Управление затратами предприятия: от классификации до стратегической оптимизации и контроля деловой активности

В современном мире, где экономическая конъюнктура меняется с головокружительной скоростью, а конкуренция обостряется с каждым днём, способность предприятия эффективно управлять своими затратами становится не просто важным фактором, а критическим условием выживания и процветания. Согласно данным аналитических исследований, материальные затраты могут составлять от 60% до 90% от общей суммы всех расходов предприятия. Этот ошеломляющий показатель подчёркивает, насколько жизненно важно для любой компании глубоко понимать структуру своих издержек, уметь их классифицировать, анализировать и, что самое главное, оптимизировать. Именно в этом контексте классификация затрат в зависимости от уровня деловой активности становится краеугольным камнем управленческого учёта, позволяя не только контролировать текущие расходы, но и формировать долгосрочные стратегии развития.

Введение: Роль затрат в экономике предприятия и актуальность их классификации

Погружение в мир финансов предприятия неизбежно начинается с понимания базовых терминов. Часто термины «затраты», «издержки» и «расходы» используются как синонимы, однако в строгом экономическом смысле они имеют свои нюансы. Затраты представляют собой стоимость ресурсов, использованных для достижения определённой цели. Когда эти ресурсы потребляются в процессе производства или реализации продукции, они становятся издержками. Наконец, расходы — это уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов или возникновения обязательств, ведущее к уменьшению капитала, не связанному с его распределением между собственниками.

Эффективное управление затратами – это не просто задача бухгалтерии, а стратегическая функция, определяющая финансовую устойчивость и конкурентоспособность любого предприятия. В условиях рыночной экономики, где ценообразование часто диктуется рынком, контроль над затратами становится основным рычагом воздействия на прибыль. Предприятие, способное производить товары или услуги с меньшими издержками, получает значительное конкурентное преимущество, может предлагать более привлекательные цены или обеспечивать более высокую рентабельность, и эта работа призвана систематизировать знания о классификации затрат, их анализе и методах оптимизации, предоставляя прочный фундамент для будущей профессиональной деятельности. Актуальность темы обусловлена постоянной потребностью бизнеса в совершенствовании систем управления для адаптации к изменяющимся условиям.

Теоретические основы классификации затрат в управленческом учете

Классификация затрат – это не просто академическое упражнение, а фундаментальный инструмент управленческого учёта, позволяющий разложить сложный массив финансовых потоков на понятные и управляемые компоненты. Цель такой систематизации — не только удовлетворение требований бухгалтерского учёта, но и обеспечение руководителей информацией, критически важной для принятия обоснованных решений.

Цели и задачи классификации затрат в управленческом учете

Основная цель любой классификации затрат в управленческом учёте — это обеспечение руководства предприятия адекватной и своевременной информацией для принятия рациональных, экономически обоснованных решений. Она позволяет определить, как затраты влияют на себестоимость продукции и рентабельность, а также выявить те области, где менеджеры могут оказать реальное влияние на их величину. Что же из этого следует для бизнеса? Точное понимание этих связей позволяет не только корректировать ценовую политику, но и повышать общую прибыльность компании.

Среди ключевых задач, которые решаются благодаря грамотной классификации, можно выделить:

• Расчет себестоимости произведенной продукции и определение размера полученной прибыли. Детальное понимание структуры затрат позволяет точно калькулировать себестоимость, что является основой для ценообразования и оценки финансового результата.
• Принятие управленческих решений и планирование. Различные виды затрат по-разному реагируют на изменения объёма производства или другие факторы, что критически важно при разработке бизнес-планов, прогнозировании и выборе стратегических альтернатив.
• Контроль и регулирование производственной деятельности центров ответственности. Классификация позволяет выделить регулируемые затраты, за которые отвечают конкретные менеджеры, что способствует повышению эффективности контроля и мотивации персонала.

Таким образом, научно обоснованная классификация затрат является стержнем управленческого учёта, интегрируя информацию, необходимую для оперативного и стратегического управления.

Основные подходы к классификации затрат

Многообразие управленческих задач обуславливает многообразие подходов к классификации затрат. Каждый метод группировки позволяет представить информацию под определённым углом, необходимым для решения конкретной проблемы.

Классификация по экономическим элементам

Данный подход фокусируется на экономической природе затрат, то есть на том, ЧТО именно было затрачено. Это наиболее агрегированный способ группировки, который не зависит от места возникновения затрат или цели их расходования.

Таблица 1: Классификация затрат по экономическим элементам

Экономический элемент	Описание	Доля в общих затратах (примерно)
Материальные затраты	Стоимость сырья, основных и вспомогательных материалов, покупных полуфабрикатов, топлива, энергии на технологические нужды. За вычетом стоимости возвратных отходов.	60-90%
Затраты на оплату труда	Основная и дополнительная заработная плата производственных рабочих, административно-управленческого персонала.	10-25%
Отчисления на социальные нужды	Страховые взносы в Фонд пенсионного и социального страхования Российской Федерации (ПФР, ФСС), Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (ФФОМС).	5-10%
Амортизация основных фондов	Постепенное перенесение стоимости основных средств и нематериальных активов на себестоимость продукции по мере их износа.	2-8%
Прочие затраты	Все остальные затраты, не вошедшие в предыдущие группы: арендная плата, проценты по кредитам, налоги, сборы, оплата услуг сторонних организаций, командировочные расходы и т.д.	3-10%

Материальные затраты, составляющие значительную часть общих расходов (до 90%), являются наиболее чувствительной областью для оптимизации. Их эффективное управление напрямую влияет на конечную себестоимость продукции и, как следствие, на конкурентоспособность предприятия.

Классификация по статьям затрат (калькуляционные статьи)

В отличие от экономических элементов, статьи затрат показывают, НА ЧТО именно были израсходованы ресурсы, и используются для калькуляции себестоимости конкретных видов продукции, работ или услуг. Этот подход даёт более детализированную картину для оперативного управления и ценообразования.

Примеры статей затрат для калькуляции себестоимости:

• Сырьё и материалы
• Покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера
• Возвратные отходы (вычитаются)
• Топливо и энергия на технологические цели
• Основная и дополнительная заработная плата основных производственных рабочих
• Расходы на содержание и эксплуатацию машин и оборудования
• Общепроизводственные расходы
• Общехозяйственные расходы
• Коммерческие расходы

Например, для производства стульев, статья «Сырьё и материалы» будет включать древесину, обивочные материалы, крепёж, тогда как «Основная заработная плата» – оплату труда столяров и обивщиков.

Классификация по отношению к производственному процессу (прямые и косвенные)

Этот подход позволяет определить, можно ли однозначно отнести затраты на конкретный объект калькуляции (изделие, услугу, заказ).

• Прямые затраты – это те, которые могут быть прямо и непосредственно отнесены на определённый вид продукции или услуг. Их величина изменяется пропорционально объёму производства. Примеры: прямые материальные затраты (например, стоимость древесины для стула), прямые затраты на оплату труда (сдельная зарплата рабочего, изготавливающего этот стул).
• Косвенные затраты – это затраты, которые невозможно прямо отнести на какое-либо конкретное изделие или услугу. Они связаны с обеспечением всего производственного процесса или функционированием предприятия в целом. Примеры: аренда цеха, заработная плата административного персонала, амортизация общепроизводственного оборудования. Эти затраты включаются в себестоимость продукции с помощью специальных методов распределения.

Методы распределения косвенных затрат:

Поскольку косвенные затраты не могут быть прямо привязаны к продукту, их распределение требует применения специальных алгоритмов, выбор которых существенно влияет на точность калькуляции себестоимости.

1. Пропорциональное распределение: Самый простой метод, при котором косвенные затраты распределяются пропорционально выбранной базе. Базами могут быть:
   • Прямые затраты на материалы или оплату труда.
   • Объём производства (в натуральном или стоимостном выражении).
   • Трудоёмкость (машино-часы, человеко-часы).
   • Площадь помещений (для арендных или коммунальных расходов).
   • Количество сотрудников (для административных расходов).
   • Машино-часы (для ремонта оборудования).
   • Фонд оплаты труда (для общехозяйственных расходов).
2. Пошаговый метод (Step-down method): Применяется, когда существуют взаимосвязи между вспомогательными подразделениями. Сначала распределяются затраты одного вспомогательного подразделения на другие вспомогательные и основные, затем затраты следующего вспомогательного подразделения (с учётом уже распределённых на него затрат) и так далее, пока все затраты вспомогательных подразделений не будут отнесены на основные производственные подразделения.
3. Метод взаимного распределения (Reciprocal method): Наиболее точный метод, учитывающий взаимное предоставление услуг между всеми вспомогательными подразделениями. Для этого часто используются системы линейных уравнений.
4. ABC-костинг (Activity-Based Costing – функционально-стоимостный анализ): Наиболее точный, но и самый трудоёмкий метод. Он предполагает, что затраты возникают не просто от производства продукции, а от выполнения определённых функций (операций). Косвенные затраты сначала распределяются по видам деятельности (например, настройка оборудования, контроль качества, обработка заказов), а затем эти затраты на деятельность относятся на продукты в зависимости от потребления ими этих видов деятельности. Для его применения необходима детальная информация о процессах и драйверах затрат.

Классификация по целевому назначению (основные и накладные)

Этот подход разделяет затраты по их роли в производственном процессе:

• Основные затраты: Непосредственно связаны с производством продукции (например, сырьё, зарплата основных рабочих).
• Накладные затраты: Связаны с управлением и обслуживанием производственного процесса, а также с организацией деятельности предприятия в целом (например, аренда цехов, зарплата управленцев, амортизация административных зданий).

Классификация для принятия решений и планирования

Эта классификация ориентирована на управленческие решения и помогает оценить альтернативы.

• Релевантные затраты: Это те затраты, величина которых изменяется в зависимости от принятого управленческого решения. Если решение принимается, эти затраты возникают или изменяются; если нет — они отсутствуют или остаются на прежнем уровне.
• Нерелевантные затраты: Затраты, величина которых не зависит от конкретного принимаемого решения. Они будут понесены вне зависимости от выбора альтернативы.
  • Пример: Компания рассматривает покупку нового оборудования. Стоимость нового оборудования — релевантная затрата. Амортизация старого оборудования, которое будет продолжать использоваться, если новое не будет куплено, — нерелевантная затрата для данного решения.
• Вмененные затраты (Opportunity Costs): Представляют собой упущенную выгоду, то есть прибыль, которую можно было бы получить, выбрав другую альтернативу. Эти затраты не отражаются в бухгалтерском учёте, но крайне важны для управленческого анализа.
  • Пример: Если предприятие использует свои производственные площади для собственного производства, вмененными затратами будет арендная плата, которую оно могло бы получить, сдав эти площади в аренду.
• Приростные (инкрементные) затраты: Дополнительные затраты, которые возникают в результате изготовления или продажи группы дополнительных единиц продукции, или связаны с выбором какой-либо альтернативы. Они могут включать как переменные, так и постоянные компоненты, если те изменяются в результате решения.
  • Пример: Расходы на приобретение нового оборудования или найм дополнительного персонала для производства увеличенного объёма продукции.
• Предельные (маржинальные) затраты: Это дополнительные затраты, возникающие в связи с производством одной дополнительной единицы продукции. По сути, это приростные затраты в расчёте на одну единицу. Они играют ключевую роль в ценообразовании и определении оптимального объёма производства.

Классификация для контроля и регулирования (регулируемые и нерегулируемые)

Эта классификация имеет прямое отношение к системе центров ответственности:

• Регулируемые затраты: Затраты, на которые может влиять менеджер конкретного центра ответственности в рамках своих полномочий.
• Нерегулируемые затраты: Затраты, которые находятся вне сферы влияния данного менеджера, но относятся к его центру ответственности (например, часть общехозяйственных расходов, распределённых на цех).

Классификация по отношению к временным периодам

Эта группировка важна для корректного учёта и распределения затрат по отчётным периодам.

• Затраты будущих отчетных периодов: Затраты, произведённые в текущем периоде, но относящиеся к будущим отчётным периодам. Они списываются на себестоимость постепенно.
  • Пример: Авансовая оплата годового страхового полиса: стоимость списывается равными долями в течение всего года, хотя оплата произведена в начале.
• Затраты текущего отчетного периода: Затраты, полностью включаемые в себестоимость продукции данного периода (например, производственные затраты, коммерческие и административные расходы, не подлежащие инвентаризации).
• Резервируемые затраты: Затраты, включаемые в себестоимость продукции текущего периода впредь до возникновения фактических расходов в будущем. Цель — равномерное включение крупных, но нерегулярных расходов.
  • Пример: Создание резерва на ремонт основных средств или на оплату отпусков сотрудников.

Классификация затрат в зависимости от уровня деловой активности: постоянные и переменные затраты

Поведение затрат, то есть характер их реакции на изменение объёма деятельности, является одним из наиболее критичных аспектов управленческого учёта. Именно эта классификация ложится в основу большинства расчётов по оптимизации соотношения «затраты – результаты» и позволяет строить эффективные финансовые прогнозы.

Понятие и значение постоянных затрат

Постоянные затраты — это те виды расходов, которые в абсолютном выражении не изменяются или изменяются незначительно при изменении объёма деятельности или производства в пределах определённого релевантного диапазона. Они существуют независимо от того, производит ли предприятие одну единицу продукции или десять тысяч.

• Поведение в абсолютном выражении: Остаются неизменными в течение определённого периода времени.
  • Примеры: Амортизация основных средств (метод равномерного начисления), арендная плата за производственные и офисные помещения, фиксированная часть заработной платы руководящего и административного персонала (оклады), расходы на отопление и освещение помещений, налог на имущество.
• Поведение в удельном выражении (на единицу продукции): Постоянные затраты на единицу продукции являются переменной величиной. С ростом объёма производства они распределяются на большее количество единиц, и, соответственно, уменьшаются на каждую единицу. И наоборот, при снижении объёма производства удельные постоянные затраты возрастают, что негативно влияет на себестоимость. Графически кривая постоянных затрат в расчёте на единицу объёма производства имеет вид гиперболы.

Концепция релевантного диапазона: Важно понимать, что постоянные затраты остаются таковыми лишь в определённых границах объёма производства, называемых релевантным диапазоном. Например, если предприятие превысит производственные мощности существующего цеха, ему потребуется арендовать новый, что приведёт к скачкообразному увеличению постоянных затрат (ступенчатые затраты). Вне этого диапазона «постоянные» затраты могут меняться.

Понятие и значение переменных затрат

Переменные затраты — это затраты, которые изменяются прямо пропорционально изменению объёма деятельности или производства.

• Поведение в абсолютном выражении: Их общая сумма увеличивается или уменьшается вместе с объёмом выпуска продукции.
  • Примеры: Затраты на сырьё и основные материалы (чем больше продукции, тем больше материалов), сдельная заработная плата основных производственных рабочих, стоимость технологической электроэнергии, топлива, вспомогательных материалов, покупных полуфабрикатов.
• Поведение в удельном выражении (на единицу продукции): В расчёте на единицу продукции переменные затраты, как правило, являются постоянными (неизменными). То есть, стоимость сырья для одной единицы продукции остаётся одинаковой, независимо от того, сколько таких единиц будет произведено.

Различие между постоянными и переменными затратами является краеугольным камнем для определения размера прибыли, проведения CVP-анализа и разработки стратегий ценообразования.

Смешанные (полупеременные, полупостоянные) затраты и методы их разделения

В реальной практике многие затраты не являются чисто постоянными или чисто переменными, а представляют собой смешанные затраты. Они содержат как фиксированную (постоянную), так и изменяющуюся (переменную) часть.

• Пример: Оплата электроэнергии может включать фиксированную абонентскую плату (постоянная часть) и оплату по счётчику в зависимости от потребления (переменная часть). Заработная плата менеджеров по продажам может состоять из фиксированного оклада и процента от продаж.

Для эффективного анализа и планирования необходимо разделить смешанные затраты на их постоянную и переменную составляющие. Для этого используются статистические методы:

1. Метод высшей-низшей точки (High-Low Method): Простой метод, основанный на анализе данных о затратах и объёме производства за два периода – с самым высоким и самым низким уровнем деловой активности.
   • Шаг 1: Расчёт удельных переменных затрат (b).
     b = (Затраты_{высшая точка} — Затраты_{низшая точка}) / (Объём_{высшая точка} — Объём_{низшая точка})
   • Шаг 2: Расчёт постоянных затрат (a).
     a = Затраты_{высшая точка} — (b × Объём_{высшая точка})
     или
     a = Затраты_{низшая точка} — (b × Объём_{низшая точка})
   • Пример: На предприятии в январе (низшая точка) произведено 1000 ед. продукции, смешанные затраты составили 150 000 руб. В марте (высшая точка) произведено 2000 ед. продукции, затраты – 200 000 руб.
     b = (200 000 — 150 000) / (2000 — 1000) = 50 000 / 1000 = 50 руб./ед.
     a = 150 000 — (50 × 1000) = 150 000 — 50 000 = 100 000 руб.
     Таким образом, смешанные затраты = 100 000 + 50 × Объём.
2. Метод наименьших квадратов (Least Squares Method): Более точный статистический метод, использующий все доступные исторические данные и минимизирующий сумму квадратов отклонений фактических затрат от линии регрессии. Он позволяет построить линейную функцию затрат: Y = a + bX, где Y – общая сумма смешанных затрат, a – постоянные затраты, b – удельные переменные затраты, X – объём производства. Этот метод требует использования статистического программного обеспечения или специализированных формул.

Особенности поведения различных видов затрат в зависимости от изменения деловой активности

Помимо базового деления на постоянные и переменные, затраты могут демонстрировать более тонкое и сложное поведение.

• Пропорциональные затраты: Это классические переменные затраты, абсолютная величина которых изменяется прямо пропорционально изменению объёма производства при данных удельных нормах расхода. То есть, если объём производства увеличивается в два раза, то и сумма пропорциональных затрат увеличивается в два раза.
  • Пример: Стоимость сырья для производства 1000 единиц продукции в два раза меньше, чем для производства 2000 единиц.
• Дегрессивные затраты: Эти затраты увеличиваются с ростом объёма производства, но НЕ пропорционально, а с некоторым замедлением темпов. То есть, абсолютный прирост издержек отстаёт от роста объёма. На единицу продукции они уменьшаются.
  • Пример: Расходы на освещение или отопление цеха. Если объём производства увеличивается в 2 раза, расходы на освещение могут увеличиться, например, только в 1,5 раза, поскольку базовое освещение уже существует. Также сюда могут относиться оплата труда вспомогательных рабочих и управленческого персонала, амортизация оборудования (если она зависит от интенсивности использования, но нелинейно).
• Прогрессивные затраты: Это затраты, которые увеличиваются с ростом объёма производства, причём темпы их роста опережают темпы роста объёма производства. На единицу продукции они возрастают.
  • Пример: Сверхурочная оплата труда, которая обычно оплачивается по повышенным ставкам. При превышении определённого объёма производства предприятие вынуждено платить рабочим 1,5-2 нормы. Или затраты на ремонт изношенного оборудования при его интенсивной эксплуатации.
• Регрессивные затраты: Эти затраты уменьшаются с ростом объёма производства. Встречаются относительно редко и обычно связаны с эффектом масштаба или специфическими условиями.
  • Пример: На определённых этапах объёма производства могут предоставляться скидки на оптовые закупки сырья, что приводит к снижению удельных переменных затрат и, как следствие, регрессивному поведению общей суммы. Однако чаще всего это временный эффект, а не устойчивая тенденция для большинства затрат.

Понимание этих нюансов позволяет менеджерам не только более точно прогнозировать затраты при изменении деловой активности, но и выявлять потенциальные области для оптимизации, например, избегать прогрессивного роста затрат путём более эффективного планирования или инвестиций в новые мощности.

Анализ «Затраты-Объем-Прибыль» (CVP-анализ) как инструмент управленческого планирования

Анализ «Затраты-Объём-Прибыль», или CVP-анализ (Cost-Volume-Profit Analysis), представляет собой один из самых мощных и широко используемых инструментов управленческого планирования и контроля. Его основная задача — исследовать взаимосвязь между затратами, объёмом производства (или продаж) и прибылью, что позволяет менеджерам оперативно реагировать на изменения в бизнес-среде и принимать обоснованные решения.

Сущность и допущения CVP-анализа

Суть CVP-анализа заключается в моделировании влияния различных факторов на финансовый результат предприятия. Он отвечает на вопросы: «Что будет с прибылью, если мы изменим цену?», «Какой минимальный объём продаж необходим, чтобы не получить убыток?», «Как повлияет увеличение постоянных затрат на нашу точку безубыточности?».

Основные допущения CVP-анализа:

Чтобы модель CVP-анализа была корректной, необходимо принять ряд упрощающих допущений:

1. Линейность поведения затрат: Предполагается, что в релевантном диапазоне все затраты могут быть чётко разделены на постоянные и переменные, и их поведение является линейным. То есть, переменные затраты на единицу продукции и общие постоянные затраты остаются неизменными.
2. Постоянство цен: Цена единицы продукции остаётся неизменной вне зависимости от объёма продаж.
3. Постоянство структуры продукции: Если предприятие производит несколько видов продукции, предполагается, что их структура продаж (соотношение объёмов) остаётся неизменной.
4. Соответствие объёмов производства и продаж: Предполагается, что объём производства примерно равен объёму продаж, то есть запасы готовой продукции существенно не меняются.
5. Неизменность технологий и эффективности: Методы производства и уровень операционной эффективности остаются постоянными.

Эти допущения позволяют построить упрощённую, но достаточно эффективную модель для анализа краткосрочных и среднесрочных решений.

Ключевые элементы CVP-анализа

CVP-анализ оперирует несколькими взаимосвязанными показателями, каждый из которых даёт уникальный срез информации о финансовом состоянии предприятия.

1. Маржинальный доход (Margin Contribution): Это ключевой показатель, представляющий собой выручку от продаж за вычетом всех переменных расходов. Маржинальный доход показывает, сколько средств остаётся для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли после того, как покрыты все переменные затраты.
   • Маржинальный доход = Выручка от продаж — Переменные затраты
   • Маржинальный доход на единицу продукции = Цена единицы продукции — Переменные затраты на единицу продукции
   • Коэффициент маржинального дохода = Маржинальный доход / Выручка от продаж (или Маржинальный доход на единицу / Цена единицы продукции)
2. Порог рентабельности (Точка безубыточности, Break-Even Point): Это критический объём производства и реализации продукции, при котором выручка предприятия полностью покрывает все его совокупные затраты (переменные и постоянные), а прибыль равна нулю. Достижение точки безубыточности является минимальным условием для продолжения деятельности.
   • Формула расчета точки безубыточности в натуральном выражении (ТБ_нат.):
     ТБ_нат. = Постоянные затраты / (Цена единицы продукции — Переменные затраты на единицу продукции)
   • Пример: Постоянные затраты = 100 000 руб., Цена единицы = 200 руб., Переменные затраты на единицу = 150 руб.
     ТБ_нат. = 100 000 / (200 — 150) = 100 000 / 50 = 2000 единиц.
     Предприятию нужно продать 2000 единиц, чтобы выйти в ноль.
   • Формула расчета точки безубыточности в денежном выражении (ТБ_ден.):
     ТБ_ден. = Постоянные затраты / Коэффициент маржинального дохода
   • Продолжение примера: Коэффициент маржинального дохода = (200 — 150) / 200 = 50 / 200 = 0,25.
     ТБ_ден. = 100 000 / 0,25 = 400 000 руб.
     Предприятию нужно получить 400 000 руб. выручки, чтобы выйти в ноль.
3. Маржинальный запас прочности (Margin of Safety): Разница между фактическим (или планируемым) объёмом продаж и объёмом продаж в точке безубыточности. Этот показатель демонстрирует, насколько сильно могут упасть продажи, прежде чем предприятие начнёт нести убытки. Это своего рода «подушка безопасности» для бизнеса.
   • Маржинальный запас прочности = Фактический (или планируемый) объём продаж — Объём продаж в точке безубыточности
   • Маржинальный запас прочности в процентах = (Маржинальный запас прочности / Фактический (или планируемый) объём продаж) × 100%
4. Производственный леверидж (Операционный рычаг, Operating Leverage): Механизм управления прибылью, который характеризует степень влияния изменения выручки на изменение прибыли. Он показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%.
   • Производственный леверидж = Маржинальный доход / Прибыль до налогообложения
   • Высокий производственный леверидж означает, что предприятие имеет относительно большую долю постоянных затрат в структуре общих затрат. В этом случае, даже небольшой рост выручки может привести к значительному увеличению прибыли. Однако, в случае спада продаж, убытки также будут расти значительно быстрее. Низкий леверидж, напротив, указывает на большую долю переменных затрат и более стабильную, но менее динамичную прибыль.

Применение CVP-анализа для принятия управленческих решений

CVP-анализ является универсальным инструментом, применимым в различных областях управленческой деятельности:

1. Ценообразование: Позволяет определить минимально допустимую цену, при которой покрываются все затраты, а также оценить влияние изменения цены на прибыль.
2. Планирование объёмов продаж и производства: Помогает установить целевые объёмы продаж для достижения желаемого уровня прибыли, а также определить минимально допустимую границу продаж.
3. Оценка инвестиционных проектов: Расчёт точки безубыточности для новых проектов позволяет оценить их риски и сроки окупаемости.
4. Мониторинг финансового состояния: Регулярный анализ точки безубыточности и запаса прочности позволяет своевременно выявлять проблемы (например, рост затрат или снижение цен) и принимать корректирующие меры.
5. Выбор структуры затрат: Анализ производственного левериджа помогает менеджерам оценить риски, связанные с долей постоянных затрат, и принять решения о возможности их изменения (например, переход от аренды к покупке оборудования или наоборот).
6. Разработка стратегий для достижения прибыли: CVP-анализ служит основой для постановки целей по продажам и разработке маркетинговых стратегий, направленных на увеличение маржинального дохода.

Таким образом, CVP-анализ предоставляет менеджерам мощный аналитический аппарат для понимания динамики финансовых потоков и принятия обоснованных стратегических и тактических решений.

Методы оптимизации затрат с целью повышения эффективности деятельности предприятия

Оптимизация затрат — это не просто механическое их сокращение, а целенаправленный процесс управления, направленный на достижение максимальной эффективности при минимизации ресурсов. Главная цель — повысить рентабельность и конкурентоспособность предприятия, а не просто «урезать» расходы, что часто приводит к снижению качества или потере рыночных позиций. Что это значит для бизнеса? Это означает, что каждая стратегия оптимизации должна быть нацелена на создание большей ценности, а не только на сокращение цифр, чтобы избежать эффекта ложной экономии.

Общие принципы оптимизации затрат

Прежде чем приступать к конкретным шагам, необходимо глубоко понять структуру формирования затрат по каждому направлению деятельности и проанализировать существующие бизнес-процессы. Только на основе такого анализа можно разработать эффективные мероприятия по сокращению издержек. Оптимизация — это комплексный подход, затрагивающий три ключевых аспекта деятельности предприятия: инвестиции, закупки и производственные процессы, поскольку именно они формируют наибольшую долю затрат.

Оптимизация переменных затрат

Переменные затраты, как правило, составляют самую значительную часть общих расходов (до 90% материальные затраты), поэтому их оптимизация имеет первостепенное значение.

1. Работа с поставщиками и цепями поставок:
   • Проведение тендеров и поиск альтернативных поставщиков: Регулярный анализ рынка поставщиков позволяет выявлять более выгодные предложения по ценам, качеству и условиям поставок. Конкурентная среда стимулирует поставщиков предлагать лучшие условия.
   • Заключение долгосрочных контрактов: Фиксация цен на длительный период защищает от инфляционных рисков и даёт возможность получать скидки за объём.
   • Оптимизация условий оплаты: Переговоры об отсрочках платежей позволяют улучшить оборачиваемость оборотного капитала и снизить потребность в краткосрочном финансировании.
2. Повышение эффективности использования ресурсов:
   • Внедрение ресурсосберегающих технологий: Использование нового оборудования и производственных процессов, которые требуют меньше сырья, материалов, энергии или воды на единицу продукции.
   • Нормирование расхода сырья и материалов: Разработка и строгое соблюдение норм расхода позволяет выявлять и устранять перерасходы, бороться с потерями и браком.
   • Снижение потерь и брака: Контроль качества на всех этапах производства, обучение персонала, использование систем предотвращения ошибок.
   • Использование вторичного сырья и целевое использование отходов: Переработка отходов производства позволяет снизить затраты на покупку новых материалов и утилизацию.
3. Оптимизация логистических расходов:
   • Улучшение планирования перевозок: Объединение грузов (консолидация), выбор оптимальных маршрутов, минимизация порожних рейсов.
   • Грамотное управление цепями поставок: Синхронизация поставок с производственным циклом (точно в срок), снижение складских запасов.
   • Выбор оптимального вида транспорта: Использование собственного автопарка или аутсорсинг в зависимости от объёма, частоты и специфики перевозок.
   • Усиление контроля: Мониторинг затрат на топливо, техническое обслуживание, заработную плату водителей.

Оптимизация постоянных затрат

Хотя постоянные затраты менее гибки к изменениям объёма, их оптимизация также имеет значительный потенциал.

1. Анализ структуры постоянных расходов: Выявление наиболее «тяжёлых» статей (например, арендная плата, амортизация основных средств, заработная плата административно-управленческого персонала) для приоритизации усилий по оптимизации.
2. Перевод части постоянных затрат в переменные:
   • Мотивация персонала на основе KPI: Пер��вод значительной части заработной платы сотрудников (особенно административно-управленческого персонала и специалистов) в переменную составляющую, зависящую от ключевых показателей эффективности.
     • Примеры KPI: процент выполнения бюджета, снижение удельных постоянных затрат, оптимизация административных расходов (для управленческого персонала); объём продаж, количество привлечённых клиентов (для менеджеров по продажам).
   • Аутсорсинг непрофильных функций: Передача функций, таких как IT-поддержка, уборка, юридические услуги, на аутсорсинг, что превращает фиксированные затраты на содержание штата в переменные расходы, зависящие от объёма потребляемых услуг.
3. Пересмотр договоров аренды: Переговоры с арендодателями о снижении ставок, поиске более дешёвых площадей или оптимизации занимаемых площадей.
4. Энергоэффективность: Внедрение систем энергосбережения для снижения затрат на отопление, освещение и кондиционирование в административных и производственных помещениях.

Комплексная оптимизация производственных процессов

Настоящая оптимизация затрат невозможна без системного подхода к управлению производством.

1. Внедрение автоматизированных систем управления:
   • ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Комплексные системы планирования ресурсов предприятия, интегрирующие все бизнес-процессы (производство, закупки, продажи, финансы, управление персоналом) в единую базу данных. Это позволяет оптимизировать потоки информации, сокращать дублирование данных и повышать эффективность принятия решений.
   • MES-системы (Manufacturing Execution Systems): Системы управления производственными процессами в реальном времени, контролирующие выполнение производственных заданий, сбор данных о работе оборудования и персонала, контроль качества.
   • MRP-системы (Material Requirements Planning): Системы планирования потребности в материалах, обеспечивающие своевременное снабжение производства необходимыми компонентами при минимизации запасов.
2. Принципы бережливого производства (Lean Manufacturing): Философия управления, направленная на устранение всех видов потерь, не создающих ценности для потребителя.
   • Принципы Lean:
     • Определение ценности с точки зрения потребителя.
     • Создание потока ценности (определение всех действий, необходимых для создания продукта).
     • Обеспечение непрерывности потока без простоев и задержек.
     • Вытягивание продукта потребителем (производство только того, что нужно, когда нужно и в том количестве, в котором нужно).
     • Стремление к совершенству через постоянное улучшение (Кайдзен).
   • Инструменты Lean:
     • 5S: Система организации рабочего места (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование).
     • Канбан: Система вытягивания, основанная на визуальном контроле и управлении запасами.
     • Кайдзен: Постоянное, непрерывное улучшение всех процессов.
     • SMED (Single-Minute Exchange of Die): Методика быстрой переналадки оборудования для сокращения времени простоя.
     • TPM (Total Productive Maintenance): Всеобщее производительное обслуживание, направленное на максимизацию эффективности оборудования.

Применение этих методов позволяет не только снизить затраты, но и значительно повысить производительность, качество продукции и сократить время производства, что в конечном итоге укрепляет рыночные позиции предприятия.

Современные концепции и инструменты управления затратами в системах планирования, бюджетирования и контроля

Эффективное управление затратами — это не одноразовое мероприятие, а непрерывный процесс, интегрированный в общую систему управления предприятием. Классификация и анализ затрат становятся по-настоящему ценными, когда они встроены в комплексные системы планирования, бюджетирования и контроля.

Роль управленческого учета в системе управления затратами

Управленческий учёт является нервной системой предприятия, непрерывно собирающей, обрабатывающей и интерпретирующей информацию о затратах и доходах по различным объектам управления. Его основная задача — обеспечить менеджеров всех уровней данными, необходимыми для принятия оперативных и стратегических решений. В отличие от финансового учёта, ориентированного на внешних пользователей и стандарты отчётности, управленческий учёт фокусируется на внутренних потребностях, гибко адаптируя формы и методы представления информации. Он позволяет:

• Рассчитывать себестоимость продукции, работ, услуг.
• Оценивать эффективность центров ответственности.
• Планировать и прогнозировать финансовые результаты.
• Контролировать исполнение бюджетов и выявлять отклонения.
• Предоставлять информацию для ценообразования, выбора ассортимента и инвестиционных решений.

Бюджетирование как инструмент планирования и контроля затрат

Бюджетирование – это ключевая технология финансового планирования, учёта и контроля доходов и расходов, охватывающая все уровни управления предприятием. Это не просто составление плана, а цикл, включающий разработку, исполнение, контроль и анализ финансовых показателей.

Этапы бюджетирования:

1. Разработка бюджета: На этом этапе определяются целевые показатели доходов и расходов. Для бюджета производственных накладных расходов крайне важно предварительно классифицировать их на постоянные и переменные части, что позволит более точно спланировать их динамику.
2. Исполнение бюджета: Фактическое осуществление деятельности в соответствии с утверждённым планом.
3. Контроль исполнения бюджета: Регулярное сравнение фактических показателей с запланированными, выявление отклонений.
4. Анализ отклонений: Определение причин возникновения отклонений (как положительных, так и отрицательных) и их оценка.
   • Для анализа отклонений широко используются такие методы, как:
     • Факторный анализ (например, метод цепных подстановок): Позволяет количественно оценить влияние отдельных факторов на изменение общего показателя.
       • Пример: Анализ отклонения фактической себестоимости от плановой может показать, сколько из этого отклонения вызвано изменением цен на сырьё, сколько – изменением объёма производства, а сколько – изменением норм расхода материалов.
     • Анализ чувствительности: Оценка того, как изменение одного или нескольких параметров (например, цены, объёма продаж, переменных затрат) повлияет на ключевые финансовые показатели (прибыль, точка безубыточности).
     • Дисперсионный анализ: Статистический метод, позволяющий определить, связаны ли наблюдаемые различия в показателях с конкретными факторами или являются случайными.
5. Принятие корректирующих мер: На основе анализа отклонений разрабатываются и внедряются меры по устранению негативных тенденций или закреплению положительных.

Бюджетирование тесно связано с учётом по центрам ответственности, распределяя затраты на конкретные подразделения, ответственные за их достижение.

Система директ-костинг

Директ-костинг (Direct Costing) – это система учёта затрат, основанная на принципиальном разделении затрат на постоянные и переменные. Её отличительная особенность в том, что:

• В себестоимость продукции включаются только переменные затраты (прямые материалы, прямая оплата труда, переменные производственные накладные расходы).
• Постоянные затраты (постоянные производственные накладные расходы, административные, коммерческие) учитываются отдельно и списываются напрямую на финансовый результат периода, в котором они были понесены.

Преимущества директ-костинга:

• Упрощение учёта: Нет необходимости распределять постоянные накладные расходы между продукцией и запасами.
• Чёткое понимание маржинального дохода: Легко выделить маржинальный доход для каждой единицы продукции.
• Эффективное ценообразование и принятие решений: Позволяет быстрее и точнее оценить прибыльность заказов, продуктов, клиентов, поскольку постоянные затраты не искажают себестоимость.
• Базис для CVP-анализа: Идеально подходит для проведения анализа «затраты-объём-прибыль».

Учет по центрам ответственности

Учёт по центрам ответственности (ЦО) – это система управленческого учёта, которая делит предприятие на структурные подразделения, за каждым из которых закрепляется ответственность за определённые финансовые показатели.

• Центры затрат: Подразделения, менеджеры которых отвечают только за контроль над затратами (например, производственные цеха, сервисные службы).
• Центры прибыли: Подразделения, менеджеры которых отвечают как за затраты, так и за доходы (например, филиалы, продуктовые линии).
• Центры инвестиций: Подразделения, менеджеры которых отвечают за затраты, доходы и инвестиции (например, крупные дочерние компании).

Ключевую роль здесь играют регулируемые затраты – те, на которые менеджер центра ответственности может влиять. Это позволяет точно оценить его эффективность и мотивировать на достижение поставленных целей.

Применение ключевых показателей результативности (KPI)

Ключевые показатели результативности (KPI – Key Performance Indicators) – это измеримые индикаторы, которые используются для оценки степени достижения стратегических и операционных целей. В контексте управления затратами KPI являются мощным инструментом мотивации персонала и контроля за эффективностью.

Примеры KPI, связанных с затратами:

• Рентабельность продаж: Показывает, сколько прибыли приходится на каждый рубль выручки.
• Производительность труда: Соотношение объёма продукции к затратам на оплату труда.
• Снижение себестоимости: Процентное снижение себестоимости за период.
• Соблюдение бюджета затрат: Отклонение фактических затрат от запланированных по бюджету.
• Оборачиваемость запасов: Показатель эффективности управления запасами, влияющий на переменные затраты.
• Процент брака: Показатель качества продукции, напрямую влияющий на производственные потери.
• Сроки выполнения проектов: Влияет на длительность использования постоянных ресурсов.

Внедрение KPI позволяет связать вознаграждение сотрудников с достигнутыми результатами, стимулируя их к оптимизации затрат и повышению общей эффективности. Для успешного функционирования системы KPI необходимо чётко определить цели, разработать измеримые показатели, регулярно отслеживать их и предоставлять обратную связь персоналу.

Современные концепции и инструменты, такие как ERP-системы, MES-системы, MRP-системы, а также принципы бережливого производства (5S, Канбан, Кайдзен, SMED, TPM) обеспечивают долгосрочный успех и повышают конкурентоспособность предприятия, интегрируя все аспекты управления затратами в единую, прозрачную и эффективно работающую систему.

Заключение

В завершение исследования классификации затрат в зависимости от уровня деловой активности предприятия, их влияния на финансовые результаты и методов оптимизации, можно с уверенностью утверждать, что глубокое понимание этой проблематики является краеугольным камнем эффективного управленческого учёта и стратегического планирования. Мы рассмотрели сущность затрат, их многообразие и значение для принятия рациональных решений, начиная с базовых экономических элементов и заканчивая сложными категориями, такими как приростные и вмененные затраты.

Ключевым выводом работы стало подтверждение того, что классификация затрат на постоянные и переменные — это не просто теоретическое разделение, а мощный аналитический инструмент. Именно на этом делении базируются методы CVP-анализа, позволяющие менеджерам определять точку безубыточности, прогнозировать прибыль и оценивать риски, связанные с объёмом производства. Изучение таких элементов, как маржинальный доход, запас прочности и производственный леверидж, демонстрирует, как управленческие решения могут быть количественно обоснованы и какие последствия они будут иметь для финансового здоровья предприятия.

Особое внимание было уделено методам оптимизации затрат. Важно подчеркнуть, что истинная оптимизация — это не слепое сокращение расходов, а комплексный процесс, направленный на повышение эффективности и рентабельности. Представленные стратегии по работе с переменными затратами (от поставщиков до логистики) и постоянными (от анализа «тяжелых» статей до перевода зарплаты на KPI) показывают, что потенциал для улучшения есть в каждом уголке предприятия. Комплексная оптимизация производственных процессов через внедрение автоматизированных систем (ERP, MES, MRP) и принципов бережливого производства (Lean Manufacturing) открывает путь к устойчивому росту производительности и снижению издержек.

Наконец, мы интегрировали все эти знания в контекст современных систем управления. Роль управленческого учёта как информационной основы, бюджетирования как инструмента планирования и контроля, директ-костинга как метода для принятия оперативных решений, учёта по центрам ответственности для повышения прозрачности и применения KPI для мотивации персонала — все это формирует целостную картину комплексного подхода к управлению затратами в условиях динамично меняющейся бизнес-среды.

Практическая значимость полученных знаний для студентов экономических и управленческих специальностей неоспорима. Эти знания не только закладывают фундаментальные основы для успешного освоения дальнейших дисциплин, но и предоставляют инструментарий, необходимый для анализа реальных экономических ситуаций, разработки обоснованных управленческих решений и, в конечном итоге, для формирования стратегического мышления будущих специалистов. Перспективы дальнейших исследований в области управления затратами включают углублённый анализ влияния цифровизации и искусственного интеллекта на структуру и поведение затрат, а также разработку новых моделей оптимизации в условиях глобальной нестабильности и технологических трансформаций.

Список использованной литературы

1. Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. СПб: Питер, 2009. 368 с.
2. Астахов В.П. Бухгалтерский (финансовый) учет. М.: Юрайт, 2011. 955 с.
3. Бочаров В.В. Финансовый анализ: учебное пособие. СПб: Питер, 2009. 260 с.
4. Васильева Л.С., Петровская М.В. Финансовый анализ: учебник. М.: КНОРУС, 2010. 544 с.
5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Омега-Л, 2008. 528 с.
6. Ветров А.А. Операционный аудит-анализ. М.: Перспектива, 2006. 127 с.
7. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, Юнити, 2008. 783 c.
8. Зимовец А.В. Краткосрочная финансовая политика: конспект лекций. Таганрог: Издательство НОУ ВПО ТИУиЭ, 2010.
9. Иванова Ж.А. Анализ поведения постоянных и переменных затрат. Вестник ТГТУ. 2010. Том 16. № 4.
10. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Юрист, 2009. 618 с.
11. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. М.: Финансы и статистика, 2010. 352 с.
12. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы организаций (предприятий): учебник. М.: ТК Велби, Проспект, 2006. 352 с.
13. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Проспект, 2010. 1024 с.
14. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет. М.: Проспект, 2006. 448 с.
15. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами хозяйственной деятельности. М.: Дело и Сервис, 2009. 175 с.
16. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «Директ-костинг». М.: Финансы и статистика, 2011. 128 с.
17. Практикум по организации предпринимательской деятельности в АПК: учебное пособие / А.З. Рысьмятов, О.Н. Дидманидзе, В.И. Нечаев, А.П. Соколова, А.В. Кузьмин. М.: УМЦ «Триада», 2008. 288 с.
18. Ричард Брейли, Стюарт Майерс. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2007. 1120 с.
19. Рыбакова О.В. Финансовый менеджмент издержек. М.: РАГС, 2010. 246 с.
20. Савицкая Г.В. Экономический анализ: учебник. 11-е изд., испр. и доп. М.: Новое знание, 2010. 651 с.
21. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: учебник. М.: ИНФА-М, 2006. 528 с.
22. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия. М.: ИНФА-М, 2009. 319 с.
23. Управленческий учет / под ред. А.Д. Шеремет. М.: ФБК-Пресс, 2009. 512 с.
24. Хабарова Л.И. Учетная политика коммерческой фирмы. М.: АО «Интеллект-сервис”, 1994. 355 с.
25. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М.: Финансы и статистика, 2010. 416 с.
26. Чумаченко Н.Г. Учет и анализ в промышленном производстве США. М.: Финансы, 2010. 240 с.
27. Чуева Л.Н. Экономика фирмы. М.: «Дашков и К», 2008. 416 с.
28. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. 2-е изд., доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 615 с.
29. Как контролировать затраты. URL: http://www.hr-portal.ru/article/kak-kontrolirovat-zatraty (дата обращения: 24.10.2025).
30. Финансовый менеджмент. URL: http://finansy.ru (дата обращения: 24.10.2025).
31. Экономическая теория. Понятие издержек. URL: http://konspekts.ru (дата обращения: 24.10.2025).
32. Bredt O. Der engultige ansatz der Planung, in: Technik und Writschaft. 1939. S.252.
33. Классификация затрат и ее использование в управленческом учете. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-zatrat-i-ee-ispolzovanie-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 24.10.2025).
34. Классификация затрат // Планирование на предприятии. URL: https://buklib.net/books/35345-planirovanie-na-predpriyatii/9-3-klassifikatsiya-zatrat/ (дата обращения: 24.10.2025).
35. Точка безубыточности: понятие, формула, пример расчета. URL: https://www.audit-it.ru/finanaliz/terms/invest/break_even_point.html (дата обращения: 24.10.2025).
36. Точка безубыточности. URL: https://www.alt-invest.ru/glossary/break-even-point/ (дата обращения: 24.10.2025).
37. Понятие затрат и их классификация // Планирование на предприятии. URL: https://buklib.net/books/35345-planirovanie-na-predpriyatii/tema-2-ponjatie-zatrat-i-ih-klassifikacija/ (дата обращения: 24.10.2025).
38. Поведение затрат и их фактор. URL: https://studfile.net/preview/1029279/page:7/ (дата обращения: 24.10.2025).
39. Анализ поведения переменных и постоянных затрат. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-povedeniya-peremennyh-i-postoyannyh-zatrat (дата обращения: 24.10.2025).
40. Методы оптимизации затрат на предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-optimizatsii-zatrat-na-predpriyatii (дата обращения: 24.10.2025).
41. Классификация затрат // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=SMB&n=18836&dst=1000000001,0&rnd=0.9123018260756779#02747167664391299 (дата обращения: 24.10.2025).
42. Постоянные и переменные затраты // Планирование на предприятии. URL: https://buklib.net/books/35345-planirovanie-na-predpriyatii/1-6-postoyannye-i-peremennye-zatraty/ (дата обращения: 24.10.2025).
43. Анализ ‘затраты — объем — прибыль’. URL: https://www.cfin.ru/management/cost/cvp/cvp_analysis.shtml (дата обращения: 24.10.2025).
44. Анализ поведения затрат в управленческом учете. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-povedeniya-zatrat-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 24.10.2025).
45. Классификация затрат в целях управленческого учета: на что обратить внимание. URL: https://www.profiz.ru/accounting/article/30282 (дата обращения: 24.10.2025).
46. Классификация производственных затрат // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=SMB&n=18836&dst=1000000001,0&rnd=0.9123018260756779#02747167664391299 (дата обращения: 24.10.2025).
47. CVP анализ как инструмент принятия управленческих решений. URL: https://www.cfin.ru/management/cost/cvp/cvp_management.shtml (дата обращения: 24.10.2025).
48. Модель «затраты – объем – прибыль» (CVP-анализ) // Планирование на предприятии. URL: https://buklib.net/books/35345-planirovanie-na-predpriyatii/5-4-model-zatraty-obem-pribyl-cvp-analiz/ (дата обращения: 24.10.2025).
49. Классификация затрат для планирования и контроля // Планирование на предприятии. URL: https://buklib.net/books/35345-planirovanie-na-predpriyatii/1-2-klassifikatsiya-zatrat-dlya-planirovaniya-i-kontrolya/ (дата обращения: 24.10.2025).
50. ТЕМА 3. CVP — АНАЛИЗ // Планирование на предприятии. URL: https://buklib.net/books/35345-planirovanie-na-predpriyatii/tema-3-cvp-analiz/ (дата обращения: 24.10.2025).
51. Учет производственных затрат в системе управленческого учета // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=SMB&n=18836&dst=1000000001,0&rnd=0.9123018260756779#02747167664391299 (дата обращения: 24.10.2025).
52. Бюджетирование затрат: учет, контроль и управление затратами на предприятии // Планирование на предприятии. URL: https://buklib.net/books/35345-planirovanie-na-predpriyatii/bjudzhetirovanie-zatrat-uchet-kontrol-i-upravlenie-zatratami-na-predpriyatie/ (дата обращения: 24.10.2025).
53. Тема 11. Бюджетирование и контроль затрат // Планирование на предприятии. URL: https://buklib.net/books/35345-planirovanie-na-predpriyatii/tema-11-bjudzhetirovanie-i-kontrol-zatrat/ (дата обращения: 24.10.2025).
54. Процесс планирования затрат, как механизм исполнения и контроля бюджетов. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsess-planirovaniya-zatrat-kak-mehanizm-ispolneniya-i-kontrolya-byudzhetov (дата обращения: 24.10.2025).
55. Постоянные и переменные затраты против переменных затрат: сравнительный анализ и влияние. URL: https://costdrive.ai/ru/fixed-costs-vs-variable-costs-comparing-and-contrasting-their-impact/ (дата обращения: 24.10.2025).
56. Оптимизация постоянных затрат предприятия: больше прибыли на тех же объемах! URL: https://kr-consult.ru/blog/optimizatsiya-postoyannykh-zatrat-predpriyatiya/ (дата обращения: 24.10.2025).
57. Оптимизация производства: как повысить эффективность предприятия. URL: https://www.1cbit.ru/blog/optimizatsiya-proizvodstva/ (дата обращения: 24.10.2025).