Кадровый маркетинг в современных условиях: сущность, стратегия и актуальные вызовы российского рынка труда

В условиях беспрецедентного кадрового голода, когда спрос на труд в России в 2024 году достиг своего исторического пика в 2,7 миллиона незакрытых вакансий, а соотношение открытых вакансий к числу безработных составляет шокирующие 5 к 1, концепция кадрового маркетинга приобретает не просто актуальность, но и стратегическую значимость. Современный рынок труда, трансформируемый демографическими изменениями, цифровизацией и новыми запросами поколений, требует от организаций не просто найма, но и системного подхода к привлечению, удержанию и развитию талантов. Кадровый маркетинг из второстепенной функции превратился в критически важный инструмент, обеспечивающий конкурентоспособность и устойчивое развитие бизнеса.

Предметом данного исследования является сущность, цели, задачи, принципы, инструменты и методы кадрового маркетинга. Объектом исследования выступает система управления человеческими ресурсами в организациях, функционирующая в условиях динамично меняющегося российского рынка труда.

Цель данной работы — деконструировать концепцию кадрового маркетинга, выявить его сущность, цели, задачи и практическое применение, а также проанализировать актуальные вызовы и тенденции для подготовки всестороннего академического обзора. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть базовые концепции кадрового маркетинга, его эволюцию и методологические подходы.
• Рассмотреть этапы разработки стратегии кадрового маркетинга и детально описать современные инструменты его реализации.
• Представить комплексную систему оценки эффективности мероприятий кадрового маркетинга.
• Проанализировать текущее состояние российского рынка труда, его вызовы и роль государственного регулирования.
• Продемонстрировать прикладное значение кадрового маркетинга и предложить пути его оптимизации.

Структура данной курсовой работы логически выстроена от теоретических основ к практическому применению и анализу актуальных вызовов, позволяя последовательно раскрыть исследуемую проблематику и предложить обоснованные выводы и рекомендации.

Теоретические основы кадрового маркетинга: сущность, цели и принципы

Сущность и содержание кадрового маркетинга

Кадровый маркетинг, или маркетинг персонала, представляет собой многогранное явление, которое можно рассматривать с различных точек зрения. В своей основе это не просто набор тактических приемов, а всеобъемлющая философия управления человеческими ресурсами. Это деятельность, целенаправленно сфокусированная на эффективном определении и последующем удовлетворении кадровой потребности организации. В этом контексте персонал, как уже работающий, так и потенциальный, перестает быть лишь ресурсом и начинает рассматриваться в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Такой подход кардинально меняет парадигму взаимодействия: вместо традиционной иерархии возникает модель рыночных отношений, где компания стремится «продать» себя как привлекательного работодателя, а сотрудники «покупают» предлагаемые рабочие места своим трудом и лояльностью.

Центральная идея кадрового маркетинга заключается в том, что сотрудник, с его потребностями, ожиданиями и стремлениями, должен находиться в фокусе внимания компании. Это обусловлено тем, что именно люди являются главной ценностью любого эффективного бизнеса, его интеллектуальным капиталом и движущей силой. Иными словами, без высококвалифицированных, мотивированных и лояльных сотрудников невозможно достичь стратегических целей и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, а это значит, что инвестиции в персонал — это инвестиции в будущее компании.

Главная цель кадрового маркетинга – не просто заполнение вакансий, а оптимальное использование всего кадрового потенциала. Это достигается путем создания максимально благоприятных условий труда, которые, в свою очередь, стимулируют повышение производительности, эффективности и качества работы. Важной составляющей этой цели является формирование партнерских отношений и глубокой лояльности сотрудников к фирме. Кадровый маркетинг стремится найти оптимальный баланс между интересами компании и потребностями сотрудников, обеспечивая взаимовыгодное сотрудничество. Он призван изучать динамику рынка труда, прогнозировать изменения и активно привлекать необходимых сотрудников для устойчивого развития бизнеса.

Ключевые задачи кадрового маркетинга включают:

• Исследование и прогнозирование рынка труда: Анализ спроса и предложения, выявление дефицитных специальностей, мониторинг конкурентов и их HR-стратегий как на внешнем, так и на внутреннем рынках труда.
• Определение источников и способов покрытия потребности в персонале: Разработка стратегий привлечения (например, через вузы, социальные сети, рекрутинговые агентства) и удержания кадров.
• Разработка требований к персоналу: Четкое формулирование профилей должностей, компетенций и квалификаций, необходимых для успешного выполнения задач.
• Рекламная коммуникация на рынке труда: Создание и продвижение привлекательного имиджа работодателя (HR-бренда) для обеспечения спроса на рабочие места.
• Повышение привлекательности рабочих мест: Разработка и внедрение конкурентоспособных систем оплаты труда, льгот, возможностей для развития и комфортной рабочей среды.

Принципы и функции кадрового маркетинга

Принципы кадрового маркетинга выступают в качестве фундаментальных положений, определяющих его методологию и направленность. Центральным среди них является ориентация на потребителя, где в роли потребителя выступает сотрудник. Это означает, что рабочее место, или должность, рассматривается как специфический «продукт», который компания предлагает потенциальным и существующим работникам. Этот «продукт» обладает определенным набором характеристик: функциональные обязанности, уровень заработной платы, социальный пакет, возможности карьерного роста, корпоративная культура и условия труда. Чем более привлекателен этот «продукт», тем выше его «ценность» для соискателя и тем больше усилий он готов вложить в его «приобретение» и «использование», что в конечном итоге повышает конкурентоспособность компании на рынке труда.

В рамках этой ориентации на сотрудника выделяются два основных направления:

1. Внутренний маркетинг: Сосредоточен на действующих сотрудниках компании. Его цель — создание благоприятных условий для их профессионального и личностного роста, поддержание высокого уровня лояльности, мотивации и вовлеченности. Это достигается через эффективные внутренние коммуникации, программы обучения и развития, справедливые системы вознаграждения и создание комфортной корпоративной культуры.
2. Внешний маркетинг: Ориентирован на привлечение новых сотрудников и формирование положительного имиджа компании как работодателя на внешнем рынке труда. Он включает в себя HR-брендинг, участие в карьерных мероприятиях, сотрудничество с учебными заведениями и использование различных каналов для распространения информации о вакансиях и преимуществах работы в компании.

Функции кадрового маркетинга можно систематизировать следующим образом:

• Исследовательская функция: Включает сбор, анализ и интерпретацию данных о внешнем и внутреннем рынках труда. Это позволяет выявлять текущие и прогнозировать будущие потребности в персонале, изучать ожидания и предпочтения кандидатов, а также оценивать привлекательность компании как работодателя.
• Информационная функция: Обеспечивает распространение информации о компании, ее вакансиях, корпоративной культуре и ценностях среди целевых аудиторий. Это может быть реализовано через рекламные кампании, PR-акции, участие в профильных мероприятиях и активность в социальных сетях.
• Коммуникационная функция: Создание и поддержание эффективного диалога с потенциальными и действующими сотрудниками. Это включает не только одностороннее информирование, но и обратную связь, позволяющую понимать настроения, ожидания и проблемы персонала.
• Планово-прогностическая функция: Разработка долгосрочных и краткосрочных планов по удовлетворению кадровых потребностей, а также прогнозирование изменений на рынке труда и адаптация HR-стратегий к ним.
• Формирующая функция: Активное формирование HR-бренда компании, создание ценностного предложения работодателя (EVP), которое выгодно отличает организацию от конкурентов и привлекает необходимых специалистов.

Исторический обзор и эволюция кадрового маркетинга в России и мире

История кадрового маркетинга как самостоятельной дисциплины относительно молода, однако ее корни уходят в более ранние управленческие концепции. В мировом контексте идеи, лежащие в основе кадрового маркетинга, начали формироваться по мере развития маркетинга как такового и осознания ценности человеческого капитала. Начиная с середины XX века, когда конкуренция за таланты стала усиливаться, компании стали применять маркетинговые принципы для привлечения и удержания сотрудников. Концепция «внутреннего клиента» и «сотрудника как партнера» постепенно проникала в управленческую мысль, закладывая основы для формирования полноценного маркетинга персонала.

В России, как и многие другие западные концепции, маркетинг персонала столкнулся с особенностями плановой экономики. В начале 1960-х годов, когда в СССР впервые заговорили о маркетинге, он часто подвергался критике как «буржуазная экономическая мысль», несовместимая с социалистическими принципами. Однако, после Хельсинского совещания по безопасности и сотрудничеству в Европе в 1975 году, когда при Торгово-промышленной палате СССР была создана секция по вопросам маркетинга, началось более глубокое осмысление целесообразности использования маркетинговых инструментов. Тем не менее, полноценное развитие кадрового маркетинга в России стало возможным лишь в постсоветский период, с переходом к рыночной экономике и формированием конкурентного рынка труда. С 1990-х годов, когда российские компании столкнулись с необходимостью борьбы за квалифицированные кадры, маркетинг персонала начал активно внедряться в практику управления человеческими ресурсами. Сегодня, в некоторых отраслях, конкуренция за персонал становится даже острее, чем на рынках сбыта и капитала, что делает кадровый маркетинг критически важным. Особенно остро кадровый дефицит, усиливающий конкуренцию за персонал, ощущается в обрабатывающей промышленности, торговле, строительстве и сфере услуг.

Адаптация классических моделей маркетинга (4P/7P) к кадровому маркетингу.

Классические маркетинговые модели, такие как «4P» (Product, Price, Place, Promotion) и расширенная «7P» (добавляющая People, Process, Physical Evidence), стали основой для формирования концепций кадрового маркетинга. Их адаптация позволяет систематизировать подход к управлению персоналом:

• Product (Продукт): В кадровом маркетинге «продуктом» выступает само рабочее место, должность или вакансия. Это не просто набор функций, а комплексное предложение, включающее содержание работы, возможности для развития, корпоративную культуру, условия труда и уровень ответственности.
• Price (Цена): «Цена» для сотрудника — это не только заработная плата, но и весь компенсационный пакет (бонусы, льготы, страховка), а также нематериальные выгоды, такие как статус, признание, баланс между работой и личной жизнью. Для работодателя «цена» — это затраты на привлечение, обучение, мотивацию и удержание персонала.
• Place (Место): «Место» означает каналы распространения информации о вакансиях и доступность рабочего места. Это могут быть профессиональные социальные сети, карьерные сайты, университеты, рекрутинговые агентства, а также география офиса и возможность удаленной работы.
• Promotion (Продвижение): Продвижение включает в себя все активности, направленные на формирование привлекательного имиджа работодателя и информирование о вакансиях. Это HR-брендинг, рекламные кампании, PR-акции, участие в профессиональных конференциях и ярмарках вакансий.
• People (Люди): В контексте кадрового маркетинга «люди» — это как целевая аудитория (потенциальные и существующие сотрудники), так и те, кто участвует в процессе «продажи» рабочего места (HR-специалисты, руководители).
• Process (Процессы): «Процессы» охватывают все этапы взаимодействия компании с кандидатами и сотрудниками: рекрутинг, адаптация, оценка, обучение, управление карьерой, увольнение. Эффективность этих процессов напрямую влияет на восприятие компании как работодателя.
• Physical Evidence (Физическое доказательство): Это материальные аспекты, подтверждающие ценностное предложение работодателя. К ним относятся дизайн офиса, наличие современного оборудования, униформа, брендированная сувенирная продукция, а также отзывы сотрудников и рейтинги компании как работодателя.

Таким образом, кадровый маркетинг, опираясь на фундаментальные принципы классического маркетинга, эволюционировал в комплексный подход к управлению человеческими ресурсами, учитывающий специфику рынка труда и уникальные потребности сотрудников.

Стратегия и инструменты кадрового маркетинга

Этапы разработки и реализации стратегии кадрового маркетинга

Разработка и реализация стратегии кадрового маркетинга — это многоступенчатый процесс, требующий систематического подхода и глубокого анализа как внутренних, так и внешних факторов. Эффективная стратегия позволяет не только удовлетворять текущие кадровые потребности, но и формировать долгосрочный кадровый потенциал, соответствующий стратегическим целям компании, что является залогом её устойчивого роста.

Последовательность этапов реализации кадрового маркетинга включает:

1. Определение необходимого числа сотрудников (количественный и качественный анализ потребности): На этом начальном этапе проводится глубокий анализ текущих и будущих потребностей компании в персонале. Важно не только понять, сколько сотрудников необходимо привлечь, но и какие компетенции, квалификации и личностные качества будут востребованы. Этот анализ должен быть связан с бизнес-планами и стратегией развития компании. Например, при расширении производства потребуется больше рабочих, а при запуске нового IT-продукта — программистов и аналитиков.
2. Анализ запросов целевых кандидатов на рынке труда: Необходимо тщательно изучить, что привлекает потенциальных сотрудников. Это включает анализ заработных плат у конкурентов, ожиданий по социальному пакету, возможностям карьерного роста, режиму работы (гибкость, удаленка) и корпоративной культуре. Поколение Z, например, ценит баланс между работой и личной жизнью (46% респондентов глобального исследования Deloitte 2023), быструю обратную связь и осмысленность труда.
3. Анализ имиджа компании как работодателя (HR-бренд-аудит): На этом этапе оценивается текущая репутация компании на рынке труда. Как кандидаты воспринимают организацию? Какие ассоциации вызывает бренд работодателя? Для этого используются опросы, фокус-группы, анализ отзывов на карьерных порталах и в социальных сетях.
4. Проведение конкурентного анализа: Изучение HR-стратегий конкурентов: какие инструменты они используют для привлечения и удержания талантов, какие преимущества предлагают, как позиционируют себя на рынке труда. Это позволяет выявить лучшие практики и определить свои конкурентные преимущества.
5. Формирование плана по маркетингу персонала: На основе полученных данных разрабатывается детализированный план действий, включающий конкретные мероприятия, сроки, ответственных лиц и бюджет.

Связь HR-стратегии с общей стратегией компании.

Ключевым принципом успешной HR-стратегии является ее неразрывная связь с общей стратегией развития компании. HR-стратегия должна не просто поддерживать бизнес-цели, но и быть их активным драйвером. Планирование кадровой стратегии предполагает выявление этой связи, определение стратегического поведения сотрудников, которое будет способствовать достижению общих целей. Например, если компания нацелена на инновационное развитие, HR-стратегия должна быть направлена на привлечение и развитие креативных, гибких специалистов.

Для формирования целей и целевых значений HR-стратегии часто используется система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Эта система позволяет связать деятельность HR-отдела с общей бизнес-стратегией организации, переводя стратегические цели в измеримые HR-метрики. Они могут включать:

• Финансовые показатели: ROI от HR-инвестиций, снижение стоимости найма.
• Внутренние клиенты (сотрудники): Уровень удовлетворенности, вовлеченности, текучести кадров.
• Внутренние HR-процессы: Скорость закрытия вакансий, эффективность адаптации, качество обучения.
• Обучение и развитие: Количество пройденных тренингов, процент сотрудников, прошедших повышение квалификации, развитие лидерских компетенций.

Проект HR-стратегии после детальной проработки представляется на утверждение генеральному директору предприятия, а затем доводится до сведения всех заинтересованных лиц, включая руководителей подразделений и ключевых со��рудников, для обеспечения единого понимания и вовлеченности в ее реализацию.

В процессе разработки стратегии также рекомендуется провести SWOT-анализ компании, сфокусированный на кадровых аспектах:

• Strengths (Сильные стороны): Высококвалифицированный персонал, сильный HR-бренд, эффективные системы мотивации, благоприятная корпоративная культура.
• Weaknesses (Слабые стороны): Высокая текучесть кадров, недостаточная квалификация, отсутствие программ развития, неконкурентная заработная плата.
• Opportunities (Возможности): Доступ к новым талантам на рынке, государственные программы поддержки занятости, развитие образовательных технологий.
• Threats (Угрозы): Кадровый дефицит, высокая конкуренция за специалистов, демографические изменения, отток ключевых сотрудников.

Особенности HR-стратегии на разных этапах жизненного цикла компании.

Жизненный цикл компании существенно влияет на приоритеты HR-стратегии:

• Стартап: Акцент на привлечении ключевых талантов, формировании корпоративной культуры, которая будет привлекать единомышленников, готовых к работе в условиях неопределенности и быстрого роста.
• Рост: Основные задачи — массовый рекрутинг, эффективная адаптация новых сотрудников, развитие их компетенций для масштабирования бизнеса.
• Зрелость: Фокус смещается на удержание высококвалифицированных специалистов, их обучение, повышение вовлеченности, развитие лидерских программ и формирование кадрового резерва.
• Спад или реструктуризация: Управление сокращениями, переобучение персонала, поддержание морального духа оставшихся сотрудников, а также эффективное управление изменениями.

Такой комплексный подход к разработке и реализации стратегии кадрового маркетинга позволяет компаниям не только оперативно реагировать на изменения рынка труда, но и проактивно формировать свой кадровый потенциал.

Инструменты внешнего кадрового маркетинга

Внешний кадровый маркетинг — это комплекс мероприятий, направленных на привлечение новых сотрудников извне и формирование привлекательного имиджа компании на рынке труда. Он имеет решающее значение в условиях дефицита кадров и высокой конкуренции за таланты.

HR-брендинг: формирование ценностного предложения работодателя (EVP), его структура и значение

HR-брендинг является краеугольным камнем внешнего кадрового маркетинга. Это процесс создания и продвижения уникального образа компании как работодателя, который вызывает положительные ассоциации у потенциальных и существующих сотрудников. Сильный HR-бренд способствует эффективному привлечению персонала, снижает затраты на рекрутинг и повышает лояльность.

Ключевым элементом HR-брендинга является Ценностное предложение работодателя (Employee Value Proposition, EVP). Это набор уникальных преимуществ и ценностей, которые компания предлагает своим сотрудникам в обмен на их навыки, опыт и преданность. EVP не просто перечисляет бонусы, а формирует комплексное представление о том, что делает компанию привлекательным местом работы.

Структура EVP обычно включает следующие компоненты:

• Компенсация и вознаграждение: Заработная плата, бонусы, премии, социальный пакет (медицинская страховка, пенсионные программы, компенсация питания, транспорта).
• Развитие и карьерный рост: Возможности обучения, повышения квалификации, менторство, программы развития лидерства, перспективы вертикального и горизонтального карьерного роста.
• Культура и среда: Корпоративная культура, ценности компании, атмосфера в коллективе, баланс работы и личной жизни, гибкий график, удаленная работа.
• Признание и уважение: Признание заслуг, обратная связь, возможности для влияния на принятие решений, участие в значимых проектах.
• Содержание работы: Интересные задачи, уровень ответственности, возможность реализации своих идей, влияние на результаты бизнеса.

Вокруг EVP строится как внешний, так и внутренний HR-бренд. Для потенциальных кандидатов EVP является мощным стимулом, а для текущих сотрудников — подтверждением правильности их выбора и основой для лояльности. Это формирует фундамент для практического применения кадрового маркетинга.

Каналы привлечения: выступления на конференциях, программы стажировок, сотрудничество с вузами, ярмарки вакансий, хакатоны, кейс-чемпионаты

Выбор эффективных каналов привлечения является критически важным для достижения целей кадрового маркетинга. Современные организации используют широкий спектр инструментов:

• Выступления на конференциях и форумах: Руководители и ключевые специалисты компании, выступая на профильных конференциях, отраслевых форумах и семинарах, не только делятся экспертными знаниями, но и позиционируют компанию как лидера рынка, привлекательного работодателя для высококвалифицированных специалистов.
• Программы стажировок и наставничества: Организация оплачиваемых стажировок для студентов и выпускников позволяет привлекать молодых талантов, обучать их специфике работы в компании и формировать лояльный кадровый резерв. Часто такие программы являются «кузницей кадров» для будущих сотрудников.
• Сотрудничество с вузами и образовательными учреждениями: Включает проведение гостевых лекций, мастер-классов, участие в днях открытых дверей, ярмарках вакансий, разработку совместных образовательных программ, целевое обучение. Это позволяет установить контакт с потенциальными сотрудниками еще на стадии обучения.
• Хакатоны и кейс-чемпионаты: Организация соревнований по решению реальных бизнес-задач привлекает талантливых студентов и молодых специалистов, демонстрирует инновационный потенциал компании и позволяет оценить компетенции кандидатов в действии.
• Реклама в вузах и на карьерных порталах: Размещение информации о компании и вакансиях на целевых площадках, которые посещают и используют потенциальные кандидаты.
• Профессиональные социальные сети и сообщества: Активное присутствие в LinkedIn, «ВКонтакте» (для России), Telegram-каналах и других платформах, где целевая аудитория обменивается информацией о работе.

Предоставление индивидуальных условий труда как инструмент привлечения

В условиях борьбы за таланты стандартизированные предложения уже не всегда работают. Индивидуализация условий труда становится мощным инструментом привлечения и удержания. Это может включать:

• Гибкий график работы: Возможность самостоятельно определять начало и окончание рабочего дня или работать по скользящему графику.
• Удаленная или гибридная работа: Предоставление полной или частичной возможности работать из дома, что особенно актуально для Поколения Z, ценящего баланс между работой и личной жизнью.
• Специальные пакеты льгот: Расширенное медицинское страхование, компенсация спортивных занятий, оплата обучения, беспроцентные займы, программы психологической поддержки.
• Персонализированные программы обучения и развития: Составление индивидуальных планов обучения, направленных на развитие конкретных компетенций, востребованных именно этим сотрудником и компанией.
• Индивидуальные карьерные треки: Разработка уникальных путей развития для высокопотенциальных сотрудников, учитывающих их амбиции и возможности компании.

Применение этих инструментов позволяет компании выделиться на конкурентном рынке труда, привлечь именно тех специалистов, которые наиболее подходят для ее стратегических целей, и сформировать сильную команду, готовую к новым вызовам.

Инструменты внутреннего кадрового маркетинга

Внутренний кадровый маркетинг, ориентированный на уже работающих сотрудников, играет не менее важную роль, чем внешний. Он направлен на формирование лояльности, повышение мотивации, развитие компетенций и создание благоприятной рабочей среды, что в конечном итоге сказывается на производительности и удержании персонала.

Цели внутреннего маркетинга: мотивация, лояльность, клиентоориентированность, оптимизация взаимодействия

Основные цели внутреннего маркетинга включают:

• Мотивация сотрудников на высокое качество обслуживания клиентов: Внутренний маркетинг исходит из концепции, что довольные и мотивированные сотрудники — залог довольных клиентов. Когда сотрудники понимают ценность своего вклада и разделяют миссию компании, они более клиентоориентированы.
• Поиск и привлечение новых высококвалифицированных сотрудников: Парадоксально, но внутренний маркетинг также способствует внешнему рекрутингу. Довольные сотрудники становятся лучшими амбассадорами бренда работодателя, привлекая своих знакомых и коллег.
• Повышение профессиональных умений и навыков: Создание условий для непрерывного обучения и развития, что способствует росту компетенций персонала и адаптации к меняющимся требованиям рынка.
• Оптимизация взаимодействия подразделений: Внутренний маркетинг способствует улучшению коммуникаций и сотрудничества между отделами, формируя единую команду, работающую на общую цель.
• Формирование действительной лояльности сотрудников: Лояльность начинается с момента адаптации к правилам компании и интеграции в коллектив. Эффективный внутренний маркетинг помогает новым сотрудникам быстро «влиться» и почувствовать себя частью команды.

Концепция внутреннего маркетинга заключается в том, что сотрудники организации должны быть мотивированы на осмысленное обслуживание клиентов, проявлять клиентоориентированность и быть искренне заинтересованными в результатах своей работы и успехах всей компании. Это достигается через прозрачные цели, понятную систему вознаграждения, возможности для самореализации и ощущение причастности.

Нематериальная мотивация: примеры и их роль в удержании и самореализации сотрудников

В условиях, когда заработная плата часто является лишь базовым гигиеническим фактором, нематериальная мотивация приобретает ключевое значение для удержания сотрудников и стимулирования их самореализации. Примеры нематериальной мотивации включают:

• Признание достижений: Публичная похвала, доски почета, корпоративные награды, благодарственные письма. Признание ценности вклада сотрудника повышает его самооценку и мотивацию.
• Возможности для профессионального и карьерного роста: Обучение за счет компании (тренинги, курсы, конференции), программы развития лидерства, менторство, ротация должностей, проекты развития. Это демонстрирует сотрудникам, что компания инвестирует в их будущее.
• Улучшение условий труда: Гибкий график работы, возможность удаленной работы, комфортное и эргономичное рабочее место, современные инструменты и технологии, зоны отдыха.
• Создание благоприятной корпоративной культуры: Организация корпоративных мероприятий, тимбилдингов, праздников, создание дружелюбной и поддерживающей атмосферы.
• Расширение полномочий и участие в принятии решений: Делегирование ответственности, вовлечение сотрудников в проектные группы, сбор и реализация их предложений по улучшению бизнес-процессов. Это дает ощущение значимости и влияния.
• Предоставление обратной связи: Регулярная конструктивная обратная связь, как позитивная, так и развивающая, помогает сотрудникам понимать свои сильные стороны и зоны роста.

Нематериальная мотивация способствует формированию глубокой эмоциональной связи сотрудника с компанией, повышает его вовлеченность и лояльность, что является мощным фактором удержания ценных кадров и создания условий для их самореализации.

Адаптация и развитие персонала

Эффективная система адаптации и развития персонала — это не просто HR-процесс, а важнейший инструмент внутреннего кадрового маркетинга.

• Адаптация: Программы адаптации помогают новым сотрудникам быстро освоиться в компании, понять ее культуру, ценности, рабочие процессы и познакомиться с коллективом. Хорошо продуманная адаптация снижает стресс, уменьшает текучесть кадров на начальных этапах и ускоряет выход сотрудника на проектную мощность. Это включает в себя наставничество, Welcome-тренинги, предоставление всей необходимой информации и регулярную обратную связь.
• Развитие персонала: Непрерывное обучение и развитие компетенций являются ключевыми для поддержания конкурентоспособности как сотрудников, так и компании. Программы развития могут включать:
  • Обучающие курсы и тренинги: Как внутренние, так и внешние, по hard и soft skills.
  • Программы ротации: Перемещение сотрудников между отделами или должностями для расширения их опыта.
  • Менторство и коучинг: Опытные сотрудники делятся знаниями и опытом с менее опытными.
  • Участие в проектах: Привлечение сотрудников к работе над новыми, сложными проектами, которые способствуют их профессиональному росту.

Грамотное применение инструментов внутреннего кадрового маркетинга позволяет создать такую рабочую среду, в которой сотрудники чувствуют себя ценными, мотивированными и постоянно развивающимися, что является основой для долгосрочного успеха организации.

Оценка эффективности кадрового маркетинга и HR-аналитика

Оценка эффективности кадрового маркетинга — это не просто сбор статистики, а стратегический процесс, позволяющий измерить вклад HR-функции в достижение бизнес-целей. В условиях, когда инвестиции в персонал становятся все более значительными, понимание результативности этих вложений критически важно.

Ключевые метрики и показатели эффективности

Для комплексной оценки эффективности кадрового маркетинга используется широкий спектр HR-метрик, которые можно разделить на несколько категорий:

1. Метрики текучести кадров:
   • Коэффициент текучести кадров (К_тек): Процент сотрудников, покинувших компанию за определенный период. Вычисляется как отношение числа уволенных сотрудников к среднесписочной численности персонала за период. Высокий показатель может свидетельствовать о проблемах с внутренним маркетингом, мотивацией или условиями труда.

   Формула: К_тек = (Ч_увол / Ч_ср) × 100%

   Где: Ч_увол — число уволенных сотрудников за период; Ч_ср — среднесписочная численность персонала за тот же период.

2. Метрики рекрутинга и найма:
   • Стоимость закрытия вакансии (CPH, Cost Per Hire): Общие затраты на привлечение одного нового сотрудника (включая рекламу, оплату рекрутинговых агентств, время HR-специалистов), деленные на количество закрытых вакансий. Позволяет оценить эффективность различных каналов привлечения.

   Формула: CPH = (Общие затраты на рекрутинг) / (Количество нанятых сотрудников)

   • Время закрытия позиции (TTH, Time To Hire): Среднее время от момента открытия вакансии до выхода нового сотрудника на работу. Сокращение этого показателя указывает на более эффективные процессы подбора.
   • Источники кандидатов (Source of Hire): Анализ, из каких источников приходят наиболее качественные кандидаты. Позволяет оптимизировать инвестиции в каналы привлечения.
   • Конверсия из просмотра вакансии в отклик: Процент соискателей, которые, просмотрев вакансию, отправили свое резюме. Отражает привлекательность вакансии и HR-бренда.
   • Процент принятия офферов (Offer Acceptance Rate): Доля кандидатов, которые приняли предложение о работе, от общего числа сделанных офферов. Высокий процент свидетельствует о привлекательности предложения и сильном HR-бренде.
3. Метрики продуктивности и вовлеченности:
   • Средний срок работы сотрудника в должности: Чем дольше сотрудники остаются в компании, тем выше их лояльность и тем меньше затрат на постоянный рекрутинг.
   • Уровень удовлетворенности и вовлеченности персонала (eNPS – Employee Net Promoter Score): Показатель, измеряющий готовность сотрудников рекомендовать свою компанию как место работы. Регулярные опросы и анкетирование позволяют отслеживать динамику.
   • Доход и прибыль на сотрудника: Финансовые HR-метрики, напрямую связывающие производительность труда с бизнес-показателями.

   Формула: Доход на сотрудника = Общий доход / Среднесписочная численность персонала

   Формула: Прибыль на сотрудника = Чистая прибыль / Среднесписочная численность персонала

   • Выполнение KPI: Оценка достижения сотрудниками ключевых показателей эффективности, что напрямую влияет на общую производительность.

Оценка внутреннего маркетинга

Оценка внутреннего маркетинга фокусируется на анализе процессов, направленных на удержание, мотивацию и развитие существующих сотрудников. Ключевые показатели:

• Эффективность обратной связи с работниками: Измеряется через количество и качество предложений, поступивших от сотрудников, скорость их рассмотрения и процент внедренных инициатив. Регулярные опросы удовлетворенности, встречи 1-на-1, «горячие линии» для предложений.
• Количество предложений по усовершенствованию бизнес-процессов: Активное участие сотрудников в оптимизации процессов свидетельствует о их высокой вовлеченности и стремлении к развитию компании.
• Новые идеи для продвижения компании: Ч��сло и качество идей, предложенных сотрудниками для внешнего и внутреннего позиционирования компании.
• Участие в корпоративных мероприятиях: Высокая активность сотрудников на тренингах, тимбилдингах, внутренних проектах.

Роль вовлеченности сотрудников

Вовлеченность сотрудников — это не просто удовлетворенность, а эмоциональная и интеллектуальная приверженность работе, которая проявляется в стремлении вносить максимальный вклад в успех организации. В России лишь 22% работодателей регулярно измеряют показатель вовлеченности, хотя 70% считают, что уровень вовлеченности напрямую влияет на производительность труда. Для 90% компаний вовлеченность ассоциируется с общей включенностью в жизнь компании и разделением ее ценностей.

Значение вовлеченности для бизнеса огромно: 96% работодателей согласны с ее влиянием на бизнес-показатели. Компании, где сотрудники демонстрируют высокий уровень вовлеченности, чаще достигают своих финансовых целей, имеют более низкую текучесть кадров и лучшую репутацию на рынке труда. 69% компаний активно отслеживают настроения сотрудников и используют анализ вовлеченности для предотвращения текучести кадров. Неужели эти цифры не убеждают в необходимости системного подхода к вовлеченности?

Инструменты для отслеживания вовлеченности включают:

• Регулярные пульс-опросы: Краткие опросы, проводимые с высокой частотой.
• Ежегодные масштабные исследования вовлеченности: Глубокие анонимные анкеты.
• Фокус-группы и интервью: Для более глубокого понимания проблем.
• Анализ обратной связи: Через корпоративные порталы, внутренние социальные сети.

Комплексный подход к оценке эффективности кадрового маркетинга позволяет не только измерять результаты, но и выявлять проблемные зоны, корректировать стратегии и принимать обоснованные решения, направленные на максимизацию человеческого капитала.

Актуальные вызовы, тенденции и государственное регулирование рынка труда в России

Современный российский рынок труда представляет собой сложную динамическую систему, подверженную влиянию множества факторов — от демографических сдвигов до технологических прорывов и государственного регулирования. Особую остроту этим процессам придает беспрецедентный «кадровый голод», ставший одним из главных вызовов для бизнеса и экономики страны в целом.

Демографические изменения и кадровый дефицит в России

Ситуация на российском рынке труда в 2024 году характеризуется историческим пиком спроса на труд и усиливающимся кадровым дефицитом. По данным на II квартал 2024 года, число вакансий выросло на 10% и достигло 2,7 млн незакрытых позиций, что является рекордным показателем. К концу III квартала 2024 года дефицит кадров достиг максимальных значений: соотношение открытых вакансий к числу безработных россиян составило тревожные 5 к 1. Это означает, что на каждого официально зарегистрированного безработного приходится пять потенциальных рабочих мест. Какой важный нюанс здесь упускается? Что за этими цифрами стоит не просто статистика, а реальные экономические потери, снижение темпов роста и угроза для конкурентоспособности целых отраслей.

Около 86% российских компаний в 2024 году столкнулись с дефицитом кадров. Наиболее остро «кадровый голод» ощущается в ключевых для экономики отраслях:

• Обрабатывающая промышленность: Машиностроение, химическая промышленность, металлургия, оборонная промышленность.
• Торговля: Особенно в розничном сегменте.
• Строительство: Из-за роста объемов жилищного и инфраструктурного строительства.
• Сфера услуг: Включая гостиничный бизнес, общественное питание, логистику.

Региональная картина также неоднородна. К концу III квартала 2024 года самый серьезный дефицит работников наблюдался в Амурской (29 вакансий на одного незанятого), Ленинградской (25 вакансий) и Нижегородской (22 вакансии) областях.

Эти процессы усугубляются негативными демографическими тенденциями. Численность населения в трудоспособном возрасте (15-72 года), составлявшая 83,4 млн человек из общего населения 110,2 млн человек в 2022 году, сокращается из-за «демографических ям» прошлых десятилетий. Это ограничивает возможности расширения предложения труда и оказывает давление на экономику. Снижение производительности труда, которая в 2022 году упала на 3,6% после роста на 3,7% годом ранее, также является тревожным сигналом, указывающим на необходимость более интенсивного использования существующих ресурсов и повышения эффективности.

Еще одной важной тенденцией является рост неформальной занятости. В III квартале 2024 года в этом секторе было занято 15,837 млн человек, что составило 21,3% от всей занятости и стало максимальным показателем за квартал с 2016 года. Рост обусловлен развитием режима самозанятости, а также увеличением теневой занятости на фоне инфляции. К неформально занятым относятся самозанятые, индивидуальные предприниматели и их сотрудники, а также работники предприятий без официальной регистрации, включая таксистов, строителей, уборщиков, репетиторов и торговцев. Эта группа населения, составляющая около 8% трудоспособного возраста, находится вне официальной статистики и представляет собой значительный, но трудноуправляемый ресурс.

Влияние поколенческих особенностей на рынок труда

Изменение демографической структуры неизбежно приводит к изменению приоритетов и ожиданий на рынке труда. Особое влияние оказывает Поколение Z (рожденные примерно с 1997 по 2012 год), которое уже активно входит в трудовую жизнь. Их запросы кардинально отличаются от предыдущих поколений:

• Баланс между работой и личной жизнью: Это главный приоритет для 46% респондентов глобального исследования Deloitte 2023. Согласно исследованию HeadHunter 2023, 47% молодых соискателей в России готовы отказаться от более высокооплачиваемой должности в пользу позиции, гарантирующей сохранение личного времени и психологического здоровья.
• Оперативная обратная связь: Представители этого поколения ожидают частой и конструктивной обратной связи на свой труд, что помогает им чувствовать себя ценными и понимать направление развития.
• Осмысленность труда: Для Поколения Z важно, чтобы работа приносила не только доход, но и смысл, вносила вклад в решение более широких социальных или экологических проблем. Они ищут работу в компаниях с четкой миссией и ценностями.

Эти особенности требуют от работодателей пересмотра традиционных подходов к мотивации, управлению и корпоративной культуре.

В целом, при выборе работы для россиян сохраняется стабильный топ-3 приоритетов:

1. Размер заработной платы (50%): Несмотря на новые запросы, материальное вознаграждение остается ключевым фактором.
2. Удобные режим и график (31%): Гибкость, возможность удаленной работы, отсутствие переработок.
3. Возможность профессиональной самореализации (28%): Развитие, интересные задачи, карьерный рост.

Примечательно, что в 2024 году 84% работающих россиян удовлетворены текущим местом работы, что является значительным ростом по сравнению с 70% в 2004 году. Это может свидетельствовать о том, что работодатели стали более внимательны к потребностям сотрудников, либо о том, что в условиях высокой конкуренции за рабочие места люди ценят стабильность.

Государственное регулирование рынка труда и привлечение иностранной рабочей силы

Государственное регулирование рынка труда в России направлено на достижение рациональной занятости, создание «гибкого рынка труда», способного быстро приспосабливаться к изменениям экономических условий. Это закреплено в Конституции Российской Федерации (ст. 37, п. 3), гарантирующей право каждого на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд не ниже установленного МРОТ, а также право на защиту от безработицы. Закон «О занятости населения в Российской Федерации» (принят в 1991 году) развивает эти гарантии.

Государство реализует комплексные программы по содействию занятости:

• Государственная программа «Содействие занятости населения» (утверждена постановлением Правительства от 15 апреля 2014 года № 298), включающая федеральный проект «Активные меры содействия занятости» и Долгосрочную программу содействия занятости молодежи (2021 год).
• Программы стимулирования роста занятости: Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации граждан по востребованным профессиям.
• Содействие найму: Организация временного трудоустройства (в том числе несовершеннолетних и молодежи), помощь в трудоустройстве инвалидов.
• Социальное страхование безработицы: Поддержка граждан в период поиска работы.
• Субсидии работодателям: За найм отдельных категорий граждан (например, молодежи, инвалидов, граждан, потерявших работу в результате ликвидации предприятия).

Важным аспектом регулирования является привлечение иностранной рабочей силы, которое становится все более актуальным в условиях кадрового дефицита. Правительство РФ ежегодно устанавливает допустимые квоты на привлечение иностранных работников. На 2025 год общая квота на привлечение визовых иностранных работников составляет 234 958 человек, что значительно выше, чем 155 929 разрешений, запланированных на 2024 год, что отражает растущую потребность экономики.

Квоты устанавливаются в зависимости от профессии, специальности, квалификации, страны происхождения и иных экономических или социальных критериев с учетом региональных особенностей рынка труда. Примеры квот на 2025 год:

• Строительная сфера: До 80% от общего числа работников.
• Услуги по обслуживанию зданий и территорий: До 70%.
• Овощеводство и лесное хозяйство: До 50%.
• Розничная торговля алкоголем и табаком: До 15%.
• Полный запрет (квота 0%): Розничная торговля в нестационарных торговых объектах (ларьках, киосках) и аптеках.

Таким образом, российский рынок труда находится в стадии глубокой трансформации, требующей от компаний гибкости, инновационных подходов в кадровом маркетинге и активного взаимодействия с государственными программами для преодоления текущих вызовов.

Практическое применение и направления совершенствования кадрового маркетинга в российских компаниях

Концепция «рабочего места как продукта»

В основе эффективного кадрового маркетинга лежит фундаментальная концепция «рабочего места как продукта». Это не просто метафора, а практический подход, который позволяет взглянуть на взаимодействие между компанией и сотрудником через призму рыночных отношений. Руководство организации, выступая в роли продавца, «реализует» своим работникам особый продукт — должность, которая включает в себя специфические права, обязанности, уровень ответственности, компенсационный пакет, возможности для развития и корпоративную культуру. В свою очередь, работник, будучи покупателем, «приобретает» этот продукт, предлагая взамен свой труд, профессионализм, самоотдачу и лояльность.

Чем выше ценность этого «продукта» — должности — по своим характеристикам, тем выше его «цена» для работника. Если должность предлагает высокую заработную плату, престижный статус, обширный социальный пакет, интересное и осмысленное содержание работы, а также возможности для карьерного роста, то в ответ компания вправе ожидать от сотрудника высокого качества труда, глубокого профессионализма, полной самоотдачи и искренней лояльности. Этот подход позволяет компаниям более системно и целенаправленно формировать свои предложения для рынка труда, делая их максимально привлекательными для целевых кандидатов и удерживая ценных сотрудников.

Примеры успешного применения и лучшие практики

В условиях современного российского рынка труда, где дефицит кадров достигает рекордных значений, компании вынуждены проявлять изобретательность в применении кадрового маркетинга. Хотя конкретные кейсы часто содержат конфиденциальную информацию, можно выделить типовые сценарии и лучшие практики, основанные на общих тенденциях:

• ИТ-сектор: Многие крупные российские ИТ-компании активно используют комплексный HR-брендинг, предлагая не только конкурентные зарплаты, но и обширные социальные пакеты (ДМС, фитнес, психологическая поддержка), гибкие графики, возможности удаленной работы, а также инвестиции в обучение и развитие (курсы, конференции, менторство). Они активно сотрудничают с вузами, проводят хакатоны и кейс-чемпионаты, создавая культуру, привлекательную для Поколения Z, ценящего баланс между работой и жизнью, а также осмысленность труда.
• Розничная торговля и сфера услуг: В условиях высокой текучести кадров в этих отраслях, компании активно развивают внутренний маркетинг. Примеры включают:
  • Программы адаптации и наставничества: Для быстрого включения новых сотрудников и снижения текучести.
  • Нематериальная мотивация: Конкурсы «лучший продавец», доски почета, корпоративные мероприятия, программы лояльности для сотрудников (скидки на продукцию компании, бонусы).
  • Развитие карьерных лифтов: Возможность роста от продавца до руководителя отдела или магазина, что демонстрирует перспективы.
• Промышленные предприятия: Столкнувшись с дефицитом рабочих специальностей, многие промышленные гиганты восстанавливают программы целевого обучения в колледжах и техникумах, создают собственные учебные центры, предлагают конкурентные условия труда, обеспечивают жильем и социальными льготами. Активно работают над повышением престижа рабочих профессий через PR-кампании и сотрудничество со СМИ.
• Финансовый сектор: Банки и страховые компании активно используют программы стажировок для студентов экономических и финансовых специальностей, развивают корпоративные университеты для постоянного повышения квалификации сотрудников. HR-брендинг строится на стабильности, возможностях карьерного роста и технологичности.

Направления совершенствования кадрового маркетинга в условиях кадрового голода

В условиях усиливающегося кадрового дефицита в России (2,7 млн незакрытых вакансий и соотношение 5:1 вакансий к безработным в 2024 году), кадровый маркетинг должен претерпеть существенные изменения и усовершенствования:

1. Интеграция с общим маркетингом компании: HR-маркетинг не должен существовать в отрыве от общего маркетингового плана. Важно, чтобы бренд компании как работодателя был согласован с ее брендом продукта/услуги. Это создает синергетический эффект, повышая узнаваемость и привлекательность.
2. Усиление работы с внутренним HR-брендом: В условиях, когда удержать сотрудника порой сложнее, чем привлечь нового, внутренний HR-бренд становится критически важным. Необходимо развивать корпоративную культуру, создавать благоприятные условия труда, инвестировать в обучение и развитие, а также использовать эффективные системы нематериальной мотивации.
3. Проактивное управление талантами и кадровым резервом: Вместо реагирования на уже возникший дефицит, компании должны прогнозировать потребности в персонале и заранее формировать кадровый резерв. Это включает программы развития высокопотенциальных сотрудников, менторство и ротацию.
4. Расширенное использование HR-аналитики для прогнозирования потребностей и адаптации к изменениям рынка труда: Сбор и анализ данных о текучести, вовлеченности, стоимости найма, а также макроэкономических и демографических показателях позволяет принимать более обоснованные решения и оперативно адаптировать HR-стратегии. Например, анализ источников найма поможет понять, какие каналы наиболее эффективны для привлечения дефицитных специалистов.
5. Учет специфических запросов поколений: Разработка персонализированных предложений для разных поколений сотрудников. Для Поколения Z это может быть гибкий график, удаленная работа, возможности для самореализации и участия в социально значимых проектах. Для более старших поколений — стабильность, социальные гарантии и возможности для передачи опыта.
6. Активное взаимодействие с государственными программами: Использование возможностей, предоставляемых государством: субсидии за найм определенных категорий граждан, программы переподготовки рабочей силы, сотрудничество с центрами занятости.
7. Развитие технологий в HR: Внедрение AI-инструментов для рекрутинга, платформ для обучения, систем управления производительностью и внутренней коммуникации.

Таким образом, кадровый маркетинг в России должен стать более гибким, аналитически обоснованным и интегрированным в общую стратегию компании, чтобы эффективно преодолевать вызовы дефицита кадров и обеспечивать устойчивое развитие бизнеса.

Заключение

Кадровый маркетинг, пройдя путь от непризнанной концепции в плановой экономике до стратегического императива в условиях глобальной конкуренции за таланты, сегодня является ключевым инструментом для выживания и процветания любой организации. В условиях современного российского рынка труда, характеризующегося беспрецедентным кадровым голодом, демографическими сдвигами и меняющимися запросами поколений, его роль становится не просто важной, а критически значимой.

Мы выяснили, что кадровый маркетинг — это комплексная философия уп��авления, деятельность, направленная на эффективное определение и удовлетворение кадровых потребностей, а также социально-экономический инструмент для согласования интересов компании и сотрудников. Его главная цель заключается в оптимальном использовании человеческих ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, что приводит к повышению эффективности и формированию лояльных, партнерских отношений.

Анализ теоретических подходов показал, как классические маркетинговые модели (4P/7P) адаптируются к HR-сфере, превращая рабочее место в «продукт», а сотрудника – в «клиента». Эволюция концепции в России, от критики в 1960-х до активного внедрения в 2000-х, подчеркивает ее релевантность текущим вызовам.

Детальное рассмотрение стратегии и инструментов кадрового маркетинга выявило многоступенчатый процесс, начинающийся с анализа потребностей и заканчивающийся формированием плана действий. Особое внимание было уделено HR-брендингу и ценностному предложению работодателя (EVP), а также широкому спектру инструментов как внешнего (сотрудничество с вузами, хакатоны, индивидуальные условия труда), так и внутреннего (нематериальная мотивация, адаптация, развитие персонала) маркетинга.

Оценка эффективности кадрового маркетинга невозможна без использования комплексной HR-аналитики, включающей метрики текучести кадров, стоимость и время закрытия вакансий, уровень вовлеченности персонала (eNPS) и другие показатели, напрямую влияющие на бизнес-результаты. Вовлеченность сотрудников, как было показано, является мощным драйвером производительности и удержания персонала.

Наиболее значимыми вызовами для российского рынка труда в 2024-2025 годах стали исторический пик спроса на труд (2,7 млн вакансий), катастрофический кадровый голод (5 вакансий на 1 безработного), негативные демографические тенденции и рост неформальной занятости. Отдельно выделено влияние Поколения Z с их приоритетами баланса работы и жизни, быстрой обратной связи и осмысленности труда, что требует от работодателей гибкости и персонализации предложений. Государственное регулирование рынка труда, включающее федеральные программы содействия занятости и утвержденные квоты на иностранных работников, становится важным фактором стабилизации ситуации.

Для совершенствования кадрового маркетинга в российских компаниях необходимо углублять интеграцию с общим маркетингом, активно развивать внутренний HR-бренд, внедрять проактивное управление талантами, шире использовать HR-аналитику для прогнозирования и адаптации, учитывать специфические запросы разных поколений, а также активно взаимодействовать с государственными инициативами.

В заключение, кадровый маркетинг — это не просто модное веяние, а жизненно важный элемент стратегического управления организацией. Его грамотное применение позволяет компаниям не только преодолевать текущие трудности на рынке труда, но и формировать устойчивое конкурентное преимущество, обеспечивая приток и удержание самого ценного ресурса — человеческого капитала.

Список использованной литературы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. Москва: Юркнига, 2007. 224 с.
2. Войтов А.Т. Экономика. Общий курс: Учебник. Москва: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2009. 584 с.
3. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. Москва: Дело, 2009. 468 с.
4. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. Москва: Технологическая школа бизнеса, 2009. 569 с.
5. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учеб. для вузов по спец. «Менеджмент». Москва: Аспект Пресс, 2012. С. 34-37.
6. Гордейко С.Г. Мотивация сотрудников коммерческого банка // Упр. человеческим потенциалом. 2014. № 2. С. 92-100.
7. Долженко Р. Использование модели компетенций в подборе персонала коммерческого компании // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. 2011. №6. С. 37-39.
8. Крячко К.С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (Чита, февраль 2013 г.). Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. С. 65-71.
9. Лагунов А.Д. Мотивация персонала в структурных подразделениях банка // Молодежный науч.-техн. вестн. 2013. № 3. С. 51.
10. Федотова М. Персонал как конкурентное преимущество организации // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. №5. С. 13.
11. СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ПОДХОДЫ К ПОНИМАНИЮ КАДРОВОГО МАРКЕТИНГА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-funktsii-i-podhody-k-ponimaniyu-kadrovogo-marketinga (дата обращения: 02.11.2025).
12. Внутренний маркетинг как эффективный инструмент кадрового менеджмента в организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnutrenniy-marketing-kak-effektivnyy-instrument-kadrovogo-menedzhmenta-v-organizatsii (дата обращения: 02.11.2025).
13. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ПРОДВИЖЕНИЯ HR-БРЕНДА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-prodvizheniya-hr-brenda (дата обращения: 02.11.2025).
14. Цели, условия, доминанты, направления и концепции маркетинга персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tseli-usloviya-dominanty-napravleniya-i-kontseptsii-marketinga-personala (дата обращения: 02.11.2025).
15. Экономико-правовое регулирование российского рынка труда. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomiko-pravovoe-regulirovanie-rossiyskogo-rynka-truda (дата обращения: 02.11.2025).
16. Маркетинг персонала как фактор эффективности управления человеческими ресурсами организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/marketing-personala-kak-faktor-effektivnosti-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-organizatsii (дата обращения: 02.11.2025).
17. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РЫНКА ТРУДА И СПЕЦИФИКА ЗАНЯТОСТИ В РОССИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalnye-tendentsii-rynka-truda-i-spetsifika-zanyatosti-v-rossii (дата обращения: 02.11.2025).
18. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА: ИСТОРИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/marketing-personala-istoricheskoe-razvitie-i-soderzhanie-ponyatiya (дата обращения: 02.11.2025).
19. Кадровый маркетинг как эффективный инструмент взаимодействия внутреннего и внешнего рынков труда. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovyy-marketing-kak-effektivnyy-instrument-vzaimodeystviya-vnutrennego-i-vneshnego-rynkov-truda (дата обращения: 02.11.2025).
20. Сущность и принципы маркетинга персонала в организации — фунции, виды и методы. URL: https://expert.hse.ru/data/2023/03/28/1990422771/HR-marketing.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
21. Федеральный закон «О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации» от 25.07.2002 N 115-ФЗ, Статья 18.1. Особенности регулирования рынка труда иностранных работников. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_37868/33d596644f772e3fb1d2b86a347b0a738c8c27a5/ (дата обращения: 02.11.2025).
22. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=27571343 (дата обращения: 02.11.2025).
23. Не только деньги, или О факторах выбора работы в России. URL: https://wciom.ru/analytical_reviews/ne-tolko-dengi-ili-o-faktorakh-vybora-raboty-v-rossii (дата обращения: 02.11.2025).
24. Маркетинг персонала – формирование кадрового потенциала предприятия. URL: https://creativeconomy.ru/lib/1286 (дата обращения: 02.11.2025).
25. Регулирование рынка труда в субъектах Российской Федерации. URL: https://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3160 (дата обращения: 02.11.2025).