Коллегиальные методы принятия решений в системе ГМУ РФ: критический анализ применения для решения «сложных проблем» (Wicked Problems) и повышения эффективности

В условиях стремительной цифровой трансформации и возрастающей сложности социально-экономических процессов, наблюдается устойчивая тенденция: максимальный эффект от интеграции передовых технологий, включая Искусственный Интеллект, достигается при их включении в командное взаимодействие, а не при индивидуальном использовании (согласно исследованию Work Trend Index 2025). Этот факт, основанный на эмпирических данных, не только подчеркивает актуальность коллективной работы, но и фундаментально обосновывает необходимость перехода от единоначалия к глубоко проработанному коллегиальному стилю принятия решений в системе государственного и муниципального управления (ГМУ).

Система публичного управления Российской Федерации постоянно сталкивается с вызовами, которые теоретики называют «сложными проблемами» (Wicked Problems). Эти проблемы, по своей сути, не имеют единственно верного решения и требуют максимально широкого, междисциплинарного подхода. Соответственно, успех управленческого цикла все чаще зависит не от воли одного лидера, а от способности управленческого аппарата аккумулировать экспертные знания, минимизировать риски и принимать взвешенные решения в условиях принципиальной неопределенности. Это означает, что переход к командным структурам — это не дань моде, а необходимое условие выживания и устойчивого развития в эпоху тотальной сложности.

Целью настоящей работы является систематизация и критическая оценка теоретических основ и практического применения коллегиальных (групповых) методов принятия управленческих решений для решения сложных, неструктурированных проблем в системе ГМУ РФ, а также разработка практических рекомендаций по оптимизации данного процесса.

1. Теоретико-методологические основы коллегиального принятия управленческих решений в публичном управлении

Сущность, классификация и место коллегиальных решений в управленческом цикле ГМУ

Управленческое решение, в зависимости от субъекта, его принимающего, традиционно классифицируется на индивидуальное, коллективное и коллегиальное. В контексте ГМУ, коллегиальное решение занимает особое место.

В отличие от простого коллективного решения, где результат достигается путем голосования или консенсуса группы, и ответственность распределена, коллегиальное принятие решения предполагает участие группы лиц (например, совета или комиссии) в разработке, обсуждении и выборе оптимального варианта, но при этом не исключает персональной ответственности руководителя или председателя коллегиального органа за итоговое решение и его последствия. Этот принцип сочетания коллективного разума и единоначальной ответственности критически важен для публичного управления, так как обеспечивает как качество проработки, так и оперативное исполнение.

Классификация управленческих решений в ГМУ проводится по нескольким ключевым критериям:

Критерий классификации	Примеры в ГМУ	Характеристика
По содержанию решаемых задач	Регулирование тарифов ЖКХ, разработка социальных программ	Научно-технические, экономические, социальные, организационные.
По уровню принятия	Решение Правительства РФ, постановление районной администрации	Стратегические (на уровне организации в целом), тактические, оперативные (на уровне подразделения).
По цикличности	Ежегодное утверждение бюджета, экстренное реагирование на ЧС	Повторяющиеся (рутинные), разовые (уникальные).
По степени формализации	Регламентированные (программируемые), неформализованные (непрограммируемые).	От жестко структурированных до требующих творческого поиска.

Именно неформализованные, разовые, стратегические решения, направленные на решение социальных проблем, требуют глубокого коллегиального подхода, поскольку они не могут быть решены по стандартному алгоритму. Из этого следует, что попытка решить такую задачу единолично неизбежно приведет к высоким рискам неисполнения или созданию новых, не менее серьезных проблем.

Эволюция подходов: переход к командному процессу и роль цифровой трансформации

В последние годы в управленческой науке наблюдается явный переход от индивидуального принятия решений к командному процессу. Командный процесс отличается от традиционной коллегиальности более высокой степенью интеграции, взаимозависимости и нацеленностью на достижение синергетического эффекта.

Стилистическая трансформация в ГМУ обусловлена следующими факторами:

1. Сложность среды: Необходимость учитывать множество факторов (экологических, социальных, политических), что выходит за рамки компетенции одного специалиста.

2. Повышение качества: Командный процесс обеспечивает более сбалансированное соотношение затрат и результатов, максимально используя творческий и интеллектуальный потенциал участников.

В этом контексте принципиальное значение приобретает цифровая трансформация. По данным исследований, интеграция технологий Искусственного Интеллекта (ИИ) в управленческие процессы наилучшим образом проявляет себя в рамках командных структур. ИИ выступает не как замена, а как мощный аналитический инструмент, который:

• Обеспечивает команду релевантными данными и прогнозами.
• Помогает в визуализации сложных зависимостей.
• Ускоряет анализ альтернатив.

Таким образом, коллегиальность в XXI веке – это не просто собрание чиновников, а высокотехнологичный, междисциплинарный командный процесс, нацеленный на синергию человеческого интеллекта и алгоритмического анализа.

2. Обоснование коллегиальности в контексте неструктурированных проблем публичного управления

Концепция «Сложных проблем» (Wicked Problems) Х. Риттеля и М. Веббера как вызов ГМУ

Практика ГМУ редко сталкивается с простыми, хорошо структурированными задачами. Гораздо чаще государственное управление вынуждено оперировать в поле «Сложных проблем» (Wicked Problems), концепция которых была введена теоретиками дизайна Хорстом Риттелем и Мелвином Веббером в 1973 году. Эти проблемы, в отличие от «рутинных» (Tame Problems), не поддаются традиционным методам линейного решения и составляют главный вызов для единоначального управления.

Ключевые характеристики Wicked Problems в ГМУ:

1. Невозможность окончательного решения: У таких проблем нет «останавливающейся метки» (Stopping Rule). Любое принятое решение порождает новые проблемы и конфликты интересов. В конечном итоге, управление такими проблемами — это процесс бесконечного регулирования, а не разового устранения.

2. Невозможность проверки: Решение нельзя проверить заранее. Попытки решения «одноразовые» и имеют необратимые социальные последствия.

3. Отсутствие четкого определения: Проблема плохо определена, и формулировка решения неразрывно связана с пониманием самой проблемы.

4. Уникальность: Каждая Wicked Problem уникальна и требует индивидуального подхода.

Типичные примеры Wicked Problems в российском ГМУ — реформа жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ), разработка долгосрочной стратегии развития общественного транспорта в крупном мегаполисе, или управление экологическими последствиями промышленной деятельности. Решение таких задач требует отказа от структурированных подходов в пользу тех, которые допускают неоднозначность, множественность трактовок и совместную эволюцию решений. Это доказывает, что только коллегиальный орган, способный объединить экспертов из разных областей и представляющий различные интересы, может адекватно подойти к их решению. Именно поэтому мы должны максимально широко применять экспертные коллегиальные методы.

Применение экспертных коллегиальных методов: детальный анализ метода «Дельфи»

Для решения плохо определенных проблем, где требуется прогнозирование или достижение консенсуса по спорным вопросам, ГМУ активно применяет экспертные методы. Среди них метод «Дельфи» (Delphi method) является одним из наиболее оптимальных инструментов коллегиального принятия долгосрочных и стратегических решений.

Метод «Дельфи» – это многоуровневая, заочная процедура получения и обработки экспертных оценок, направленная на формирование согласованного группового мнения при минимизации негативных психологических факторов.

Ключевые принципы метода «Дельфи»:

1. Анонимность экспертов: Исключает влияние авторитета отдельных участников на общее мнение.

2. Многоуровневость (поэтапность): Процесс состоит из нескольких раундов опросов.

3. Заочность: Коммуникация опосредована, что снижает риск группового давления и конформизма.

4. Регулярная обратная связь: Эксперты получают статистическую сводку (например, медианное значение) результатов предыдущего раунда и на ее основе корректируют свое мнение, что ведет к постепенной конвергенции оценок.

Этапы проведения метода «Дельфи» в ГМУ:

Этап	Содержание и Цель
1. Подготовительный	Формулирование проблемы (например, прогноз изменения демографической ситуации в регионе). Формирование экспертной группы (оптимально 5–20 человек с разнородным опытом).
2. Основной (2–3 раунда)	Проведение анонимных опросов. Предоставление обратной связи по статистике ответов предыдущего раунда. Цель: сближение мнений и выявление наиболее аргументированных экстремальных оценок.
3. Аналитический/Итоговый	Статистическая обработка финальных ответов (расчет медианы, квартилей). Получение согласованного группового прогноза или решения, которое может быть использовано коллегиальным органом (например, комиссией по стратегическому планированию).

Таким образом, «Дельфи» позволяет использовать всю широту экспертных знаний, избегая при этом главного недостатка очных совещаний — доминирования лидера или эффекта группового мышления.

3. Формализация и правовая регламентация коллегиальных структур в системе ГМУ РФ

Принцип сочетания единоначалия и коллегиальности: «Новая модель» публичного управления

Система ГМУ РФ исторически строится на принципе сочетания единоначалия и коллегиальности. Этот принцип является конституционным и управленческим компромиссом, обеспечивающим, с одной стороны, оперативность, а с другой — взвешенность решений.

Современный анализ федерального и регионального законодательства показывает тенденцию к формированию так называемой «новой модели» публичного управления, которая формально является единоначальной, но по сути глубоко коллегиальной. В чем же заключается важный нюанс, упускаемый при поверхностном анализе?

Правовой механизм сочетания полномочий:

1. Коллегиальные органы (Советы, Комиссии, Правительство): Решают важнейшие, стратегические, концептуальные и нормативно-правовые вопросы. Они устанавливают правила игры, разрабатывают доктрины и долгосрочные планы.

2. Единоначальные должностные лица (Руководители, Губернаторы, Главы администраций): Принимают решения по текущим, оперативным, исполнительно-распорядительным вопросам.

В рамках этой «новой модели» коллегиальные органы могут делегировать часть оперативных полномочий руководителю, что обеспечивает гибкость. Например, Правительство РФ (высший коллегиальный исполнительный орган) принимает стратегические решения, которые затем исполняются и детализируются под единоначальным руководством министров. На муниципальном уровне эту функцию выполняют, например, административные комиссии, которые, принимая коллективные решения, обеспечивают их законность и обоснованность.

Психологическое обоснование и риски коллегиального процесса

Недостаточно просто создать коллегиальный орган; его эффективность напрямую зависит от его структуры и психологической динамики. Управленческая психология предоставляет точные данные об оптимальном размере группы для принятия решений. Каков оптимальный размер группы для принятия решений, если мы хотим достичь максимальной производительности?

Исследования показывают, что наиболее эффективной для выполнения оперативных задач и принятия решений является группа численностью 7 ± 2 человека (от 5 до 9).

Размер группы	Преимущества	Недостатки и риски
Малая (5–9 человек)	Высокая вовлеченность, скорость принятия решений, возможность дискуссии.	Риск доминирования одного лидера, недостаточный охват компетенций.
Крупная (более 9 человек)	Широкий охват компетенций, высокая легитимность решения.	Резкое снижение вовлеченности (до 50% при превышении 6 чел.), увеличение организационных издержек, повышение риска конформизма.

Риск конформизма является серьезной угрозой для коллегиальности. Это склонность участников подчиняться мнению большинства, даже если оно противоречит их собственному экспертному суждению. В крупном коллегиальном органе, где авторитет руководителя или доминирующей фракции высок, конформизм ведет к потере главного преимущества коллегиальности — разнообразия мнений и критического анализа. Для минимизации этих рисков необходимо использовать методы, снижающие групповое давление, такие как анонимный опрос (метод «Дельфи») или метод номинальных групп, где каждый участник сначала высказывает свое мнение независимо, и только потом происходит общее обсуждение.

4. Критический анализ эффективности коллегиального процесса в современной российской практике

Достоинства и недостатки коллегиальных решений: минимизация коррупционных рисков

Критическая оценка коллегиального процесса принятия решений в ГМУ требует сбалансированного рассмотрения его достоинств и недостатков.

Преимущества коллегиальности:

1. Суммирование интеллектуального потенциала: Объединение знаний, опыта и компетенций специалистов из разных областей, что критически важно при решении Wicked Problems.

2. Более взвешенный выбор: За счет учета альтернативных мнений и дискуссии достигается повышение качества и обоснованности итогового решения.

3. Легитимность и поддержка: Решение, принятое коллегиальным органом, обладает большей социальной и политической поддержкой, что облегчает его последующую реализацию.

4. Минимизация коррупционных рисков: Этот аспект является одним из важнейших в публичном управлении и регламентируется ФЗ №273 «О противодействии коррупции».

Снижение коррупционных рисков в коллегиальных органах достигается за счет следующих механизмов:

• Разделение функций: Исключается ситуация, когда одно лицо совмещает функции принятия решения, его исполнения и контроля. Решение принимается коллективно, исполнение — единоначальное.

• Предотвращение конфликта интересов: Урегулирование конфликта интересов требует коллегиального обсуждения, что делает процесс прозрачным и затрудняет скрытое лоббирование.

• Доступность информации: Коллегиальный процесс, как правило, требует протоколирования и обнародования части информации, что является мерой профилактики коррупции.

Недостатки коллегиальности:

1. Снижение оперативности: Процесс обсуждения, созыва кворума и согласования занимает больше времени по сравнению с единоначальным решением.

2. Повышение организационных издержек: Зависимость от кворума, необходимость подготовки обширной аналитической базы для всех участников.

3. Размывание личной ответственности: Несмотря на то что руководитель несет персональную ответственность, члены коллегиального органа могут чувствовать меньшую личную причастность к негативным последствиям.

Система оценки эффективности: от предполагаемой к действительной

Оценка эффективности публичного управления — методологически сложная задача, поскольку результаты управленческой деятельн��сти (обеспечение качества жизни, регулирование развития территории) часто являются нематериальными и не могут быть измерены только классическими экономическими показателями (прибыль, рентабельность).

В связи с этим, необходимо различать критерии предполагаемой эффективности (оценка процесса) и критерии действительной эффективности (оценка результата).

Критерии предполагаемой (процессуальной) эффективности:

Критерий	Сущность
Научная обоснованность	Использование актуальных данных, аналитических методов и прогнозов.
Законность	Соответствие решения федеральному и региональному законодательству.
Своевременность	Принятие решения до того, как проблема достигнет критической точки.
Логичность и согласованность	Внутренняя непротиворечивость и согласованность с интересами заинтересованных служб.

Критерии действительной (результативной) эффективности:

1. Решение проблемы в установленные сроки: Фактическое устранение или минимизация Wicked Problem.

2. Экономичность: Достижение целей с минимальными затратами ресурсов.

3. Динамика корректируемых показателей: Улучшение целевых показателей, на которые было направлено решение.

В ГМУ ключевое значение приобретают неэкономические критерии, которые являются специфическим показателем эффективности публичного управления:

• Социальная (Целевая) эффективность: Отражает степень достижения поставленных целей с учетом общественных интересов. Например, улучшение экологической обстановки, снижение уровня безработицы.

• Гражданская (Демократическая) оценка: Формируется обществом и отражает уровень доверия населения к органам власти и удовлетворенность качеством жизни. Эта оценка может быть сформирована через социологические опросы или анализ обратной связи граждан. Решение считается эффективным, если оно повышает уровень доверия и лояльности населения.

Эффективный коллегиальный процесс в ГМУ — это тот, который обеспечивает высокие показатели как предполагаемой эффективности (прозрачность, законность), так и действительной, особенно в части социальной и гражданской оценки. По этой причине, все усилия должны быть направлены на создание прозрачных и измеримых социальных метрик, чтобы перейти от абстрактного ощущения успеха к реальным, подтвержденным результатам.

5. Заключение и практические рекомендации по оптимизации коллегиального процесса

Коллегиальные методы принятия управленческих решений являются не просто желательным, но и необходимым инструментом в системе Государственного и муниципального управления Российской Федерации, особенно при работе со «Сложными проблемами» (Wicked Problems). Эти методы позволяют интегрировать разнородный экспертный потенциал, минимизировать коррупционные риски через разделение функций и повысить легитимность принимаемых стратегических решений.

Успех коллегиальности в ГМУ зависит от точного соблюдения принципа сочетания единоначалия и коллегиальности, где стратегические функции закреплены за коллективным разумом, а оперативное исполнение — за персональной ответственностью руководителя. Однако присущие коллегиальности риски, такие как снижение оперативности и угроза конформизма, требуют целенаправленного управленческого воздействия.

На основании проведенного анализа, для оптимизации коллегиального процесса в органах ГМУ РФ, могут быть предложены следующие практические рекомендации:

1. Рационализация состава коллегиальных органов (Комиссий и Советов):

   • При формировании рабочих групп для решения оперативных или тактических задач строго придерживаться психологически оптимального размера 5–9 человек (7 ± 2) для обеспечения максимальной вовлеченности и скорости.
   • Привлекать экспертов, не входящих в структуру органа власти, для предотвращения эффекта конформизма и обеспечения объективности.

2. Внедрение структурированных экспертных методик:

   • Обязательное использование метода «Дельфи» или метода номинальных групп при прогнозировании социально-экономических процессов и решении долгосрочных неструктурированных проблем (например, при разработке региональных стратегий). Это позволит получить объективное мнение, исключая влияние иерархии.

3. Четкое разграничение полномочий (Стратегия vs Оперативка):

   • Регламентировать, что коллегиальные органы имеют право принимать решения только по вопросам стратегического планирования, утверждения бюджета, нормативно-правовых актов и контроля.
   • Обеспечить право единоначального руководителя на принятие всех оперативных решений, при этом обязуя его регулярно отчитываться перед коллегией о результатах исполнения.

4. Комплексная оценка эффективности:

   • Внедрить в систему мониторинга неэкономические критерии оценки, включая Социальную (Целевую) эффективность (степень достижения социальных целей) и Гражданскую (Демократическую) оценку (уровень удовлетворенности населения).
   • Использовать результаты гражданской оценки как ключевой показатель эффективности работы коллегиальных комиссий, принимающих решения по вопросам ЖКХ, транспорта и экологии.

5. Интеграция цифровых инструментов:

   • Обеспечить коллегиальные органы современными аналитическими платформами с поддержкой ИИ для ускорения обработки данных, визуализации альтернатив и сценарного прогнозирования, повышая качество командного взаимодействия.

Соблюдение этих рекомендаций позволит органам ГМУ в полной мере использовать синергетический потенциал коллегиальности, повышая качество и результативность управленческих решений, направленных на удовлетворение общественных потребностей.

Список использованной литературы

1. Абдикеев Н. М. Системы управления эффективностью бизнеса: Учебное пособие / Н. М. Абдикеев, С. Н. Брускин, Т. П. Данько и др.; под ред. Н. М. Абдикеева и О. В. Китовой. Москва : ИНФРА-М, 2010. 282 с.
2. Акофф Р. Искусство решения проблем. Москва, 1982.
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф; пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова. Санкт-Петербург : Питер, 2009. 344 с.
4. Афоничкин А. И., Михайленко Д. Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. Санкт-Петербург : Питер, 2009. 480 с.
5. Бирман Л. А. Управленческие решения. Москва : Дело АНХ, 2008. 208 с.
6. Брунер Р. Ф. Краткий курс МВА / Р. Ф. Брунер и др.; пер. с англ. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. 384 с.
7. Воронова Э. Б. Административные задачи управления в структуре деятельности: особенности процесса переработки информации при принятии решений. Ханты-Мансийск : Полиграфист, 2008. 329 с.
8. Гапоненко Т. В. Управленческие решения. Ростов-на-Дону : Феникс, 2008. 284 с.
9. Гертер Г. Принятие решений. Да? Нет? Или что-то третье? / Г. Гертер; пер. с нем. Харьков : Гуманитарный Центр, 2008.
10. Зайцев М. Г., Варюхин С. Е. Методы оптимизации управления и принятия решений. Примеры, задачи, кейсы : учебное пособие. Москва : Дело, 2007. 663 с.
11. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления : учебник для вузов. 3-е изд., изм. и доп. Москва : Норма, 2007. 527 с.
12. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах : учебник. 3-е изд., перераб. и доп. Москва : Логос, 2008. 391 с.
13. Лукичева Л. И., Егорычев Д. Н. Управленческие решения : учебник. 4-е изд., стер. Москва : Омега-Л, 2009. 383 с.
14. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений : учебник. Москва : КноРус, 2011. 568 с.
15. Панфилова А. П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений : учебное пособие. Москва : Флинта: Московский психолого-социальный ин-т, 2007. 316 с.
16. Принятие решений: инструменты руководителя : электронный справочник. 3-е изд. Москва : Равновесие, 2004–2008. 1 электронный оптический диск (CD-ROM).
17. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. Москва : ЮНИТИ, 2007. 383 с.
18. Коллегиальные и единоначальные методы формирования и деятельности органов управления: традиционные подходы и новые тенденции [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kollegialnye-i-edinonachalnye-metody-formirovaniya-i-deyatelnosti-organov-upravleniya-traditsionnye-podhody-i-novye-tendentsii (дата обращения: 30.10.2025).
19. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс] // ИТМО. URL: https://ifmo.ru/ru/docs/2/klassifikatsiya_upravlencheskih_resheniy.html (дата обращения: 30.10.2025).
20. Классификация методов принятия управленческих решений на основе оптимизации показателей эффективности [Электронный ресурс] // НаукаРу. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/16010/klassifikatsiya-metodov-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy-na-osnove-optimizatsii-pokazateley-effektivnosti (дата обращения: 30.10.2025).
21. Тема 7. Принятие управленческих решений [Электронный ресурс] // ПГУ. URL: https://psu.by/images/stories/fakultety/fm/tm_7.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
22. КУРС ЛЕКЦИЙ по дисциплине «Методы принятия управленческих решений: реализации решений [Электронный ресурс] // КЧГУ. URL: https://kchgu.ru/upload/iblock/c3c/Metody-prinyatiya-upravlencheskikh-resheniy.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
23. МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПУБЛИЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ [Электронный ресурс] // Вестник ДонНАСА. 2022. № 16. URL: http://donnasa.ru/publish/fp/2022/16/vestnik_fp_2022_16.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
24. К вопросу о достоинствах и недостатках коллегиального и единоличного в организации правосудия [Электронный ресурс] // Publishing-vak. 2022. URL: https://publishing-vak.ru/file/archive-article/24-11-2022/9-kartsevskaya.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
25. Критерии эффективности принимаемых управленческих решений в уголовно-исполнительной системе [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-effektivnosti-prinimaemyh-upravlencheskih-resheniy-v-ugolovno-ispolnitelnoy-sisteme/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
26. Особенности коллективного принятия решений в современной управленческой практике [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-kollektivnogo-prinyatiya-resheniy-v-sovremennoy-upravlencheskoy-praktike (дата обращения: 30.10.2025).
27. Метод Дельфи: суть, этапы и примеры использования [Электронный ресурс] // РБК. URL: https://rb.ru/longread/delphi-method/ (дата обращения: 30.10.2025).
28. Метод Дельфи: оценка эффективности решений [Электронный ресурс] // РСВ. 2021. URL: https://rsv.ru/blog/2021/01/metod-delfi-ocenka-effektivnosti-reshenij/ (дата обращения: 30.10.2025).
29. Образовательное пространство в информационную эпоху (EEIA-2021) Сборник [Электронный ресурс] // НИУ ВШЭ. URL: https://publications.hse.ru/mirror/pubs/share/folder/3g421l9n0n/254472651.pdf (дата обращения: 30.10.2025).