Бюджетирование в системе управленческого учета: классификация, виды и назначение

Бюджетирование представляет собой ключевой элемент управления современным предприятием, играя решающую роль в обеспечении его финансовой устойчивости и конкурентоспособности. В условиях высокой экономической нестабильности эффективное планирование перестает быть просто полезной практикой и становится жизненно важным фактором выживания и развития бизнеса. Цель данной курсовой работы — систематизировать и охарактеризовать функции и виды бюджетов, используемых в системе управленческого учета. Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач: изучить теоретические основы и понятийный аппарат бюджетирования, рассмотреть существующие классификации бюджетов, а также детально проанализировать структуру и назначение ключевых бюджетных форм.

Глава 1. Бюджетирование как ключевой инструмент управленческого учета

Понятие и сущность бюджетирования

Для глубокого понимания темы необходимо четко разграничить два фундаментальных термина: «бюджет» и «бюджетирование». Бюджет — это формализованный календарный план деятельности предприятия, выраженный в количественных и стоимостных показателях. Он служит итоговым документом, который фиксирует плановые показатели доходов, расходов, движения денежных средств и других аспектов на определенный период. По своей сути, это финансовая модель будущего состояния компании.

В свою очередь, бюджетирование — это непрерывный управленческий процесс, включающий в себя планирование, исполнение, контроль и анализ этих планов. Таким образом, бюджет является результатом, а бюджетирование — это система управления, нацеленная на достижение целей, заложенных в этот результат. Важно понимать, что на предприятии функционирует не один изолированный документ, а целостная система бюджетов. Эта система состоит из множества взаимосвязанных планов, каждый из которых отвечает за свой участок деятельности, но при этом все они логически и информационно увязаны друг с другом.

Цели и задачи бюджетирования в решении проблем менеджмента

Бюджетирование является не просто финансовым упражнением, а мощным инструментом для достижения стратегических и тактических целей компании. Оно выполняет ряд критически важных функций и решает ключевые управленческие задачи.

1. Планирование и управление ресурсами: Бюджеты устанавливают четкие ориентиры по доходам и лимиты по расходам, что позволяет рационально использовать финансовые, материальные и человеческие ресурсы, направляя их на самые приоритетные направления.
2. Координация деятельности подразделений: Процесс бюджетирования заставляет руководителей различных отделов (продаж, производства, маркетинга) согласовывать свои планы. Это обеспечивает слаженность их действий и помогает избежать ситуации, когда производственный цех выпускает продукцию, которую отдел продаж не в состоянии реализовать.
3. Предотвращение кризисных ситуаций: Одна из важнейших задач — предвидеть и предотвращать финансовые проблемы, в первую очередь, кассовые разрывы, то есть ситуации нехватки денежных средств для покрытия текущих обязательств.
4. Мотивация персонала: Бюджеты служат основой для создания системы ключевых показателей эффективности (KPI). Привязка вознаграждения сотрудников к выполнению плановых показателей превращает бюджет из простого документа в действенный мотивационный инструмент.
5. Контроль и анализ: Бюджетирование создает основу для последующего контроля. Сравнивая плановые показатели с фактическими, руководство может оценивать эффективность работы, выявлять отклонения и принимать своевременные корректирующие решения.

Глава 2. Комплексная классификация и назначение бюджетов предприятия

Деление бюджетов по горизонту планирования и функциональному назначению

Все многообразие бюджетов, используемых на предприятии, можно систематизировать по различным признакам. Две наиболее общие и важные классификации — по временному горизонту и по функциональному содержанию.

По горизонту планирования бюджеты подразделяются на:

• Стратегические (долгосрочные): Разрабатываются на период от 3-5 лет и более. Они отражают глобальные цели компании, такие как выход на новые рынки или запуск принципиально новых продуктов.
• Среднесрочные (текущие): Как правило, составляются на один год с разбивкой по кварталам или месяцам. Это основной инструмент тактического управления.
• Оперативные (краткосрочные): Охватывают короткие периоды — месяц, декаду, неделю. Они служат для детального контроля и оперативного управления текущей деятельностью.

По содержанию (функциональному назначению) выделяют четыре основные группы:

• Операционные бюджеты: Описывают основную деятельность компании — производство и продажи. Они составляют основу всей бюджетной системы.
• Финансовые бюджеты: Обобщают информацию из операционных бюджетов и отражают общее финансовое состояние компании.
• Вспомогательные бюджеты: Планируют деятельность, не связанную напрямую с производством и сбытом, но необходимую для функционирования бизнеса (например, кредитование).
• Специальные бюджеты: Разрабатываются для планирования и контроля отдельных проектов, программ или направлений деятельности.

Операционные бюджеты как фундамент планирования деятельности

Операционные бюджеты детализируют планы по основной, приносящей доход деятельности компании. Они формируются в строгой логической последовательности, где каждый последующий бюджет опирается на данные предыдущего. Это «кровеносная система» всего процесса планирования.

1. Бюджет продаж: Является отправной точкой всего процесса бюджетирования. Он прогнозирует объемы продаж в натуральном и денежном выражении и формирует плановую выручку компании. На основе этого прогноза строятся все остальные планы.
2. Бюджет производства: На основе плана продаж и с учетом необходимых запасов готовой продукции определяет, какой объем продукции необходимо произвести в плановом периоде.
3. Бюджет закупок (прямых материалов): Рассчитывает необходимое количество сырья и материалов для выполнения производственной программы, учитывая при этом складские остатки.
4. Бюджет прямых затрат на труд: Определяет необходимое количество рабочего времени и расходы на оплату труда основного производственного персонала.
5. Бюджет общепроизводственных расходов: Включает в себя все косвенные расходы, связанные с работой производственных цехов (амортизация оборудования, аренда, коммунальные платежи).
6. Бюджет коммерческих и административных расходов: Планирует затраты, не связанные напрямую с производством: расходы на маркетинг, рекламу, зарплату управленческого персонала, содержание офиса.

Именно из этих «кирпичиков» складывается полная картина операционной деятельности, которая затем обобщается в финансовых бюджетах.

Финансовые бюджеты как сводные индикаторы состояния компании

Финансовые бюджеты — это документы верхнего уровня, которые агрегируют информацию из всех операционных планов и представляют ее в удобном для анализа и принятия стратегических решений виде. Их часто называют «мастер-бюджетами». Ключевых финансовых бюджетов три.

Бюджет доходов и расходов (БДР) — это план финансового результата деятельности компании. Его главная цель — показать, будет ли бизнес прибыльным в плановом периоде. БДР формируется по методу начисления, то есть доходы и расходы отражаются в момент их возникновения (например, отгрузки товара), а не в момент движения денег. Он отвечает на вопрос: «Насколько рентабельна наша деятельность?».

Бюджет движения денежных средств (БДДС) — это план реальных поступлений и выплат денежных средств. Его основная задача — обеспечить платежеспособность компании и предотвратить кассовые разрывы. БДДС формируется по кассовому методу и отражает фактический приток и отток денег со счетов и из кассы. Он отвечает на вопрос: «Хватит ли нам денег для оплаты всех счетов?».

Принципиально важно понимать различие: высокая прибыль в БДР не гарантирует наличия денег на счетах в БДДС. Компания может отгрузить много товара в кредит (показав прибыль в БДР), но если клиенты не заплатят вовремя, она столкнется с нехваткой средств для выплаты зарплаты или налогов (что покажет БДДС).

Прогнозный баланс — это итоговый документ, который отражает плановое состояние активов компании (чем она владеет) и пассивов (за счет каких источников эти активы сформированы). Он позволяет оценить финансовую устойчивость и структуру капитала компании на конец планового периода.

Значение вспомогательных и специальных бюджетов в общей системе

Помимо операционных и финансовых планов, которые формируют ядро бюджетной системы, существуют и другие виды бюджетов, играющие важную, хоть и поддерживающую, роль. Они обеспечивают полноту планирования и гибкость управления.

Вспомогательные бюджеты охватывают деятельность, которая не является основной, но необходима для обеспечения работы компании. Их задача — спланировать денежные потоки, связанные с финансированием и обязательными платежами. Классическими примерами являются:

• Кредитный бюджет: планирует привлечение и погашение заемных средств, а также выплату процентов по ним.
• Налоговый бюджет: рассчитывает и планирует все налоговые платежи компании (налог на прибыль, НДС, социальные взносы и т.д.).

Специальные бюджеты создаются для детализации отдельных направлений или проектов. Они позволяют углубиться в конкретные статьи и оценить их эффективность. К ним относятся:

• Бюджет распределения прибыли: показывает, как планируется использовать чистую прибыль компании — на выплату дивидендов, на развитие (реинвестирование) или на формирование резервных фондов.
• Бюджет по продукту или проекту: составляется для оценки рентабельности отдельного товара, услуги или инвестиционного проекта. Он собирает все доходы и расходы, связанные именно с этим направлением, что помогает принимать точечные решения о его развитии или закрытии.

Глава 3. Механизмы организации и контроля бюджетного процесса

Центры финансовой ответственности как основа для внедрения бюджетирования

Эффективное бюджетирование — это не только правильно составленные финансовые документы, но и четко выстроенный организационный процесс. Для того чтобы бюджеты «работали», а не оставались на бумаге, необходимо персонализировать ответственность за их исполнение. Эту задачу решает создание финансовой структуры компании на основе центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение или даже отдельный сотрудник, руководитель которого несет ответственность за конкретный набор финансовых показателей, заложенных в бюджет. Внедрение системы ЦФО является обязательным шагом при постановке бюджетирования. В зависимости от полномочий и степени влияния на финансовые результаты выделяют несколько основных типов ЦФО:

• Центр затрат: Руководитель отвечает только за величину понесенных расходов в рамках утвержденного бюджета (например, начальник производственного цеха или главный бухгалтер).
• Центр доходов: Отвечает за максимизацию доходов от продаж, не имея при этом полномочий влиять на расходы (например, отдел продаж).
• Центр прибыли: Руководитель несет ответственность за разницу между доходами и расходами, то есть за прибыль своего подразделения (например, руководитель филиала или отдельного продуктового направления).
• Центр инвестиций: Обладает самыми широкими полномочиями. Его руководитель отвечает не только за прибыль, но и за эффективность использования вложенного в подразделение капитала (рентабельность инвестиций).

План-фактный анализ как ключевой инструмент контроля и коррекции

Составление бюджетов — это лишь первая половина дела. Бюджетирование является циклическим процессом, и не менее важную роль в нем играет контроль за исполнением планов. Ключевым инструментом на этом этапе выступает план-фактный анализ.

Его суть заключается в регулярном сравнении плановых показателей, заложенных в бюджеты, с фактическими результатами, достигнутыми за отчетный период (месяц, квартал). Результатом такого анализа является выявление отклонений — экономии или перерасхода по статьям. Однако главная цель анализа — не наказать виновных за перерасход, а понять глубинные причины этих отклонений. Это может быть как неэффективная работа, так и объективные внешние факторы (например, рост цен на сырье) или ошибки, допущенные на этапе планирования.

Информация, полученная в ходе план-фактного анализа, становится бесценной основой для принятия управленческих решений: оперативной коррекции текущей деятельности и, что самое важное, для составления более точных и реалистичных бюджетов на следующие периоды. Таким образом, замыкается управленческий цикл: планирование → исполнение → контроль → анализ → новое планирование.

В ходе проведенного исследования было установлено, что бюджетирование является неотъемлемой и системообразующей частью управленческого учета на современном предприятии. Оно представляет собой не просто набор финансовых планов, а комплексную технологию управления, охватывающую все аспекты деятельности организации. Мы рассмотрели, что детальная классификация бюджетов по различным признакам — от горизонта планирования до функционального назначения — позволяет выстроить логичную иерархическую систему. Комплекс взаимосвязанных операционных, финансовых, вспомогательных и специальных бюджетов дает руководству возможность осуществлять эффективное планирование, координировать работу всех подразделений через центры финансовой ответственности и осуществлять действенный контроль посредством план-фактного анализа. В конечном счете, грамотно построенная и отлаженная система бюджетирования напрямую влияет на повышение финансовой устойчивости, прозрачности и конкурентоспособности компании.

Список использованной литературы

1. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2007.
2. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. — М.: НИЦ «Экономика», 2003.
3. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы. Изд. 2-е, доп. и испр. — М.: ИЦ «Акционер», 2008.
4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 383с.
5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2007
6. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. — М.: Омега-Л, 2005.
7. Манн Р., Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Ю.Г.Жуковой / Под ред. В.Б.Ивашкевича. — М.: Финансы и статистика, 2005.
8. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: «Аудит» ЮНИТИ, 2008.
9. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России // Финансовый менеджмент. — 2004. — N 2.
10. Дука Б. Бюджетирование: где «спотыкаются» ваши финансы // Экономика и жизнь. — 2007. — N 12.
11. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. И.П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
12. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. Киев: Издательский дом «Максимум»,2001.
13. Голов С.Ф. Управленческий бухгалтерский учет. Скарби, Киев, 2008.
14. Райн Б. Стратегический учет для руководителей. — М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 1998.
15. Правовая система Консультант-Плюс