Управление кадровыми ресурсами в общественном секторе Российской Федерации: Специфика, проблемы и пути повышения эффективности в условиях кадрового дефицита 2025 года

В августе 2025 года уровень безработицы в России достиг исторического минимума в 2,1%, а 69% предприятий страны испытывали дефицит кадров. Эти ошеломляющие цифры служат мощным сигналом о том, что современный российский рынок труда переживает глубокую трансформацию, характеризующуюся острой нехваткой специалистов и беспрецедентной «зарплатной гонкой». В этом контексте управление кадровыми ресурсами в общественном секторе, традиционно отличающемся специфическими вызовами и ограничениями, приобретает особую актуальность. Общественный сектор, включающий в себя как государственные и муниципальные органы, так и социально ориентированные некоммерческие организации (НКО), сталкивается с уникальным набором проблем: от необходимости оптимизации численности государственных служащих до привлечения и удержания мотивированных профессионалов в НКО, где материальные стимулы часто уступают место идеологическим.

Целью настоящего исследования является систематический анализ текущего состояния, специфических особенностей, ключевых проблем и перспектив развития управления кадровыми ресурсами в общественном секторе Российской Федерации, с особым акцентом на роль и проблемы НКО. Работа призвана не только выявить болевые точки, но и предложить стратегические направления и практические механизмы повышения эффективности кадровой политики, способные обеспечить устойчивое функционирование и развитие критически важных для общества институтов. В рамках курсовой работы будут рассмотрены теоретико-правовые основы функционирования общественного сектора, проанализирована специфика управления персоналом в НКО, оценены текущие тренды на рынке труда и их влияние на кадровый потенциал, а также предложены меры государственной поддержки, способствующие решению обозначенных проблем. Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, обеспечивая комплексный и многогранный подход к изучению выбранной темы.

Теоретико-правовые основы и структура кадрового состава общественного сектора РФ

Погружение в проблематику управления кадровыми ресурсами в общественном секторе требует четкого определения предметного поля исследования, которое прочно закреплено в российском законодательстве и экономической классификации. Это позволяет не только установить границы анализа, но и выявить фундаментальные различия в подходах к управлению персоналом, обусловленные юридическим статусом организаций.

Понятие и правовая классификация субъектов общественного сектора

В гражданском праве Российской Федерации все юридические лица подразделяются на две основные категории: коммерческие и некоммерческие организации (Гражданский кодекс РФ, статья 50). Если целью коммерческих организаций является извлечение прибыли, то некоммерческие организации создаются для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей, при этом не преследуя извлечение прибыли в качестве основной цели и не распределяя полученную прибыль между участниками.

В экономическом контексте понятие «общественный сектор» является более широким и включает в себя несколько ключевых компонентов. В первую очередь, это единицы сектора государственного управления, которые включают в себя государственные органы, органы местного самоуправления, а также контролируемые ими организации. Важной составляющей общественного сектора являются нерыночные некоммерческие организации (НКО), финансируемые и контролируемые органами государственного управления. Они выполняют значительную часть социально-культурных функций, являясь, по сути, продолжением государственной политики в различных сферах. Примером такой организации может служить государственное (муниципальное) учреждение, которое Гражданский кодекс РФ определяет как унитарную некоммерческую организацию, созданную собственником (Российской Федерацией, субъектом РФ или муниципальным образованием) для осуществления управленческих, социально-культурных или иных некоммерческих функций. Эти учреждения полностью или частично финансируются и контролируются соответствующими органами государственной власти.

Однако общественный сектор не ограничивается только государственными структурами. Отдельным, но не менее значимым его сегментом являются нерыночные НКО, обслуживающие домашние хозяйства (НКООДХ). Эти организации финансируются и контролируются непосредственно домашними хозяйствами (гражданами), а также за счет частных пожертвований и грантов, и образуют самостоятельный сектор экономики, не относящийся к сектору государственного управления. Именно в эту категорию попадает большинство социально ориентированных некоммерческих организаций (СОНКО), деятельность которых направлена на решение острых социальных проблем, поддержку уязвимых групп населения и развитие гражданского общества. Понятие «кадровые ресурсы» в этом контексте охватывает весь персонал, задействованный в этих структурах — от высокопоставленных государственных служащих до добровольцев НКО, чья деятельность зачастую является движущей силой многих социальных инициатив.

Количественный и структурный анализ персонала

Количественные показатели позволяют сформировать ясную картину масштабов кадрового потенциала общественного сектора. По данным на середину 2024 года, общая численность работников государственных и муниципальных органов Российской Федерации, включая как гражданских служащих, так и прочий персонал (технический, обеспечивающий), составляет порядка 2,4 млн человек. При этом непосредственно государственных гражданских и муниципальных служащих насчитывается около 1,25 млн человек. Эти цифры подчеркивают значительную долю государственного аппарата в общей структуре занятости страны.

Однако, стоит отметить, что этот сегмент находится под постоянным давлением оптимизации. Так, Указом Президента РФ, подписанным в октябре 2024 года, предусмотрена серьезная оптимизация численности федеральных государственных гражданских служащих в территориальных органах. С 1 июля 2025 года требуется сокращение не менее 10% предельной штатной численности, что, безусловно, окажет влияние на стабильность и структуру кадрового состава государственной службы.

Одновременно с этим, некоммерческий сектор демонстрирует динамичный рост. По итогам 2024 года в России активно действовало 133 812 социально ориентированных НКО (СОНКО), что на 3 280 организаций больше, чем годом ранее. Этот рост свидетельствует о повышении активности гражданского общества и расширении спектра социальных услуг, предоставляемых НКО. Общая численность штатных работников СОНКО в 2024 году превысила 544 тысячи человек. Это внушительная цифра, но еще более впечатляющим является количество привлеченных добровольцев (волонтеров), которое составило более 4,8 млн человек. Этот феномен, когда миллионы граждан безвозмездно вкладывают свое время и усилия в социальные проекты, является уникальной характеристикой некоммерческого сектора и подчеркивает его зависимость от нематериальной мотивации и гражданской активности. В этом контексте, понимание принципов мотивации становится ключевым для устойчивости сектора.

В целом, структура кадрового состава общественного сектора РФ представляет собой сложную мозаику, где государственная служба с ее жесткой иерархией и нормативным регулированием соседствует с гибкими, зачастую добровольческими, структурами НКО. Оба сегмента имеют свои уникальные вызовы в сфере управления человеческими ресурсами, которые становятся особенно острыми в условиях текущего кадрового дефицита на рынке труда.

Специфика управления персоналом в НКО и системные противоречия в условиях кризиса

Управление персоналом в некоммерческих организациях — это не просто адаптированная версия HR-практик из коммерческого сектора. Это сложная, многогранная система, которая, хотя и охватывает те же аспекты (от стратегического планирования до высвобождения персонала), подчинена совершенно иным целевым установкам и функционирует в уникальном контексте. В условиях кадрового кризиса 2025 года эти особенности становятся не просто отличиями, а системными противоречиями, угрожающими устойчивости всего сектора. Как же НКО могут преодолеть эти вызовы?

Ключевые отличия и особенности стратегий HRM в НКО

Фундаментальное отличие НКО от коммерческих предприятий заключается в их основной миссии. Если бизнес нацелен на максимизацию прибыли для акционеров, то стратегия управления персоналом в некоммерческой организации подчинена цели создания социального эффекта в обществе. Это означает, что социальные аспекты становятся главенствующими в кадровой работе. Привлечение, развитие и удержание сотрудников в НКО неразрывно связаны с их личными ценностями, убеждениями и желанием внести вклад в решение общественно значимых проблем.

Как следствие, оплата труда зачастую не является основополагающим фактором для привлечения и удержания персонала в НКО. Хотя достойная заработная плата, безусловно, важна для обеспечения базовых потребностей, она редко является главным мотиватором. На первый план выходят нематериальные стимулы: ощущение причастности к важной миссии, возможность самореализации в социально значимом проекте, гибкий график, уникальная корпоративная культура, основанная на взаимопомощи и общих идеалах. Большую роль играют неформальные коммуникации и личность руководителя, который часто является не просто менеджером, а идейным вдохновителем и лидером.

Однако, эта особенность имеет и обратную сторону. Если в коммерческой организации высокая зарплата может компенсировать менее комфортные условия или отсутствие «души», то в НКО отсутствие сильной миссии, адекватных условий труда или поддерживающей атмосферы быстро приводит к выгоранию и текучести, даже если зарплата кажется «приемлемой» по меркам сектора. Парадоксально, но именно в НКО, где казалось бы, должны работать самые мотивированные люди, слабо проработаны процессы привлечения и удержания высококвалифицированных кадров. Это актуально в условиях глобальных изменений и кризисного влияния на Российскую Федерацию, когда конкуренция за таланты усиливается повсеместно.

Проблема привлечения и удержания квалифицированных кадров в условиях «зарплатной гонки»

Именно здесь возникает ключевое, острое противоречие, которое стало особенно заметным в 2025 году. Общество испытывает огромные потребности в социальной сфере, но современное состояние кадрового потенциала НКО не в полной мере соответствует этим потребностям. С одной стороны, мы имеем сектор, где преобладают нематериальные стимулы, а оплата труда, как правило, ниже рыночной. С другой стороны, российский рынок труда находится в состоянии беспрецедентного дефицита. Уровень безработицы в августе 2025 года составлял всего 2,1%, а 69% российских предприятий испытывали дефицит кадров, особенно остро в производственных, торговых компаниях, медицине, туризме и логистике.

Эта ситуация провоцирует настоящую «зарплатную гонку», когда коммерческие компании активно переманивают квалифицированных специалистов, предлагая значительно более высокие оклады и лучшие социальные пакеты. В таких условиях, низкая оплата труда в НКО резко снижает привлекательность сектора для построения полноценной, долгосрочной карьеры, особенно для молодых специалистов, стремящихся к финансовой стабильности и быстрому росту. Даже самые искренние альтруисты не могут игнорировать растущую разницу в доходах, если она угрожает их благосостоянию.

Таким образом, НКО оказываются между двух огней: их миссия требует высокомотивированных и квалифицированных сотрудников, но их финансовые возможности не позволяют конкурировать за таланты на рынке труда, охваченном кадровым голодом. Это противоречие усугубляется тем, что многие НКО, особенно небольшие, не имеют развитых HR-отделов, профессиональных рекрутеров и бюджетов на обучение и развитие персонала. Это ставит под угрозу не только эффективность их работы, но и саму возможность существования, поскольку без квалифицированных кадров выполнение социальных задач становится крайне затруднительным. Учитывая эти факторы, необходимо рассмотреть стратегические направления повышения эффективности кадровой политики и государственную поддержку НКО.

Текущее состояние и факторы, влияющие на текучесть кадрового потенциала

Кадровый ландшафт России в 2025 году характеризуется беспрецедентной динамикой, обусловленной глубинными макроэкономическими трендами. Проведение количественного и качественного анализа кадрового кризиса, опираясь на новейшие данные, позволяет выявить основные болевые точки, затрагивающие как коммерческий, так и общественный сектора.

Анализ динамики текучести кадров в российских организациях (2024-2025 гг.)

Рынок труда в России в 2025 году находится в состоянии острого дефицита кадров по всем ключевым отраслям. Это привело к значительному усилению конкуренции за квалифицированных специалистов и спровоцировало «зарплатную гонку». По оценкам Центробанка, на конец 2024 года 69% российских предприятий испытывали дефицит кадров (по сравнению с 65% в начале года). Эта проблема особенно остро ощущается в производственных и торговых компаниях, медицине, туризме и логистике, а в 2025 году к ним добавились строительство, сельское хозяйство, IT, здравоохранение и образование. На фоне столь высокого спроса на работников, уровень безработицы в августе 2025 года достиг исторического минимума в 2,1%, при общей численности безработных в 1,592 млн человек.

В условиях дефицита рабочей силы, организации сталкиваются с ускоренным ростом текучести кадров. По данным исследования, с начала 2025 года общий уровень текучести кадров в российских компаниях ускорился до 25%. Для сравнения, средний показатель текучести в половине компаний в 2024 году составлял около 15%. Это означает, что каждая четвертая штатная единица в течение года меняет своего владельца, что является критически высоким показателем и свидетельствует о значительной нестабильности трудовых отношений.

Основными причинами добровольного увольнения сотрудников, как показывают исследования, являются:

• Зарплаты, не соответствующие ожиданиям сотрудников. Это наиболее мощный фактор в условиях «зарплатной гонки», когда специалисты активно мониторят рынок и переходят на более выгодные предложения.
• Отсутствие карьерного роста. Сотрудники, не видящие перспектив развития внутри компании, склонны искать их на стороне.
• Высокий уровень стресса. Перегрузки, неэффективное управление, токсичная корпоративная культура приводят к эмоциональному выгоранию и уходу.

Эти факторы в равной степени, а порой и в большей степени, влияют на текучесть в общественном секторе, где возможности для конкурентной оплаты труда и быстрого карьерного роста часто ограничены.

Роль мотивации в снижении кадровой нестабильности

Основной причиной высокого уровня текучести кадров, превышающего норму, часто является неэффективная система мотивации и стимулирования персонала. Теория управления человеческими ресурсами давно доказала, что универсальной теории мотивации, применимой без адаптации к конкретным условиям, не существует. В российских реалиях материальные стимулы должны быть обязательно дополнены нематериальными.

Факторы, влияющие на мотивацию и снижение текучести, включают:

• Возможности карьерного продвижения. Четкие карьерные треки и прозрачная система роста.
• Программы развития и расширения задач. Обучение, тренинги, возможность освоить новые компетенции.
• Улучшение условий труда. Удобное рабочее место, современное оборудование, комфортное освещение, зоны отдыха, гибкий график.
• Корпоративная культура. Поддерживающая среда, чувство причастности, признание заслуг.

Для общественного сектора, особенно НКО, где материальные стимулы ограничены, роль нематериальной мотивации становится критически важной. Однако здесь кроется и одна из главных проблем: недостатком нематериальной мотивации может быть слабо развитая организационная культура и отсутствие целенаправленных действий руководства, направленных на формирование вовлеченности, лояльности и интеграции сотрудников.

Кроме явной текучести, существует также феномен скрытой текучести кадров (психологическая текучесть). Это ситуация, когда сотрудники формально числятся в штате, но работают неэффективно, демонстрируют низкую производительность, эмоциональное выгорание или отсутствие инициативы. Это может быть вызвано низкой зарплатой, отсутствием перспектив, неудовлетворительными условиями труда или конфликтами. В качестве индикатора скрытой безработицы/текучести Президент РФ отметил, что число работников, находящихся в простое, на неполном рабочем дне или под риском увольнения, за 8 месяцев выросло с 98 тысяч до 199 тысяч человек. Этот рост является тревожным сигналом не только для экономики в целом, но и для общественного сектора, где «неэффективные» сотрудники могут подрывать миссию организации.

Влияние оптимизации на принцип стабильности в госслужбе

На фоне общего кадрового дефицита и высокой текучести, государственная гражданская служба сталкивается с дополнительным вызовом — политикой оптимизации. Указ Президента РФ от октября 2024 года, предусматривающий сокращение не менее 10% предельной штатной численности федеральных государственных гражданских служащих в территориальных органах с 1 июля 2025 года, является ярким примером этого тренда.

Этот указ напрямую затрагивает один из ключевых принципов кадровой политики в сфере гражданской службы — стабильность. Принцип стабильности предполагает предоставление гарантий продолжительной профессиональной деятельности, предсказуемости карьерного пути и социальной защищенности. Масштабное сокращение штатов, даже если оно направлено на повышение эффективности и борьбу с бюрократией, неизбежно подрывает чувство стабильности среди оставшихся служащих и может привести к росту неопределенности, стресса и, как следствие, скрытой или явной текучести. В условиях дефицита кадров, какова же стратегия дальнейших действий?

В условиях общего дефицита кадров на рынке, сокращенные государственные служащие, особенно с высокой квалификацией, могут легко найти работу в коммерческом секторе, предлагающем более высокие зарплаты. Это может привести к «утечке мозгов» из государственного аппарата, ослаблению его кадрового потенциала и потере ценного опыта. Таким образом, политика оптимизации, преследуя благие цели, должна быть крайне аккуратной и сопровождаться комплексными программами переобучения, трудоустройства и поддержки, чтобы минимизировать негативные последствия для кадрового потенциала страны.

Стратегические направления повышения эффективности кадровой политики и государственная поддержка НКО

В условиях острого кадрового дефицита и динамичных изменений на рынке труда, стратегические подходы к управлению человеческими ресурсами в общественном секторе становятся вопросом национальной безопасности и устойчивого развития. Государственная кадровая политика, выходящая за рамки простой численности госслужащих, должна стать локомотивом для всего человеческого потенциала страны, а поддержка НКО — неотъемлемой частью этой стратегии.

Приоритеты и инструменты государственной кадровой политики

Государственная кадровая политика имеет стратегическое значение, поскольку она охватывает не только сферу государственной службы, но и формирует общие перспективы развития человеческого потенциала всего государства. Ее конечной целью является повышение конкурентоспособности экономики и обеспечение условий для развития работников, при этом всегда с приоритетом общественных интересов над частными.

Ключевыми принципами кадровой политики в сфере гражданской службы, которые должны быть распространены на весь общественный сектор, являются:

• Стабильность: Предоставление гарантий продолжительной профессиональной деятельности, уверенности в завтрашнем дне и социальной защищенности. Это особенно важно для привлечения и удержания специалистов в условиях рыночной турбулентности.
• Востребованность: Обеспечение того, чтобы сотрудники обладали профессиональными навыками, которые востребованы как внутри организации, так и на более широком рынке труда. Это требует непрерывного развития персонала, инвестиций в обучение и переквалификацию.

Инструменты реализации государственной кадровой политики многообразны и требуют комплексного подхода:

1. Совершенствование нормативно-правовой базы: Разработка и актуализация законодательства, регулирующего труд, социальные гарантии, развитие и оценку персонала как в государственном секторе, так и в НКО. Это включает адаптацию трудового законодательства к специфике некоммерческого сектора, например, в части стимулирования волонтерства и гибких форм занятости.
2. Разработка документов стратегического планирования: Создание долгосрочных программ и концепций развития человеческих ресурсов на государственном уровне, учитывающих цели кадровой политики. Эти документы должны включать прогнозы потребностей в кадрах, планы по их подготовке и перераспределению, а также механизмы оценки эффективности кадровых решений.
3. Оценка проектов и программ на соответствие кадровой политике: Внедрение механизмов экспертизы, позволяющих оценивать влияние любых государственных инициатив, инвестиционных проектов или социальных программ на кадровый потенциал страны и их соответствие стратегическим целям в области HR.

Реализация этих инструментов должна быть направлена на создание такой среды, где каждый работник общественного сектора чувствует себя ценным, защищенным и имеющим возможности для профессионального роста, что, в свою очередь, способствует повышению эффективности всей системы.

Оценка эффективности мер государственной поддержки НКО

Некоммерческие организации, играющие критически важную роль в обеспечении социального благополучия и развитии гражданского общества, нуждаются в системной и эффективной государственной поддержке, особенно в условиях кадрового кризиса. Законодательство Российской Федерации предусматривает несколько направлений поддержки социально ориентированных НКО (СОНКО):

1. Финансовая поддержка: Гранты, субсидии, целевые средства на реализацию социальных проектов.
2. Имущественная поддержка: Предоставление в безвозмездное пользование или на льготных условиях помещений, оборудования, земли.
3. Информационная поддержка: Размещение информации о деятельности НКО в государственных СМИ, на официальных сайтах, проведение информационных кампаний.
4. Консультационная поддержка: Оказание правовой, бухгалтерской, управленческой помощи.
5. Обучение и дополнительное профессиональное образование: Организация курсов, семинаров, тренингов для работников и добровольцев НКО, направленных на повышение их квалификации и профессиональных компетенций.

Кроме того, существуют и другие формы поддержки, такие как предоставление льгот по уплате налогов и сборов (согласно Налоговому кодексу РФ) и преференции при заключении контрактов в сфере закупок для государственных и муниципальных нужд, что позволяет НКО быть поставщиками социальных услуг.

Объем государственной поддержки НКО демонстрирует положительную динамику. В 2025 году прогнозируется, что общий объем государственной поддержки некоммерческих организаций достигнет исторического максимума в 419 млрд рублей, что на 8% больше, чем 389 млрд рублей в 2024 году. Федеральный бюджет в 2024 году выделил 278,8 млрд рублей на поддержку СОНКО. Фонд президентских грантов в 2024 году провел два конкурса, выделив 7,7 млрд рублей на поддержку 2 905 НКО. Эти цифры свидетельствуют о растущем понимании важности некоммерческого сектора со стороны государства.

Однако, несмотря на значительные объемы финансирования, основной проблемой государственной поддержки НКО является отсутствие общих подходов к организации государственного финансирования. Правовая база состоит из разрозненных актов различных министерств и ведомств, что создает фрагментарность, дублирование усилий и сложности для НКО в получении комплексной поддержки. Отсутствие единой стратегии приводит к неэффективному распределению ресурсов, бюрократическим барьерам и затрудняет оценку общего эффекта от оказываемой помощи. Для повышения эффективности необходимо унифицировать подходы, разработать единые стандарты и создать прозрачные механизмы доступа к ресурсам, чтобы государственная поддержка действительно способствовала решению кадровых проблем НКО и укреплению их потенциала.

Заключение

Анализ управления кадровыми ресурсами в общественном секторе Российской Федерации в условиях 2025 года выявил сложную, многогранную картину, находящуюся под двойным давлением. С одной стороны, государственная служба переживает этап структурной оптимизации, о чем свидетельствует Указ Президента о сокращении 10% федеральных служащих. Эта мера, призванная повысить эффективность, одновременно ставит под угрозу принцип стабильности и может привести к «утечке мозгов» из государственного аппарата в более привлекательный коммерческий сектор. С другой стороны, весь российский рынок труда, включая общественный сектор, охвачен беспрецедентным кадровым дефицитом, что подтверждается исторически низким уровнем безработицы (2,1% в августе 2025 г.) и ускоренным ростом текучести кадров (до 25% с начала 2025 г.).

В этом контексте, некоммерческие организации (НКО) оказываются в особенно уязвимом положении. Их кадровый потенциал критически зависит от нематериальных стимулов и высокой мотивации сотрудников, готовых работать за идею. Однако в условиях «зарплатной гонки» и острой нехватки специалистов, нематериальные стимулы ослабевают, а низкая оплата труда значительно снижает привлекательность сектора для построения карьеры. Это порождает системное противоречие между растущими потребностями общества в социальных услугах и недостаточным кадровым обеспечением НКО. Проблема усугубляется «скрытой текучестью кадров» и отсутствием унифицированных подходов к государственной поддержке, несмотря на рекордные объемы финансирования НКО (прогноз 419 млрд рублей в 2025 г.).

Основной тезис работы подтвержден: кадровый потенциал общественного сектора РФ действительно находится под двойным давлением, и НКО особенно чувствительны к этим вызовам. Для устойчивого развития сектора необходимы комплексные стратегические рекомендации:

1. Развитие программ обучения и повышения квалификации: Инвестиции в профессиональное развитие сотрудников общественного сектора, включая НКО, должны стать приоритетом. Это не только повысит квалификацию персонала, но и создаст понятные карьерные треки, способствуя снижению текучести.
2. Интеграция и унификация государственной поддержки НКО: Необходимо разработать единую стратегию государственной поддержки НКО, унифицировать правовую базу и создать прозрачные механизмы доступа к ресурсам. Это позволит эффективно распределять средства и обеспечивать комплексную помощь, в том числе в части HR-менеджмента.
3. Усиление нематериальной мотивации и развитие корпоративной культуры: Для НКО крайне важно развивать уникальную, поддерживающую корпоративную культуру, способную компенсировать ограничения в материальном стимулировании. Это включает признание заслуг, возможности для личной самореализации, гибкий график и создание комфортных условий труда.
4. Адаптация HR-практик: Общественному сектору необходимо внедрять передовые HR-практики, заимствованные из коммерческого сектора, но адаптированные к своей специфике. Это касается эффективных методов подбора персонала, систем оценки, менторских программ и развития лидерских качеств руководителей.

Только такой комплексный, стратегически выверенный подход позволит российскому общественному сектору преодолеть текущий кадровый кризис и обеспечить устойчивое выполнение своих важнейших социальных функций.

Список использованной литературы

1. Бондаренко Ю.Р. Методологические подходы к оценке эффективности деятельности некоммерческих организаций в новых социально-экономических условиях // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». – 2005. – № 1. – URL: http://science.ncstu.ru/articles/econom/14/09pdf (дата обращения: 07.10.2025).
2. Вульф Т. Керування незисковою організацією в двадцять першому столітті. К.: Скарби, 2004. – 351 с.
3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 662 с.
4. Гілета О. Ефективність некомерційних організацій: теоретичні підходи // Соціологічні дослідження сучасного суспільства: методологія, теорія, методи.– 2008 р. – № 795. – С. 72 – 77.
5. Григорьева И.А., Козлова А.А., Самойлова В.А. Некоммерческий сектор. СПб.: Скифия-Принт, 2006. 311 с.
6. Дорошева Н.М. Все, что вы хотели знать о некоммерческом секторе, но боялись спросить: пособие для журналистов. М.: Маркет ДС, 2002. 75 с.
7. Думбаева А., Франц И. Пособие по НПО. М.: Дело и сервис, 2006. 253 с.
8. Кузьмин Г.В. Некоммерческие организации. М.: Вершина, 2005. 272 с.
9. Лысенко В.В. Гражданское общество и неправительственные организации: внутригосударственный и международно-правовой статус. – URL: http://www.pmr21.info/text.php?cat=55&name=grazhdanskoe_obschestvo_i_ nepravitelstvennye_organizatsii&arch=onsite (дата обращения: 07.10.2025).
10. Макальская М.Л. Некоммерческие организации в России? Сознание, права, налоги, учет, отчетность. М.: Дело и сервис, 2006. 368 с.
11. Томас В.В. Управление некоммерческой организацией. – URL: http://www.democracy.ru/library/articles/1996-16_r1-r11.html (дата обращения: 07.10.2025).
12. Accounting for accountability and management in NPOs. A comparative study of four countries: Canada, the UK, the USA and Spain // Financial Accountability & Management. – 2003. – № 19 (3). – С. 265-285.
13. Duque-Zuluaga L.C., Schneider U. Market orientation and organizational performance in the nonprofit context: Exploring both concepts and the relationship between them. – URL: www.wu.ac.at/sozialpolitik/pub/wp106 (дата обращения: 07.10.2025).
14. Herman R.D., Renz D.O. Theses on nonprofit organizational effectiveness // Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly. – 1999. – № 28 (2). – С. 107-126.
15. Ritchie W.J., Kolodinsky R.W. Nonprofit organization financial performance measurement: An evaluation of new and existing financial performance measures // Nonprofit Management & Leadership. – 2003. – № 13 (4). – С. 367-381.
16. Salamon L.M. The New Emerging Sector. Johns Hopkins University Press, 1990.
17. Travaglini C. Improving NPOs’ Accountability in the Enlarged EU: Towards a Common Framework for Financial Reporting in European NPOs (July 9, 2008). – URL: http://ssrn.com/abstract=1247143 (дата обращения: 07.10.2025).
18. McNamara C. Field Guide to Consulting and Organizational Development With Nonprofits: A Collaborative and Systems Approach to Performance, Change and Learning. – Authenticity Consulting, LLC, 2005. – 517 p.
19. Вакуленко А. Оценка организационного развития НКО. – URL: http://www.trainet.org/books/view/124 (дата обращения: 07.10.2025).
20. ГК РФ Статья 50. Коммерческие и некоммерческие организации. – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/ad2fcf882d2753a81a700140232491a61ae01683/ (дата обращения: 07.10.2025).
21. Государственная поддержка некоммерческих организаций. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennaya-podderzhka-nekommercheskih-organizatsiy (дата обращения: 07.10.2025).
22. Государственные меры поддержки добровольчества и социально ориентированных некоммерческих организаций. – URL: https://dszn.ru/press-center/news/8537 (дата обращения: 07.10.2025).
23. Готовое решение: Какие меры поддержки существуют для социально ориентированных некоммерческих организаций (СОНКО). – URL: https://cap.ru/press/news/2023/06/15/kakie-meri-podderzhki-suschestvuyut-dlya-socialno-orientirovannyh-nekommercheskih-organizacij (дата обращения: 07.10.2025).
24. Для тех, кто помогает людям: какую поддержку НКО получают от Правительства Москвы. – URL: https://www.mos.ru/mayor/themes/1299/6594050/ (дата обращения: 07.10.2025).
25. Кадровая политика организации — виды и цели. – URL: https://startexam.ru/articles/kadrovaya-politika-organizatsii-vidy-i-tseli/ (дата обращения: 07.10.2025).
26. Кадровая политика организации: цели, задачи, разработка. – URL: https://profkadrovik.ru/articles/kadrovaya-politika-organizatsii-celi-zadachi-razrabotka-193430 (дата обращения: 07.10.2025).
27. Кадровая политика Российской Федерации. – URL: https://strategy24.ru/rf/news/kadrovaya-politika-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 07.10.2025).
28. Ключевые факторы мотивации персонала: исследование на примере современных организаций. – URL: https://mir-nauki.com/PDF/20ECVN623.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
29. Особенности менеджмента в некоммерческих организациях. – URL: https://snauka.ru/2012/10/1299/ (дата обращения: 07.10.2025).
30. Особенности стратегий управления персоналом в некоммерческих организациях. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategiy-upravleniya-personalom-v-nekommercheskih-organizatsiyah (дата обращения: 07.10.2025).
31. Основные факторы, влияющие на показатели текучести кадров российских компаний. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=38138766 (дата обращения: 07.10.2025).
32. ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В РОССИИ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prioritetnye-napravleniya-kadrovoy-politiki-v-rossii (дата обращения: 07.10.2025).
33. ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОЙ ОБЕСПЕЧЕННОСТИ НКО. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-kadrovoy-obespechennosti-nko (дата обращения: 07.10.2025).
34. Текучесть кадров: что это и как её снизить. – URL: https://yandex.ru/business/academy/articles/tekuchka-kadrov (дата обращения: 07.10.2025).
35. Труд и занятость в России 2023. – URL: https://rosstat.gov.ru/folder/210/document/13210 (дата обращения: 07.10.2025).
36. Федеральная служба государственной статистики. – URL: https://rosstat.gov.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
37. Формы государственной поддержки НКО в современных условиях рассмотрели в Совете Федерации. – URL: http://council.gov.ru/events/news/149887/ (дата обращения: 07.10.2025).
38. HR в НКО. Особенности подбора и управления персоналом в некоммерческих организациях. – URL: https://reg-nko.ru/articles/hr-v-nko-osobennosti-podbor-i-upravlenie-personalom-v-nekommercheskih-organizaciyah (дата обращения: 07.10.2025).