников НКО, которые ранее тратились на подготовку и подачу отчетов в разные ведомства.
• Автоматизированный обмен данными: Информация для Росстата будет поступать автоматически посредством системы межведомственного электронного взаимодействия (СМЭВ). Это исключает дублирование отчетов в Росстат, что было серьезной нагрузкой для многих организаций.
• Единая форма отчета: Минюст и Росстат согласуют единую форму отчета, что унифицирует требования и снижает риски ошибок при заполнении.

Эти изменения имеют прямое позитивное влияние на кадровый потенциал НКО:

• Снижение административной нагрузки: Высвобождение времени и ресурсов сотрудников, которые ранее занимались рутинной отчетностью, позволяет им сосредоточиться на основной уставной деятельности, разработке и реализации проектов.
• Повышение привлекательности работы: Упрощение бюрократических процедур делает работу в НКО менее стрессовой и более привлекательной, особенно для молодых специалистов, которые ценят эффективность и цифровизацию.
• Оптимизация штата: В некоторых случаях это может привести к оптимизации штатных единиц, ответственных за отчетность, позволяя перераспределить эти ресурсы на более профильные задачи.

Обязательная цифровизация публикационной активности:

С 1 января 2025 года стало обязательным использование портала nco.minjust.gov.ru для публикации отчетов и информации о реализуемых НКО мероприятиях, благотворительных программах и собираемых пожертвованиях. Это требование также стимулирует цифровизацию в секторе и требует от сотрудников владения соответствующими компетенциями. С одной стороны, это создает дополнительную прозрачность и доверие к НКО со стороны общества и доноров, что косвенно влияет на финансовую устойчивость и, как следствие, на возможности для развития кадрового потенциала. С другой стороны, это требует от персонала навыков работы с цифровыми платформами и умения эффективно представлять свою деятельность онлайн.

В целом, законодательные изменения последних лет направлены на создание более благоприятных условий для работы НКО, стимулирование их прозрачности и эффективности. Упрощение отчетности и стандартизация требований к публикациям позволяют НКО высвободить ресурсы, которые могут быть направлены на развитие кадрового потенциала, обучение сотрудников и волонтеров, а также на реализацию более масштабных и амбициозных проектов.

Глава 3. Ключевые проблемы формирования, развития и удержания кадров в НКО

Формирование, развитие и удержание квалифицированных кадров в некоммерческом секторе сопряжено с целым рядом уникальных вызовов, которые требуют специфических подходов и стратегий. Эти проблемы коренятся как в самой природе НКО, так и в социально-экономическом контексте, в котором они функционируют.

Ограниченность материальных стимулов и проблема оплаты труда

Одной из фундаментальных и наиболее острых проблем, влияющих на кадровый потенциал НКО, является ограниченность материальных стимулов. В отличие от коммерческого сектора, целью которого является получение прибыли, НКО не имеют такой возможности для формирования высокого фонда оплаты труда. Это приводит к значительному разрыву в уровне заработных плат, что становится серьезным препятствием для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов.

Конкретные цифры иллюстрируют эту проблему:

• По оценкам Минэкономразвития, средняя заработная плата в секторе НКО по итогам 2023 года составляла около 60 тысяч рублей.
• Для сравнения, среднемесячная номинальная начисленная заработная плата в России в 2024 году, по данным Росстата, составила 87 952 рубля.
• Разрыв становится еще более драматичным при сравнении с крупными экономическими центрами, например, в Москве средняя зарплата в 2024 году достигала 162 124 рублей.

Такая разница в доходах является критическим фактором текучести кадров. При прочих равных условиях, высококлассные специалисты, особенно на старте карьеры или при необходимости обеспечивать семью, часто выбирают коммерческий сектор, где их компетенции оцениваются значительно выше. Даже при наличии сильной личной миссии и желания помогать, долгосрочная работа в НКО может стать невыгодной с финансовой точки зрения, что вынуждает людей искать более высокооплачиваемые варианты. Из этого следует, что НКО необходимо максимально развивать нематериальные стимулы, чтобы компенсировать этот финансовый разрыв и удерживать ценных сотрудников.

Проблема не только в абсолютных цифрах, но и в отсутствии возможности для сотрудника НКО влиять на размер своей заработной платы через традиционные механизмы – премии за перевыполнение плана, бонусы от прибыли, проценты от продаж. Оплата труда в НКО по большей части является фиксированной величиной, что снижает дополнительную мотивацию к «сверхусилиям» через материальные стимулы. Это заставляет НКО искать компенсаторные механизмы в сфере нематериальной мотивации, однако их эффективность имеет свои пределы.

Проблемы карьерного роста и профессионального развития

Помимо финансовых ограничений, серьезным вызовом для НКО является специфика карьерных перспектив. Традиционная модель вертикального роста, распространенная в коммерческих компаниях (от специалиста до руководителя отдела, департамента, директора), в НКО зачастую отсутствует или сильно ограничена.

Отсутствие вертикальной карьеры и карьерный застой:

В большинстве случаев НКО не могут предоставить возможность классической вертикальной карьеры. Малые размеры организаций (в среднем до 7 сотрудников) означают ограниченное число управленческих позиций. Сотруднику бывает трудно продвинуться от менеджера проекта к заместителю директора или исполнительному директору просто потому, что эти места уже заняты, и их количество невелико.
Это приводит к ощущению карьерного застоя, который, по прогнозам HR-специалистов, станет главной причиной увольнений для 33% сотрудников в 2025 году. Ощущение застоя может быть вызвано не только нехваткой денег, но и недостаточным признанием заслуг, отсутствием новых вызовов и перспектив для профессионального роста.

Опасения потери рыночно-ориентированных навыков:

Сотрудники НКО могут опасаться, что их профессиональная деятельность, сосредоточенная на специфических социальных задачах, оторвана от реальной экономической ситуации. Это может привести к потере рыночно-ориентированных навыков или к формированию слишком узкой специализации, которая будет невостребована за пределами некоммерческого сектора. Такое опасение является серьезным демотивирующим фактором, особенно для молодых специалистов, которые задумываются о долгосрочных карьерных перспективах. Какой важный нюанс здесь упускается? НКО, осознающие эту проблему, должны активно инвестировать в переквалификацию и развитие универсальных навыков, которые будут востребованы на рынке труда, даже если сотрудник решит сменить сферу деятельности.

Недостаток профессиональных знаний:

Еще одна значимая проблема – дефицит профессиональных знаний среди управленцев и специалистов НКО. Около 40% российских менеджеров НКО считают, что основные проблемы в их работе связаны с недостатком профессиональных знаний. Это касается как специфических навыков (например, в фандрайзинге, проектном менеджменте, SMM для НКО), так и общих управленческих компетенций, необходимых для эффективного руководства командой в условиях ограниченных ресурсов. Недостаточное внимание к человеческим ресурсам в экономической литературе также усугубляет эту проблему, лишая НКО адекватных методологических ориентиров.

Проблемы привлечения и удержания квалифицированных кадров

Совокупность перечисленных факторов – ограниченность материальных стимулов и проблемы карьерного роста – ведет к серьезным вызовам в привлечении и удержании квалифицированных кадров в НКО.

Кадровый голод и региональные диспропорции:

Несмотря на рост числа НКО и увеличение вовлеченности волонтеров, сектор испытывает кадровый голод, особенно на региональном уровне. Привлечение специалистов из крупных городов в регионы, где средняя зарплата еще ниже, становится практически невыполнимой задачей. Это приводит к дисбалансу в развитии некоммерческого сектора, где федеральные организации могут быть более обеспечены кадрами, чем региональные.

Проблемы доверия и финансовая устойчивость:

Финансовая устойчивость НКО напрямую влияет на их способность привлекать и удерживать кадры. Эта устойчивость, в свою очередь, зависит от донорской поддержки. Однако существует проблема доверия: 33% крупных доноров не делают пожертвования из-за страха столкнуться с мошенниками или общего недоверия к НКО. Снижение доверия к сектору может сократить объем привлекаемых средств, что напрямую сказывается на бюджетах НКО, в том числе на фонде оплаты труда и возможностях для обучения и развития персонала. Из этого следует, что НКО жизненно необходимо развивать прозрачность и публичность своей деятельности, чтобы укрепить доверие доноров и обеспечить стабильный приток финансирования.

Таким образом, НКО сталкиваются с комплексным набором проблем, затрагивающих все этапы работы с человеческими ресурсами – от привлечения до удержания. Решение этих проблем требует не только финансовых инвестиций, но и инновационных подходов к мотивации, развитию и управлению персоналом, учитывающих специфику некоммерческого сектора.

Глава 4. Эффективные стратегии и инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами в НКО

В условиях ограниченности материальных ресурсов и специфической мотивации персонала, некоммерческие организации вынуждены искать и внедрять эффективные стратегии и инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами. Эти решения направлены на компенсацию недостатков, повышение вовлеченности и профессионального роста сотрудников и волонтеров.

Системы мотивации и развития персонала

Поскольку материальные стимулы в НКО ограничены, краеугольным камнем успешного управления персоналом становится разработка и внедрение специальных систем нематериальной мотивации. Эти системы должны базироваться на глубоком понимании типов трудовой мотивации работников, которые часто приходят в НКО за смыслом, социальной значимостью и возможностью изменить мир.

Ключевые элементы нематериальной мотивации:

• Создание позитивной рабочей среды: Атмосфера доверия, взаимоуважения и поддержки является мощным стимулом. Это включает четкое общение, прозрачность в принятии решений, конструктивную обратную связь и регулярный анализ эффективности работы, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою значимость и вклад.
• Признание и благодарность: Регулярное выражение благодарности за труд, публичное признание достижений (грамоты, премии, упоминания в отчетах) укрепляет моральный дух.
• Вовлеченность в принятие решений: Предоставление сотрудникам возможности влиять на стратегию и тактику проектов, в которых они участвуют, повышает их ответственность и лояльность.
• Гибкость и автономия: Возможность гибкого графика работы, удаленного формата или самостоятельного планирования задач способствует балансу между работой и личной жизнью, что высоко ценится.

Роль стратегического планирования и наставничества:

Опираясь на стратегический план организации, можно определить план развития команды. Это включает выявление потребности в обучении и повышении квалификации сотрудников для реализации поставленных целей.
Наставничество является исключительно эффективным инструментом в НКО. Оно может применяться не только для адаптации новых сотрудников, но и для развития горизонтальной карьеры. Например, опытные специалисты могут выступать наставниками для вновь прибывших коллег, студентов-практикантов или волонтеров, помогая им быстрее адаптироваться, освоить специфику работы и включиться в проектную деятельность. Это не только передача знаний, но и укрепление корпоративной культуры, формирование чувства общности и принадлежности.

Обучение и повышение квалификации

Инвестиции в обучение и развитие персонала – это не просто компенсация отсутствия вертикальных карьерных лестниц, но и стратегически важный элемент повышения эффективности НКО.

Образовательные программы для специалистов НКО:

Существуют различные образовательные программы для руководителей и сотрудников НКО, а также для активистов, предлагаемые как в очном, так и в дистанционном форматах.

• Высшие учебные заведения играют ключевую роль. Например, РГСУ предлагает бакалавриат «Организация работы с молодежью» и магистратуру «Управление в сфере добровольчества». НИУ ВШЭ развивает магистратуру «Управление в сфере культуры, туризма и социальных проектов». РАНХиГС предоставляет программы дополнительного профессионального образования, такие как «Управление НКО: стратегии и технологии». Эти программы направлены на формирование специализированных знаний и навыков, необходимых для эффективного управления в некоммерческом секторе.
• Школы социального волонтерства и другие образовательные проекты проводят семинары, лекции, тренинги и мастер-классы. Они не только обучают волонтеров специфике деятельности, но и готовят координаторов и руководителей волонтерских групп, что критически важно для масштабирования добровольческого движения.

Федеральный проект «Обучение служением»:

Особого внимания заслуживает федеральный проект «Обучение служением». Эта инновационная программа активно внедряется в российских вузах и колледжах, охватывая 125 образовательных учреждений из 74 регионов. В ее рамках разработано более 2,7 тысяч проектов, в которых участвуют свыше 68 тысяч студентов. Суть программы заключается в том, что студенты, в рамках своего обучения, реализуют социальные проекты, работая с НКО. Это позволяет им не только применять теоретические знания на практике, но и получать реальный опыт работы в некоммерческом секторе, формировать социальные компетенции и, возможно, в будущем пополнять ряды сотрудников НКО. Масштабирование этой программы обещает значительный приток молодых, мотивированных и уже обученных специалистов в третий сектор.

Инновационные технологии в HR-менеджменте НКО

Цифровизация и внедрение инновационных технологий открывают новые горизонты для оптимизации управления человеческими ресурсами в НКО, помогая решать проблемы кадрового голода и повышения эффективности.

Применение искусственного интеллекта (ИИ):

НКО активно внедряют искусственный интеллект в свою работу. В 2023 году Фонд Потанина впервые разрешил использовать ИИ при написании грантовых заявок. ИИ может применяться в таких направлениях, как:

• Фандрайзинг: Автоматизация анализа доноров, персонализация обращений.
• Планирование и управление проектами: Оптимизация распределения ресурсов, прогнозирование рисков.
• Написание грантов: Помощь в генерации текстов, структурировании информации.
• Управление организацией: Анализ данных о сотрудниках, автоматизация рутинных HR-процессов.

В условиях нехватки кадров нейросети могут закрыть отдельные задачи сотрудников, освобождая их время для более креативной и стратегической работы. Признавая важность этого тренда, 10 марта 2025 года стартовала первая в России премия для НКО в сфере искусственного интеллекта («ИИ в НКО»), организованная «Кухней НКО» и Благотворительным фондом «Добрый город Петербург».

Развитие социальных франшиз:

Социальные франшизы представляют собой инновационный подход к масштабированию социальных проектов и, как следствие, к расширению кадрового потенциала. Это бизнес-технология, позволяющая тиражировать удачные социальные практики путем передачи права пользования брендом и технологиями.

• Примером является патронажная служба «Близкие люди», которая с 2016 года развивает франчайзинговую сеть, получив в 2018 году награду «Лучшая социальная франшиза года».
• Другой яркий пример – «Добро.Центр». Эти социальные франшизы открываются на базе офисов компаний и НКО, и более 68 некоммерческих организаций готовы открыть такую франшизу у себя в регионе. Это позволяет не только распространять успешные социальные проекты, но и создавать новые рабочие места, обучать персонал по уже отработанным методикам и эффективно использовать местные кадры.

Гибридные форматы работы:

Пандемия COVID-19 ускорила внедрение гибридных форматов работы, и НКО активно осваивают этот подход. В России 60% сотрудников работают в гибридном режиме, при этом треть из них самостоятельно определяет свой график работы, посещая офис два дня в неделю. 43% российских компаний разрешают сотрудникам работать из дома, хотя пользуются этим в среднем 10% работников. Большая часть респондентов (44%) предпочитает гибридный формат, в то время как 19% выбирают исключительно удаленную работу. Гибридный формат позволяет НКО:

• Расширить географию поиска кадров: Привлекать специалистов из разных регионов, не привязываясь к физическому офису.
• Повысить гибкость и удовлетворенность сотрудников: Предоставлять возможность совмещать работу с личной жизнью, что является мощным нематериальным стимулом.
• Оптимизировать затраты: Снизить расходы на аренду офиса и содержание рабочего места.

Комплексный подход к мотивации и развитию:

Лучшей практикой остается комплексный подход, объединяющий все вышеперечисленные элементы. Это разработка уникальных социальных программ и проектов, активное привлечение грантов и спонсоров, создание партнерств, использование современных онлайн-ресурсов для продвижения и привлечения кадров. Все это в совокупности позволяет НКО не только выживать, но и эффективно развиваться, укрепляя свой кадровый потенциал и достигая амбициозных социальных целей. А способны ли НКО в полной мере использовать все эти инструменты без дополнительной внешней поддержки?

Глава 5. Роль государства, бизнеса и образовательных учреждений в поддержке кадрового потенциала НКО в РФ

Эффективное функционирование и развитие кадрового потенциала некоммерческих организаций в России неразрывно связано с комплексной поддержкой со стороны трех ключевых стейкхолдеров: государства, бизнеса и образовательных учреждений. Их совместные усилия создают благоприятную экосистему для роста и устойчивости третьего сектора.

Государственная поддержка и регулирование

Роль государства в развитии НКО и их кадрового потенциала является многогранной и включает как финансовую поддержку, так и совершенствование нормативно-правовой базы.

Финансовая поддержка:

Государство осуществляет значительную финансовую поддержку НКО, что является ключевым фактором для обеспечения их деятельности и, соответственно, для формирования фонда оплаты труда и возможностей для развития персонала.

• В 2024 году ассигнования федерального бюджета на поддержку СО НКО составили 278,8 млрд рублей, распределенные между 4809 организациями. Это колоссальная сумма, демонстрирующая приоритетность сектора для государства.
• Фонд президентских грантов выделил 7,7 млрд рублей на поддержку 2905 НКО, что позволяет реализовывать множество социально значимых проектов и создавать рабочие места.
• Президентский фонд культурных инициатив поддержал 1034 организации на сумму более 6 млрд рублей, способствуя развитию культурных и творческих НКО.

Эти финансовые инъекции позволяют НКО привлекать квалифицированных специалистов, обеспечивать им стабильную заработную плату (хоть и ниже коммерческого сектора), а также инвестировать в обучение и развитие сотрудников.

Совершенствование нормативно-правовой базы:

Государство активно совершенствует нормативно-правовую базу, регулирующую деятельность НКО. Как уже упоминалось, с 1 сентября 2025 года вступил в силу Федеральный закон от 31.07.2025 № 313-ФЗ, кардинально упрощающий процедуру сдачи отчетности для НКО. Это снижает административную нагрузку на персонал, высвобождая ресурсы для основной деятельности. Расширяется перечень приоритетных направлений деятельности НКО (поддержка семьи, детей, защита животных), что стимулирует развитие новых компетенций в этих сферах.

Поощрение добровольцев и развитие инфраструктуры:

Государственные органы также играют важную роль в поощрении добровольцев. Например, в 2024 году 1508 волонтеров получили награды от МЧС России, а другие федеральные органы (Минприроды, Минстрой, Минобрнауки, Росмолодёжь) совместно с Ассоциацией Добро.рф также поддерживают волонтерскую деятельность.
Особое значение имеет формирование Единой информационной системы (ЕИС) в сфере развития добровольчества (волонтерства) Добро.рф. Это единственная федеральная система для формирования реестра волонтеров, учета и верификации их опыта. Такая система не только упрощает взаимодействие волонтеров с организациями, но и придает их деятельности официальный статус, что может быть важно для их личного и профессионального портфолио.

Вклад бизнеса через корпоративную социальную ответственность

Сотрудничество бизнеса с НКО становится все более системным и взаимовыгодным, играя значительную роль в поддержке кадрового потенциала третьего сектора.

Финансовая поддержка и налоговые льготы:

Пожертвования от юридических лиц значительно выросли – с 10,4 млрд рублей в 2020 году до 90,8 млрд рублей в 2023 году. Этот впечатляющий рост во многом обусловлен изменениями в Налоговом кодексе РФ, позволяющими компаниям сократить налогооблагаемую базу за счет благотворительных отчислений. Такая поддержка напрямую влияет на финансовую стабильность НКО и их способность привлекать и удерживать кадры.

Влияние на репутацию и лояльность:

Сотрудничество с НКО – это не только благотворительность, но и мощный инструмент для развития корпоративной социальной ответственности (КСО) и повышения имиджа компании. Согласно исследованию «Бизнес и НКО»:

• 74% опрошенных компаний считают, что сотрудничество с НКО влияет на их репутацию.
• 58% отмечают влияние на лояльность сотрудников.
• 46% видят эффект в привлечении новых клиентов.

Это говорит о том, что для бизнеса сотрудничество с НКО – это стратегическая инвестиция в бренд и человеческий капитал.

Форматы взаимодействия:

Бизнес может поддерживать НКО различными способами, влияя на кадровый потенциал:

• Материальная поддержка и финансирование проектов: Прямые пожертвования и гранты позволяют НКО нанимать специалистов и реализовывать программы.
• Pro bono волонтерство: Предоставление сотрудниками компаний своих профессиональных навыков (юридические, маркетинговые, IT-услуги) на безвозмездной основе. Это не только помощь НКО, но и возможность для сотрудников бизнеса применить свои знания в новой сфере, развить гибкие навыки (soft skills).
• Информирование и обучение сотрудников: Компании могут организовывать тренинги для своих сотрудников по взаимодействию с подопечными НКО, развивая эмпатию и социальные компетенции.
• Покупка услуг у НКО: Это не только поддерживает фонды финансово, но и формирует корпоративный имидж, демонстрируя сотрудникам и партнерам приверженность социальным ценностям.
• Кобрендинг: При котором часть выручки от продукции отчисляется НКО, позволяет брендам реализовывать социальную миссию и строить отношения с клиентами на основании общих ценностей.

Роль образовательных учреждений

Образовательные учреждения являются ключевым поставщиком квалифицированных кадров для НКО и важнейшим звеном в системе повышения их компетенций.

Подготовка специалистов:

Многие вузы России предлагают специализированные курсы подготовки и переподготовки для специалистов НКО:

• Бакалавриат и магистратура: Например, РГСУ предлагает программы «Организация работы с молодежью» и «Управление в сфере добровольчества». НИУ ВШЭ – магистратуру «Управление в сфере культуры, туризма и социальных проектов». Эти программы нацелены на формирование руководителей и специалистов, обладающих специфическими знаниями и навыками для некоммерческого сектора.
• Дополнительное профессиональное образование (ДПО): РАНХиГС и другие вузы предлагают программы ДПО, такие как «Управление НКО: стратегии и технологии», позволяющие действующим сотрудникам повышать квалификацию и осваивать новые управленческие подходы.

Проект «Обучение служением»:

Как уже отмечалось, федеральный проект «Обучение служением», охватывающий 125 вузов и колледжей, интегрирует практическую работу в НКО в образовательный процесс. Это позволяет студентам получать реальный опыт работы в некоммерческом секторе, развивать социальные компетенции и формировать кадровый резерв для НКО.

Образовательные проекты и школы социального волонтерства:

Вузы, совместно с ресурсными центрами поддержки НКО, организуют семинары, лекции, тренинги для обучения и повышения квалификации волонтеров и координаторов. Эти программы помогают не только обучить добровольцев специфике работы, но и развить их лидерские качества, что в дальнейшем может привести к их профессионализации в секторе.
Взаимодействие государства, бизнеса и образовательных учреждений создает синергетический эффект, укрепляя кадровый потенциал некоммерческого сектора. Государство обеспечивает законодательную и финансовую поддержку, бизнес – дополнительные ресурсы и КСО-проекты, а образовательные учреждения – подготовку и повышение квалификации специалистов, формируя устойчивую основу для развития гражданского общества.

Заключение

Исследование кадрового потенциала некоммерческих общественных организаций в Российской Федерации в период с 2020 по 2025 годы выявило динамично развивающийся сектор, который, несмотря на ряд уникальных вызовов, демонстрирует устойчивый рост и адаптацию к современным реалиям.

Основные выводы исследования:

1. Рост и профессионализация сектора: Российский некоммерческий сектор активно растет, о чем свидетельствует увеличение числа СО НКО до 133 812 в 2024 году. Этот рост сопровождается профессионализацией, выражающейся в притоке квалифицированных специалистов (более 530 тысяч штатных сотрудников в 2023 году) и активном использовании цифровых технологий, включая искусственный интеллект.
2. Доминирование нематериальной мотивации: Кадровый потенциал НКО отличается преобладанием сотрудников, мотивированных личной миссией и желанием помогать. Это требует от организаций создания уникальных систем нематериальной мотивации, поскольку материальные стимулы значительно ограничены по сравнению с коммерческим сектором (средняя зарплата в НКО – около 60 тыс. руб. против 87 952 руб. в среднем по РФ в 2024 году).
3. Ключевые проблемы: Основные проблемы формирования, развития и удержания кадров в НКО включают ограниченность материальных стимулов, отсутствие возможностей для классической вертикальной карьеры и связанный с этим карьерный застой (фактор увольнений для 33% HR-специалистов), опасения потери рыночно-ориентированных навыков и дефицит профессиональных знаний у менеджеров (40% считают это основной проблемой). Также сохраняются проблемы доверия доноров, влияющие на финансовую устойчивость.
4. Инновационные стратегии и подходы: НКО активно внедряют инновационные подходы к управлению персоналом:
   • Развитие систем нематериальной мотивации и создание позитивной рабочей среды.
   • Масштабирование образовательных программ для специалистов НКО и волонтеров, в том числе через федеральный проект «Обучение служением» (125 вузов, 68 тыс. студентов).
   • Применение искусственного интеллекта в фандрайзинге, планировании и управлении проектами.
   • Развитие социальных франшиз («Близкие люди», «Добро.Центр») для масштабирования успешных практик и кадрового потенциала.
   • Использование гибридных форматов работы (60% сотрудников в РФ работают в гибридном режиме) для повышения гибкости и удержания персонала.
5. Комплексная поддержка стейкхолдеров: Государство, бизнес и образовательные учреждения играют взаимодополняющие роли в поддержке НКО. Государство обеспечивает значительную финансовую поддержку (278,8 млрд руб. в 2024 году) и совершенствует законодательство (упрощение отчетности с 1 сентября 2025 года). Бизнес увеличивает пожертвования (до 90,8 млрд руб. в 2023 году) и развивает КСО. Образовательные учреждения готовят специалистов через специализированные программы и проект «Обучение служением».

Тенденции и перспективы развития:

Несмотря на сохраняющиеся вызовы, российский некоммерческий сектор демонстрирует устойчивую тенденцию к росту, профессионализации и интеграции в общую социально-экономическую систему. Дальнейшее развитие кадрового потенциала НКО будет зависеть от следующих факторов:

• Укрепление государственно-общественного партнерства: Дальнейшее развитие законодательной базы, стимулирование прозрачности и доверия к сектору, а также увеличение финансовой и нефинансовой поддержки со стороны государства.
• Расширение сотрудничества с бизнесом: Углубление интеграции КСО-стратегий бизнеса с потребностями НКО, развитие pro bono услуг и социальных инвестиций.
• Инвестиции в человеческий капитал: Продолжение развития образовательных программ, программ наставничества, активное внедрение инновационных HR-технологий (ИИ, гибридные форматы).
• Развитие социальных лифтов: Повышение узнаваемости и престижа работы в НКО как пути для профессионального и личностного роста, с формированием четких карьерных траекторий, пусть и горизонтальных.
• Цифровизация и стандартизация: Унификация процессов, использование единых информационных систем (как «Добро.рф») для повышения эффективности работы с волонтерами и сотрудниками.

Практические рекомендации для повышения эффективности управления человеческими ресурсами в НКО:

1. Приоритизация нематериальной мотивации: Разработка индивидуализированных программ признания, возможностей для обучения, гибкого графика и создания культуры сопричастности к миссии.
2. Инвестиции в профессиональное развитие: Активное использование образовательных программ вузов, специализированных тренингов и наставничества для повышения квалификации как штатных сотрудников, так и волонтеров.
3. Внедрение современных HR-технологий: Использование ИИ для автоматизации рутинных задач, развитие гибридных форматов работы для привлечения широкого круга специалистов и повышения их удовлетворенности.
4. Развитие партнерских отношений: Активное взаимодействие с государственными структурами для лоббирования интересов сектора, привлечение бизнеса для финансовой и экспертной поддержки, а также сотрудничество с вузами для формирования кадрового резерва.
5. Формирование бренда работодателя НКО: Позиционирование работы в некоммерческом секторе как уникальной возможности для самореализации, получения ценного опыта и внесения значимого вклада в общество, акцентируя внимание на социальной миссии и ценностной мотивации.

Таким образом, кадровый потенциал российских НКО является динамичной системой, находящейся на этапе активного развития. При системной поддержке со стороны государства, бизнеса и образовательных учреждений, а также при активном внедрении инновационных HR-стратегий, некоммерческий сектор способен не только преодолеть существующие проблемы, но и стать еще более мощным драйвером социальных изменений в Российской Федерации.

Список использованной литературы

1. Распоряжение Президента Российской Федерации №192-рп от 14.04.2009.
2. Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 31.07.2025) «О некоммерческих организациях».
3. Динамика развития и текущее состояние сектора НКО в России 2006: аналитический обзор №1. АНО «Социологическая мастерская Задорина» (исследовательская группа ЦИРКОН), 2006.
4. Динамика развития и текущее состояние сектора НКО в России 2007: аналитический обзор №2. АНО «Социологическая мастерская Задорина» (исследовательская группа ЦИРКОН), 2007–2008.
5. Динамика развития и текущее состояние сектора НКО в России 2006: аналитический обзор №3. АНО «Социологическая мастерская Задорина» (исследовательская группа ЦИРКОН), 2008.
6. Чиков П. НКО и власть: Тезисы выступления на гражданских слушаниях, декабрь 2007.
7. Опрос руководителей НКО ПФО. Уральский центр поддержки НГО, 2008.
8. НКО: закон об общественной пользе // Ведомости. 2007. 7 июня. №103.
9. Помощь без налогов // Ведомости. 2009. 17 апреля. №69.
10. Сам себе меценат // Ведомости. 2009. 8 апреля. №62.
11. Кто организует волонтёров? // Независимая газета. 2007. 16 февраля.
12. Страсти по НКО // Независимая газета. 2007. 11 сентября.
13. Исход НКО // Независимая газета. 2007. 28 декабря.
14. НКО утопят в бумажной волоките // Независимая газета. 2008. 21 марта.
15. НКО отправили на конкурс // Независимая газета. 2008. 17 апреля.
16. 15 тенденций развития НКО в России и мире. Агентство социальной информации. URL: https://asi.org.ru/article/2025/10/28/15-tendentsij-razvitiya-nko-v-rossii-i-mire/ (дата обращения: 03.11.2025).
17. Аналитика НКО: тренды растущего спроса. URL: https://www.bfhoff.ru/articles/analitika_nko_trendy_rastushchego_sprosa/ (дата обращения: 03.11.2025).
18. НКО в России: можно ли цифрами измерить социальные эффекты. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». URL: https://www.hse.ru/news/2025/04/24/891392658.html (дата обращения: 03.11.2025).
19. О тенденциях развития некоммерческих организаций в России и городе Москве. Журнал «Некоммерческие организации в России». URL: https://nko.magzn.ru/o-tendenciyah-razvitiya-nekommercheskih-organizaciy-v-rossii-i-gorode-moskve/ (дата обращения: 03.11.2025).
20. Почти 36 тысяч СО НКО привлекают к своей работе волонтёров. Добро.Медиа. URL: https://dobro.press/articles/pochti-36-tysyach-so-nko-privlekayut-k-svoey-rabote-volontyorov-3669 (дата обращения: 03.11.2025).
21. 35 место в мире, 33,5 млрд рублей в фандрайзинге и 41 млн за один день: главные цифры года в некоммерческом секторе. Журнал о благотворительности. URL: https://philanthropy.ru/specprojects/2024/12/19/145415/ (дата обращения: 03.11.2025).
22. Новые законы для НКО (некоммерческих организаций). Экосистема FranchCamp. URL: https://franchcamp.com/press-center/new-laws-for-npo/ (дата обращения: 03.11.2025).
23. Оценка тенденций и проблем функционирования некоммерческого сектора в рыночной экономике: региональный контекст. Вопросы территориального развития. URL: https://vtr.isert.ru/article/2281 (дата обращения: 03.11.2025).
24. Минэкономразвития РФ опубликовало доклад о развитии СО НКО в 2024 году. URL: https://nko.econ.gov.ru/upload/iblock/d68/d68a9b319c83669143e1d528b9d33261.pdf (дата обращения: 03.11.2025).
25. Обзор некоммерческого законодательства I Август 2025 года. Правовой команды. URL: https://pravoslava.ru/obzor-nekommercheskogo-zakonodatelstva-i-avgust-2025-goda/ (дата обращения: 03.11.2025).
26. Отчет по развитию СО НКО за 2024 год: рост показателей на фоне мер господдержки. URL: https://news.glavfond.ru/otchet-po-razvitiyu-so-nko-za-2024-god-rost-pokazateley-na-fone-mer-gospodderzhki (дата обращения: 03.11.2025).
27. Минэкономразвития: число СО НКО и вовлеченных волонтеров в России выросло в 2024 году. Медиашкола НКО. URL: https://nkomedia.ru/news/minekonomrazvitiya-chislo-so-nko-i-vovlechennyh-volonterov-v-rossii-vyroslo-v-2024-godu/ (дата обращения: 03.11.2025).
28. Размер некоммерческого сектора в регионах России: факторы различий. Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47432884 (дата обращения: 03.11.2025).
29. «Регион-НКО»: топ-20 по фактору «Активность СО НКО» (2025 год): Методика. URL: https://rating.grants.oprf.ru/metodika (дата обращения: 03.11.2025).
30. Тенденции развития российского некоммерческого сектора в современных условиях. Гуманитарные научные исследования. URL: https://human.snauka.ru/2017/03/22339 (дата обращения: 03.11.2025).
31. Статья 2. Основные понятия. Народное правительство Ярославской области. URL: https://www.yarregion.ru/law/laws/Pages/Federal/2013/18_09_2013_13.aspx (дата обращения: 03.11.2025).
32. Добровольческая/волонтерская деятельность: роль и обязанности волонтера. Правовой команды. URL: https://pravoslava.ru/dobrovolcheskaya_volonterskaya_deyatelnost_rol_i_obyazannosti_volontera/ (дата обращения: 03.11.2025).
33. Раздел 2. Правовое регулирование волонтерства 2.1. ФЗ-15. Закон о волонте. URL: https://fond-vremya.ru/upload/iblock/c38/c38e9c5665b11200230ee94939b72a6a.pdf (дата обращения: 03.11.2025).
34. Гражданское общество: понятие, основные признаки, предпосылки формирования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/grazhdanskoe-obschestvo-ponyatie-osnovnye-priznaki-predposylki-formir (дата обращения: 03.11.2025).
35. Где выучиться на профессию Руководитель некоммерческой организации (НКО): программы в вузах России. Вузопедия. URL: https://vuzopedia.ru/speciality/rukovoditel-nekommercheskoj-organizatsii-nko (дата обращения: 03.11.2025).
36. Удержание и мотивация персонала: как поддерживать вовлеченность и мотивацию сотрудников некоммерческой организации. FasterCapital. URL: https://fastercapital.com/ru/content/utranie-i-motivatsiya-personala—kak-podderzhivat-vovlechennost-i-motivatsiyu-sotrudnikov-nekommercheskoy-organizatsii.html (дата обращения: 03.11.2025).
37. С пользой для дела: где учиться сотрудникам НКО и активистам. Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/forbes-woman/448297-s-pol-zoj-dla-dela-gde-ucit-sa-sotrudnikam-nko-i-aktivistam (дата обращения: 03.11.2025).
38. Бизнес и НКО. URL: https://nko.tilda.ws/business-nko (дата обращения: 03.11.2025).
39. Инструкция: стратегическое планирование для НКО. URL: https://www.asi.org.ru/article/2021/05/31/instruktsiya-strategicheskoe-planirovanie-dlya-nko/ (дата обращения: 03.11.2025).
40. Бизнес и НКО: как сотрудничать с максимальной пользой. URL: https://nko.sk.ru/news/biznes-i-nko-kak-nachat-vzaimovygodnoe-sotrudnichestvo/ (дата обращения: 03.11.2025).
41. Управление персоналом в некоммерческой организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-nekommercheskoy-organizatsii (дата обращения: 03.11.2025).
42. Актуальные вопросы мотивации и стимулирования труда персонала социально ориентированных некоммерческих организаций. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-voprosy-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda-personala-sotsialno-orientirovannyh-nekommercheskih-organizatsiy (дата обращения: 03.11.2025).
43. Куда пойти учиться: образовательные программы для НКО. Friends — Фонд «Друзья». URL: https://friendsfund.ru/blog/kuda-pojti-uchitsya-obrazovatelnye-programmy-dlya-nko/ (дата обращения: 03.11.2025).
44. Комплексный подход к мотивации сотрудников малых некоммерческих организаций. Синергия Наук. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kompleksnyy-podhod-k-motivatsii-sotrudnikov-malyh-nekommercheskih-organizatsiy (дата обращения: 03.11.2025).
45. Бизнес и НКО: как начать взаимовыгодное сотрудничество? Добро.Медиа. URL: https://dobro.press/articles/biznes-i-nko-kak-nachat-vzaimovygo (дата обращения: 03.11.2025).
46. Сборник лучших региональных практик поддержки волонтерства. URL: https://dobro.ru/upload/documents/sbornik_luchshih_regionalnyh_praktik_podderzhki_volonterstva_po_itogam.pdf (дата обращения: 03.11.2025).
47. Развитие НКО: 7 способов. URL: https://nko.tilda.ws/nko-development (дата обращения: 03.11.2025).
48. Лучшие практики. URL: https://dobro.ru/analytics/best_practices (дата обращения: 03.11.2025).
49. Специфика трудовой мотивации сотрудников некоммерческих организаций. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-trudovoy-motivatsii-sotrudnikov-nekommercheskih-organizatsiy (дата обращения: 03.11.2025).
50. Проблема мотивации персонала в некоммерческих организациях. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problema-motivatsii-personala-v-nekommercheskih-organizatsiyah (дата обращения: 03.11.2025).
51. Специфика подбора и набора персонала в некоммерческой организации. Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=37265494 (дата обращения: 03.11.2025).
52. Карьерные траектории внутри некоммерческой организации. URL: http://ngo-orpi.ru/wp-content/uploads/2021/08/kareer_traektorii_nko.pdf (дата обращения: 03.11.2025).
53. 10 лучших волонтерских программ по всему миру. URL: https://danilovtsy.ru/10-luchshix-volonterskix-programm-po-vsemu-miru/ (дата обращения: 03.11.2025).
54. Особенности менеджмента в некоммерческих организациях. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/02/4115 (дата обращения: 03.11.2025).
55. Сборник лучших добровольческих практик и инициатив. Добро.Университет. URL: https://dobro.ru/upload/documents/sbornik_luchshih_dobrovolcheskih_praktik_i_initsiativ.pdf (дата обращения: 03.11.2025).
56. Диссертация на тему «Формирование стратегий управления персоналом в общественных некоммерческих организациях». disserCat. URL: http://www.dissercat.com/content/formirovanie-strategii-upravleniya-personalom-v-obshchestvennykh-nekommercheskikh-organizatsiyakh (дата обращения: 03.11.2025).
57. Отчет по результатам исследования «компетенции НКО в области коммуникаций». Благосфера. URL: https://blagosfera.org/wp-content/uploads/2023/10/Otchet-po-rezultatam-issledovaniya-%C2%ABKompetentsii-NKO-v-oblasti-kommunikatsij%C2%BB.pdf (дата обращения: 03.11.2025).
58. Приоритеты развития компетентности руководителей социально-ориентированных некоммерческих организаций. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prioritety-razvitiya-kompetentnosti-rukovoditeley-sotsialno-orientirovannyh-nekommercheskih-organizatsiy (дата обращения: 03.11.2025).