Систематизация и сравнительный анализ классификаций стратегий: зарубежные и российские подходы в контексте современных вызовов

В условиях беспрецедентной динамики глобальных рынков и ускоренного технологического прогресса, способность предприятия адаптироваться и предвидеть изменения становится не просто конкурентным преимуществом, но и жизненной необходимостью. Классификация стратегий, на первый взгляд, может показаться чисто академическим упражнением, однако в действительности она служит фундаментальным инструментом для осмысления, разработки и реализации эффективных управленческих решений. Понимание различных подходов к формированию стратегического курса позволяет не только выбрать оптимальный путь развития, но и скорректировать его в ответ на вызовы внешней среды, обеспечивая долгосрочную устойчивость и процветание.

Данная работа ставит своей целью систематизацию, глубокий анализ и компаративное изучение ключевых классификаций стратегий, предложенных как ведущими зарубежными, так и отечественными специалистами. Мы стремимся выявить сущностные различия и общие черты этих подходов, а также проследить, как современные тенденции, такие как цифровая трансформация, глобализация и принципы циркулярной экономики, влияют на эволюцию и актуальность существующих типологий. Структура работы последовательно проведет читателя от фундаментальных теоретических основ стратегического управления через призму различных школ стратегической мысли к детальному разбору классификаций, их сравнительному анализу и, наконец, к осмыслению путей систематизации для создания комплексного подхода. Научная новизна исследования заключается в интеграции исторического, теоретического и прогностического анализа для формирования целостного представления о классификациях стратегий, что позволит студентам и аспирантам экономических и управленческих вузов получить исчерпывающий и глубокий материал для понимания данной проблематики.

Теоретические основы стратегического управления и концепции стратегии

Понимание стратегии и стратегического управления является краеугольным камнем для любого, кто стремится разобраться в динамике развития современных организаций. Эти понятия формируют фундаментальную базу, без которой невозможно адекватно воспринимать многообразие классификационных подходов.

Понятие и сущность стратегии в современном менеджменте

Стратегия — это слово, давно вышедшее за пределы военного искусства и прочно укоренившееся в бизнес-лексиконе. Оно, как хамелеон, меняет свои оттенки в зависимости от контекста, сохраняя при этом свою сущностную природу – искусство достижения целей. Б. Карлоф определяет стратегию как «определение основных и долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Этот подход подчеркивает целеполагающую и ресурсоориентированную природу стратегии. В.С. Ефремов, в свою очередь, рассматривает стратегию как «обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании». Здесь акцент делается на процессе и интегрированности действий. В целом, стратегия понимается как «направления развития организации, основанные на анализе сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ее деятельности», что отражает ее аналитический фундамент.

Однако, чтобы полностью осмыслить многогранность этого понятия, необходимо обратиться к концепции Генри Минцберга, который предложил пять «П» стратегии, расширяющие ее традиционное понимание:

1. Стратегия как план (Plan): Это наиболее распространенное понимание, согласно которому стратегия представляет собой сознательно разработанный курс действий, направленный на достижение конкретных целей. Это система последовательных шагов, своего рода дорожная карта, созданная до начала действий. Например, план выхода на новый рынок или план по увеличению доли рынка на 10% в течение трех лет.
2. Стратегия как позиция (Position): Здесь стратегия определяется как способ позиционирования организации во внешней среде, относительно своих конкурентов и клиентов. Это поиск уникальной ниши, дифференциация продукта или услуги, создание особого имиджа. Примером может служить стратегия Apple, позиционирующей себя как производителя инновационной, высококачественной и эстетичной техники.
3. Стратегия как прием (Ploy): В этом случае стратегия рассматривается как хитрый маневр, ловкий ход, призванный перехитрить конкурентов. Это может быть внезапное снижение цен, запуск нового продукта до того, как это сделает конкурент, или распространение ложной информации для отвлечения внимания.
4. Стратегия как принцип поведения (Pattern): В отличие от плана, этот аспект стратегии проявляется не в намерениях, а в фактическом поведении организации. Это устойчивая модель действий, которая может быть как осознанной, так и спонтанно сформированной. Например, компания, которая постоянно инвестирует в исследования и разработки, демонстрирует паттерн инновационного поведения, даже если это не было изначально зафиксировано в формальном плане.
5. Стратегия как перспектива (Perspective): Это самое глубокое измерение стратегии, отражающее видение будущего организации, ее ценности, культуру и мировоззрение. Это то, как организация воспринимает себя и свое окружение, формируя свой уникальный путь. Например, перспектива компании, стремящейся быть лидером в области устойчивого развития, будет определять ее стратегические решения на всех уровнях.

Понимание этих пяти «П» помогает осознать, что стратегия не является одномерным понятием, а скорее комплексным явлением, включающим как формальные планы, так и неявные поведенческие паттерны, реакции на внешние события и внутреннее видение будущего.

Уровни стратегического управления и их взаимосвязь

Стратегический менеджмент, в свою очередь, представляет собой «теорию и практику обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений посредством разработки стратегии организации, при этом ответственность за эту работу возлагается на ее руководителей». Это составляющая менеджмента, которая сосредоточена на «теоретической деятельности высшего руководства по поиску решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся и высококонкурентной среде». Ключевые элементы стратегического управления включают миссию, цели, систему их достижения (сформулированную стратегию), среду функционирования, а также процессы осуществления и контроля.

В рамках крупной организации, особенно диверсифицированной, стратегии разрабатываются на различных уровнях, формируя иерархическую структуру:

1. Корпоративная (портфельная) стратегия: Это самый высокий уровень, который описывает общее направление роста организации и развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она касается организации в целом, отвечая на вопросы: в каких отраслях и бизнесах мы хотим работать? Как эти бизнесы будут взаимодействовать? Эта стратегия определяет, какие бизнес-единицы будут входить в портфель компании, как будут распределяться ресурсы между ними, и какие синергетические эффекты могут быть достигнуты. Пример: решение конгломерата о покупке новой дочерней компании или продаже убыточного подразделения.
2. Деловая (конкурентная) стратегия: Этот уровень относится к каждой отдельной стратегической области бизнеса (СОБ) или бизнес-единице. Она определяет, как компания будет конкурировать на конкретном рынке или в конкретной отрасли. Вопросы, на которые отвечает деловая стратегия: как мы будем конкурировать в данном сегменте? Какие конкурентные преимущества мы будем развивать? Например, стратегия автомобильного производителя для конкретной марки автомобилей, направленная на позиционирование ее как лидера по качеству или по цене.
3. Функциональная стратегия: Разрабатывается для каждого функционального подразделения в рамках бизнес-единицы, такого как маркетинг, финансы, производство, исследования и разработки, управление персоналом. Цель функциональной стратегии — обеспечить эффективную поддержку деловой стратегии путем оптимизации деятельности каждого подразделения. Например, маркетинговая стратегия по продвижению нового продукта или финансовая стратегия по привлечению инвестиций.
4. Операционная стратегия: Этот уровень самый детализированный и относится к конкретным структурным подразделениям или операциям внутри функциональных отделов. Операционная стратегия фокусируется на повышении эффективности повседневных процессов и операций, таких как логистика, управление запасами, обслуживание клиентов. Например, стратегия оптимизации цепочек поставок или стратегия повышения качества обслуживания клиентов в конкретном отделе.

Эти уровни стратегий не существуют изолированно, а тесно взаимосвязаны и должны быть согласованы между собой. Корпоративная стратегия задает общую рамку, деловые стратегии детализируют ее для конкретных рынков, а функциональные и операционные стратегии обеспечивают ее реализацию на практике. Отсутствие согласованности на любом из этих уровней может привести к неэффективности стратегического управления в целом, что подчеркивает необходимость комплексного и интегрированного подхода.

Таким образом, стратегическое планирование, являясь первым этапом стратегического управления, представляет собой процесс постановки стратегических целей и формулировки стратегий их достижения, закладывая основу для всей последующей управленческой деятельности.

Эволюция стратегической мысли: Школы стратегического менеджмента и их влияние на классификацию стратегий

Понимание того, как формируются стратегии, является столь же важным, как и знание их классификаций. В мире стратегического менеджмента существует множество подходов к этому вопросу, которые Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд и Джозеф Лэмпел блестяще систематизировали в своей знаковой работе «Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента». Эта книга, русское издание которой увидело свет в 2019 году, выделяет десять основных школ стратегического менеджмента, каждая из которых предлагает свой взгляд на процесс формирования стратегии и, как следствие, закладывает основу для определенных классификационных подходов. Эти школы подразделяются на три группы: предписывающие (директивные), дескриптивные (описывающие специфические аспекты формирования стратегии) и школа конфигурации.

Предписывающие (директивные) школы: Дизайна, Планирования, Позиционирования

Эти школы характеризуются рациональным, логически последовательным и формализованным подходом к разработке стратегии. Они видят стратегию как нечто, что можно и нужно преднамеренно спроектировать и реализовать.

1. Школа дизайна (проектирования): Эта школа, одна из старейших, рассматривает стратегию как процесс создания модели соответствия между внутренними возможностями организации (сильными и слабыми сторонами) и внешними возможностями и угрозами. Основным инструментом здесь является SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Стратегия, согласно этой школе, разрабатывается высшим руководством и затем внедряется. Она представляет собой уникальную концепцию, которая должна быть четко сформулирована. Влияние на классификации: данная школа способствует появлению классификаций, основанных на соответствии стратегии текущему положению компании и ее окружения, например, стратегии, ориентированные на использование сильных сторон для захвата возможностей или нейтрализацию угроз.
2. Школа планирования: Развивая идеи школы дизайна, школа планирования превращает формирование стратегии в формальный, систематизированный процесс. Здесь стратегия — это не просто концепция, а детальный план, разработанный с использованием аналитических методов, прогнозирования и бюджетирования. Основное внимание уделяется формализации, контролю и иерархическому нисходящему процессу разработки. Примерами могут служить долгосрочные планы развития, функциональные стратегии, разрабатываемые для различных отделов. Влияние на классификации: эта школа порождает классификации, основанные на временных горизонтах (долгосрочные, среднесрочные), иерархических уровнях (корпоративные, функциональные) и детализации планов.
3. Школа позиционирования: Эта школа, тесно связанная с работами Майкла Портера, фокусируется на формировании стратегии как аналитическом процессе, направленном на определение оптимального положения организации в конкурентной среде. Главный вопрос здесь – как получить и удержать конкурентное преимущество. Акцент делается на выборе отрасли, сегмента рынка, а также на применении базовых конкурентных стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование). Влияние на классификации: эта школа напрямую формирует классификации конкурентных стратегий, типологии по доле рынка, по конкурентному преимуществу.

Дескриптивные (описывающие) школы: Предпринимательства, Познания, Обучения, Власти, Культуры, Внешней среды

Эти школы смещают акцент с того, «как нужно» формировать стратегию, на то, «как она формируется на самом деле», исследуя более неформальные, развивающиеся и ситуативные аспекты.

1. Школа предпринимательства: Стратегия здесь рассматривается как процесс предвидения, где ключевую роль играет один человек – лидер-предприниматель. Его интуиция, видение и харизма являются двигателями стратегических изменений. Стратегия носит неформальный, иногда даже иррациональный характер. Влияние на классификации: данная школа подчеркивает роль лидера, приводя к типологиям, основанным на типе лидерства или на степени централизации стратегических решений.
2. Когнитивная школа (познания): Сосредоточена на стратегическом процессе с точки зрения познавательных способностей человека, его мыслительных процессов, восприятия и интерпретации информации. Стратегия формируется в сознании стейкхолдеров. Влияние на классификации: эта школа не столько порождает новые классификации, сколько объясняет, почему стратегии могут быть разными у организаций с похожими внешними условиями, акцентируя внимание на субъективности восприятия.
3. Школа обучения: Предполагает, что стратегия разрабатывается шаг за шагом, по мере развития и самообучения организации, что особенно актуально в условиях высокой турбулентности внешней среды. Организация учится на своих ошибках и успехах, постепенно формируя стратегию. Это процесс «появляющейся» (emergent) стратегии, в отличие от «преднамеренной» (deliberate). Влияние на классификации: эта школа способствует развитию адаптивных, гибких классификаций, учитывающих непрерывный характер изменений и способность к обучению.
4. Школа власти: Интерпретирует формирование стратегии как процесс переговоров, торгов и компромиссов между различными, часто конфликтующими группами внутри организации (например, отделами, акционерами) или как действия организации во внешней среде для влияния на своих партнеров и конкурентов. Влияние на классификации: эта школа может привести к классификациям, основанным на степени централизации власти, влиянии стейкхолдеров или доминировании определенных интересов.
5. Школа культуры: Видит формирование стратегии как коллективный процесс, глубоко укорененный в общих принципах, убеждениях, ценностях и нормах поведения всех сотрудников организации. Стратегия отражает организационную культуру и может быть сложна для изменения. Влияние на классификации: данная школа указывает на важность культурного контекста, объясняя, почему определенные стратегии приживаются в одних компаниях и отвергаются в других.
6. Школа внешней среды: Рассматривает формирование стратегии как реактивный процесс, где организация вынуждена реагировать на изменения, диктуемые внешней средой. Здесь среда выступает как доминирующий фактор, определяющий стратегию. Организация имеет ограниченную свободу выбора. Влияние на классификации: эта школа подталкивает к классификациям, основанным на реакции на внешние угрозы и возможности, на степени адаптации к изменениям (например, реактивные, проактивные стратегии).

Школа конфигурации: Интеграция подходов

Десятая школа – школа конфигурации – представляет собой синтетический подход, который рассматривает формирование стратегии как процесс трансформации. Она объединяет элементы других школ, признавая, что ни один из подходов не является универсальным, и оптимальная стратегия зависит от конкретной ситуации, контекста и этапа развития организации. Эта школа утверждает, что каждая организация проходит через различные «конфигурации» (периоды стабильности, характеризующиеся определенной структурой, стратегией и окружающей средой), между которыми происходят трансформационные изменения.

Влияние на классификации: школа конфигурации не предлагает жестких классификаций, а скорее методологическую рамку для анализа того, как различные типы стратегий (и соответствующие им школы) могут быть применены в разных контекстах. Она позволяет создать более гибкие и динамичные типо��огии, учитывающие жизненный цикл организации, ее внутренние особенности и внешние условия, что особенно актуально в современном, быстро меняющемся мире. Таким образом, школы стратегического менеджмента служат не просто теоретическими конструкциями, а практическими ориентирами, объясняющими логику и происхождение различных подходов к классификации стратегий.

Классификационные подходы к стратегиям зарубежных специалистов: Детальный анализ

Зарубежная теория стратегического управления, заложенная в середине XX века, стала отправной точкой для формирования разнообразных подходов к классификации стратегий. Работы таких ученых, как Игорь Ансофф, Майкл Портер и Филипп Котлер, оказали колоссальное влияние на развитие стратегического менеджмента, предлагая типологии, которые до сих пор остаются актуальными и служат основой для многих современных исследований.

Портфельные и конкурентные стратегии И. Ансоффа

Игорь Ансофф, часто называемый отцом стратегического менеджмента, в своих работах «Стратегия корпораций» (1965), «Стратегическое управление» (1979) и «Новая корпоративная стратегия» (1988) заложил основу для многих современных концепций. Он первым систематизировал подход к стратегическому планированию, предложив разделение стратегий на два ключевых типа:

1. Портфельная стратегия: Это современная версия концепции «бизнеса, которым занимается компания». Она отвечает на вопрос: в каких отраслях и бизнесах компания должна быть представлена? Портфельная стратегия ориентирована на управление набором (портфелем) различных бизнес-единиц или продуктов. Основная задача здесь — оптимизация портфеля с точки зрения роста, прибыльности и риска. Ключевые аспекты включают:
   • Диверсификация: Вход в новые, не связанные с текущими, отрасли.
   • Вертикальная интеграция: Расширение деятельности компании вверх (к потребителю) или вниз (к поставщикам) по цепочке создания стоимости.
   • Концентрация: Сосредоточение на одной отрасли или продуктовой линейке.
   • Сбор урожая (Harvesting): Максимизация прибыли от зрелых, убыточных или неперспективных бизнесов с минимальными инвестициями, с целью их последующего вывода из портфеля.
   • Ликвидация (Liquidation): Полное прекращение деятельности в определенном бизнесе.
2. Конкурентная стратегия: Эти стратегии определяют различные подходы, используемые компанией в каждой стратегической области бизнеса (СОБ) для достижения конкурентного преимущества на конкретном рынке. В отличие от портфельной, конкурентная стратегия фокусируется на том, как конкурировать. Она включает в себя такие решения, как ценовая политика, дифференциация продукта, методы продвижения и другие тактики, направленные на привлечение и удержание клиентов.

Ансофф также известен своей матрицей «продукт-рынок», которая предлагает четыре основные стратегии роста:

• Проникновение на рынок: Увеличение доли существующих продуктов на существующих рынках.
• Развитие продукта: Создание новых продуктов для существующих рынков.
• Развитие рынка: Выход с существующими продуктами на новые рынки.
• Диверсификация: Создание новых продуктов для новых рынков.

Базовые конкурентные стратегии М. Портера

Майкл Портер в своей знаменитой книге «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» (русское издание 2015 года) утверждал, что стратегия – это «создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности». Он предложил три базовые конкурентные стратегии, выбор которых определяет, как компания будет конкурировать на рынке:

1. Лидерство по издержкам: Цель этой стратегии — стать самым низкозатратным производителем в отрасли. Это достигается за счет масштаба производства, эффекта кривой опыта, строгого контроля над расходами, оптимизации цепочки поставок, использования дешевых ресурсов. Компании, выбирающие эту стратегию, обычно предлагают стандартизированный продукт с минимальными дополнительными функциями. Пример: дискаунтеры, производители массовых товаров.
2. Дифференцирование (лидерство по продукту): Эта стратегия предполагает создание уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как отличающиеся от предложений конкурентов. Уникальность может быть достигнута за счет высокого качества, инновационных характеристик, эксклюзивного дизайна, выдающегося сервиса, сильного бренда. Компании могут взимать за такой продукт более высокую цену. Пример: производители люксовых автомобилей, компании-разработчики уникального программного обеспечения.
3. Фокусирование: Эта стратегия ориентирована на обслуживание определенного узкого сегмента рынка, а не всего рынка в целом. Фокусирование может быть основано либо на издержках (фокусирование на издержках), либо на дифференциации (фокусирование на дифференциации). Цель – лучше удовлетворить потребности выбранного сегмента, чем конкуренты, обслуживающие весь рынок. Примеры: производитель специализированного оборудования для определенной отрасли, бутик-отель, ориентированный на определенную категорию туристов.

Портер подчеркивал, что компания должна выбрать одну из этих стратегий, избегая «застревания посередине», поскольку попытка одновременно быть и низкозатратным, и дифференцированным производителем часто приводит к неэффективности. Он утверждал, что не существует промежуточных стратегий, но возможны смежные варианты между двумя стратегиями.

Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера по роли на рынке

Филипп Котлер, выдающийся специалист в области маркетинга, в своей работе «Маркетинг менеджмент» предложил классификацию компаний по их роли на целевом рынке, что напрямую влияет на выбор их конкурентных стратегий:

1. Стратегии лидера рынка: Компания, занимающая наибольшую долю рынка, стремится сохранить и укрепить свое положение. Стратегии включают:
   • Поддержание доли рынка: Защита своих позиций от конкурентов.
   • Расширение общего рынка: Увеличение спроса на продукт в целом, что выгодно лидеру как крупнейшему игроку.
   • Защита доли рынка: Активная защита от атак конкурентов (фланговая, позиционная, контратака, упреждающая защита).
2. Стратегии претендента на лидерство: Компании, занимающие второе или третье место, стремятся занять позицию лидера. Они могут использовать различные виды атак:
   • Фронтальная атака: Прямая атака на сильные стороны лидера.
   • Фланговая атака: Атака на слабые стороны лидера или на неохваченные сегменты рынка.
   • Окружение: Атака со всех сторон, предполагающая превосходство в ресурсах.
   • Обход: Атака на новые рынки или использование новых технологий.
   • Партизанские нападения: Небольшие, но частые атаки, направленные на дестабилизацию лидера.
3. Стратегии «ведомого»: Компании, которые не стремятся переманивать клиентов у лидера, предпочитая сосуществование. Их стратегии включают:
   • Предложение стандартных условий.
   • Поддержание высокого качества при низких издержках.
   • Следование за лидером: Копирование или незначительная модификация продуктов и стратегий лидера.
4. Стратегии «нишевика»: Сосредоточены на обслуживании узкого, но прибыльного сегмента рынка (ниши), избегая прямой конкуренции с крупными игроками. Стратегии включают:
   • Узкая специализация.
   • Создание, расширение и защита ниш.

Биологическая типология конкурентных стратегий А.Ю. Юданова

Эта интересная типология, предложенная Х. Фризевинкелем и разработанная А.Ю. Юдановым на основе идей Л.Г. Раменского, делит фирмы на четыре типа, ассоциируемые с животными, что помогает лучше понять их конкурентное поведение:

1. Виолентная (силовая) стратегия: Характерна для крупных компаний, производящих стандартизированный продукт в больших объемах. Они ассоциируются с «гордыми львами», «могучими слонами» и «неповоротливыми бегемотами». Их преимущества — масштаб, низкие издержки, сильный бренд, но они могут быть медлительны в адаптации. Пример: крупные транснациональные корпорации в массовом производстве.
2. Патиентная (нишевая) стратегия: Свойственна узкоспециализированным фирмам, которые избегают прямой конкуренции с лидерами, сосредоточиваясь на уникальных потребностях потребителей. Ассоциируются с «хитрыми лисами». Они предлагают уникальные, высококачественные продукты или услуги для специфического сегмента рынка, где они могут быть лидерами. Пример: производители эксклюзивной мебели ручной работы, специализированные медицинские клиники.
3. Коммутантная стратегия: Ассоциируется с «серыми мышами». Это малый бизнес, который максимально гибко удовлетворяет потребности рынка. Их сила в адаптивности, скорости, персональном подходе, но они могут быть уязвимы перед крупными игроками. Часто это семейные предприятия, небольшие сервисные компании.
4. Эксплерентная (пионерская) стратегия: Ориентирована на создание новых рынков или продуктов, внедрение инноваций. Эти компании являются первопроходцами, они рискуют, но в случае успеха получают значительные преимущества. Пример: стартапы в сфере высоких технологий, фармацевтические компании, разрабатывающие новые лекарства.

Классификация по характеру развития компании

Помимо специфических типологий, существует классический подход, выделяющий стратегии по характеру развития компании, применимый к любой отрасли:

1. Стратегии роста: Направлены на увеличение масштабов бизнеса, доли рынка, оборота, прибыли.
   • Концентрация: Рост за счет увеличения объемов продаж существующих продуктов на существующих рынках или поиска новых клиентов на этих рынках.
   • Вертикальная интеграция: Расширение бизнеса вверх (к потребителю) или вниз (к поставщикам) по цепочке создания стоимости (например, производитель одежды открывает свои магазины или швейную фабрику).
   • Диверсификация: Вход в новые отрасли или создание новых продуктов, которые могут быть связаны или не связаны с существующим бизнесом.
2. Стратегии стабилизации: Применяются, когда компания достигла желаемых позиций на рынке или когда внешняя среда не способствует активному росту. Цель — поддержание достигнутого уровня, укрепление позиций, повышение эффективности.
3. Стратегии защиты (сокращения): Используются в условиях ухудшения рыночной ситуации, падения спроса, усиления конкуренции или внутренних проблем.
   • Сбор урожая: Сокращение инвестиций в продукт или бизнес-единицу с целью максимизации краткосрочной прибыли перед ее выводом из бизнеса.
   • Поворот (Turnaround): Радикальные изменения в операционной деятельности для восстановления прибыльности.
   • Дивестиции: Продажа одного или нескольких подразделений или активов компании.
   • Банкротство: Юридическая процедура, когда компания не может выполнить свои финансовые обязательства.
   • Ликвидация: Полное прекращение деятельности компании.

Эти зарубежные подходы к классификации стратегий формируют основу для понимания того, как компании позиционируются, конкурируют и развиваются в различных условиях, предлагая аналитические рамки для принятия стратегических решений.

Российская школа стратегического менеджмента и отечественные классификации

Становление стратегического менеджмента в России имело свою специфику, обусловленную историческим контекстом перехода от плановой экономики к рыночной. Отечественные ученые, такие как О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.В. Петров, активно занимались адаптацией и развитием зарубежных концепций к российским реалиям, что привело к формированию уникальных подходов к классификации стратегий.

Развитие стратегического управления в России: исторический контекст

После распада СССР и перехода к рыночной экономике, российские предприятия столкнулись с необходимостью разработки собственных стратегий выживания и развития в условиях острой конкуренции и быстро меняющейся внешней среды. В этот период активно происходило изучение и осмысление трудов западных классиков стратегического менеджмента, таких как И. Ансофф, М. Портер, Г. Минцберг. Однако прямой перенос этих концепций часто оказывался неэффективным из-за существенных различий в институциональной среде, культурных особенностях и уровне развития рыночных отношений.

В российской учебной литературе, по словам авторов, была предпринята одна из первых попыток комплексного изложения теории стратегического управления, что способствовало ее широкому распространению и адаптации. Российские ученые стремились не просто перевести западные идеи, но и переосмыслить их применительно к отечественной практике.

Например, А.Н. Петров определяет стратегию как «определение основных долгосрочных целей и задач… утверждение курсов действий и распределения ресурсов для достижения этих целей», что в целом согласуется с классическими западными определениями, но при этом интегрирует их в контекст российской управленческой мысли.

Классификация стратегий по уровням компании в отечественной теории

Как и в зарубежной практике, в российской управленческой теории выделяются различные уровни стратегий, однако существуют и некоторые модификации, обусловленные спецификой отечественных предприятий. Традиционно, как мы уже рассмотрели, выделяются корпоративная, деловая, функциональная и операционная стратегии. Российский подход к классификации стратегий по уровням компании сохраняет корпоративную и деловую стратегии, но предлагает свою интерпретацию нижестоящих уровней:

1. Корпоративная стратегия: Аналогична зарубежной и описывает общее направление развития компании в целом, ее портфель бизнесов, распределение ресурсов между ними.
2. Деловая стратегия: Также соответствует зарубежной, определяя, как компания будет конкурировать в каждой из своих стратегических бизнес-единиц.
3. Стратегия совершенствования деловых процессов: Здесь проявляется отличие. В авторской редакции данного подхода предлагается замена традиционных функциональных стратегий (маркетинга, финансов, производства и т.д.) на стратегии совершенствования деловых процессов. Это отражает акцент на процессном подходе к управлению, который стал особенно актуален в условиях необходимости повышения эффективности и гибкости российских компаний. Вместо того чтобы фокусироваться на отдельных функциях, внимание переносится на сквозные процессы, охватывающие несколько функциональных областей, что позволяет оптимизировать их комплексно.
4. Отказ от операционных стратегий: В данном подходе также предлагается отказ от операционных стратегий как отдельного уровня, поскольку их детализация может быть интегрирована в стратегии совершенствования деловых процессов или рассматриваться как тактические действия.

Эта модификация отражает стремление к более интегрированному и гибкому управлению, где упор делается не на жесткую функциональную иерархию, а на оптимизацию потоков работ и ценности.

Альтернативные типологии российских стратегий

Помимо уровневых классификаций, российские ученые также предложили ряд альтернативных типологий, учитывающих специфику российского бизнеса:

1. Классификация стратегий по динамике целевых параметров модели поведения компании:
   • Стратегии развития: Направлены на рост, расширение, инновации, захват новых рынков. Они характерны для компаний, находящихся на стадии роста или стремящихся к активной экспансии.
   • Стратегии функционирования (поддержания достигнутого уровня): Ориентированы на сохранение текущих позиций, стабилизацию деятельности, повышение эффективности существующих процессов без существенного расширения. Эти стратегии актуальны для зрелых компаний или в условиях неопределенности.
2. Типология официальных стратегий крупнейших российских корпораций: Исследование крупнейших российских корпораций выявило семь основных типов стратегий, основанных на особенностях внешней среды, реагирования корпорации на внешние стимулы и способах планирования:
   • Классическая плановая: Характеризуется четким видением результатов и попроцессным планированием, что близко к западной школе планирования.
   • Классическая процессная: Фокусируется на оптимизации внутренних процессов и операций.
   • Классическая идеологическая: Основана на общих ценностях, убеждениях и корпоративной культуре.
   • Адаптационная: Ориентирована на быструю реакцию и приспособление к изменениям внешней среды.
   • Стратегия формирования: Активное влияние на внешнюю среду и формирование ее под свои нужды.
   • Визионерская: Опирается на яркое видение будущего, часто исходящее от лидера.
   • Стратегия обновления: Фокусируется на постоянных инновациях и реинжиниринге.

Исследование также показало, что среди российских корпораций наиболее успешными признаются предпринимательская и идеологическая стратегии, а плановая стратегия считается наиболее устойчивой. Это указывает на высокую значимость личностного фактора и корпоративной культуры в российском бизнесе, а также на потребность в системном подходе. Отсутствие стратегии или ее навязанный характер, как правило, приводят к более низким показателям результативности, что еще раз подчеркивает важность осознанного стратегического выбора.

Эти отечественные подходы отражают сложный путь формирования стратегического мышления в российских компаниях, учитывая как универсальные принципы, так и национальные особенности, что делает их ценным дополнением к мировому стратегическому наследию.

Сравнительный анализ зарубежных и отечественных классификационных подходов

Сравнительный анализ подходов к классификации стратегий зарубежных и отечественных специалистов позволяет выявить как универсальные принципы стратегического управления, так и уникальные черты, обусловленные историческим, экономическим и культурным контекстами.

Сходства в принципах и методологии классификации

Несмотря на различия в трактовках и акцентах, фундаментальные принципы, лежащие в основе стратегического управления, демонстрируют универсальный характер как в зарубежной, так и в отечественной теории.

1. Необходимость анализа внешней и внутренней среды: Все школы и подходы соглашаются с тем, что для формирования эффективной стратегии критически важен глубокий анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды (SWOT-анализ). Это фундаментальный этап, позволяющий оценить текущее положение компании и определить векторы развития.
2. Постановка целей и распределение ресурсов: Любая стратегия предполагает четкое определение долгосрочных целей, к которым стремится организация. Следом за целеполаганием идет процесс распределения ресурсов – финансовых, человеческих, технологических – для достижения этих целей. Это аксиома стратегического управления, разделяемая всеми школами.
3. Иерархичность стратегического управления: Концепция уровневой структуры стратегий (корпоративная, деловая, функциональная, операционная) присутствует как в западных, так и в российских моделях. Хотя отечественные подходы могут модифицировать нижние уровни (например, замена функциональных стратегий на стратегии совершенствования деловых процессов), сама идея иерархии и взаимосвязи стратегий на разных уровнях управления остается неизменной.
4. Адаптация к изменениям: Как зарубежные, так и российские теории подчеркивают необходимость адаптации стратегий к динамично меняющейся внешней среде. Школа обучения Минцберга или концепция адаптационных стратегий в российской типологии подтверждают это.
5. Фокус на конкурентном преимуществе: Вне зависимости от конкретной классификации, стремление к созданию и удержанию конкурентного преимущества является центральным элементом стратегического мышления. Будь то лидерство по издержкам Портера, стратегии претендента Котлера или виолентная стратегия Юданова, все они направлены на достижение превосходства на рынке.

Ключевые различия и их детерминанты

Различия в классификационных подходах между зарубежными и российскими учеными не менее значимы и обусловлены рядом объективных факторов:

1. Исторический контекст развития управленческой мысли:
   • Зарубежная теория активно развивалась с 1960-х годов, опираясь на работы А. Чандлера, Гарвардской школы бизнеса и И. Ансоффа, которые заложили основы классических определений и концепций в условиях развитых рыночных экономик. Это привело к формированию более формализованных, аналитических и структурированных подходов.
   • Отечественная теория стратегического менеджмента начала формироваться значительно позже, в условиях постсоветской трансформации. Многие российские подходы формируются на основе изучения и адаптации классических зарубежных работ, таких как «Школы стратегий» Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела, к отечественным реалиям. Это привело к некоторой эклектичности и стремлению приспособить универсальные модели к уникальным российским условиям.
2. Экономические условия и специфика национальных рынков:
   • Зарубежные классификации (например, Портера) часто предполагают относительно стабильную и предсказуемую рыночную среду с четкими правилами конкуренции.
   • Российские реалии часто характеризуются высокой степенью неопределенности, нестабильностью законодательства, институциональными слабостями, а также сильным влиянием государства и неформальных связей. Это обуславливает появление специфических российских типологий стратегий, которые учитывают эти особенности. Например, акцент на предпринимательские и идеологические стратегии в российских корпорациях, а также модификация уровневой классификации с заменой функциональных стратегий на стратегии совершенствования деловых процессов, что отражает стремление к большей гибкости и процессной эффективности в условиях российской турбулентности.
3. Культурные факторы:
   • Западная управленческая культура часто ориентирована на рациональность, индивидуализм, формализацию и четкое разграничение полномочий.
   • Российская управленческая культура может иметь более высокий уровень коллективизма, большую роль неформальных отношений и сильное влияние личности лидера. Это проявляется, например, в значимости предпринимательской и идеологической стратегий в отечественной практике, где личное видение и общие ценности могут играть более существенную роль, чем жесткие планы.

Взаимовлияние и перспективы конвергенции

Несмотря на различия, наблюдается активное взаимовлияние и постепенная конвергенция подходов. Российские ученые не просто копируют, но творчески перерабатывают зарубежные идеи, адаптируя их к местным условиям. В свою очередь, глобализация и цифровизация делают многие проблемы универсальными, заставляя и западных, и российских специалистов искать схожие ответы.

Например, идеи гибкости, адаптивности и процессного управления, которые легли в основу замены функциональных стратегий на стратегии совершенствования деловых процессов в российском подходе, также активно развиваются и на Западе в контексте Agile-методологий и построения «обучающихся организаций». Это свидетельствует о том, что, несмотря на национальные особенности, общие тенденции развития стратегического менеджмента ведут к формированию более универсальных и интегрированных подходов, способных эффективно работать в условиях глобальной неопределенности.

Таким образом, сравнительный анализ показывает, что классификации стратегий – это не статические конструкции, а динамически развивающиеся системы, отражающие не только универсальные законы управления, но и уникальные условия, в которых они применяются.

Современные вызовы и их влияние на классификацию стратегий

Мир находится в постоянном движении, и стратегический менеджмент не является исключением. Современные вызовы, такие как стремительная цифровизация, углубляющаяся глобализация и нарастающее осознание необходимости устойчивого развития, оказывают революционное воздействие на традиционные подходы к формированию и классификации стратегий. Они требуют от компаний не просто адаптации, но радикальной трансформации своего стратегического мышления.

Цифровизация и ее воздействие на стратегический менеджмент

Цифровизация экономики и общества является, пожалуй, наиболее значимым трендом и движущей силой, переформатирующей стратегический ландшафт. Это не просто внедрение новых технологий, а глубинное изменение бизнес-процессов, моделей взаимодействия и конкурентных преимуществ.

1. Возрастание роли данных как стратегического актива: В цифровой экономике данные стали новой нефтью. Стратегии теперь все чаще строятся на основе больших данных (Big Data), их сбора, анализа и интерпретации. Компании, способные эффективно управлять данными, получают беспрецедентные возможности для понимания клиентов, оптимизации операций и прогнозирования рыночных тенденций. Классификации стратегий начинают включать такие аспекты, как «стратегии, управляемые данными» (data-driven strategies) или «платформенные стратегии».
2. Активное использование предиктивного моделирования и алгоритмов машинного обучения: Современные стратегии все чаще опираются на аналитические инструменты, которые позволяют не просто реагировать на изменения, но и предсказывать их. Алгоритмы машинного обучения используются для оптимизации ценообразования, персонализации предложений, управления рисками, что делает процесс принятия стратегических решений более обоснованным и проактивным. Это актуализирует появление «алгоритмических стратегий» или «интеллектуальных стратегий».
3. Необходимость построения динамических и адаптивных стратегий: В условиях быстро меняющейся цифровой среды традиционные долгосрочные, жесткие планы становятся неэффективными. Компании вынуждены переходить к «гибким» (Agile) и «адаптивным» стратегиям, способным быстро меняться в ответ на новые данные и условия рынка. Это требует от руководителей не просто планирования, а постоянного сканирования горизонта, экспериментов и быстрого масштабирования успешных решений. Отсюда появляются стратегии «непрерывного развития» или «стратегии экспериментов».
4. Цифровые навыки персонала, готовность к постоянным изменениям, а также толерантность к риску и неопределенности становятся ключевыми факторами успеха стратегии: Реализация цифровых стратегий требует нового типа мышления и навыков от сотрудников на всех уровнях. Стратегии теперь должны включать элементы развития цифровой культуры, формирования команд, способных работать в условиях неопределенности, и поощрения инноваций.
5. Особое значение приобретает система организационного обучения: Для поддержания стратегической гибкости компаниям необходимо постоянно учиться и переучиваться. Это включает:
   • Стратегический форсайт: Прогнозирование долгосрочных тенденций и их потенциального влияния.
   • Сценарное планирование: Разработка нескольких возможных сценариев будущего и стратегий для каждого из них.
   • Дорожные карты: Визуальное представление планов развития продуктов, технологий или рынков.
   • Сканирование горизонта (Horizon Scanning): Постоянный мониторинг внешних изменений и раннее обнаружение новых угроз и возможностей.

Это приводит к появлению «обучающихся стратегий», где процесс стратегического развития неразрывно связан с организационным обучением.

Глобализация: Новые реалии и стратегии выживания

Глобализация бизнеса, стирая границы и унифицируя рынки, также радикально меняет правила игры.

1. Мир как единое целое: Глобальные фирмы рассматривают мир как единый рынок, где стираются национальные различия, и происходит стандартизация потребления. Это приводит к появлению «глобальных стратегий», направленных на достижение эффекта масштаба и унификации продуктов по всему миру.
2. Устаревание традиционных стратегий: Активные темпы глобализации делают традиционные стратегии, ориентированные на локальные рынки и национальные особенности, менее актуальными. Требуется от управляющего персонала открытое мышление, кросс-культурная компетенция и гибкость.
3. Национальные стратегии развития как политика выживания: В условиях острой конкурентной борьбы за рынки, технологии и инвестиции, национальные стратегии развития фактически становятся политикой выживания стран. Государства вынуждены разрабатывать стратегии, направленные на повышение конкурентоспособности своей экономики на мировой арене. Это порождает «геостратегии» и «стратегии национальной конкурентоспособности».
4. Высокая неопределенность и быстрые изменения: Глобальная взаимосвязанность делает рынки более волатильными, а изменения – непредсказуемыми. Появление новых технологий, геополитические сдвиги, пандемии могут мгновенно изменить условия игры, требуя от предприятий формирования стратегического видения будущего и разработки гибкой и жизнеспособной стратегии развития.

Интеграция принципов циркулярной экономики и устойчивого развития

Помимо цифровизации и глобализации, все большее влияние на стратегический менеджмент оказывают принципы устойчивого развития и циркулярной экономики.

1. Циркулярная экономика: Это модель производства и потребления, которая предполагает повторное использование, восстановление и переработку материалов и продуктов, минимизируя отходы. Интеграция этих принципов в стратегическое управление становится критически важной для повышения долгосрочной устойчивости и конкурентоспособности бизнеса. Компании разрабатывают «циркулярные стратегии», которые включают дизайн продуктов для долговечности и переработки, создание систем замкнутого цикла, развитие совместного потребления.
2. Устойчивое развитие: Это не просто экологическая ответственность, но и социальная справедливость, и экономическая эффективность. Стратегии, учитывающие эти аспекты, направлены на создание ценности для всех стейкхолдеров, а не только для акционеров. Это приводит к появлению «стратегий устойчивого развития», «зеленых стратегий», которые включают социальную ответственность, этическое ведение бизнеса, сокращение углеродного следа и т.д.

Таким образом, современные вызовы требуют от стратегического менеджмента и классификации стратегий постоянной эволюции. От жестких планов и статичных позиций компании переходят к динамичным, адаптивным, интеллектуальным и ответственным стратегиям, способным обеспечить долгосрочное выживание и процветание в непредсказуемом мире. Неужели эти изменения не заставляют нас переосмыслить само понятие «стратегии»?

К систематизации классификаций стратегий: Создание комплексного подхода

Обилие определений и классификаций стратегий, разработанных зарубежными и отечественными учеными, при всей их ценности, иногда создает ощущение разрозненности и субъективизма. Это многообразие, с одной стороны, отражает сложность и многогранность самого феномена стратегии, а с другой — порождает необходимость в систематизации для формирования более комплексного и универсального подхода.

Причины многообразия и необходимость систематизации

Основная причина отсутствия единой классификации стратегий компании кроется в высоком субъективизме в понимании стратегии как исследователями, так и практиками. Каждый автор, каждая научная школа, каждый руководитель привносит свое видение, свои акценты, исходя из собственного опыта, методологии и контекста. Это приводит к тому, что одно и то же стратегическое действие может быть интерпретировано по-разному в рамках различных типологий.

Однако, несмотря на эту субъективность, классификация стратегий призвана выполнять ряд критически важных функций:

1. Идентификация: Позволяет однозначно определить тип стратегии, которую использует или планирует использовать компания.
2. Рациональное распределение ресурсов: Четкое понимание выбранной стратегии помогает более эффективно распределять ограниченные ресурсы (финансовые, человеческие, технологические).
3. Учет ключевых факторов успеха и воздействия внешней среды: Классификация позволяет соотнести стратегию с конкретными условиями внешней и внутренней среды, определить ключевые факторы успеха для данной стратегии и оценить потенциальные риски.

Систематизация существующих классификаций необходима для того, чтобы:

• Устранить терминологическую путаницу.
• Понять логику и основания различных подходов.
• Создать методологическую базу для выбора и разработки стратегий в практической деятельности.
• Адаптировать стратегическое управление к постоянно меняющимся условиям.

Ключевые факторы для выбора и адаптации стратегии

Выбор и адаптация стратегии – это не произвольный процесс, а результат глубокого анализа ряда ключевых факторов, характеризующих положение компании на рынке и основные приоритеты ее деятельности:

1. Конкурентная позиция: Положение компании относительно ее конкурентов (лидер, претендент, ведомый, нишевик) диктует определенные стратегические решения. Лидеры могут позволить себе стратегии расширения рынка, в то время как нишевики фокусируются на узких сегментах.
2. Жизненный цикл отрасли: Стадия, на которой находится отрасль (зарождение, рост, зрелость, спад), существенно влияет на выбор стратегии. В растущих отраслях преобладают стратегии роста, в зрелых — стабилизации и повышения эффективности, в стагнирующих — стратегии сокращения или диверсификации.
3. Факторы внешней среды: Макроэкономические тенденции (инфляция, ВВП), изменения в законодательстве, технологические инновации (цифровизация), социокультурные сдвиги, политическая нестабильность – все это формирует возможности и угрозы, на которые компания должна реагировать.
4. Факторы внутренней среды: Сильные и слабые стороны компании (ресурсы, компетенции, организационная культура, управленческий потенциал) определяют ее способность к реализации той или иной стратегии. Например, компания с сильной научно-исследовательской базой может выбрать стратегию инновационного лидерства, в то время как компания с ограниченными финансовыми ресурсами будет ориентироваться на лидерство по издержкам.

Эти факторы, действуя в комплексе, формируют уникальный стратегический профиль компании и определяют наиболее подходящие для нее типы стратегий.

Концепция универсальной модели классификации стратегий

Создание «универсальной» классификации стратегий, которая могла бы охватить все многообразие подходов, является амбициозной, но необходимой задачей. Такая модель должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к внутренним особенностям компании и ее целям, а также учитывать динамику внешней среды.

Предложенная классификация стратегий может быть универсальной и использоваться в качестве методологической основы для постановки системы стратегического управления, если она базируется на расширенной кибернетической схеме управления. Кибернетический подход акцентирует внимание на управлении сложными системами через обратную связь, саморегуляцию и адаптацию. Применительно к стратегиям это означает:

1. Целеполагание и планирование (Input): Определение миссии, видения, целей и разработка предварительных планов.
2. Реализация (Process): Выполнение стратегических действий, распределение ресурсов, управление процессами.
3. Контроль и оценка (Output/Feedback): Мониторинг результатов, сравнение с целевыми показателями, анализ отклонений.
4. Адаптация и обучение (Adaptation): Корректировка стратегии на основе полученной обратной связи, обучение организации, предвидение будущих изменений.

Систематизация подходов к классификации стратегий развития предприятия должна учитывать следующие аспекты в рамках этой кибернетической схемы:

• Разнообразие видов и определений стратегии: Модель должна интегрировать различные «П» Минцберга (план, позиция, прием, принцип поведения, перспектива), а также подходы Ансоффа, Портера, Котлера и отечественных ученых.
• Уровни стратегии в диверсифицированной и недиверсифицированной компании: Универсальная модель должна четко разграничивать корпоративные, деловые, функциональные/процессные и операционные стратегии, показывая их взаимосвязь.
• Динамический характер: Модель должна быть способна учитывать изменения во внешней и внутренней среде, позволяя компании оперативно переключаться между стратегиями роста, стабилизации, защиты или адаптации.
• Интеграция современных вызовов: Цифровизация, глобализация, устойчивое развитие должны быть заложены в логику выбора и формирования стратегий, трансформируя традиционные классификации.

Пример структуры универсальной классификации:
Можно представить матрицу, где по одной оси будут расположены уровни стратегий (корпоративная, деловая, функциональная/процессная), а по другой – типы стратегий в зависимости от внешних условий и целей (роста, стабилизации, защиты, инноваций, цифровой трансформации, устойчивого развития). Каждая ячейка этой матрицы может содержать специфические подходы, заимствованные из разных школ и типологий, адаптированные к конкретному контексту.

Такой комплексный подход к классификации стратегий, адаптированный к внутренним особенностям компании и ее целям, позволит не только сократить затраты на планирование и внедрение стратегии за счет более осознанного выбора, но и повысить ее эффективность и жизнеспособность в долгосрочной перспективе.

Заключение

Исследование различных подходов к классификации стратегий, разработанных как зарубежными, так и российскими специалистами, позволило выявить глубокую многогранность и эволюционный характер стратегического менеджмента. Мы рассмотрели сущность стратегии через призму «пяти «П» Генри Минцберга, детализировали иерархию стратегических уровней, а также проанализировали вклад основных школ стратегического мышления в формирование разнообразных типологий.

Детальный анализ зарубежных концепций – от портфельных и конкурентных стратегий Игоря Ансоффа до базовых конкурентных стратегий Майкла Портера, типологии конкурентных ролей Филиппа Котлера и биологической типологии А.Ю. Юданова – продемонстрировал богатство методологических подходов и их глубокую проработку. В то же время, изучение российской школы стратегического менеджмента показало не только процесс адаптации мировых идей, но и формирование уникальных классификаций, учитывающих специфику отечественных экономических и культурных реалий, таких как замена функциональных стратегий на стратегии совершенствования деловых процессов.

Сравнительный анализ выявил как фундаментальные сходства в принципах стратегического управления (необходимость анализа среды, целеполагание, распределение ресурсов), так и существенные различия, обусловленные историческим контекстом, экономическими условиями и культурными факторами. Эти различия, однако, не препятствуют взаимовлиянию и постепенной конвергенции подходов в условиях глобализации.

Особое внимание было уделено влиянию современных вызовов – цифровизации, глобализации и принципов циркулярной экономики – на эволюцию и классификацию стратегий. Эти тренды требуют от компаний формирования динамичных, адаптивных, интеллектуальных и ответственных стратегий, что, в свою очередь, стимулирует появление новых аспектов в существующих типологиях и актуализирует их постоянное обновление.

В завершение, была предложена концепция систематизации классификаций стратегий на основе расширенной кибернетической схемы управления. Такая универсальная модель, учитывающая многообразие подходов, иерархию стратегий и ключевые факторы выбора, а также адаптированная к внутренним особенностям компании и современным вызовам, способна стать мощным инструментом для эффективного стратегического планирования и управления в XXI веке.

Дальнейшие исследования в этой области могут быть направлены на разработку конкретных методик и инструментария для создания такой универсальной модели, а также на более глубокое изучение влияния новых технологий, таких как искусственный интеллект и блокчейн, на формирование и классификацию стратегий будущего.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. 239 с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2005. 115 с.
3. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник. URL: https://znanium.com/catalog/document?id=43939 (дата обращения: 31.10.2025).
4. Вестник Евразийской науки. Стратегический менеджмент в эпоху цифровизации: новые подходы и инструменты. URL: https://esj.today/PDF/23ECVN225.pdf (дата обращения: 31.10.2025).
5. Вестник РГГУ. Классификация и систематизация стратегий развития промышленных предприятий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-i-sistematizatsiya-strategiy-razvitiya-promyshlennyh-predpriyatiy (дата обращения: 31.10.2025).
6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие. URL: https://www.aup.ru/books/m2003/sm/ (дата обращения: 31.10.2025).
7. Грант Р. Современный стратегический анализ. URL: https://www.piter.com/product/sovremennyy-strategicheskiy-analiz (дата обращения: 31.10.2025).
8. Дубровина Н.А., Ряжева Ю.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. URL: https://www.ssau.ru/files/about/repository/dubrovina_rjazheva_strategicheskiy_menedzhment.pdf (дата обращения: 31.10.2025).
9. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. М.: Экономика, 2010. 192 с.
10. Журнал «Справочник экономиста». №4, 2010. Стратегия в российских компаниях. URL: http://www.profiz.ru/se/4_10/strategia_v_ros_komp/ (дата обращения: 31.10.2025).
11. Зайцев В.А. Маркетинг: Учебник. М.: МГИУ, 2008. 696 с.
12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата. URL: https://urait.ru/book/strategicheskiy-menedzhment-397451 (дата обращения: 31.10.2025).
13. Зуб А.Т. Стратегическое управление: учебник и практикум для вузов. URL: https://urait.ru/book/strategicheskoe-upravlenie-476229 (дата обращения: 31.10.2025).
14. Издательский дом СПБГУ. Эволюция теории стратегического управления: монография. URL: https://www.econ.spbu.ru/science/publications/monographs/evolution-of-the-theory-of-strategic-management/ (дата обращения: 31.10.2025).
15. КиберЛенинка. Анализ классификации конкурентных стратегий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-klassifikatsii-konkurentnyh-strategiy (дата обращения: 31.10.2025).
16. КиберЛенинка. Идентификация стратегий российских корпораций: маркеры и результаты. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/identifikatsiya-strategiy-rossiyskih-korporatsiy-markery-i-rezultaty (дата обращения: 31.10.2025).
17. КиберЛенинка. Исследование проблем классификации стратегий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-problem-klassifikatsii-strategiy (дата обращения: 31.10.2025).
18. КиберЛенинка. Обзор и сравнительный анализ национальных стратегий в странах с формирующимися рынками. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-i-sravnitelnyy-analiz-natsionalnyh-strategiy-v-stranah-s-formiruyuschimisya-rynkami (дата обращения: 31.10.2025).
19. КиберЛенинка. Особенности научных школ стратегического управления, рассматривающих специфические аспекты формирования стратегии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-nauchnyh-shkol-strategicheskogo-upravleniya-rassmatrivayuschih-spetsificheskie-aspekty-formirovaniya-strategii (дата обращения: 31.10.2025).
20. КиберЛенинка. Основные элементы стратегического управления предприятием. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-elementy-strategicheskogo-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 31.10.2025).
21. КиберЛенинка. Основные подходы к формированию стратегии развития предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-podhody-k-formirovaniyu-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 31.10.2025).
22. КиберЛенинка. Система стратегического менеджмента: сущность, тенденции и перспективы развития. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-strategicheskogo-menedzhmenta-suschnost-tendentsii-i-perspektivy-razvitiya (дата обращения: 31.10.2025).
23. КиберЛенинка. Систематизация подходов к классификации стратегий развития предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistematizatsiya-podhodov-k-klassifikatsii-strategiy-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 31.10.2025).
24. КиберЛенинка. Стратегическое управление в условиях новой модели глобализации экономических систем. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-v-usloviyah-novoy-modeli-globalizatsii-ekonomicheskih-sistem (дата обращения: 31.10.2025).
25. КиберЛенинка. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-strategicheskogo-upravleniya-etapy-razvitiya-i-osnovnye-paradigmy (дата обращения: 31.10.2025).
26. КиберЛенинка. Типология официальных стратегий крупных российских корпораций. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tipologiya-ofitsialnyh-strategiy-krupnyh-rossiyskih-korporatsiy (дата обращения: 31.10.2025).
27. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера. URL: https://mba.su/biblioteka/marketing/tipologiya-konkurentnyx-strategij-f-kotlera/ (дата обращения: 31.10.2025).
28. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2007. 235 с.
29. Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. М.: ГУВШЭ, 2006. 183 с.
30. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. URL: https://urait.ru/book/strategicheskiy-menedzhment-392942 (дата обращения: 31.10.2025).
31. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. URL: https://www.piter.com/product/struktura-v-kulake-sozdanie-effektivnoy-organizatsii (дата обращения: 31.10.2025).
32. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. URL: https://www.piter.com/product/strategicheskoe-safari-ekskursiya-po-debryam-strategiy-menedzhmenta (дата обращения: 31.10.2025).
33. Мисаков В.С. Анализ конкурентоспособности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2007. 225 с.
34. Министерство сельского хозяйства Российской Федерации. Стратегический менеджмент. URL: https://www.orelsau.ru/upload/iblock/c38/c38a16c7f8fb794c4491932ed3a2c53f.pdf (дата обращения: 31.10.2025).
35. Московский университет им. С.Ю. Витте. Стратегический менеджмент: учебное пособие. URL: https://muiv.ru/education/study/uchebno-metodicheskoe-obespechenie/kafedra-menedzhmenta-i-marketinga/ (дата обращения: 31.10.2025).
36. Панкрухин А.П. Маркетинг: учебник. М.: ИКФ Омега-Л, 2005. 656 с.
37. Проблемы современной экономики. Научные школы стратегического управления: варианты классификации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nauchnye-shkoly-strategicheskogo-upravleniya-varianty-klassifikatsii (дата обращения: 31.10.2025).
38. Проблемы современной экономики. Школа конфигурации и общая оценка классификации научных школ стратегического управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/shkola-konfiguratsii-i-obschaya-otsenka-klassifikatsii-nauchnyh-shkol-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 31.10.2025).
39. Репозиторий Белорусского государственного аграрного технического университета. Стратегическое управление. URL: https://elib.batu.by/handle/data/3389 (дата обращения: 31.10.2025).
40. Саратовский государственный аграрный университет имени Н. И. Вавилова. Стратегический менеджмент. URL: https://www.sgau.ru/files/pages/1000021652/strategicheskiy_menedzhment_uchebnoe_posobie_2017.pdf (дата обращения: 31.10.2025).
41. Скрынченко Б.Л. Стратегический менеджмент. М.: Экзамен, 2007. 128 с.
42. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2005. 496 с.
43. Cfin.ru. О классификациях стратегий компаний. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/classif_strategy.shtml (дата обращения: 31.10.2025).
44. Электронная библиотека БГЭУ. Современные тенденции стратегического менеджмента. URL: https://edoc.bseu.by:8080/bitstream/edoc/88070/1/Sovremennye_tendencii_strategicheskogo_menedzhmenta_2010_Novoe%20_v_ekon._i_upravl._2010.pdf (дата обращения: 31.10.2025).
45. Электронный научный архив УрФУ. Стратегический менеджмент: учебное пособие. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/102920/1/978-5-7996-3392-4_2022.pdf (дата обращения: 31.10.2025).
46. Электронный научный архив УрФУ. Стратегическое управление знаниями в условиях глобальной технологической трансформации. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/133503/1/978-5-7996-3730-4_2023.pdf (дата обращения: 31.10.2025).