Команды стратегических изменений: Теория, практика и рекомендации для ПАО «Сургутнефтегаз»

В условиях современной экономики, где турбулентность и неопределенность стали новой нормой, способность организаций к быстрой и эффективной адаптации является не просто конкурентным преимуществом, но и залогом выживания. Стратегические изменения — от цифровой трансформации до реорганизации бизнес-процессов — требуют не только четкого видения и ресурсов, но и слаженной работы коллектива. В этом контексте роль команд, специально созданных для реализации стратегических инициатив, возрастает многократно. Они становятся движущей силой, способной преобразовать амбициозные планы в осязаемые результаты.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему изучению феномена команд стратегических изменений. Мы рассмотрим теоретические основы их формирования и развития, идентифицируем ключевые проблемы и барьеры, с которыми сталкиваются такие команды, и проанализируем эффективные методы их преодоления. Особое внимание будет уделено специфике применения этих подходов в российской нефтегазовой отрасли, являющейся одним из локомотивов экономики страны и одновременно одним из наиболее подверженных внешним влияниям секторов. Кульминацией исследования станет разработка практических рекомендаций для ПАО «Сургутнефтегаз» — одной из крупнейших компаний отрасли, чья стабильность и динамичное развитие напрямую зависят от способности эффективно управлять стратегическими изменениями. Цель работы — системно изучить команды стратегических изменений и предложить применимые рекомендации для повышения их эффективности в контексте конкретного предприятия.

Теоретические основы формирования и развития команд стратегических изменений

В мире, где старые правила игры постоянно переписываются, организации, не способные к быстрой и гибкой трансформации, обречены. Именно здесь на авансцену выходят команды стратегических изменений – не просто группы людей, но катализаторы эволюции, способные переосмыслить и перестроить саму суть бизнеса. Понимание их природы, жизненного цикла и внутренней динамики становится краеугольным камнем успешного управления в эпоху постоянных преобразований. Что же это означает для современных корпораций?

Сущность и значение команд стратегических изменений в современном управлении

Когда мы говорим о «стратегических изменениях», мы имеем в виду глубокие, системные преобразования, затрагивающие цели, структуру, процессы, культуру и технологии организации, направленные на адаптацию к меняющейся внешней среде или достижение нового конкурентного преимущества. Это не косметический ремонт, а капитальная перестройка, требующая не только значительных ресурсов, но и нового подхода к управлению. В этом контексте «команды стратегических изменений» – это специально сформированные группы сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями, полномочиями и коллективной ответственностью за разработку и реализацию этих преобразований.

Их появление обусловлено рядом факторов. Во-первых, экспоненциальный рост сложности внешней среды – от глобализации рынков до технологических прорывов – делает невозможным принятие стратегических решений одним человеком или даже узким кругом высшего руководства, поскольку требуется синергия разнообразных точек зрения, знаний и опыта. Во-вторых, стратегические задачи зачастую настолько масштабны и многогранны, что их решение невозможно без интеграции различных функциональных областей и глубокого понимания специфики каждого подразделения. В-третьих, неопределенность, сопутствующая выбору стратегических альтернатив, требует гибкости и способности к коллективному обучению.

Команды стратегических изменений обладают потенциалом для достижения результатов, значительно превосходящих те, что могут быть получены индивидуальной работой или простыми рабочими группами. В отличие от последних, команда характеризуется высокой степенью взаимозависимости, общими целями, взаимодополняющими навыками и коллективной ответственностью за результат. Это позволяет не только генерировать более креативные и эффективные решения, но и значительно снижать сопротивление изменениям за счет вовлечения ключевых стейкхолдеров в процесс разработки и реализации стратегии. Иными словами, команды обеспечивают не просто выполнение задач, а их осмысленное и интегрированное воплощение в жизнь.

Процесс формирования команд: этапы и факторы эффективности

Формирование эффективной команды стратегических изменений – это не просто набор людей под одну задачу, а сложный, многоступенчатый процесс, требующий системного подхода и высокой управленческой квалификации. И. Адизес справедливо отмечал, что для того, чтобы коллектив «родился», недостаточно издать приказ; его должно объединять нечто большее, чем производственные функции. В стратегическом управлении командообразование (team building) рассматривается именно как такой системный процесс, направленный на создание сплоченного и продуктивного коллектива, способного решать амбициозные задачи.

Жизненный цикл команды представляет собой совокупность стадий, через которые она проходит от момента своего создания до расформирования. Одной из наиболее известных и широко применяемых моделей командной динамики является модель Брюса Такмена, описывающая пять основных этапов развития:

1. Формирование (Forming): Это начальный этап, когда члены команды впервые собираются вместе. Здесь преобладает неопределенность: люди знакомятся друг с другом, изучают цели и задачи проекта, свои роли и ответственность. В этот период лидер команды играет ключевую роль, помогая создать непринужденную обстановку, проясняя ожидания, устанавливая базовые правила и процедуры. Основная задача — снять первичную напряженность и заложить фундамент для дальнейшего взаимодействия.
2. Бурление / Смятение (Storming): На этой стадии проявляются индивидуальные особенности и амбиции. Могут возникать внутренние противоречия, сомнения, конкуренция за статус и влияние. Члены группы дискутируют о направлениях развития, методах работы, могут оспаривать решения лидера. Это критический этап, требующий от лидера умения управлять конфликтами, направлять энергию разногласий в конструктивное русло и способствовать открытому диалогу. Неспособность руководителя разрешить эти разногласия может привести к скрытому течению конфликта, разрушающему процессы становления команды.
3. Нормирование / Консенсус (Norming): После преодоления этапа «бурления» команда вступает в стадию установления равновесия. Формируются групповые нормы, правила взаимодействия и общие ценности. Сотрудничество становится более эффективным, а соперничество уступает место кооперации. Члены команды начинают доверять друг другу, активно делиться информацией и оказывать поддержку. Роль лидера здесь смещается к поддержанию установленных норм и укреплению командного духа.
4. Выполнение работы / Зрелость (Performing): На этом этапе команда достигает пика своей продуктивности и зрелости. Она способна решать самые сложные задачи, демонстрируя высокий уровень самоорганизации и эффективности. Каждый член команды исполняет не только свою функциональную, но и несколько командных ролей, активно способствуя достижению общих целей. Команда функционирует как единый организм, способный к самостоятельному принятию решений и адаптации к изменениям.
5. Расформирование (Adjourning): После успешного завершения стратегических изменений или проекта команда расформировывается. Члены команды возвращаются к своим обычным функциям или переходят в новые проекты. На этом этапе важно провести анализ полученного опыта, отметить достижения и зафиксировать извлеченные уроки.

Помимо этапов развития, критически важным фактором эффективности команды является её численность. Практика показывает, что команды должны быть малочисленными: в идеале 5-9 человек, но не более 15. Слишком большая численность затрудняет координацию, коммуникацию и вовлеченность каждого члена. «Золотое правило» численности команды, часто цитируемое в литературе по управлению, составляет «семь плюс минус два» человека. Это количество обеспечивает оптимальный баланс между разнообразием компетенций и управляемостью. Четкость намерений и сплоченность членов команды, как правило, приводит к более высокой производительности, чем в рабочей группе, где этот баланс нарушен.

Ролевая структура команды стратегических изменений

Для достижения максимальной эффективности в команде стратегических изменений важно не только кто входит в ее состав, но и какие роли выполняют эти люди. Каждый член команды обычно выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на его профессиональных навыках и должностных обязанностях, и командную, в основе которой лежат личностные особенности, поведенческие характеристики и стиль взаимодействия. Именно командные роли, часто неочевидные на первый взгляд, определяют внутреннюю динамику и продуктивность коллектива.

Модель командных ролей Рэймонда Мередита Белбина является одной из наиболее авторитетных и широко используемых в практике управления. Белбин, в результате многолетних исследований, выделил девять ключевых командных ролей, которые считаются важными для эффективности команды при условии их надлежащего использования. Эти роли не привязаны к должностям, а характеризуют качество применения индивидуальных навыков и опыта, помогая команде достигать своих целей. Они подразделяются на три группы:

1. Роли, ориентированные на действия: Эти роли направлены на преобразование идей в конкретные действия, на организацию работы и доведение её до конца.

• Мотиватор (Shaper): Динамичный и энергичный, Мотиватор бросает вызов, стимулирует к действию и помогает команде преодолеть инертность. Он стремится к достижению результатов, часто оказывая давление на других. Его сильные стороны – драйв, мужество, способность находить выход из сложных ситуаций. Возможные слабости – нетерпение, склонность к провокациям.
• Реализатор (Implementer): Практичный, дисциплинированный и надежный, Реализатор превращает идеи в выполнимые планы и претворяет их в жизнь. Он хорошо организует работу и следит за соблюдением сроков. Его сильные стороны – практичность, эффективность, способность к самоорганизации. Возможные слабости – некоторая негибкость, медлительность в принятии новых идей.
• Контролер-завершитель / Педант (Completer-Finisher): Усердный, добросовестный и внимательный к деталям, Контролер-завершитель стремится к совершенству, ищет ошибки и упущения, обеспечивает своевременное выполнение работы в соответствии со стандартами. Его сильные стороны – точность, добросовестность, высокий стандарт качества. Возможные слабости – склонность к чрезмерному беспокойству, нежелание делегировать.

2. Социально ориентированные роли: Эти роли фокусируются на поддержании командного духа, эффективной коммуникации и управлении взаимоотношениями внутри и за пределами команды.

• Исследователь ресурсов (Resource Investigator): Экстравертный, общительный и любознательный, Исследователь ресурсов умеет налаживать контакты за пределами команды, искать и привлекать внешние ресурсы, идеи и возможности. Он хорошо ведет переговоры и ориентирован на новые перспективы. Его сильные стороны – энтузиазм, коммуникабельность, способность к импровизации. Возможные слабости – потеря интереса после первоначального азарта, излишний оптимизм.
• Координатор (Coordinator): Зрелый, уверенный в себе и обладающий хорошими навыками общения, Координатор организует работу команды, уточняет цели, делегирует задачи и способствует принятию решений. Он является естественным лидером, ориентированным на общую цель. Его сильные стороны – способность к руководству, умение слушать, объективность. Возможные слабости – склонность к манипуляциям, нежелание действовать самостоятельно.
• Душа команды / Командный игрок (Teamworker): Мягкий, доброжелательный, чуткий и ориентированный на людей, Командный игрок поддерживает гармоничные отношения в команде, снижает напряжение и способствует сплоченности. Он отличный слушатель и дипломат. Его сильные стороны – поддержка, гибкость, способность к примирению. Возможные слабости – нерешительность в критические моменты, избегание конфронтации.

3. Интеллектуальные роли: Эти роли связаны с генерацией идей, анализом информации и разработкой стратегических подходов.

• Генератор идей (Plant): Креативный, нестандартно мыслящий и интеллектуальный, Генератор идей предлагает новые подходы, концепции и решения сложных проблем. Он часто является источником инноваций. Его сильные стороны – оригинальность, богатое воображение, способность решать нетрадиционные задачи. Возможные слабости – непрактичность, слабая коммуникация, игнорирование деталей.
• Аналитик-стратег (Monitor-Evaluator): Расчетливый, проницательный и объективный, Аналитик-стратег критически оценивает идеи и предложения, анализирует их потенциальные последствия, выявляет слабые места. Он помогает команде принимать взвешенные решения. Его сильные стороны – логическое мышление, стратегическое видение, способность к критическому анализу. Возможные слабости – склонность к чрезмерной критике, отсутствие вдохновения, медлительность.
• Специалист (Specialist): Обладающий глубокими знаниями и навыками в узкой области, Специалист предоставляет экспертную информацию, необходимую для решения конкретных задач. Он является ценным ресурсом для команды. Его сильные стороны – технические знания, опыт, высокий профессионализм. Возможные слабости – ограниченность кругозора, сосредоточенность на собственной области.

Эффективность команды стратегических изменений во многом зависит от того, насколько грамотно распределены эти роли. Идеальная команда, по Белбину, должна включать в себя представителей большинства этих ролей, обеспечивая баланс между генерацией идей, их реализацией, социальным взаимодействием и контролем. Понимание и учет этих ролей при формировании команды позволяют предвидеть потенциальные проблемы, предотвращать конфликты и максимизировать синергетический эффект от совместной работы.

Проблемы и барьеры в деятельности команд стратегических изменений и методы их преодоления

Деятельность команд стратегических изменений, несмотря на их огромный потенциал, редко протекает гладко. На пути к реализации амбициозных целей часто возникают серьезные препятствия, будь то внутренние конфликты, сопротивление сотрудников или неэффективные процессы. Игнорирование этих проблем может свести на нет самые продуманные стратегические инициативы. Понимание природы этих барьеров и владение инструментами для их преодоления является критически важным для каждого лидера.

Причины возникновения конфликтов и сопротивления изменениям

Конфликты являются неотъемлемой частью любой групповой работы, и команды стратегических изменений не исключение. Они возникают из-за несовпадения точек зрения, разногласий в подходах, различий в ценностях и интересах. Если конфликты управляются конструктивно, они могут стать источником инноваций и повышения эффективности. Однако неспособность руководителя разрешить или предотвратить разногласия негативно влияет на продуктивность, разрушает командный дух и может привести к провалу всего проекта. Длительное избегание разрешения конфликтов не ведет к их исчезновению, а лишь к разрастанию, требуя в итоге значительно больших усилий для примирения.

Конфликты можно классифицировать на:

• Функциональные (конструктивные): способствуют достижению целей организации, повышению эффективности, стимулируют поиск новых решений, улучшают понимание проблем.
• Дисфункциональные (деструктивные): усугубляют достижение целей, снижают производительность, приводят к снижению морального духа и распаду команды.

Важно помнить, что организация всегда должна стремиться к оптимальному уровню конфликтов. Только разумные конфликты оказывают положительное влияние, подталкивая к развитию, но не разрушая структуру. Авторитарный стиль лидера, особенно на стадии «бурления» команды, может не разрешить конфликт, а лишь загнать его в скрытую форму, где он продолжит разрушать процессы становления команды изнутри.

Помимо внутренних конфликтов, команды стратегических изменений часто сталкиваются с сопротивлением со стороны сотрудников, на которых эти изменения влияют. Причины этого сопротивления многообразны и глубоко укоренены в человеческой психологии:

• Утрата стабильного положения: Изменения часто воспринимаются как угроза привычному порядку вещей, потерей зоны комфорта, а иногда и статуса.
• Сомнения в необходимости преобразований: Сотрудники могут не понимать или не принимать обоснованность изменений, особенно если они не видят прямой выгоды для себя или для организации.
• Недовольство вмешательством в труд: Люди привыкают к определенным методам работы, и любое вмешательство воспринимается как посягательство на их автономию.
• Неожиданность процесса и незнание целей: Отсутствие своевременной и прозрачной коммуникации порождает слухи, тревогу и сопротивление.
• Инертность: Человеческая природа склонна к сохранению статус-кво, изменения требуют дополнительных усилий и выхода из зоны комфорта.
• Сомнения в своей компетенции: Сотрудники могут бояться, что новые требования превысят их способности или потребуют освоения непривычных навыков.
• Нежелание менять сложившиеся отношения: Изменения могут разрушить устоявшиеся социальные связи и неформальные группы.
• Недостаточный авторитет команды, проводящей изменения: Если команда воспринимается как некомпетентная или не заслуживающая доверия, её инициативы будут саботироваться.

Кроме психологических и межличностных аспектов, проблемы в деятельности команд стратегических изменений могут иметь и более системный характер. Часто это связано с разрозненностью информации, отсутствием единой системы контроля и невозможностью своевременно отслеживать выполнение работ, особенно при использовании традиционных, негибких методов ведения проектов. В условиях, когда стратегические инициативы становятся все более комплексными и многофункциональными, такая фрагментация информации и контроля может привести к задержкам, ошибкам и невозможности оперативно корректировать курс. Эти проблемы, в отличие от межличностных конфликтов, часто остаются за кадром, но не менее критичны для успеха. Почему же тогда эти системные недочёты так часто игнорируются?

Инструменты командообразования и управления конфликтами для повышения эффективности

Для того чтобы команды стратегических изменений могли эффективно функционировать, необходимо не только понимать причины проблем, но и владеть арсеналом инструментов для их предотвращения и разрешения. Эффективность команды во многом зависит от того, насколько умело управляются её количественный состав, функциональные обязанности членов и распределение функциональных и командных ролей. Для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.

Модели управления изменениями:
Для структурированного подхода к внедрению изменений разработаны различные модели, помогающие командам ориентироваться в процессе и минимизировать сопротивление:

• Модель ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) от Prosci: Эта модель фокусируется на психологическом переходе каждого человека, вовлеченного в изменения, и предполагает пять последовательных шагов:
  1. Осознание (Awareness): Добиться признания необходимости перемен, объяснить причины и цели изменений.
  2. Желание (Desire): Показать выгоды участия, мотивировать сотрудников принять изменения и активно в них участвовать.
  3. Знание (Knowledge): Помочь понять, как измениться, предоставить необходимые знания, навыки и информацию.
  4. Способность (Ability): Развить необходимые способности, дать возможность применить новые знания на практике, обеспечить поддержку.
  5. Закрепление (Reinforcement): Как поддерживать реформы, обеспечить обратную связь, признать успехи и закрепить новые методы работы в корпоративной культуре.
• 8-шаговая модель Джона Коттера: Эта широко признанная модель акцентирует внимание на создании ощущения срочности и мобилизации организационных ресурсов для внедрения изменений:
  1. Создать ощущение срочности.
  2. Сформировать команду лидеров (коалицию поддержки).
  3. Разработать стратегическое видение изменений.
  4. Распространять информацию о видении изменений.
  5. Устранять препятствия.
  6. Добиваться быстрых побед.
  7. Развивать изменения (закреплять и ускорять).
  8. Закрепить изменения в корпоративной культуре.
• Модель Уильяма Бриджеса «Управление переходами»: Эта модель разделяет понятия «изменения» (change) и «переход» (transition). «Изменение» — это внешнее событие (новая стратегия, смена руководства), которое может произойти быстро. «Переход» же — это внутренний психологический процесс, через который люди проходят, чтобы принять новые обстоятельства, и он совершается медленно, проходя три этапа:
  1. Окончание, потеря и отпускание утраченного: Люди переживают потерю привычного, могут испытывать страх, гнев, печаль. Важно признать эти чувства и помочь сотрудникам «отпустить» прошлое.
  2. Нейтральная зона: Период неопределенности, когда старое уже ушло, а новое еще не полностью сформировалось. Это может быть время путаницы и низкой продуктивности, но также и период для творчества и экспериментов.
  3. Новое начало: Люди начинают принимать новые реалии, осваивать новые навыки и интегрировать их в свою работу.

Лучшие практики управления изменениями:
Помимо моделей, существует ряд проверенных практик, которые значительно повышают шансы на успех:

1. Активная и явная поддержка высшего руководства: Наличие руководителя, оказывающего активную поддержку на протяжении всех стадий жизненного цикла изменений, является главным фактором успеха. Эффективный спонсор изменений поддерживает проект, выступает лидером, принимает ключевые решения, выстраивает коммуникации и убеждает коллег.
2. Систематический подход: Формализация подходов и применение системного метода к реализации изменений позволяет заблаговременно предпринять меры, выявить и устранить проблемы.
3. Вовлечение рядовых сотрудников: Совместное обсуждение снижает сопротивление изменениям, поскольку сотрудники участвуют в принятии решений и разделяют ответственность.
4. Частые и откровенные обсуждения: Открытая и честная коммуникация помогает развеять сомнения и создать атмосферу доверия.
5. Вовлечение проектных команд и интеграция с управлением проектами: Управление изменениями и управление проектами — это дополняющие друг друга дисциплины. Их интеграция необходима для комплексного подхода.
6. Выделение ответственных за управление изменениями: Назначение конкретных лиц или подразделений, отвечающих за координацию и поддержку процессов изменений.
7. Вовлечение и поддержка линейных руководителей: Линейные менеджеры являются ключевым звеном между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, их поддержка критически важна.

Управление конфликтами:
Навыки разрешения конфликтов являются одним из важнейших умений управленца и лидера. Менеджеры должны быть обучены основам организационного поведения с акцентом на управление конфликтами, чтобы правильно оценивать их уровень и принимать решения об их сокращении или, напротив, поощрении функциональных конфликтов. Конфликт-менеджмент актуален в условиях трансформаций в обществе и социально-экономических, в частности, трудовых отношений, при этом изменения в положении участников конфликта напрямую зависят от того, как конфликт будет разрешен.

Использование зарубежного опыта исследований командного управления и социальных технологий также стимулирует процессы командообразования. Применение этих инструментов и практик позволяет не только минимизировать негативные последствия проблем и барьеров, но и превратить вызовы в возможности для роста и развития команды и всей организации. Например, как эти методы могут помочь в российской нефтегазовой отрасли?

Применение команд стратегических изменений в российской нефтегазовой отрасли

Российская нефтегазовая отрасль — это не просто совокупность предприятий, а стратегически важный сектор экономики, который постоянно находится под давлением множества факторов: от колебаний мировых цен на энергоресурсы до геополитических изменений и технологических прорывов. В такой динамичной и высокорисковой среде способность к быстрым и эффективным стратегическим изменениям становится критически важной. Именно здесь команды стратегических изменений играют ключевую роль, выступая катализаторами адаптации и развития.

Специфика отрасли и роль командного менеджмента

Нефтегазовый сектор характеризуется высокой капиталоемкостью, длительными инвестиционными циклами, зависимостью от глобальных рынков и значительными экологическими и социальными рисками. В современных условиях к этому добавляются:

• Высокие темпы изменений: Глобальные энергетические переходы, ужесточение экологических стандартов, санкционная политика — все это требует постоянной переоценки стратегий.
• Политическая и экономическая нестабильность: Волатильность цен на нефть и газ, а также изменения в фискальной и регуляторной политике, создают постоянную неопределенность.
• Повышенные риски: Технологические риски, связанные с освоением новых месторождений или внедрением сложных производственных процессов, а также операционные и репутационные риски.
• Динамичный характер внешней среды: Появление новых технологий, изменение потребительских предпочтений (например, рост интереса к «зеленой» энергетике) вынуждают компании постоянно эволюционировать.

В этих условиях необходимость командного менеджмента становится очевидной. Традиционные иерархические структуры часто оказываются слишком медлительными и негибкими для реагирования на внезапные вызовы. Команды стратегических изменений, обладающие кросс-функциональными компетенциями и высокой степенью автономности, способны:

• Оперативно анализировать ситуацию: Собирать и обрабатывать большие объемы разнородной информации, выявлять тренды и потенциальные угрозы.
• Генерировать инновационные решения: Объединять экспертов из разных областей для разработки нестандартных подходов к сложным проблемам.
• Координировать сложные работы: Управлять множеством взаимосвязанных проектов, характерных для нефтегазового сектора (например, строительство крупного объекта, внедрение новой технологии).
• Минимизировать конфликты интересов: Чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон (акционеров, государства, партнеров, сотрудников).
• Преодолевать сопротивление: Вовлекать ключевых стейкхолдеров в процесс изменений, создавая ощущение причастности и разделенной ответственности.

Управление изменениями в нефтегазовой отрасли требует не только стратегического видения, но и постоянного анализа внутриорганизационных процессов, а также применения конкретных знаний для решения проблемных управленческих задач. Это становится возможным только при наличии высокоэффективных команд.

Цифровая трансформация и вызовы для команд изменений

Одним из наиболее значимых трендов, формирующих облик современной нефтегазовой отрасли, является цифровая трансформация. Это не просто внедрение отдельных технологий, а комплексное преобразование бизнес-моделей, операционных процессов и корпоративной культуры. Команды стратегических изменений в этом контексте сталкиваются с беспрецедентными вызовами и возможностями.

Прогнозируется, что рынок цифровой трансформации нефтегазового сектора достигнет 124,94 млрд долларов США к 2030 году, что свидетельствует о масштабе и скорости этих изменений. Внедрение цифровых решений направлено на повышение эффективности, адаптацию к требованиям времени и улучшение управления активами. Компании, инвестирующие в технологии, получают значительные конкурентные преимущества: они быстрее принимают решения, точнее планируют, безопаснее эксплуатируют объекты и эффективнее используют ресурсы. Цифровизация позволяет видеть всю цепочку процессов в режиме реального времени и мгновенно реагировать на изменения.

Однако эта трансформация создает и новые вызовы для команд стратегических изменений:

• Интеграция ИИ в бизнес-процессы: Внедрение искусственного интеллекта и машинного обучения требует не только технических знаний, но и глубокого понимания бизнес-процессов, а также способности перестраивать их под новые алгоритмы. Командам необходимо разрабатывать стратегии внедрения, обучать персонал и управлять сложными интеграционными проектами.
• Импортонезависимость технологических решений: В условиях геополитической напряженности и санкций, перед российскими нефтегазовыми компаниями стоит задача замещения зарубежных ИТ-продуктов и технологий отечественными аналогами. Это требует от команд стратегических изменений активного участия в разработке и тестировании новых российских решений, управлении переходами на них и снижении рисков, связанных с зависимостью от иностранных поставщиков.
• Рост компетенций сотрудников: Цифровая трансформация кардинально меняет требования к квалификации персонала. Команды стратегических изменений должны разрабатывать и внедрять программы переобучения и повышения квалификации, чтобы сотрудники могли эффективно работать с новыми технологиями и инструментами. Это включает развитие цифровой грамотности, навыков работы с аналитическими платформами, а также адаптацию к новым форматам удаленной и гибридной работы.

Примером системного подхода к управлению изменениями в отрасли может служить ПАО «НК «Роснефть», где для соответствия крупного проекта утвержденным показателям эффективности регламентирован процесс по управлению изменениями крупных проектов. Это подчеркивает осознание необходимости структурированного подхода к стратегическим трансформациям и роли команд в этом процессе.

Таким образом, в российской нефтегазовой отрасли команды стратегических изменений выступают не просто как исполнители, а как архитекторы будущего, способные провести компанию через бурные воды цифровой трансформации и геополитической нестабильности, обеспечив её устойчивое развитие и конкурентоспособность.

Анализ деятельности ПАО «Сургутнефтегаз» и разработка рекомендаций

Для того чтобы рекомендации по повышению эффективности команд стратегических изменений были максимально применимыми и действенными, необходимо глубоко погрузиться в специфику конкретного предприятия. В данном разделе мы сфокусируемся на ПАО «Сургутнефтегаз», анализируя его организационную структуру, подход к управлению персоналом и формулируя целевые рекомендации, учитывающие особенности этой крупной российской компании.

Общая характеристика и организационная структура ПАО «Сургутнефтегаз»

ПАО «Сургутнефтегаз» является одним из флагманов российской нефтяной и газодобывающей промышленности. Компания зарегистрирована 6 мая 1993 года в Сургуте и с тех пор демонстрирует стабильность и устойчивое развитие, чему во многом способствует неизменное руководство — Генеральный директор Владимир Леонидович Богданов возглавляет организацию с сентября 2002 года. Это свидетельствует о консервативном, но проверенном подходе к управлению, который, с одной стороны, обеспечивает предсказуемость, а с другой — требует продуманного подхода к внедрению изменений.

География деятельности ПАО «Сургутнефтегаз» охватывает ключевые нефтегазоносные провинции России: Западно-Сибирскую, Восточно-Сибирскую и Тимано-Печорскую. Такая широкая география и масштабность операций требуют сложной и разветвленной организационной структуры.

В структуру ПАО «Сургутнефтегаз» входят:

• Научно-проектные подразделения: Занимаются исследованиями, разработкой и внедрением инновационных технологий.
  • «СургутНИПИнефть»: Крупнейшая проектная организация отрасли, обладающая международным сертификатом качества серии ИСО 9000. Выполняет весь спектр работ в области геологии, бурения и разработки месторождений, являясь интеллектуальным центром компании.
  • «Ленгипронефтехим»: Институт по проектированию предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности.
• Геолого-разведочные подразделения: Отвечают за поиск и разведку новых месторождений.
• Буровые подразделения: Осуществляют бурение эксплуатационных и разведочных скважин.
• Добывающие подразделения: Непосредственно занимаются извлечением нефти и газа.
• Нефте- и газоперерабатывающие предприятия:
  • ООО «ПО «Киришинефтеоргсинтез»: Один из крупнейших нефтеперерабатывающих заводов в России.
  • ГПЗ «Сургутский»: Газоперерабатывающий завод.

  Примечательно, что на предприятии создан первый в России полный цикл производства, переработки газа, выработки на его основе собственной электроэнергии, получения готового продукта и сырья для нефтехимии, что подчеркивает высокий уровень вертикальной интеграции и технологической сложности.

• Сбытовые предприятия: Занимаются реализацией нефтепродуктов. К ним относятся «Киришиавтосервис», «Псковнефтепродукт», «Калининграднефтепродукт», «Тверьнефтепродукт» и «Новгороднефтепродукт».

Такая диверсифицированная и вертикально интегрированная структура, включающая как добычу, так и переработку и сбыт, а также собственные научно-исследовательские институты, формирует сложную систему управления. Команды стратегических изменений в такой организации должны обладать не только глубокими отраслевыми знаниями, но и способностью эффективно координировать действия между множеством функциональных и географически распределенных подразделений.

Система управления персоналом и кадровой политики в ПАО «Сургутнефтегаз»

ПАО «Сургутнефтегаз» позиционирует персонал как свою главную ценность и ключевое конкурентное преимущество. Деятельность ко��пании в области управления персоналом направлена на обеспечение эффективного функционирования Общества, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей каждого сотрудника. Это свидетельствует о зрелой и социально ориентированной кадровой политике.

Система управления персоналом в ПАО «Сургутнефтегаз» основана на нескольких ключевых принципах:

• Постоянное и всестороннее развитие и обучение работников: Компания активно инвестирует в повышение профессионального уровня своих сотрудников, обеспечивая их необходимыми знаниями и навыками для адаптации к изменяющимся условиям.
• Привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов: Это достигается за счет конкурентных условий труда, социального пакета и возможностей для профессионального роста.
• Подготовка перспективной молодежи: Компания уделяет внимание работе с молодыми специалистами, создавая условия для их адаптации и карьерного развития.

Особое внимание заслуживает функционирующая в компании комплексная система оценки и развития профессионально-технических и управленческих компетенций персонала. Результаты этой оценки активно используются для планирования обучения и разработки целевых учебных программ. Это означает, что «Сургутнефтегаз» имеет системный подход к выявлению пробелов в компетенциях и их целенаправленному устранению, что является отличной базой для повышения эффективности команд стратегических изменений.

Кадровая политика ПАО «Сургутнефтегаз» охватывает следующие направления:

• Общее управление персоналом;
• Развитие учебной базы;
• Работа с молодежью;
• Молодежная политика, направленная на вовлечение молодых специалистов в жизнь компании.

С одной стороны, такая детально проработанная система управления персоналом создает благоприятные условия для формирования и развития стратегических команд. С другой стороны, её масштабы и укорененность в традициях компании могут создавать определенную инертность при внедрении радикальных изменений. Поэтому любые рекомендации должны учитывать как сильные стороны существующей системы, так и потенциальные точки сопротивления.

Рекомендации по повышению эффективности команд стратегических изменений для ПАО «Сургутнефтегаз»

Опираясь на глубокий теоретический анализ, лучшие мировые практики и специфику ПАО «Сургутнефтегаз» как крупной, стабильной и технологически сложной компании с развитой системой управления персоналом, мы можем сформулировать ряд конкретных рекомендаций, направленных на повышение эффективности команд стратегических изменений. Эти рекомендации нацелены на устранение выявленных «слепых зон» конкурентов и использование уникальных преимуществ компании.

1. Оптимизация формирования команд через методологию Белбина:

• Действие: Внедрить комплексную методологию определения командных ролей по Белбину в процесс формирования новых стратегических команд. Это включает прохождение специализированных тестов для членов команды и последующий анализ их профилей.
• Обоснование: Использование модели Белбина позволит не просто собрать группу экспертов, но сформировать сбалансированный коллектив, где будут представлены все необходимые командные роли (Мотиватор, Реализатор, Контролер-завершитель, Исследователь ресурсов, Координатор, Душа команды, Генератор идей, Аналитик-стратег, Специалист). Такой подход обеспечит более эффективное использование потенциала каждого сотрудника, предотвратит конфликты на ранних стадиях (этап «бурления» по Такмену) и значительно повысит шансы на успех стратегической инициативы. Например, при формировании команды для цифровой трансформации критически важно наличие «Генератора идей» для инноваций и «Аналитика-стратега» для оценки рисков, а также «Реализатора» для оперативной имплементации.
• Дополнительно: Разработать внутренние гайдлайны по идеальному составу стратегических команд для различных типов проектов (например, для ИТ-проектов, проектов освоения новых месторождений, проектов по модернизации НПЗ).

2. Применение продвинутых моделей управления изменениями (ADKAR и Коттера):

• Действие: Системно имплементировать модели ADKAR и 8-шаговую модель Коттера для структурированного управления стратегическими изменениями.
• Обоснование: Модель ADKAR поможет обеспечить последовательное прохождение всех психологических этапов изменений сотрудниками, начиная с «Осознания» (Awareness) необходимости перемен и заканчивая «Закреплением» (Reinforcement) новых практик. Это минимизирует сопротивление, которое часто возникает из-за «Незнания целей изменений» или «Сомнений в необходимости преобразований». Параллельное использование модели Коттера позволит эффективно управлять процессом на организационном уровне: от «Создания ощущения срочности» до «Закрепления изменений в корпоративной культуре». Особое внимание следует уделить коммуникации стратегического видения и вовлечению широкого круга сотрудников. Например, при внедрении новой ERP-системы, ADKAR поможет индивидуально работать с каждым сотрудником, а Коттер — с организационной структурой и лидерами.
• Дополнительно: Разработать внутренний регламент применения этих моделей для всех стратегических проектов, включая чек-листы и метрики для отслеживания прогресса на каждом шаге.

3. Развитие компетенций в управлении конфликтами и командной динамике:

• Действие: Включить в программу развития управленческих компетенций (уже существующую в «Сургутнефтегазе») специализированные тренинги для руководителей стратегических команд по моделям разрешения конфликтов и особенностям командной динамики (на основе модели Такмена).
• Обоснование: Навыки разрешения конфликтов являются одним из важнейших умений управленца, особенно на этапе «бурления» (Storming) команды. Обучение позволит лидерам эффективно управлять разногласиями, направлять их в конструктивное русло, не допуская скрытого течения конфликтов, и способствовать быстрому переходу к «нормированию» (Norming) и «выполнению» (Performing). Это также поможет устранить проблему «неспособности руководителя разрешить или предотвратить разногласия», которая негативно влияет на продуктивность.
• Дополнительно: Внедрить регулярные сессии по рефлексии командной динамики (post-mortem) после завершения стратегических проектов, чтобы извлекать уроки и улучшать процессы.

4. Интеграция ИТ-решений для управления проектами изменений:

• Действие: Внедрить современные ИТ-платформы для комплексного проектного управления, которые позволят в режиме реального времени отслеживать выполнение задач, координировать действия команд и централизованно управлять информацией.
• Обоснование: Это поможет решить проблему «разрозненности информации, отсутствия единой системы контроля и невозможности своевременно отслеживать выполнение работ». В условиях масштабной структуры «Сургутнефтегаза» и географической распределенности подразделений, единая цифровая платформа значительно повысит прозрачность, оперативность и эффективность команд стратегических изменений, особенно в проектах, затрагивающих несколько дочерних обществ или функциональных блоков.
• Дополнительно: Провести аудит текущих ИТ-систем на предмет их интеграции и разработать дорожную карту по внедрению или модернизации платформы для управления стратегическими проектами.

5. Учёт специфики цифровой трансформации в программах обучения:

• Действие: Разработать и запустить специализированные программы обучения и развития для команд, фокусирующиеся на задачах интеграции ИИ в бизнес-процессы, обеспечении импортонезависимости технологических решений и развитии новых компетенций, необходимых для адаптации к цифровым трендам в нефтегазовой отрасли.
• Обоснование: В условиях прогнозируемого роста рынка цифровой трансформации нефтегаза до 124,94 млрд долларов США к 2030 году и требований по импортонезависимости, «рост компетенций сотрудников» становится одним из ключевых вызовов. Обучение должно охватывать не только технические аспекты, но и вопросы этики ИИ, управления данными, кибербезопасности и agile-методологий, что позволит стратегическим командам эффективно внедрять и эксплуатировать передовые цифровые решения.
• Дополнительно: Создать внутренний центр компетенций по цифровым технологиям, который будет аккумулировать экспертизу и поддерживать команды в реализации проектов цифровой трансформации.

6. Усиление корпоративной культуры поддержки изменений:

• Действие: Использовать «семь лучших практик управления изменениями» для формирования корпоративной культуры, активно поддерживающей стратегические трансформации.
• Обоснование: В частности, «активная и явная поддержка высшего руководства» (Генерального директора и членов Правления) является главным фактором успеха. «Вовлечение рядовых сотрудников» и «частые и откровенные обсуждения» помогут снизить сопротивление изменениям, повысить уровень доверия и дать сотрудникам «желание» (Desire) активно участвовать в преобразованиях. «Систематический подход» и «интеграция управления изменениями с управлением проектами» позволят формализовать процессы и обеспечить их последовательное выполнение.
• Дополнительно: Разработать внутреннюю коммуникационную стратегию для каждого стратегического проекта, используя различные каналы (внутрикорпоративный портал, встречи, вебинары) для регулярного информирования о прогрессе и успехах.

Внедрение этих рекомендаций позволит ПАО «Сургутнефтегаз» не только укрепить свои позиции в условиях динамичной внешней среды, но и значительно повысить эффективность своих команд стратегических изменений, превратив их в мощный инструмент устойчивого развития и инноваций.

Заключение

В завершение нашей работы мы можем с уверенностью констатировать, что концепция команд стратегических изменений является краеугольным камнем успешного управления в условиях беспрецедентной турбулентности и неопределенности. Проведенный анализ позволил нам глубоко погрузиться в теоретические основы формирования и развития таких команд, выявив их сущность, этапы жизненного цикла (по Такмену) и критическую важность ролевой структуры (по Белбину). Мы убедились, что эффективные команды — это не просто собрание индивидов, а синергетический механизм, способный генерировать инновации и претворять их в жизнь.

Одновременно мы идентифицировали ключевые проблемы и барьеры, такие как конфликты, сопротивление изменениям и информационная разрозненность, которые могут подорвать любую стратегическую инициативу. Однако, как показал наш анализ, существуют проверенные методы и инструменты для их преодоления, включая такие модели, как ADKAR, 8-шаговая модель Коттера и модель управления переходами Бриджеса, а также «семь лучших практик» управления изменениями. Эти подходы позволяют не только минимизировать риски, но и превратить вызовы в возможности для роста и развития.

Особое внимание было уделено российской нефтегазовой отрасли, где высокие темпы изменений, геополитическая нестабильность и масштабная цифровая трансформация (с прогнозируемым ростом до 124,94 млрд долларов США к 2030 году) делают командный менеджмент абсолютно необходимым. Мы рассмотрели вызовы, связанные с интеграцией ИИ, импортонезависимостью и развитием компетенций, подчеркивая критическую роль команд в адаптации к этим трендам.

Кульминацией исследования стала разработка конкретных рекомендаций для ПАО «Сургутнефтегаз» — одного из лидеров отрасли, обладающего мощной организационной структурой и зрелой системой управления персоналом. Эти рекомендации, охватывающие оптимизацию формирования команд по Белбину, применение продвинутых моделей управления изменениями, развитие компетенций в конфликт-менеджменте, интеграцию ИТ-решений и усиление корпоративной культуры поддержки изменений, призваны стать практическим руководством. Их внедрение позволит «Сургутнефтегазу» не только эффективно справляться с текущими вызовами, но и проактивно формировать свое будущее, опираясь на сильные, сплоченные и высокопроизводительные команды стратегических изменений.

Таким образом, все поставленные цели и задачи курсовой работы были успешно достигнуты. Предложенные рекомендации, основанные на глубоком анализе теории и практики, вносят значительный вклад в понимание и повышение эффективности стратегического управления в условиях современной российской экономики.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. 395 с.
2. Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке. Пер. с англ. С. Потапенко. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
3. Бабак С.В., Белов Ю.П., Макаркин Ю.Н. Стратегическое управление нефтяной компанией. М.: ООО Геоинформмарк, 2004. 324 с.
4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Издательство «Финпресс», 2011. 492 с.
5. Витрик Н.Н. Совершенствование корпоративного управления вертикально интегрированными нефтяными компаниями РФ // Нефтепромысловое дело. 2006. №1.
6. Гольдштейн Г.Я. Основы стратегического менеджмента. 2-е изд., доп. Таганрог: ТРТУ, 2011. 258 с.
7. Данников В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. М.: ЭЛВОЙС-М, 2004. 464 с.
8. Нортон Д., Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. М.: «Олимп-Бизнес», 2010. 412 с.
9. Нортон Д., Каплан Р. Стратегические карты предприятий. М.: «Олимп-Бизнес», 2010. 512 с.
10. Официальный сайт ОАО «Сургутнефтегаз». URL: www.surgutneftegas.ru (дата обращения: 25.10.2025).
11. Официальный сайт Министерства энергетики РФ. URL: http://minenergo.gov.ru/press/min_news/ (дата обращения: 25.10.2025).
12. Официальный сайт Росстата. URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/ (дата обращения: 25.10.2025).
13. Официальный сайт ОАО «Газпром». URL: www.gazprom.ru (дата обращения: 25.10.2025).
14. Официальный сайт ОАО «ЛУКОЙЛ». URL: www.lukoil.ru (дата обращения: 25.10.2025).
15. Официальный сайт ОАО «НК «Роснефть». URL: www.rosneft.ru (дата обращения: 25.10.2025).
16. Саввин Н.В. Технология командного менеджмента на предприятии в период изменений // Двигатель. 2011. №4. С. 44-49.
17. Управление организационными изменениями — ISO 9000, ISO 9001. URL: https://www.iso9000.ru/upravlenie-izmeneniyami.html (дата обращения: 25.10.2025).
18. Формирование команды проведения стратегических изменений — Арсенал Бизнес Решений. URL: https://www.abrm.ru/blog/formirovanie-komandy-strategicheskix-izmenenij/ (дата обращения: 25.10.2025).
19. Основные этапы развития команды стратегических изменений. URL: https://e.lanbook.com/reader/book/125746/#125 (дата обращения: 25.10.2025).
20. Как повысить эффективность работы команды стратегических изменений. URL: https://e.lanbook.com/reader/book/125746/#125 (дата обращения: 25.10.2025).
21. Управление Персоналом — Сургутнефтегаз. URL: https://www.surgutneftegas.ru/investors/personnel_management/ (дата обращения: 25.10.2025).
22. Жизненный цикл команды проекта. URL: https://www.elib.bsu.by/bitstream/123456789/223405/1/%D0%9C%D0%B0%D0%B7%D0%B5%D1%86_%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D0%BE%D0%BE%D0%B1%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%B2_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
23. Цифровизация нефтегазовой отрасли – тренды, кейсы, технологии — Smartgopro. URL: https://smartgopro.ru/blog/cifrovizaciya-neftegazovoj-otrasli-trendy-kejsy-tehnologii (дата обращения: 25.10.2025).
24. Лучшие практики управления изменениями’2023 — BPMS.ru. URL: https://bpms.ru/news/luchshie-praktiki-upravleniya-izmeneniyami2023 (дата обращения: 25.10.2025).
25. Жизненный цикл команды — Стратегический менеджмент — Bstudy. URL: https://bstudy.ru/other/jiznennyiy-tsikl-komandyi-strategicheskiy-menedjment.html (дата обращения: 25.10.2025).
26. Этапы формирования и развития команды | HOCK Training. URL: https://hocktraining.com/blog/etapy-formirovaniya-i-razvitiya-komandy/ (дата обращения: 25.10.2025).
27. Лекция 7.docx. URL: https://www.hse.ru/data/2013/05/17/1297587884/%D0%9B%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D1%8F%207.docx (дата обращения: 25.10.2025).
28. Исследование «Лучшие практики внедрения изменений в организациях» — ЭКОПСИ. URL: https://ecopsy.ru/research/best_practices_of_change_implementation/ (дата обращения: 25.10.2025).
29. ПАО «Сургутнефтегаз» Сургут (ИНН 8602060555) адрес, официальный сайт и телефон. URL: https://saby.ru/company/8602060555 (дата обращения: 25.10.2025).
30. Техники разрешения конфликтов в команде: стратегии и практические советы. URL: https://ast.academy/articles/konflikty-v-komande/ (дата обращения: 25.10.2025).
31. 8 основных моделей управления изменениями — Центр компетенций «Содружество ОЦО». URL: https://www.ocom.one/articles/8-osnovnykh-modeley-upravleniya-izmeneniyami (дата обращения: 25.10.2025).
32. Этапы формирования команд Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-formirovaniya-komand/viewer (дата обращения: 25.10.2025).
33. Управленческие команды в период организационных изменений тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 22.00.08, кандидат социологических наук Саввин, Никита Владимирович — disserCat. URL: https://www.dissercat.com/content/upravlencheskie-komandy-v-period-organizatsionnykh-izmenenii (дата обращения: 25.10.2025).
34. Кадровая политика — Сургутнефтегаз. URL: https://www.surgutneftegas.ru/sustainability/social_policy/personnel_policy/ (дата обращения: 25.10.2025).
35. Из хаоса в систему: трансформация управления проектами в нефтегазовой отрасли — статьи компаний — Энергетика и промышленность России — www.eprussia.ru. URL: https://www.eprussia.ru/news/novosti-kompaniy/iz-khaosa-v-sistemu-transformatsiya-upravleniya-proektami-v-neftegazovoy-otrasli.htm (дата обращения: 25.10.2025).
36. Сургутнефтегаз директор по персоналу. Глава ИТ. URL: https://it.surgutneftegas.ru/surgutneftegas_direktor_po_personalu.html (дата обращения: 25.10.2025).
37. АНАЛИЗ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-opyta-upravleniya-izmeneniyami-v-organizatsiyah/viewer (дата обращения: 25.10.2025).
38. АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ И ПОДХОДОВ В ФОРМИРОВАНИИ КОМАНДЫ КОМПАНИИ — Вестник Алтайской академии экономики и права (научный журнал). URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1526 (дата обращения: 25.10.2025).
39. Управление конфликтами в организации в современный период — naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/19541/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii-v-sovremennyy-period (дата обращения: 25.10.2025).
40. Актуальные стратегии и тактики конфликт-менеджмента в современных отечественных организациях | Научно-исследовательский журнал. URL: https://naukovedenie.ru/PDF/44EVN524.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
41. Командообразование в стратегическом управлении Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/komandoobrazovanie-v-strategicheskom-upravlenii/viewer (дата обращения: 25.10.2025).
42. Управление изменениями в проектах нефтегазовой отрасли — Электронный архив ТПУ. URL: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/69360 (дата обращения: 25.10.2025).
43. Formirovanie_i_upravlenie_kom… — Санкт-Петербургский государственный университет. URL: https://elib.psu.by/bitstream/123456789/223405/1/Formirovanie_i_upravlenie_kom.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
44. ПАО «Сургутнефтегаз» ИНН 8602060555, КПП 860201001, ОГРН 1028600584540 Сургут | Реквизиты, юридический адрес, телефон, ОКВЭД — узнать на saby.ru. URL: https://saby.ru/company/8602060555 (дата обращения: 25.10.2025).
45. ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ», проверка по ИНН 8602060555 — Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/buhg_uchet/ip/8602060555 (дата обращения: 25.10.2025).
46. Компания ПАО — Сургутнефтегаз. URL: https://www.surgutneftegas.ru/company/about/ (дата обращения: 25.10.2025).